Aufbau einer

Organisation und
Führungsstile
MODUL 6.1
Übersicht

 Organisation des Betriebes

 Aufbauorganisation

 Ablauforganisation

 Führungsstile

 Managementtechniken

 Compliance
Betriebliche Organisation

 Regelungen
 Organisation
 Disposition
 Improvisation
Betriebliche Organisation

Regelungen:

 sind Vorschriften und Anweisungen, die das betriebliche Geschehen

ordnen und festlegen
 mündlich oder schriftlich
 betrifft Vorgänge die sich immer wieder Wiederholen oder ähnlich
Wiederholen

Generelle Regelungen
Fallweise Regelungen
Betriebliche Organisation
Organisation
bedeutet die Aufstellung genereller Regelungen für den
betrieblichen Arbeitsprozess.

Voraussetzung:
Gleichbarkeit, Regelmäßigkeit und Wiederholbarkeit eines Arbeitsvorgangs

Bespiele: Vorteile:
 Aus Sicherheitsgründen muss in bestimmten  Ständige Arbeitsanweisungen entfallen
Produktionsbereichen ein Schutzhelm
getragen werden  Reibungsloser Betriebsablauf
 Bevor der Wagen nach dem Reifenservice
die Halle verlässt, muss der Reifendruck  Qualitätssicherung trotz wechselnder
geprüft werden. Mitarbeiter
 Wenn eine Schadensmeldung  Schnelle Einarbeitung neuer Mitarbeiter
aufgenommen wird, muss zunächst der
Kunde nach der Kundennummer gefragt  Bessere Übersicht über den Betriebsablauf
werden
Betriebliche Organisation
Disposition:
fallweise Regelung für häufiger auftretende betriebliche Vorgänge, die zwar ähnlich
aber nicht identisch sind
Voraussetzung:
da ein Teil der Entscheidung dem Mitarbeiter überlassen wird = Berufliche Erfahrung

Beispiele: Vorteile:
 Bevor der Wagen nach dem Reifenservice  Höhere Motivation der Mitarbeiter durch
die halle verlässt, wird bei guten Kunden
eine Autowäsche vorgenommen (Wer Verantwortung
„guter Kunde“ ist entscheidet der
Mitarbeiter)  Bessere Anpassung an wechselnde
betriebliche und außerbetriebliche
 Der Sachbearbeiter kann die
Schadensmeldung selbst bearbeiten, muss Anforderungen bzw. Verhältnissen
aber bei Verdacht des
Versicherungsbetruges den Vorgang mit
dem Vorgesetzten besprechen
Betriebliche Organisation

Improvisation:
immer dann notwendig, wenn unvorhergesehene Ereignisse eine bisher nicht
aufgetretene Situation schaffen
noch nicht bei den organisatorischen Maßnahmen berücksichtigt worden
es existieren keine Regelungen
Entscheidungen müssen ohne Vorbereitung getroffen werden
Verlangt viel berufliche Erfahrung = Führungsebene

Substitutionsprinzip der Organisation:

Übergang zu mehr Organisation/ Regelungen
Betriebliche Organisation

Mit der Dauer der Betriebstätigkeit und

Größe des Betriebes nimmt der Anteil der
generellen Regelungen zu.

Eine optimale Mischung aus Improvisation,

Disposition und Organisation ist Grundlage
für einen reibungslosen Ablauf der
Betriebsprozesse.
Betriebliche Organisation

Gefahren:

 Überorganisation:
Anzeichen: Starrheit und Bürokratismus
Gefährdet die Weiterentwicklung und Anpassung an sich verändernde
Marktsituationen

 Unterorganisation:
Anzeichen: Die Anzahl an Fehlentscheidungen steigt und die
Einheitlichkeit geht verloren
Unwirtschaftlichkeit und Qualitätsmängel sind die Folge
Betriebliche Organisation

Die Gestaltung der Organisation eines Unternehmens sollte folgenden Grundsätzen

unterliegen:

 Grundsatz der Zweckmäßigkeit

Struktur muss dem Unternehmenszweck/ -ziel ausgerichtet sein
 Grundsatz der Wirtschaftlichkeit
Maßnahmen müssen unter wirtschaftlichen Aspekten betrachtet werden
 Grundsatz des organisatorischen Gleichgewichts
Organisation muss veränderbar sein damit sie sich neuen Gegebenheiten
anpassen kann
 Grundsatz der Koordination
Alle Maßnahmen müssen aufeinander abgestimmt und koordiniert werden
Übersicht

 Organisation des Betriebes

 Aufbauorganisation
 Ablauforganisation
 Führungsstile
 Managementtechniken
 Compliance
Aufbauorganisation

Definition:

Die Aufbauorganisation gliedert die betrieblichen Gesamtaufgaben in

Teilaufgaben und bestimmt die Stellen und Abteilungen, die diese bearbeiten
sollen

Sie wird unterteilt in:

 Aufgabenanalyse
 Aufgabensynthese
 Stellenbeschreibung
 Leitungssysteme
Aufbauorganisation

Aufgabenanalyse:

Um in einem Betrieb das Sachziel (Produktion von Gütern) zu erreichen,

arbeiten viele Menschen zusammen.
Eine Zusammenarbeit ist nur dann erfolgreich, wenn die betrieblichen
Funktionszusammenhänge (Zuständigkeit, Verantwortung etc.) festgelegt
sind
Aufgabe der Aufbauorganisation ist es eine Organisationsstruktur zu
schaffen
Sie gliedert ein Unternehmen in arbeitsteilige Einheiten und koordiniert
diese
Aufbauorganisation
Aufgabenanalyse ist das gedankliche
Zerlegen und Ordnen einer Gesamtaufgabe in
Teilaufgaben

