lOMoAR cPSD| 13596696

1.1 Was ist Management?

Management als … (Zusammensetzung von
Führungspositionen)
• Institution (institutionelle Perspektive) o Gruppe von Personen,
die in einer Organisation mit
Steuerungsaufgabe betraut sind o Alle
Organisationsmitglieder, die
Vorgesetztenfunktion wahrnehmen o Ignoriert Unterscheidung
zwischen Managern (kapitallose Führungsträger) und Eigentümern
(durch
eingebrachtes Kapital legitimierte Unternehmensführung)
• Funktion („funktionale Perspektive) o Setzt unabhängig von
bestimmten Personen an
Aufgaben an, die zur Steuerung eines
Unternehmens / Organisation erfüllt werden müssen o Kein
spezieller Personenkreis
o Managementfunktionen (Querschnittfunktion)
Müssen erfüllt werden, damit Organisation ihre
Ziele erreichen kann

Betriebliche Funktionen
Managementfunktionen vs. Sachfunktionenwie Einkauf, Produktion,
 Management als Verknüpfungsaktivität Verkauf zu einem
Leistungsprozess vereinigt
 gutes Betriebsergebnis nur erzielbar, wenn Sach- und
Managementfunktionen eng zusammenwirken und aufeinander
abgestimmt sind
 Management = Querschnittsfunktion (durchdringend) o steuert Einsatz
der Ressourcen und Zusammenwirken der Sachfunktionen (also fallen
überall
Managementfunktionen an) o
Komplementäres Verhältnis Definition
nach funktionalem
Managementverständnis:
 Komplex von Steueraufgaben, bei Leistungserstellung – und Sicherung in
arbeitsteiligen Organisationen erbracht werden
lOMoAR cPSD| 13596696

 Steuerungsaufgaben  generelle Managementaufgaben

1.2 Managementfunktionen und -prozess

Differenzierung der Steuerungsaufgaben nach Managementfunktionen:
POSDCORB
Planning(1) Planung
Organizing(2)
Organisation
Staffing(3)
Personaleinsatz
Directing (4) Führung
COordinating (5) Kontrolle
Reporting und Budgeting

“Kontrolle“ und „Entscheidung“ als Grundlage für alle

Funktionen
 Klassischer Managementprozess: idealtypischer Prozess
(Reihenfolge) o Rationalprinzip (Zielbildung und -umsetzung)

(1) Planung

 Nachdenken darüber, was erreicht werden soll

(Zielrichtung und Auswahl der optimalen Handelsoptionen)
 unbedingtes Primat („Kopf“)  Handlungsgefüge zur
Planrealisierung
(2) Organisation
 Handlungsgefüge herstellen notwendige Aufgaben spezifiziert
 Schaffung von überschaubaren plangerechten Aufgabeneinheiten
lOMoAR cPSD| 13596696

 Horizontale und vertikale Verknüpfung der ausdifferenzierten

Stellen
 Einrichtung eines Kommunikationssystems

(3) Personaleinsatz
 In Organisation geschaffene Stellen bedürfen
anforderungsgerechtem Einsatz von Personal
 Nicht nur einmalige Stellenbesetzung, sondern auch fortwährende
Sicherstellung und Erhalt der HumanRessourcen
 Personalbeurteilung / Personalentwicklung
(4) Führung
 Konkrete Veranlassung der Planrealisation
(Arbeitsausführung)
 Vordergrund: Formung des täglichen Arbeitsvollzug durch
Vorgesetzte ( Führung im engeren Sinne)
 Motivation / Kommunikation / Konfliktbereinigung
(5) Kontrolle
 Soll / Ist-Vergleich (gelungen, Pläne umzusetzen?)
 Zugleich Ausgangspunkt für Neuplanung der Anschlussperiode
Planung & Kontrolle = Zwillingsfunktionen
In Realität: mehr als didaktisches Hilfsmittel zu verstehen
 Keine deterministische Kette
 Diskrepanz

Interdependenzen in Realität: entziehen sich einer klaren

Ordnung
lOMoAR cPSD| 13596696

1.3. Steuerungshandeln in der Empirie

1. Studie ( Arbeitsprozess einer
Führungskraft)
1. Parallele Problemlösungs-Zyklen
 Permanente Probleme (in
Arena verhandelt)
 Kein klar geschnittener
Anfang und kein eindeutiges Ende
2. Arbeitstag ist zerstückelt
 Vielzahl von Einzelaktivitäten
 Widerspricht klassischem Managementprozess  nicht gegliedert
3. Mündliche Interaktion
 Direkte Interaktion
4. Fragen und Zuhören
 Kontaktfrequenz  Netzwerk aufbauen
 Fragen stellen
5. Bewältigung von Unvorhergesehenem
 Entscheiden bei Unsicherheit
 Nicht immer eindeutiges Problem
 Ambiguität  Umgang mit Ungewissheit

