Projektmanagement

– Projektorganisation–

Dr. Stefan Konlechner

13. Mai 2024
Überblick

Die Einheit gibt insbesondere einen Überblick über das Thema der Projektorganisation sowie über die
Strukturplanung (Produkt- und Projektstruktur)

Organi- Personal-
Planung Führung Kontrolle
sation einsatz

Kommunikation und Koordination

Themen
1. Projektorganisation
2. Strukturplanung
3. Management von Projekt Portfolios
Projektorganisation
Projektorganisation (1)

"Every organized human activity -- from the making of pots to the

placing of a man on the moon -- gives rise to two fundamental and
opposing requirements: the division of labor into various tasks
to be performed, and the coordination of these tasks to
accomplish the activity“.

Henry Mintzberg (1979)

Projektorganisation (2)

Formale Regeln regeln die Form der Arbeitsteilung und entscheiden über die Ganzheitlichkeit
bzw. Zerstückelung (Spezialisierung) einer Aufgabe.

Adam Smith: Wettbewerbsvorteile

durch Arbeitsteilung

20 Stecknadeln 4800 Steck-

pro Tag nadeln pro Tag

Henry Ford: Einführung der

Fließbandarbeit

1912: 1916:
106h / Model T 6h / Model T

• Spezialisierungsnachteile: sinkendes Motivationspotenzial, höhere Koordinations-

kosten (Management)
Grant, R. M. (2021). Contemporary strategy analysis. John Wiley & Sons.
Projektorganisation (3)

Organisationen müssen eine Balance zwischen

Spezialisierung und Motivation finden.

der
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- +
Arbeitsspezialisierung
Projektorganisation (4)

Hackman/Oldham weisen auf die (de-)motivationalen Effekte der Arbeitsgestaltung hin. Die
Form der Strukturierung beeinflusst folglich das Arbeitsverhalten.

Motivationspotenzial der Stelle

Fähigkeitsvielfalt
Ganzheitlichkeit der Aufgabe
Bedeutungsgehalt der Aufgabe
Autonomie des Handelns
Feedback

† Kombination von Aufgaben

† Bildung von natürlichen Arbeitseinheiten
† Aufbau von Kunden-/Nutzerbeziehungen
† Einbeziehung von Planungs- und Kontrollaufgaben
† Einrichtung von Feedback-Kanälen
Oldham, G. R., & Hackman, J. R. (2010). Not what it was and not what it will be: The future of job design
research. Journal of organizational behavior, 31(2-3), 463-479.
Projektorganisation (5)

Unterschiedliche Koordinationsmechanismen ermöglichen die Koordination der

unterschiedlichen Aufgaben zu einem großen Ganzen

• Koordinationsmechanismen
• Hierarchie und Anweisungen: Über- und Unterordnungsverhältnissen, die sich in
Hierarchie ausdrücken
• Regeln und Routinen: formelles Regelwerk in Verbindung und standardisierte
Abläufe (Programme) in Organisationen
• Gegenseitige Anpassung: Informelle Abstimmung, insbesondere auf
Gruppenebene

• Kontrollmechanismen
• Soziale Kontrolle: Kultur als Kontrollmechanismus, Fokus auf Werte und Normen
bewirkt Selbstkontrolle und informelle gegenseitige Überwachung
• Formale Kontrolle: Formale Kontrolle und offizielle Sanktionsmechanismen
Grant, R. M. (2021). Contemporary strategy analysis. John Wiley & Sons.
Projektorganisation (6)

Die Aufbauorganisation kann auf Basis von Aufgabenabgrenzung und Über- und Unterordnung
differenziert werden.