Bei der Zerlegung unterteilt man zwischen

sachlichen und formalen Gliederungskriterien
Aufbauorganisation
Sachliche Gliederungskriterien

 Aufgabengliederung nach der Verrichtung

Die Gesamtaufgabe wird nach verschiedenen Verrichtungen zerlegt.
Eine Verrichtung ist körperliche oder geistige Tätigkeit bzw. Handlung (Bohren, Schleifen,
usw.).
Die einzelnen Tätigkeiten können dann in Gruppen wie z. B. Einkauf, Verkauf, Produktion
zusammengefasst werden.

 Aufgabengliederung nach Objekten / Produkten / Sparten

Ausgangspunkt sind die herzustellenden oder zu bearbeitenden Objekte.
Ein Lebensmittelunternehmen könnte die Aufgaben z. B. nach Backwaren, Tiefkühlartikel,
Getränke usw. einteilen.
Aufbauorganisation

Formale Gliederungskriterien

 Aufgabengliederung nach Rang

Bei dem Rangmerkmal werden die Teilaufgaben in Entscheidungs- und
Ausführungsaufgaben unterteilt.
Entscheidungsaufgaben haben dabei einen höheren Stellenwert / Rang.

 Aufgabengliederung nach Phasen

Gliederungskriterien sind hierbei die betrieblichen Phasen Planung,
Durchführung und Kontrolle.

 Aufgabengliederung nach Zweck / Funktion

Teilaufgaben können nach ihrem Zweck in unmittelbare (primäre) Aufgaben
(z. B. Beschaffung, Lagerung, Verkauf)
oder mittelbare (sekundäre) Aufgaben eingeteilt werden
(z. B. Finanzen, Personal, Werkstatt )
Aufbauorganisation
Aufgabensynthese:

Als Synthese bezeichnet man die

Zusammenfügung/Verknüpfung einzelner Teile
zu einem Ganzen.
In dieser Phase der Aufbauorganisation
werden die in der Aufgabenanalyse
gebildeten Teilaufgaben wieder
zusammengefügt.
Ziel der Aufgabensynthese ist eine
sachlogische Zusammenfassung einzelner
Teilaufgaben zur Bildung von Stellen, Gruppen
und Abteilungen.
Das Ergebnis ist die Aufbauorganisation des
Unternehmens in der die Stellen und
Abteilungen mit ihren Beziehungen zueinander
abgebildet sind.
Aufbauorganisation

Stellenbildung

Mehrere zusammenhängende Teilaufgaben werden einer Stelle zugeordnet

Die Stelle ist die kleinste Organisationseinheit eines Unternehmens. Sie umfasst
die Teilaufgaben, die zum Arbeitsbereich einer Person gehören.

Den Vorgang der Bündelung von Teilaufgaben zu einer Stelle bezeichnet man
Stellenbildung.
Zahl, Art und Umfang der Teilaufgaben sollten an das durchschnittliche
Leistungsvermögen der Mitarbeiter angepasst werden.
Aufbauorganisation

 Ausführungsstellen
Ausführende Stellen haben keine Leitungsfunktionen
z. B. der überwiegende Teil der Arbeiter an den Produktionsmaschinen oder
Sekretäre.
 Leitungsstellen (Instanz)
Stellen mit Anweisungs-, Entscheidungs- und Kontrollbefugnissen
(Leitungsbefugnissen) gegenüber ausführenden oder rangniedrigeren Stellen
z.B. Meisterstellen, Gruppenleiter, Abteilungsleiter usw.
 Stabsstellen
Stabsstellen unterstützen die oberen Leitungsstellen.
Sie bereiten die Entscheidungen der leitenden Stelle vor, sammeln
Informationen, erarbeiten Berichte usw.
Manchmal führen Sie auch Kontrollaufgaben im Namen der Leitungsstelle aus.
Die Entscheidungen trifft jedoch die leitende Stelle selbst.
z.B. Assistent der Geschäftsleitung.
Aufbauorganisation
Stellenelemente
Befugnis zur Einleitung von Maßnahmen zur Erfüllung von Aufgaben

Sachbezogene Kompetenz – fachliche Zuständigkeit

Personenbezogene Kompetenz – persönliche Kompetenz

Arten der Kompetenz

 Entscheidungskompetenz
 Weisungskompetenz
 Verpflichtungskompetenz – Unterschriftsberechtigung
 Verfügungskompetenz
 Informationskompetenz
 Antragskompetenz
 Vertretungskompetenz
Aufbauorganisation

 Verantwortung
Handlungsverantwortung
Führungsverantwortung

 Delegation durch Weisungen

Auftrag
Anweisung
Befehl
Aufbauorganisation

Gruppenbildung/ Abteilungsbildung
Den Vorgang der Bündelung einzelner Stellen zu verschiedenen Gruppierungen bezeichnet
man allgemein als Abteilungsbildung.

nach Verrichtungen (Funktionen)