Stewart: Drei Komponenten des Arbeitsprozesses einer Führungskraft

1. Handlungszwänge  Demands
 Aktivitäten, die zu den Pflichten des Stelleninhabers gehören
(Unterschriften)
= denen, die auf frühere Entscheidungen zurückzuführen sind
(Terminzusagen)
2. Restriktionen  Constraints
 Externe Begrenzungen, die Führungskraft in Arbeitsprozess
erfährt
3. Eigengestaltung  Choices
 Individueller Stempel (frei gestalteter Aktivitätsraum)
 Intensität variiert
Führungskräfte geben nicht nur Impulse, sondern müssen auch reagieren und
anpassen
lOMoAR cPSD| 13596696

Sinnbezüge des sichtbaren Arbeitsverhalten nach Kotter

Aufbau und Entwicklung eines Orientierungsrahmens für das eigene Handeln
(Agenda setting)
Knüpfen eines Kontaktnetzwerks (Network building)
Realisierung von Handlungsentwürfen (Execution)

Managementrollen nach Mintzberg:

• Gallionsfigur Figurehead
o Darstellung der Unternehmung nach innen
(Mitarbeiterversammlung) und außen (Medien)
(ANWESENHEIT)
verärgerter Kunde will Geschäftsführer sprechen /
Abteilungsleiter bittet zum Neujahrsempfang

• Vorgesetzter Leader
o Anleitung und Motivierung / Auswahl und Beurteilung der unterstellten
Mitarbeiter
Managerin diskutiert mit Gruppe die Umsätze

• Vernetzer Liaison
o Aufbau und Pflege eines funktionstüchtigen
Kontaktnetzes innerhalb und außerhalb des
Unternehmensnetzwerks
Managerin tritt Erfahrungskreis der Industrie- und Handelskammer
bei

• Radarschirm Monitor
o Kontinuierliche Sammlung und Aufnahme von
Informationen über interne und externe
lOMoAR cPSD| 13596696

Entwicklungen
Manager erfährt von Reisenden, dass Hauptkonkurrent Gussteile billig aus
Südkorea beziehen wird
• Sender  Disseminator
o Übermittlung und Interpretation relevanter

Informationen
Manager besucht wichtigen Lieferanten, spricht über
Marktentwicklung und berichtet Mitarbeitern Eindrücke
• Sprecher Spokesperson
o Information externer Gruppen und die Vertretung der
Organisation nach außen o trägt Verantwortung für
Öffentlichkeitsarbeit und
informiert externe Gruppen bezüglich Unternehmens Managerin
einer IT-Firma nimmt an
Fernsehdiskussion über sozialen Folgen moderner
Informationstechnologien teil und verteidigt Position ihres
Unternehmens

• Innovator Entrepreneur
o Initiierung und Realisierung von Wandel in
Organisation o Problemaufspürung und Nutzung sich bietender

Chancen o erzeugt Innovationen und sucht

Methoden zur
Steigerung von Effizienz und Effektivität im
Unternehmen und außerhalb
Manager richtet Arbeitsgruppe ein, um Erfindung eines
Mitarbeiters aus Grundlagenforschung umzusetzen

• Problemlöser Disturbance Handler o Schlichtung von Konflikten o

Beseitigung unerwarteter Probleme
Manager stoppt Bau einer Niederlassung im Fernen
Osten wegen dramatischen Preisverfalls auf Produktmarkt

• Ressourcenzuteiler Ressource Allocator o Verteilung von eigener

Zeit
lOMoAR cPSD| 13596696

o Verteilung von Aufgaben und Kompetenzen

(Organisation) o Selektive Autorisierung von Handlungsvorschlägen
Fertigungsleiter legt Plan für Kauf neuer Presse vor, Spartenleiter
lehnt ab, weil Erwerb Trockenofen wichtiger
• Verhandlungsführer Negotiator
o Manager führt in Vertretung der Organisation oder
Abteilung Verhandlungen
Gründung eines Gemeinschaftsunternehmens ist geplant,
Bedingungen von drei beauftragten Managern im Detail mit
Verhandlungsführern des Unternehmens geplant
Teil eines Ganzen

1.4 Managementrollen und klassische Managementfunktion

 Verbindungslinien zwischen Mintzbergs (wie eine Ergänzung) und den fünf
generischen Funktionen
 Unterschiedliche Abstraktionsebenen: Managementfunktionen abstrakter
 Bei Prozess: Managementrollen stellen Logik des klassischen
Managementprozesses in Frage  Grundlegende Unterschiede:
o Außenbezug
 Rollen verweisen auf Umweltbezug jenseits der Planung
 Galionsfigur, Sprecher, Verhandlungsführer und Vernetzer:
keinen Platz im klassischen Managementprozess, weil
Außenbezug nur als Planungsproblem zum Thema wird
 Umwelt von Unternehme begrenzt vorhersehbar manche
Probleme bei Planung nicht vorhersehbar
 Bewältigung des Außenbezugs zentrale Aufgabe der
Managementfunktionen anstatt nur
Gegenstand von Planung
Überraschungen im Wettbewerb o
Flexibilität
 Betrieblicher Leistungsprozess nicht als lineare
Handlungsablauf darstellbar
 Kurzfristig auf aktuelle Bedrohungen oder Chancen
reagieren
 Aktion und Reaktion
 Mintzberg kein linearer Prozess
lOMoAR cPSD| 13596696

