Change Management

Eric Schott und Marco Wick

1. Change Management und Strategisches

Projektmanagement .................................................................... 195

2. Aufgaben des Change Managements......................................... 197

3. Change Management für die nachhaltige Verankerung der

Projektmanagement-Kultur ....................................................... 206

4. Fazit .............................................................................................. 211

5. Anhang: Checklisten zur professionellen

Change-Management-Kommunikation..................................... 212
5.1. Checkliste zur Vorbereitung der Kommunikationsinstrumente
im Change Management................................................................ 212
5.2. Checkliste zur Vorbereitung der Kommunikationsinhalte im
Change Management ..................................................................... 218

1. Change Management und Strategisches

Projektmanagement

Unter Change Management lassen sich die Aufgaben und Maßnahmen

verstehen, die auf umfassende, bereichsübergreifende und inhaltlich weit-
reichende Veränderungen in einer Organisation ausgerichtet sind.
Diese Veränderungen können nur durch die geplante Umgestaltung von
Verhaltensmustern und Fähigkeiten der Mitarbeiter erzielt werden. Damit
beinhaltet Change Management die Planung, Initiierung, Realisation, Re-
flektion und Stabilisation von Veränderungsprozessen auf organisationaler
wie auf persönlicher Ebene.
196 Eric Schott, Marco Wick

Genau genommen ist Change Management mittlerweile eine eigene Dis-

ziplin. Dem Change Management kommt jedoch im Rahmen des Strategi-
schen Projektmanagements eine ganz besondere Bedeutung zu: Hier ste-
hen die Perspektive bzw. die Aufgaben des Topmanagements im Vorder-
grund.
Ziel und Zweck des Change Managements ist es, umfassende Veränderun-
gen in einem Unternehmen zu erwirken. Veränderungen, die primär eine
nachhaltig geänderte Arbeits- und Organisationsform bewirken sollen.
Damit umfassende Veränderungen überhaupt eine Chance auf Realisierung
haben, ist das übergeordnete Management der zentrale Aktions- und Er-
folgsfaktor für das Gelingen solcher Vorhaben. Die Change-Management-
Vorhaben werden fast ausschließlich in Form von Projekten organisiert
und unterliegen somit dem Projektmanagement-Ansatz.
Nach der gerade vorgenommenen Charakterisierung sind eindeutig identi-
fizierbare Change-Management-Projekte demnach:
x Projekte, nach deren Zieldefinition umfangreiche organisatorische Ver-
änderungen angestrebt werden,
x Projekte, die explizit Veränderungen der Handlungs- und Denkweisen
der Mitarbeiter anstreben.

Change-Management-Projekte sind besonders komplex und daher erfolgs-

riskant. Nun ist bereits die Verhaltensveränderung einer einzigen einzelnen
Person ein ambitioniertes Vorhaben. Change-Management-Projekte bedeu-
ten und bedingen aber die Verhaltensveränderung von einer Vielzahl von
Individuen sowie die Verhaltensveränderung zwischen den Individuen in
ihrer Organisation. Daraus resultiert ein großes Potenzial, dass solche Vor-
haben scheitern bzw. ihr Ergebnis nicht erreichen. So fand das österreichi-
sche Hernstein Institut bei einer aktuellen Befragung von 1.000 Unterneh-
mern in Deutschland, Österreich und der Schweiz heraus: 38 Prozent der
Befragten meinten, ihre Change-Prozesse seien weniger oder gar nicht er-
folgreich gewesen. Der häufigste Grund, warum Change-Projekte schei-
tern, liegt im Widerstand der Mitarbeiter (30 Prozent), gefolgt von man-
gelhafter Prozessteuerung (25 Prozent) und zu schnellem Tempo, mit dem
die Veränderungen durchgezogen werden (20 Prozent). Zwölf Prozent
meinen, dass Change-Projekte an einer unklaren Zielrichtung scheitern.
Change-Management-Projekte werden im Allgemeinen nur vom den o-
bersten Führungsreihen in Auftrag gegeben, da es sich in der Regel um un-
ternehmenskritische bzw. strategische Vorhaben handelt.
Dabei gibt es zwei Formen, wie das übergeordnete Management personell
in Projekte, die ein Unternehmen grundlegend verändern, eingebunden
sein kann:
Change Management 197