Beispiel: Innendienst, Außendienst oder Einkauf, Lager, Verkauf, Personal, Finanzierung
usw.
Objekten (Produkten, Sparten), die produziert werden
Beispiel: Kranken-, Lebens-, Unfallversicherung oder LKW, PKW, Omnibus oder Tiefkühlkost
usw.
Kundengruppen
Beispiel: Privatkunden, Firmenkunden oder Großkunden, Kleinkunden usw.
Regionen
Bayern, Brandenburg, Hessen oder Süddeutschland, Norddeutschland oder Europa, Asien
usw.
Personen, die die Stelle ausüben
Beispiel: hierbei werden einer bestimmten Person die Aufgabenbereiche zugeordnet, von
denen sie die meisten Erfahrungen und Kenntnisse hat.
Aufbauorganisation

Vorteile Gruppen- und Abteilungsbildung

 Durch Organisationseinheit wird der Betrieb überschaubarer und

kontrollierbarer
 Mit der Spezialisierung der Gruppen werden die Vorteile der Arbeitsteilung
genutzt
 Durch Festlegung der Leitungs- und Entscheidungsbefugnisse werden
Kompetenzstreitigkeiten vermieden
Aufbauorganisation
Stellenbeschreibung:
Um Überschneidungen zu vermeiden, werden in größeren Unternehmen die Aufgaben- und
Entscheidungsbereiche einer Stelle in einer Stellenbeschreibung festgehalten.

Inhalte:
1. Stellenbezeichnung
2. Rang / Position (Gruppen-, Abteilungsleiter usw.)
3. Vorgesetzter
4. Stellvertreter
5. Untergeordnete Stellen
6. Ziele der Stelle
7. Aufgaben, Verantwortlichkeiten, Kompetenzen
8. Anforderungen an den Stelleninhaber
9. Tarifliche Einordnung
Aufbauorganisation
Vorteile: Nachteile:
 Stelleninhaber:  Hoher Zeitaufwand
- kennt seine Arbeitsaufgaben und den
Verantwortungsbereich  Hoher Kostenaufwand
- kennt seine Vorgesetzten und Untergebenen  Eventuelle
 Vorgesetzten: Überorganisation
- kennt den Aufgabenbereich seiner Mitarbeiter
- hat einen objektiven Beurteilungsmaßstab für die
Leistungen seiner Mitarbeiter
- kann die Leistungen seiner Mitarbeiter besser kontrollieren
- Neue Mitarbeiter lassen sich problemloser einarbeiten
 Geschäftsführung:
- Sie hat eine bessere Übersicht über die Betriebsstrukturen.
- Sie hat eine Grundlage für die Gehalts- und Lohnstruktur.
- Sie hat eine Vorlage für Stellenausschreibungen
Aufbauorganisation

Leitungssysteme

Nach der Abteilungsbildung muss im Rahmen der Betriebsorganisation festgelegt

werden, wer wem Anweisungen erteilt bzw. Bericht erstatten muss.
Auskunft hierüber gibt das Leitungssystem eines Betriebes.
Folgende Leitungssysteme unterscheidet man:

Einliniensystem
Mehrliniensystem
Stabliniensystem
Matrixorganisation
Center-Konzept
Ablauforganisation
Einliniensystem

Bei einem Einliniensystem sind alle

Mitarbeiter in einem streng zentralisierten
Weisungs- und Meldeweg eingebunden.
Jede Stelle erhält nur von der unmittelbar
vorgesetzten Stelle Anweisungen.
Umgekehrt müssen Berichte und
Kontrollmeldungen an diese übergeordnete
Stelle weitergeleitet werden. Es gibt nur den
einen Dienstweg, der unbedingt
eingehalten werden muss.
Gleichrangige Stellen können nur über eine
gemeinsame übergeordnete Stelle
zusammenarbeiten.
Aufbauorganisation
Die Nachteile verstärken sich mit zunehmender Betriebsgröße. Deshalb eignet sich das
Einliniensystem in der reinen Form nur für kleinere Betriebe

Vorteile: Nachteile:
 starre, zum Teil lange Dienstwege,
 straffe, übersichtliche Organisation,  Informationsverfälschung auf langen
Dienstwegen,
 eindeutige Dienstwege und  starke Belastung der Vorgesetzen, weil
Verantwortungsbereiche, alle Informationen und Entscheidungen von
ihm bearbeitet werden müssen,
 kein Kompetenzgerangel,
 Gefahr der Bürokratisierung
 gute Kontrollmöglichkeiten für die (Überorganisation),
Vorgesetzten  Motivationsverlust bei den
untergeordneten Stellen.
Aufbauorganisation
Mehrliniensystem
Mit zunehmender Betriebsgröße nimmt auch die
Arbeitsteilung zu.
Es bilden sich immer mehr Spezialisten für verschiedene
Funktionen innerhalb des Betriebes.
Die eigentliche Arbeit bei der Herstellung der Güter ist
dann von verschiedenen Funktionsbereichen
(Abteilungen) abhängig.
Bei einem Mehrliniensystem wird jeder dieser
Abteilungen ein direktes fachliches Weisungsrecht
gegenüber den untergeordneten Stellen eingeräumt.
Ein Stelleninhaber kann also seine Arbeitsaufträge von
verschiedenen Funktionsstellen (Vorgesetzten)
bekommen.
Deshalb wird das Mehrliniensystem auch als
Funktionalsystem bezeichnet.
Aufbauorganisation
Trotz der vielen Nachteile wird dieses Leitungssystem bei mittleren und größeren
Unternehmen auf den oberen Führungsebenen eingesetzt. Dort ist die Komplexität der
Aufgaben so groß, dass nur noch ein Team von Spezialisten diese Führungsaufgaben
bewältigen kann.
Vorteile: Nachteile:
 Möglichkeit der Spezialisierung in  unübersichtliche Organisation,
Funktionsbereichen  schlechte Kontrolle,
 kurze Dienstwege  keine klaren Kompetenzabgrenzungen und
Verantwortungsbereiche,
 Motivation der Mitarbeiter
 Verunsicherung der untergeordneten Stellen
 besseres Betriebsklima durch unterschiedliche
Weisungszuständigkeiten,
 Koordinationsprobleme zwischen den
Funktionsbereichen
Aufbauorganisation
Stabliniensystem
Das Stabliniensystem ist eine
Weiterentwicklung des Einliniensystems.
Der Grundaufbau des Einliniensystems wird
dabei ergänzt durch sogenannte
Stabsstellen.
Aufbauorganisation
In der Praxis findet man Stabsstellen und Stabsabteilungen oft bei mittleren und größeren
Betrieben