Daraus entwickelt sich Notwendigkeit für modernen

„Managementprozess“

1.5 Der moderne Managementprozess

Allgemein
 Grundsätzliche Gliederung wird beibehalten  Aber: Interaktion
/ Einbettung der
Unternehmenssteuerung in Umwelt und
Unternehmensaktionen (Umweltbezug) o
Überraschungen & Diskontinuität
o Unternehmung = flexibles System (Lebendiger
Organismus) o
Eigene Logik
o Funktionen sind vielfältig und beeinflussen sich
 Aktion – Reaktion

Managementfunktionen: gleichgeordnete Steuerpotenziale / Funktionen

Planung (und Selektion)
 Zukunft durch Prognose in Gegenwart holen o Voraussetzungen für
künftiges Handeln festlegen
Selektion
Zielprogramm
 Kein einmaliger Akt, sondern immer wieder zu leistender
Prozess (Umweltveränderungen)


o Grundsätzlicher Orientierungsrahmen für zentrale
Unternehmensentscheidungen
 Operative Planung o Orientierung für tägliches
Handeln unter
Berücksichtigung strategischer Ziele o
Orientierungsgerüst
Maschinenbelegung für die kommende Woche

Strategische Planung
lOMoAR cPSD| 13596696

 Selektionsrisiko: Ausgangsbasis kann sich jederzeit als

Fehleinschätzung erweisen o Kritische Begleitung zur
Risikobegrenzung

Kontrolle
 Kompensationsfunktion für unsichere Vorsteuerung der Planung
 “Umsteuerungspotenziale“ bereithalten
(Wachsamkeit, Handelsfähigkeit, Eigeninitiative)

Organisation
 Vorsteuerndes Lenkelement
 Sollvorschriften, die Handlungsfeld ordnen sollen o Bedarf ebenfalls
Kompensation (risikobegrenzend) o Von Funktion Führung oder
Personaleinsatz erbracht wird
 Beziehung von Planung und Organisation o Organisationsstruktur
beeinflusst Ablauf und Inhalt der Planungsprozesse
(„Gehäuse“)  Orga vor Planung (technically)

Personaleinsatz
 Variiert mit anderen Managementfunktionen (Einsatz und
Ausgestaltung)
 auch eigenständige Anpassungs- und Initiativaufgaben
 „originäre Quelle des Wandels“ o Ordentliche Aufgabenerfüllung o
Ggf. auch Kreativität durch eingebrachte
„Unordnung“ fördern neue Orientierungen

Kann besser auf Probleme wie Flexibilität, Innovation und

Anpassungsfähigkeit eingehen
1.6 Managementkompetenzen
Schlüsselkompetenzen nach Katz
lOMoAR cPSD| 13596696

Technische Kompetenz
 Kenntnis Managementwissens und Fähigkeit, es auf Einzelfall
anzuwenden(Umsetzung)

Soziale Kompetenz
 Fähigkeit, effektiv mit anderen zu arbeiten
 Kooperations- / Teamfähigkeit und Kommunikation
 Empathie (sich in andere hineinzuversetzen)
 Interkulturelles Verstehen (über Grenzen hinweg zu kommunizieren)
 Auf 4 Ebenen gefordert o Kollegen o Unterstellte Mitarbeiter o
Vorgesetzter o Bezugsgruppen aus der Umwelt

Konzeptionelle Kompetenz (aufgrund wachsender

Komplexität immer wichtiger)
 Fähigkeit, unübersichtliche, komplexe Problemfelder zu strukturieren
handhabbares Handlungskonzept
Strukturierungsvermögen (sense making)
 Setzt Verständnis für Zusammenhänge voraus
 Multiperspektivität: Verschiedene Betrachtungsweisen  Lernfähigkeit
 Interdependenz (Zusammenspiel der Kompetenzen)
 Neue Kompetenzanforderungen: Anschlussfähigkeit,
Verhandlungsgeschick (ABER: eher Konkretisierungen)
 Oft gefordert: Differenzierung der Kompetenzen nach
Ebene, Aufgabe organisatorische Stellungen o Systematische
Unterscheidungen = problematisch
auf abstraktem Niveau formuliert

Powered by TCPDF (www.tcpdf.org)