a. Ein Mitglied der Unternehmensleitung übernimmt selbst die Leitung

des entsprechenden Projekts, oder
b. das Projekt wird von der Unternehmensleitung delegiert, im Allgemei-
nen an die nächste Führungsebene. Dabei bleibt jedoch das übergeord-
nete Management in einem weit höheren Maße in das Vorhaben invol-
viert, als dies bei anderen Projekten (insbesondere prozessbezogenen
oder regelmäßig wiederkehrenden, „typischen“ Projekten) der Fall wä-
re. Wenn dieser enge Bezug zur obersten Führungsebene nicht gegeben
ist, ergibt sich praktisch „no Chance for Change“, die Chancen für eine
umfassende organisatorische Veränderung fallen gering aus.

In den beiden vorgenannten Fällen stellt das Change Management eine

Aufgabe des Managements von Strategischen Projekten dar. Damit stellt
die direkte Mitwirkung des übergeordneten Managements den Bezug zum
Strategischen Projektmanagement dar.
Aber es gibt im Rahmen des Strategischen Projektmanagements noch ei-
nen Sonderfall, gleichsam ein Selbstrückbezug des Change Managements
auf das Projektmanagement. So stellt nämlich die nachhaltige Verankerung
des Projektmanagement im Unternehmen bzw. die Entwicklung einer ech-
ten Projektmanagement-Kultur36 an sich ein genuines Change-Manage-
ment-Vorhaben dar.
Die Perspektive des Change Managements wird im Folgenden also in drei
Dimensionen ausgeführt:
1. Umsetzung des Change Managements, wenn das Top-Management
selbst die Projektleitung übernimmt.
2. Sicherung des Change Managements, wenn das Top-Management nicht
selbst die Projektleitung übernimmt.
3. Change Management für die nachhaltige Verankerung der Projektmana-
gement-Kultur.

2. Aufgaben des Change Managements

Change Management ist zunächst eine genuine Managementaufgabe. Eine

der zentralen Aufgaben eines Unternehmens ist es, sich den verändernden
externen Bedingungen seiner Umwelt anzupassen. Solche internen Anpas-
sungen zu planen, zu gestalten und zu verankern, wird damit vordringliche

36 Vgl. hierzu ausführlich den Beitrag „Warum Projektmanagement für jedes Un-
ternehmen ein kritischer Erfolgsfaktor ist“ in vorliegenden Band.
198 Eric Schott, Marco Wick

Aufgabe der Unternehmensleitung. Diese Aufgabe lässt sich in vielen As-

pekten an andere Mitarbeiter bzw. Führungsebenen delegieren. Aber es
verbleiben vier Dimensionen, die sich nicht delegieren lassen, ohne die
angestrebten Veränderungen ernsthaft zu gefährden.
Die vier Dimensionen des Change Managements sind:
1. Identifikation des Veränderungsbedarfs
2. Organisation des Veränderungsprojekts
3. Motivation der Veränderungsbeteiligten
4. Kommunikation der geplanten und erfolgten Veränderungen

Hierbei ist noch einmal zu unterscheiden, dass sich die Identifikation des
Veränderungsbedarfs und die Organisation des Veränderungsprojekts von
anderen ausarbeiten lassen – dann muss jedoch das Topmanagement zu-
mindest die Ergebnisse regelmäßig überprüfen und sich aneignen.
Die Motivation der Veränderungsbeteiligten und die Kommunikation der
Veränderungen müssen persönlich durch das Topmanagement erfolgen.
Hier können andere Führungskräfte höchstens verstärken und multiplizie-
ren.
Die folgenden Dimensionen umreißen damit noch einmal die zentralen
Kernaufgaben, die das Topmanagement übernehmen und sicherstellen
muss, damit Change-Management-Projekte als strategische Projekte er-
folgreich sein können.