Vorteile: Nachteile:
 der eindeutige Dienstweg und die  Nachteile des Einliniesystems bleiben
straffe, übersichtliche Organisation des erhalten,
Einliniensystems bleiben erhalten,
 höhere Personalkosten für qualifizierte
 Entlastung der Geschäftsleitung, Mitarbeiter,
 weniger Fehlentscheidungen der  Gefahr, dass der Einfluss der Stabstelle
Geschäftsleitung durch die Beratung der auf die Geschäftsleitung zu groß wird,
spezialisierten Mitarbeiter,
 Entscheidungen werden zu einseitig
 Einarbeitung von Nachwuchskräften. aus der Sicht der Spezialisten gefällt.
Aufbauorganisation
Matrixorganisation
Ähnlich wie bei dem Mehrliniensystem werden die
Teilaufgaben von zwei Entscheidungslinien
bestimmt.
Für die Abteilungsbildung werden bei der
Matrixorganisation zwei gleichrangige
Hierarchieebenen gebildet, die sich in der Mitte der
Matrix überlagern.
Die Einteilung der Abteilungen erfolgt nach
unterschiedlichen Gliederungskriterien z. B.
verrichtungsorientiert und objekt- bzw.
spartenorientiert.
Aufbauorganisation
Die Matrixorganisation wird häufig in sehr großen Betrieben eingesetzt, wo die dezentralisierte
Zusammenarbeit die Flexibilität des Unternehmens erhalten soll.

Vorteile: Nachteile:

 Förderung der Teamarbeit,  Kompetenzprobleme bei

überschneidenden Aufgabenbereichen,
 verbesserte Problemlösung weil  längere Entscheidungszeiträume wegen
Spezialisten aus verschiedenen der Einigung im Team,
Abteilungen zusammenarbeiten,  Gefahr nicht optimaler Entscheidungen
wegen zu vieler Kompromisse bei der
 Entlastung der Leitungs- / Einigung im Team,
Führungsebene.
 hoher Kommunikationsbedarf.
Übersicht

 Organisation des Betriebes

 Aufbauorganisation
 Ablauforganisation
 Führungsstile
 Managementtechniken
 Compliance
Ablauforganisation
Aufgabe
 Mit der Ablauforganisation sollen die Arbeitsprozesse/Teilaufgaben, die teilweise
nacheinander oder nebeneinander ablaufen, optimal aufeinander abgestimmt werden.

Ziele
 Minimierung der Durchlaufzeiten
 Herstellung/Dienstleistung soll in möglichst kurzer Zeit erfolgen.
 Optimale Auslastung der Sachmittel und Arbeitskräfte
 Um möglichst kostensparend zu produzieren, müssen Leerlaufzeiten vermieden oder
anderweitig sinnvoll genutzt werden.
 Terminsicherung
 Mit Hilfe der Ablauforganisation lassen sich die Termine der Fertigstellung berechnen sowie
deren Einhaltung überwachen.
Ablauforganisation
Ablauforganisation

Funktionsorientierte Ablauforganisation
Bei einer funktionsorientierten Arbeitsablauforganisation werden die
Arbeitsabläufe in einzelne Arbeitsschritte zerlegt. Es wird festgelegt, welche
Tätigkeiten in welcher Reihenfolge auszuführen sind. Wie weit die
Arbeitsschritte zerlegt werden, hängt von der Art der Aufgabe ab.

Die funktionsorientierte Ablauforganisation wird in der Praxis meistens zur

Reorganisation bestehender Arbeitsabläufe eingesetzt. Aber auch neue
Produktionsabläufe können mit den Mitteln der funktionsorientierten
Arbeitsorganisation dargestellt werden.

Bei der Reorganisation ist zunächst eine Erfassung des Ist-Zustandes notwendig.
Darauf aufbauend können die Ablaufstrukturen neu organisiert werden.
Ablauforganisation

Methode der Ist-Aufnahme

Ablauforganisation

Darstellung von Arbeitsabläufen

Arbeitsablaufkarte
Sie zeigt die einzelnen Arbeitsschritte und deren Reihenfolge in einer Tabelle.
Neben der Beschreibung der Tätigkeit werden die Dauer in Minuten und evt.
Wegstrecken in Metern erfasst. Zur besseren Erkennung von Schwachstellen
werden die Tätigkeiten mit 5 Symbolen für Bearbeitung, Kontrolle, Transport,
Verzögerung und Lagerung dargestellt.
Tätigkeiten mit dem Symbol Transport und Verzögerung stellen die größten
Schwachstellen dar und müssen unbedingt vermieden werden.
Ablauforganisation
Ablauforganisation

Flussdiagramm
Flussdiagramme wurden zunächst als
Datenflussplan oder Programmablaufplan
(PAP) in der Datenverarbeitung eingesetzt.
Heute werden sie auch zur Darstellung von
Arbeitsabläufen verwendet.
Ablauforganisation

Zeitorientierte Ablauforganisation

Die zeitorientierte Ablauforganisation stellt den Beginn, das Ende sowie die
Gesamtdauer eines Arbeitsschrittes in den Vordergrund.
Unter Berücksichtigung personeller, maschineller und technischer
Gegebenheiten soll der Arbeitsablauf zeitlich optimal abgestimmt werden.