Aufgabenabgrenzung

funktionale Gliederung divisionale Gliederung

Spartenbildung nach
Abteilungsbildung nach
Über- und Unterordnung

Einlinien- - Produktgruppen
der Art der Tätigkeit
system - Kundengruppen
(„Verrichtungsprinzip“)
- Marktregionen

Mehrlinien- Matrixorganisation:
system Kombination aus Verrichtungs- und Objektprinzip

Stab-Linien- Stäbe als beratende, Linie als entscheidende

system Einheit(-en) (in allen Strukturformen möglich)
Projektorganisation (7)

Das Organigramm bildet die Struktur einer Organisation grafisch ab

Beispiel: „Klassische“ Linienorganisation

Projektorganisation (8)

Projektorganisation ist die Schaffung von Regeln, durch die die Arbeit der Projektbeteiligten auf die
Projektziele ausgerichtet wird

• Beinhaltet Weisungsbefugnisse

• Ablauf der Arbeitsprozesse und Informationsflüsse müssen geregelt werden

• Die Unternehmensstruktur kann temporär mit Rücksicht auf Projekte adaptiert werden

• MA übernehmen neue bzw. zusätzliche Rollen

Projektorganisation (9)

In der autonomen/reinen Projektorganisation wird das Projekt organisatorisch zu einer eigenen

Abteilung

• Mitarbeiter werden von ihren ursprünglichen Rollen komplett freigestellt

• Projektleiter hat gegenüber den Projektmitarbeitern Weisungsbefugnis (nicht der
Linienvorgesetzte)
• Bei lange laufenden großen Projekten sinnvoll
Projektorganisation (10)

In der Matrixprojektorganisation wird auf MA aus der bestehenden Linie zurückgegriffen, die temporär
einem definierten Projekt zugeordnet werden

• Fachliche (Projekt) und disziplinarische (Linie) Weisungsbefugnisse getrennt

• Beibehaltung bestehender personeller Strukturen (einfache Rückintegration)
Projektorganisation (11)

In der Auftragsprojektorganisation werden teilweise MA vollständig einem Projekt zugeordnet;

teilweise wird auf MA der bestehenden Linie zurückgegriffen

• Mischform von reiner und Matrix-Projektorganisation

• Projektleiter hat sowohl feste Mitarbeiter mit vollständiger Weisungsbefugnis und Mitarbeiter
anderer Abteilungen mit fachlicher Befugnis
Projektorganisation (12)

In der Stabs-Projektorganisation wird die Projektleitung als Stabsstelle direkt unter der
Unternehmensleitung verankert

• Keine Weisungsbefugnisse des Projektleiters

• Projektleiter kooperiert mit der Unternehmensleitung bzw. den Linienleitern
• Projekt als Stabsstelle (direkt der Unternehmensleitung unterstellt)
Projektorganisation (13)

Im Rahmen der Projektleitung in der Linie übernehmen Linienleiter gleichzeitig die Leitung eines
Projekts

• Linienleiter gleichzeitig Projektleiter

• Nur bei kleineren Projekten sinnvoll
Projektorganisation (14)

Hinsichtlich der Auswahl der Organisationsform kommt den Dimensionen der Projektgröße sowie der
Schnittstellenanzahl besondere Bedeutung zu.

• Projektgröße: Anzahl der Mitarbeiter, Arbeitsaufwand (Projektjahre) und Budget

• Schnittstellenzahl: Die Anzahl der Abteilungen, die am Projekt beteiligt sind
Projektorganisation (15)

Jede Person übernimmt eine bestimmte Rolle im Projekt

(Rollenarten: Verantwortung, Mitarbeit, Information)

Für jede Aufgabe sollte es…

1. eine verantwortliche Person (V) geben
Keine Person verantwortlich à Problem!
Mehrere Personen verantwortlich à Problem!
2. eine oder mehrere mitarbeitende Personen (M) geben, die die Aufgabe durchführen
3. eine oder mehrere informierende Personen (I), die regelmäßig unterrichtet werden müssen
(Reports)

Beteiligte
B1 B2 B3 B4
IVM Matrix: Aufgabe 1 V M M M
Aufgabe 2 I V I
Aufgabe 3 I M V
Projektorganisation (16)

Neben der Struktur, sind auch die Abläufe im Projekt zu organisieren

• Im Projekt gibt es viele Beteiligte, die viele Aufgaben zu erledigen haben

• Die logischen und zeitlichen Abhängigkeiten (die Abläufe) müssen geplant und gesteuert werden
• Das Projekt muss in Teile zerlegt werden
• Für Projekt, Teilprojekt, Arbeitspaket müssen Ziele (bzw. entsprechende Unterziele) vereinbart
werden
• Kriterium für sinnvoll definierte Ziele: SMART
• Spezifisch (konkret formuliert)
• Messbar (klare Kriterien)
• Attraktiv (positiv)
• Realistisch (erreichbar)
• Terminiert (planbar)
Projektorganisation (17)

Das Erstellen und Verteilen von Arbeitspaketen ist eine wichtige Aufgabe im Projektmanagement

• Die kleinste Einheit des Projekts wird als Arbeitspaket bezeichnet und fasst Arbeiten zusammen,
die einen engen funktionellen und zeitlichen Zusammenhang haben. Diese Arbeiten können von
mehreren Personen durchgeführt werden, das Arbeitspaket muss aber von einer einzelnen Person
(Arbeitspaketverantwortlichen) verantwortbar sein.

• Jedes Arbeitspaket hat einen Start- und Endtermin

• Liefert ein messbares bzw. feststellbares Ergebnis, das von der verantwortlichen Person
zurückgemeldet wird
• Umfang: ca. 1-10 PT
• Können nacheinander oder nebeneinander ausgeführt werden
• Reihenfolge der Ausführung kann Relevanz haben
Projektorganisation (18)

Ein Teilprojekt besteht aus mehreren Arbeitspaketen, die funktionell und zeitlich zusammengehören.

• Auch jedes Teilprojekt hat einen Start- und Endtermin und muss ein messbares bzw. feststellbares
Ergebnis liefern
• Mehrere Personen sind beteiligt
• Umfang: ca. 0.5-5 PM (ca. 10 Arbeitspakete)
• Können nacheinander oder nebeneinander ausgeführt werden und auch die
• Reihenfolge der Ausführung kann Relevanz haben
Projektorganisation (19)

Eine Projektphase ist ein zeitlich abgegrenzter Teil eines Projekts. Sie kann ein oder mehrere
Teilprojekte umfassen. Endzeitpunkt einer Projektphase stellen gute Positionen für Meilensteine dar.

• Ein typischer Projektablauf besteht aus sequentiell gekoppelten (nacheinander) und parallelen
Prozessen
• Einteilung des Projekts in Projektphasen mit fixen Terminen (Meilensteine)
• Bei jedem Meilenstein sind die Zwischenergebnisse überprüfbar (Feststellung einer Abweichung)
Projektorganisation (20)

Aufgaben können sequentiell bearbeitet werden (Wasserfallmodell) oder simultan (Simultaneous

Engineering)

Wasserfallmodell

Simultaneous
Engineering
Projektorganisation (21)

Informationen sollten für späteren Zugriff geordnet abgelegt werden

Strukturplanung
Strukturplanung (1)

Produkt- und Projekt Strukturplan sind Basis eines Ablaufplans des Projekts
Strukturplanung (2)

Der Produktstrukturplan ist eine hierarchisch gegliederte Liste aller Teile (Komponenten, Module,
Funktionen, Baugruppen) eines Produkts und bildet die Grundlage für die Projektplanung.

• Produkt = Ergebnis des Projekts: Mechanische Konstruktion, elektrisches Gerät, Software,

Dienstleistung, Prozess, ...
• Der Produktstrukturplan sollte vollständig, übersichtlich und transparent sein
• Wichtig sind Dokumentationen (Benutzerhandbuch, Anleitungen, ...), Dienste (Schulung, Service,
Inbetriebnahme) und Zwischen- bzw. Hilfsprodukte (z.B. Prototypen)
Strukturplanung (3)

Produktstrukturplan. Beispiel: Haus

1. Baugrund 3. Ausbau
1.1 Hausanschlüsse 3.1 Installation
1.1.1 Kanalanschluss 1.1.1 Wasserversorgung
1.1.2 Wasseranschluss 1.1.2 Abwasserleitung
1.2 Fundamente 3.1.3 Elektroinstallation
1.3 Bodenplatte 3.1.4 Heizungsleitung
2. Rohbau 3.2 Bodenbeläge
2.1 Mauerwerk 3.2.1 Estrich
2.1.1 Keller 3.2.2 Fliesen
2.1.2 Erdgeschoss 3.2.3 Holzboden
2.1.3 Obergeschoss 4. …
2.2 Decken
Strukturplanung (4)

Der Strukturplan kann Top-Down (deduktiv) oder Bottom-up (induktiv) erstellt werden.
In der Praxis ist die Vermischung von beiden Verfahren sinnvoll.