Als Planungsinstrumente der zeitorientierten Arbeitsablaufplanung werden oft

Balkendiagramme oder die Netzplantechnik eingesetzt.
Ablauforganisation

Balken- oder Ganttdiagramme

Balken- bzw. Ganttdiagramme (von Henry Lawrence Gantt entwickelt) stellen
die Dauer der Arbeitsvorgänge auf einer horizontalen Zeitachse dar.
Die Einteilung der Zeitachse (Minuten, Stunden, Tage ...) ist abhängig von der
Art der Arbeitsvorgänge.
Nachteilig bei Balkendiagrammen war früher, dass bei Terminabweichungen
das Balkendiagramm neu gezeichnet werden musst, weil der Arbeitsablauf
und die Zeitplanung in der Darstellung verknüpft sind. Außerdem waren
wechselseitige Abhängigkeiten der einzelnen Vorgänge nicht zu erkennen.

Neuere Computerprogramme, wie z. B. MS-Projekt, beheben diese Nachteile.

Ablauforganisation
Die Grafik zeigt die Einsatzplanung des Kundendienstes. Auf einen Blick ist ersichtlich, wer
wann einsatzbereit ist und wo es eventuell zu Engpässen kommen kann.

Werden häufig verwendet für

• Maschineneinsatz, Arbeitskräfteeinsatz,
Auftragserledigung, Raumbelegung,
Montage- und Wartungsarbeiten in der
Fertigung,
• Inventur- und Jahresabschlussarbeiten in
der Buchhaltung,
• Fahrzeugeinsatz oder
Marketingmaßnahmen im Vertrieb sowie
• Urlaubs-, Aus-, Fortbildungs-, Ausfallzeiten
im Personalmanagement.
Ablauforganisation

Strukturanalyse

Im Rahmen einer Strukturanalyse wird das Projekt zunächst in überschaubare

Teilprojekte, Phasen, Objekte und Tätigkeiten eingeteilt.
Es wird ein Strukturplan erstellt, der den Ablauf des Projektes in einer logischen
Reihenfolge aufzeigen soll. Jeder Arbeitsschritt (Tätigkeit) wird als sogenannter
Vorgang dargestellt.
Die Vorgänge werden in einer Vorgangsliste erfasst und durchnummeriert.
In dieser Liste werden auch die Vorgänger eingetragen. Das sind die
Vorgänge, die unmittelbar vorher ausgeführt werden müssen.
Ein Vorgang kann auch mehrere Vorgänger haben. Mit Hilfe dieser Liste lässt
sich schon ein erster Netzplan ohne Zeitangaben erstellen
Ablauforganisation
Vorgangsliste Netzplan
Ablauforganisa
tion

Zeitanalyse
Bei der Zeitanalyse wird
die Vorgangsliste zunächst
um die Dauer (in Minuten,
Stunden, Tage, Wochen
usw.) des Vorgangs
erweitert
Ablauforganisation

Die Berechnungen beginnen mit der Vorwärtsrechnung. Vom Startvorgang aus berechnet man
vorwärts in Richtung Projektende den frühestmöglichen Anfangs- (FAZ) und Endzeitpunkt (FEZ).
Der erste FAZ des Startvorgangs ist 0. Ein FEZ für einen Vorgang errechnet man aus FEZ = FAZ + Dauer.
Da ein Vorgang erst beginnen kann nachdem sein Vorgänger beendet wurde, ist der FEZ des
Vorgängers zugleich der FAZ aller Nachfolger. Hat ein Vorgang mehrere Vorgänger, so ist der
späteste FEZ (größter Wert) der FAZ des Vorgangs.
Nachdem der letzte FEZ festgestellt wurde, beginnt die Rückwärtsrechnung vom Zielvorgang bis zum
Startvorgang. Dabei werden jeweils die spätesten Anfangs- (SAZ) und Endzeitpunkte (SEZ) bestimmt.
Der FEZ des Zielvorgangs ist der SEZ des Projekts (des Zielvorgangs). Ein SAZ errechnet sich aus SAZ =
SEZ - Dauer. Der so ermittelte SAZ ist zugleich der SEZ aller unmittelbaren Vorgänger. Wenn ein
Vorgang mehrere Nachfolger hat, so ist der früheste SAZ (kleinster Wert) der SEZ des Vorgangs.
Der Gesamtpuffer errechnet sich aus GP = SAZ - FAZ oder GP = SEZ - FEZ. Er ist die Zeitdauer, um die
der Vorgang maximal ausgedehnt werden kann, ohne das der Endtermin des Projektes gefährdet ist.
Dagegen gibt der Freie Puffer die Zeitreserve des Vorgangs an, die ohne Auswirkungen auf die
unmittelbaren Nachfolger (und damit auch auf das Gesamtprojekt) ist. Er berechnet sich aus FP = FAZ
des Nachfolgers - FEZ des Vorgangs.
Ablauforganisation