1. Top-down (deduktiv): Beginnend beim Gesamtprodukt zerlegt man weiter

und weiter in Teile bis zu den elementaren Bestandteilen (wenn Gliederung
bekannt)

2. Bottom-up (induktiv): Sammeln und Erstellen einer Liste von Produktteilen,

die anschließend gruppiert und hierarchisch geordnet wird (wenn Gliederung
noch nicht bekannt)
Strukturplanung (5)

Top-down vs. Bottom-up: Beispiel

Maschinenterminal
Strukturplanung (6)

Produktstrukturplan: Beispiel

Maschinenterminal
Strukturplanung (7)

Der Projektstrukturplan fasst alle in einem Projekt notwendigen Arbeiten in einer hierarchisch
strukturierten Liste zusammen.

• Baut auf dem Produktstrukturplan auf und bildet die Basis für die weitere Planung (Termine,
Kosten, Ressourcen)
• Objekt- bzw. produktorientierte (Projekt wird in Objekte gegliedert) oder funktions- bzw.
prozessorientierten Strukturierung (Gliederung nach zu verrichtenden Arbeiten)
Strukturplanung (8)

Beispiel eines produktorientierten Projektstrukturplans

Maschinenterminal
Strukturplanung (9)

Beispiel eines prozessorientierten Projektstrukturplans

Solaranlage
Strukturplanung (10)

Ein Strukturplan ermöglicht die Zuordnung von Arbeitspaketen

Management von
Projektportfolios
Management von Projekt Portfolios (1)

Projekt Portfolio Management beschreibt den systematischen Prozess Projekte auszuwählen und zu
fördern sowie die Gesamtheit der Projekte innerhalb einer Organisation zu managen

• Der Portfolio Gedanke besagt, dass Unternehmen Projekte nicht als unabhängige Einheiten
betrachten sollen, sondern einen gesamthaften Blick auf die Projektlandschaft einnehmen

• Vier zentrale Ziele des Portfolio Managements

• Wertmaximierung des Gesamtportfolios
• Balance der Projekte (lang- vs. kurzfristig, high vs. low risk)
• Strategische Ausrichtung der Projekte (Projekte müssen zur Unternehmensstrategie
passen)
• Anpassung an die Ressourcenausstattung (die passende Anzahl an Projekten ist
essentiell)

Pinto, J. K. (2007). Project management: achieving competitive advantage. Upper Saddle River, NJ, USA:
Pearson/Prentice Hall.
Management von Projekt Portfolios (2)

Projektselektion und Priorisierung sind wichtige Aufgaben im Rahmen der Portfolio Managements

• Die Selektion von Projekten erfolgt in mehreren Stufen:

• Prescreening (Analyse der grundsätzlichen Passung eines Projekts)
• Screening & individuelle Projektanalyse (Kalkulation auf Basis einer standardisierten
Methode, Vergleich mit Unternehmenszielen)
• Passung ins Projekt Portfolio (Analyse im Hinblick auf die Einpassung in die
bestehende Projektlandschaft)

• Faktoren nach denen Auswahl. und Priorisierungsentscheidungen getroffen werden können:

Kosten, Potenzial, Risiko, Strategische Passung, Top Management Druck (politisch), Portfolio
Balance, …
Management von Projekt Portfolios (3)

Gewichtete Bewertungsmodelle sind eine Möglichkeit der Projektauswahl

• Die Auswahl mittels gewichteter Bewertungsmodelle geschieht in mehreren Schritten:

1. Identifikation der bedeutsamen Bewertungskriterien (was ist wichtig?)
2. Gewichtung der identifizierten Bewertungskriterien (wie wichtig sind die einzelnen
bedeutsamen Bewertungskriterien?)
3. Beurteilung der einzelnen potenziellen Projekte danach, wie gut sie die bedeutsamen
Bewertungskriterien erfüllen
4. Multiplikation der Beurteilung mit den Gewichtungssatz
5. Addition aller gewichteten Beurteilungen
6. Entscheidung, ob ein Projekt verfolgt werden soll
Management von Projekt Portfolios (4)

Gewichtetes Bewertungsmodell: Beispiel

Projekt Kriterium Gewichtung Wert Gewichteter

(A) (1-3) (B) (1-7) Wert (A x B)
Projekt Alpha
Kosten 1 3 3
Profitpotenzial 3 5 15
Umsetzungsgeschwindigkeit 2 2 4
Total 22
Projekt Beta
Kosten 1 4 4
Profitpotenzial 3 3 9
Umsetzungsgeschwindigkeit 2 6 12
Total 25
Management von Projekt Portfolios (5)

Die Projekt Portfolio Matrix gibt einen Überblick hilft Projekte nach Erfolgsaussichten und
strategischem Wert einzuteilen

hoch
Brot und Butter Perlen

Erfolgs-
aussichten
Weiße Elefanten Austern
gering
gering hoch
Beitrag zur
Wertschöpfung

• Erfolgsaussichten beziehen sich darauf, wie wahrscheinlich ein Projekt erfolgreich wird
• Beitrag zur Wertschöpfung beantwortet die Frage inwieweit die Projekte es ermöglichen die
bestehende Wettbewerbsposition zu erhalten vs. zu verbessern
Management von Projekt Portfolios (6)

Es lassen sich Projekte in Brot- und Butter Projekte, Perlen, Austern, und Weiße Elefanten
unterscheiden

• Weiße Elefanten: Schwache Erfolgsaussichten bei geringem Beitrag zur Wertschöpfung. Projekte
werden nicht als weiße Elefanten gestartet, sondern landen dort als ehemalige Brot und Butter
bzw. Austern Projekte.
• Brot und Butter: Verbindung guter Erfolgsaussichten mit überschaubarem Beitrag zur
Wertschöpfung. Oft evolutionäre Weiterentwicklung von bestehenden Produkten. Beispiel: Update
eines Software Produkts
• Austern: Unklare Erfolgsaussichten bei potenziell großem Beitrag zur Wertschöpfung. Technisch
herausfordernde Projekte, die – sofern erfolgreich – Grundlage für Wettbewerbserfolg darstellen
können. Beispiel: Fusionsenergie, Erweiterung der Lebensspanne von Autobatterien
• Perlen: Gute Erfolgsaussichten bei hohem Beitrag zur Wertschöpfung. Potenzial strategische
Vorteile durch revolutionäre Neuerungen zu erringen. Oft durch Einsatz neuer Technologien oder
nutzen bestehender Technologien für neue Zwecke
Management von Projekt Portfolios (7)

Forschungsblitzlichter zum Thema des Project Portfolio Managements

• Formalisiertes Portfolio Management und der Einsatz von Portfolio Karten bzw. Matrizen ist positiv
mit Erfolg verbunden
• Formalisierung ist bei komplexen Portfolios (die einzelnen Projekte sind eng miteinander
verbunden) wichtiger als bei weniger komplexen.
• Neben rationalen Kriterien werden (implizit) intuitive sowie politische Kriterien herangezogen
• Die Beteiligung des Top Managements hat einen umgekehrt U-förmigen Zusammenhang mit der
Qualität des Projektabschlusses und eine starke positive Wirkung auf die strategische Ausrichtung
des Portfolios
• Portfolio Management ist ein pfadabhängiger Prozess, d.h. Entscheidungen in der Vergangenheit
beeinflussen den Freiraum für aktuelle Entscheidungen

Martinsuo, M. (2013). Project portfolio management in practice and in context. International journal of
project management, 31(6), 794-803.
Management von Projekt Portfolios (8)

Schlüssel zu erfolgreichem Portfolio Management vs. Herausforderungen bei der Integration

• Schlüssel zu erfolgreichem Portfolio Management

• Flexibilität und offene Kommunikation
• Kontinuierliche Testballons anstatt „Big Hit“
• Reflektierte Lebenszyklusplanung

• Herausforderungen bei der Implementierung

• Ressourcenknappheit
• Versagen Projekte rechtzeitig einzustellen
• Mangelnde Anpassung der Projektplanung und der strategischen Ziele