Alle Vorgänge, bei denen keine

Zeitreserven vorhanden sind (GP
und FP sind 0), werden als
kritische Vorgänge bezeichnet.
Die Kette aller kritischen
Vorgänge nennt man kritischen
Weg (siehe rote Linie im Beispiel)
Ablauforganisation

Raumorientierte Ablauforganisation
Die raumorientierte Ablauforganisation beschäftigt sich mit der
Raumanordnung und der Arbeitsplatzgestaltung.
Nach dem Grundsatz des kürzesten Weges versucht sie die Transport- und
Bewegungsvorgänge für Materialien und Informationen möglichst gering zu
halten.
Stellen, die häufig zusammenarbeiten und Materialen oder Information im
persönlichen Kontakt austauschen, sollten des möglichst nah beieinander
liegen.

Hierbei muss man allerdings zwischen den Produktionsbereichen, in denen

vorwiegend Material bewegt wird, und der Verwaltung, die mit Informationen
arbeitet, unterscheiden.
Ablauforganisation
Produktion Verwaltung
Im Produktionsbereich wird die Anordnung
der Arbeitsstellen meistens durch technische
Notwendigkeiten bestimmt. In den Verwaltungsbereichen werden
Die Endmontage vieler Produkte erfolgt überwiegend Informationen zwischen
auch heute noch entlang von den einzelnen Stellen ausgetauscht.
Transportbändern an denen Menschen und Der Informationsfluss ist aber nicht so
Maschinen die Einzelteile zusammensetzten. leicht erkennbar wie der Materialfluss.
In einigen Bereichen wird in sogenannten Deshalb untersucht man hier die
Nestern gearbeitet, bei denen die Kontakt- bzw.
benötigten Maschinen kreisförmig aufgestellt Kommunikationsbeziehungen der
werden. Dadurch lassen sich die Mitarbeiter in einer
Transportwege verkürzen. Kommunikationsanalyse.
Die eigentliche Arbeitsplatzgestaltung wird
neben den technischen Notwendigkeiten
auch stark von Arbeitsschutzmaßnahmen
beeinflusst.
Ablauforganisation
Kommunikationsanalyse
Mit Hilfe einer Selbstaufschreibung
erfassen die Mitarbeiter in Strichlisten
ihre Kontakte mit anderen Mitarbeiten
Oft wird dabei auch noch zwischen z.
B. Brief an und Brief von unterschieden.
Anstelle der Häufigkeiten kann man
auch die dafür benötigten Zeiten
erfassen.
Bei größeren Umstrukturierungen
können die Kontakte einer Gruppe
oder Abteilung auch zusammengefasst
werden, um die
Kommunikationsbeziehungen der
Abteilungen untereinander
darzustellen.
Die Ergebnisse werden in Dreiecksform
in einer Kommunikationsmatrix
(Kommunikationsdiagramm oder
Kommunigramm) dargestellt
Ablauforganisation
Die Matrix zeigt, dass die Einkaufsleitung häufig
Kontakte mit den einzelnen Einkaufsgruppen
und der Geschäftsleitung hat. Sie sollte deshalb
räumlich zwischen der Geschäftsleitung und
den einzelnen Gruppen angeordnet werden.
Die Einkaufsgruppe A hat die wenigsten
Kontakte und könnte am weitesten entfernt
liegen.

Der Kommunikationskreis schließlich ist eine

weitere grafische Auflösung der obigen Matrix.
Dabei werden die Gruppen bzw. Abteilungen
im Kreis angeordnet und die Beziehungen durch
Linien mit unterschiedlicher Farbe und Stärke
angeordnet.
Übersicht

 Organisation des Betriebes

 Aufbauorganisation
 Ablauforganisation
 Führungsstile
 Managementtechniken
 Compliance
Führungsstile

Definition

Ein Führungsstil ist eine allgemeine Handlungsmaxime eines Vorgesetzten.

Dies ist nicht mit dem Führungsverhalten zu verwechseln.
Ein Führungsstil bleibt im Gegensatz zum Führungsverhalten über einen
längeren Zeitraum hinweg konstant.
Bei dem Führungsverhalten kann eine Änderung je nach der vorliegenden
Situation eintreten.
Nichtsdestotrotz muss eine Führungskraft stets auf eine ideale Umsetzung eines
Projekts im Hinblick auf die Zeit- und Zielsetzung achten.
Dies kann nur optimal funktionieren, wenn hierbei die Fähigkeiten, Bedürfnisse
sowie Wünsche der Mitarbeiter mit einfließen
Führungsstile

Autokratische/autoritäre Führungsstil

 Wesentliche Entscheidungen werden direkt von der Führungskraft delegiert

 Die Meinungen der Mitarbeiter bleiben außen vor
 Führungskraft behält sämtliche Verantwortung
 Bedingungsloser Gehorsam der Mitarbeiter
 Kein Wiederspruch, keine Kritik
 Grundvoraussetzung hohes Maß an Fachkompetenz, Allgemeinwissen,
Selbstbewusstsein
 Kommt verstärkt in größeren Unternehmen vor
Führungsstile

Vorteile: Nachteile:

 Schnelle Entscheidungsfindung  Mangelnde Mitarbeitermotivation

 Schnelle Reaktion auf unvorhersehbare  Drang zu Fehlentscheidungen
Begebenheiten
 Mangelnde Kompetenzen
 Kompetenzen klar definiert und
 Was geschieht bei Ausfall der
strukturiert
Führungskraft?
 Entscheidungswege sind für die
Angestellten einfach nachzuvollziehen
Führungsstile

Charismatische Führungsstil

 Ähnlich wie autoritärer Führungsstil

 Einsatz von Charisma
 Angenehme Ausstrahlung von der Führungskraft
 Kompetenz und Status spielen nur eine untergeordnete Rolle
 Mitarbeitermotivation hängt von der Vorbildfunktion der Führungskraft ab
Führungsstile

Bürokratischer Führungsstil

 Hauptsächlich in Großkonzernen und Behörden

 Firmeneigene Richtlinien werden sehr Ernst genommen
 Wer alle Richtlinien kennen möchte muss eine lange Betriebszugehörigkeit
aufweisen
 Je nach Betriebszugehörigkeit wird eine bessere Entlohnung oder
Verantwortung zugeteilt
Führungsstile

Demokratische/kooperative Führungsstil

 Mitarbeiter werden ins Betriebsgeschehen mit eingebunden

 Diskussionen sind erwünscht
 Bei Fehlern versucht die Führungskraft zu helfen bzw. zu vermitteln
Führungsstile

Vorteile: Nachteile:

 Hohe Mitarbeitermotivation  Langsamer Entscheidungsweg

 Hohes Entwicklungspotenzial für
Mitarbeiter
 Qualifiziertes Personal von Nöten

 Selbstständigkeit der Mitarbeiter

 Entlastung der Vorgesetzten
 Verminderte Fehlentscheidungen
 Bessere Identifizierung mit dem
Unternehmen
 Gutes Betriebsklima
 Gute Kommunikationsstrukturen
Führungsstile

Laissez-faire Führungsstil

 Viele Freiheiten der Mitarbeiter

 Aufgaben, Organisation und Arbeit kann selbst bestimmt werden
 Wenig Informationsfluss
 Kein Eingreifen der Führungskraft ins Betriebsgeschehen
 Daher keine Unterstützung oder Ermahnungen
Führungsstile

Vorteile: Nachteile:

 Viel Freiheit der Mitarbeiter  Hohes Risiko an mangelnder

Disziplin
 Eigenständige Arbeitsweise
 Machtkämpfe oder
 Eigene Entscheidungsgewallt
Kompetenzstreitigkeiten
 Fördert Individualität und
 Unordnung in Organisationsstruktur
Kreativität
Führungsstile

Partizipativer Führungsstil

 Kombination aus kooperativ und autoritär

 Mitarbeiter werden ins Betriebsgeschehen mit eingebunden
 Der Grand der Partizipation ist eingeschränkt
 Mitarbeiter werden nicht in allen Entscheidungen mit eingebunden
 Attraktive Angebote für Mitarbeiter z.B. Altersvorsorge
Führungsstile

Situativer Führungsstil

 Führungskraft steht im Fokus

 Angepasste Führungsstile je nach Situation
 Führungsstilmix
 Verschiedene Studien belegen eine schlechte Bilanz, da keine Kontinuität
Führungsstile

Transformationale Führungsstil

 Respekt, Vertrauen und Loyalität stehen im Vordergrund

 Nutzung von Zielvereinbarungen und Mitarbeitergesprächen
 Führungskraft kennt Bedürfnisse seiner Mitarbeiter
 Hohe Zielführung
Übersicht

 Organisation des Betriebes

 Aufbauorganisation
 Ablauforganisation
 Führungsstile
 Managementtechniken
 Compliance
Managementtechniken
Managementtechniken

 Führungsprinzipien
 Hauptsächlich aus dem amerikanischen Raum
 Aktuell bis zu 11 Managementtechniken
 Alle basieren auf 3 Hauptgruppen
Managementtechniken

Management by Results

 Ergebnisorientierte Führung
 Systematischer Aufbau der Zielplanung
 Autoritäre Führungskonzeption
 Mitarbeiter werden bewusst auf eine begrenzte Zahl von
ergebnisrelevanten Aufgaben eingeschränkt
 Soll ein konzentriertes und Qualitätsförderndes Arbeiten ermöglichen
 Mitarbeiter haben nur geringe Mitbestimmungsmöglichkeit
 Klare Arbeitsstrukturen
Managementtechniken

Management by Partcipitation

 Führung durch Beteiligung

 Mitarbeiter treffen Entscheidungen
 Identifikation mit den Unternehmenszielen
 Steigerung der Arbeitsleistung
 Interessenkonflikte werden reduziert
Managmenttechniken

Management by Objectives

 Führung durch Zielvereinbarung

 Partizipation bei Zielfindungsprozessen
 Verbesserte Informationsbeschaffung
 Entscheidungsbefugnis der Mitarbeiter
 Kopplung von Belohnungen am Grad der Zielerreichung
Managementtechniken

Management by Delegation
 Führung durch Aufgabenübertragung
 Meist wiederkehrende Aufgaben
 Umfang der Aufgaben fest geregelt
 Mitarbeitern werden Verantwortungen und Weisungsbefugnisse übertragen
 Führungskraft übernimmt Kontrollfunktion
Managementtechniken

Vorteile: Nachteile:

 Höhere Mitarbeitermotivation  Wenn Ziele nicht erreicht werden,

 Keine starre schlechte Motivation
Entscheidungsbefugnis  Mitarbeiter könnten das Gefühl
 Entlastung der Führungskraft von „Mehrarbeit“ bekommen
 Mehr Zeit für
Mitarbeiterbedürfnisse
 Mehr Selbstständigkeit und
Eigenverantwortung
 Besseres Betriebsklima
Managementtechniken

Management by Exception
 Führen nach Ausnahmeprinzip
 Mitarbeiter bekommen bei Routinefällen Verantwortung
 Selbstständiges Arbeiten sofern kein unvorhersehbares Ereignis eintrifft
 Klare Einbringung in die Betriebsabläufe und Kontrollmechanismen

5 Phase:
 Bestimmung der Messgrößen zum Erreichen der festgelegten Ziele
 Bewertungsmaßstäbe für eine erlaubte Abweichung vom Planergebnis werden festgelegt
 Soll-Größen-Eruierung
 bei einer Überschreitung der Toleranzgrenzen greifen die Führungskräfte ein
 Soll- und Ist-Zustände werden permanent verglichen
Managementtechniken

Vorteile: Nachteile:
 Entlastung der Führungskräfte  Schäden durch unverlässliche
durch Routinearbeit Kontrollen
 Höhere Motivation  Führungskraft könnte durch
Verschleierung den wahren Ist-
 Geringer Kontrollaufwand
Zustand nicht erfahren
 Selbstständiges Arbeiten
 Beeinträchtigung der
Eigeninitiative durch Routinearbeit
 Eingreifen der Vorgesetzten nur
beim nicht erreichen der Ziele
 Mangelnde Motivation von
entwicklung Mitarbeitern
Managementtechniken

Unterschied Führungsstil und Managementtechniken

Führungsstile
Mit Führungsstil will man das Führungsverhalten eines Vorgesetzten
beschreiben, das durch eine einheitliche Grundhaltung gekennzeichnet ist.
Der Führungsstil ist also ein Verhaltensmuster, das sich aus mehreren
Orientierungsgrößen zusammensetzt (Werte, Normen, Grundsätze, Erfahrung,
Persönlichkeit), zeitlich relativ überdauernd und in unterschiedlichen
Situationen relativ konstant ist (z. B. kooperativer Führungsstil).
Führungsmodelle
Führungsmodelle erheben den Anspruch, praxisorientierte Konzeptionen mit
normativem oder idealtypischem Charakter zu sein, z. B. Management-by-
Modelle
Übersicht

 Organisation des Betriebes

 Aufbauorganisation
 Ablauforganisation
 Führungsstile
 Managementtechniken
 Compliance
Compliance
STRUKTUR DURCH REGELN
Compliance

Definition

Der Begriff Compliance bedeutet im engeren Sinn die Einhaltung von Gesetz und
Recht durch das Unternehmen und seine Mitarbeiter.
Compliance Management ist demnach nichts anderes, als ein strukturierter Aufbau
von internen Regeln und Richtlinien, die von den Mitarbeitern des Unternehmens
eingehalten werden.
 Straf- und zivilrechtliche Risiken werden reduziert
 Wettbewerbsvorteil
 Einhaltung von Regeln und Richtlinien
 Erfasst alle Maßnahme die von der Instanz getroffen wurden
 Verstöße aufzudecken und zu verhindern
 Interne Regelungen wie auch externe (Gesetzte)
Compliance

Aufbau

 Nicht gesetzlich definiert

 Ermessensspielraum der Ausgestaltung
 Sinnvolle Strukturierung von Nöten
 Wird in die Unternehmenskultur etabliert
 Sollte von der Instanz vorgelebt werden
Compliance

Ziele

 Verstöße vermeiden oder zu verhindern

 Kann Unternehmen vor Bußgelder schützen
 Kann sich Strafmildernd auswirken
 Bessere Mitarbeiterzufriedenheit, da jeder die Regeln kennt
Compliance

Maßnahmen

 Regelmäßige Analyse gefährdeter Bereiche

 Vorleben von Compliance Regeln durch die Geschäftsleitung und der
Führungskräfte
 Maßnahmenkatalog bei Verstößen
 Schulung der Mitarbeiter zum Thema Compliance
 Interne Richtlinien aufstellen, mit Anweisungen und Maßnahmen für alle
Mitarbeiter
 Technische Maßnahmen für den Datenschutz
 Regelmäßige Buchhaltungsüberprüfung
Compliance

Anforderungen
 Risiken werden bewertet
 Rechtliches Umfeld wird analysiert und Verpflichtungen identifiziert
 Deckt mögliche Risiken oder bestehende Verstöße auf
 => Risikoanalyse (Fundament)
 Verantwortlichkeiten werden definiert
 Ziele werden festgelegt und Ressourcen zur Verfügung gestellt
 Kontrollmaßnahme werden eingeführt (z.B.. Verhaltenskodex mit
Handlungsabweisung)
 Kommunikation ist sehr wichtig
 Alle Maßnahmen im Betrieb werden analysiert
 Regelmäßige Überprüfung und Aktualisierung von Nöten
Compliance

Mögliche Beispiele

 Darf ich mich von einem Geschäftspartner zum Essen einladen lassen?
 Darf ich Wertgeschenke von Kunden annehmen?
 Darf ich mit einem Familienangehörigen zusammenarbeiten?
 Darf ich mein Kind mit zur Arbeit bringen?
 Was muss ich für ein Meeting anziehen?
 Etc.