Identifikation
Die Identifikation des Veränderungsbedarfs umfasst folgende Aspekte:
x Auf welche externen Veränderungen soll reagiert werden (neue Anfor-
derungen der Kunden, neue Nutzung der bestehenden Kundenpotenzia-
le, neue bzw. auslaufende Märkte, neue Prozesse, neue Produkte, neue
Technologien, neue Verfahren, neue Dienstleistungen, neue Preisstruk-
turen usw.)?
x Welche internen Veränderungen sind darauf die passende Antwort (ver-
änderte Prozesse, veränderte Organisation, adäquate Mitarbeiterqualifi-
kationen, eine geänderte Unternehmenskultur usw.)?
x Welche Veränderungen sollen gleichzeitig abgedeckt werden?
x Wie wirken diese Veränderungen zusammen – wirken sie in die gleiche
Richtung?
Change Management 199

x Welche Strategie leitet sich aus den verschiedenen Veränderungen ab –

wie lassen sich die identifizierten Veränderungen zu einer Strategie
(Strategic Initiative) zusammenführen?

Diese Phase lässt sich mit Identifizieren des Projektziels im eigentlichen

Sinne umschreiben.
Damit ist aber die Aufgabe des Managements nicht beendet – auch wenn
viele Entscheidungsträger nach dieser Phase (Identifizieren Projektziel) ih-
re Aktivitäten im Veränderungsvorhaben extrem reduzieren. Im Gegenteil,
von entscheidender Bedeutung ist, dass nun eine regelmäßige Identifikati-
on des Entscheidungs- und Handlungsbedarfs erfolgt:
x Was muss entschieden werden?
x Wann muss entschieden werden?
x Welche Prioritäten sollen umgesetzt werden?
x Welche Hindernisse stehen der geplanten Umsetzung der Maßnahmen
entgegen?
x Welche Maßnahmen müssen durch das Management selbst umgesetzt
werden?

Auch wenn diese Punkte durch andere (z.B. Project Management Office)
vorbereitet werden können, so liegt die Identifikationsaufgabe beim Mana-
gement: Nur was als relevant identifiziert wurde, wird entschieden. In die-
sem Sinne gilt die sokratische Einstellung „richtiges Erkennen ist richtiges
Handeln“. Identifikation bedeutet dann auch, die eigene Rolle im Rahmen
des Change Managements sowohl zu erkennen als auch sich mit dieser
Rolle identifizieren zu können.

Organisation
Für Change-Management-Vorhaben ist die professionelle Organisation als
Projekt in besonderem Maße zielkritisch. Dies umfasst sowohl die vorbe-
reitende Organisation (von Projektplanung bis Kickoff) als auch die Orga-
nisation der laufenden Prozesse, insbesondere Projektmonitoring und Kri-
senmanagement.
Für viele Projekte bedeutet Organisation in der Praxis eigentlich Improvi-
sation. Improvisation heißt, auf Veränderungen und Störungen kurzfristig
und situativ-pragmatisch zu reagieren. Dies kann bei kleineren Vorhaben
eine sehr effiziente Vorgehensweise sein. Bei Change-Management-
Vorhaben sind jedoch die Auswirkungen auf die Beteiligten und die An-
zahl der Beteiligten selbst sehr groß. Die professionelle Organisation des
200 Eric Schott, Marco Wick

Change-Management-Projekts reduziert dabei dessen Komplexität. Zu-

gleich kommt die Vorbildfunktion des Topmanagements zum tragen:
Wenn die Generalität ein Projekt betreut, muss auch das Projektmanage-
ment generalstabsmäßig sein.
Die vorbildliche Organisation des Projekts bedeutet in diesem Sinne:
1. Professionelle Aufbauorganisation
Sicherstellen, dass die richtigen Führungskräfte und Mitarbeiter ins
Projektteam berufen, und
sicherstellen, dass die Führungskräfte und Mitarbeiter den richtigen
Aufgaben zugeordnet werden (nachfolgende Tabelle zeigt exempla-
risch die Rollen und die jeweiligen Aufgaben in einer Change-
Management-Projektorganisation).

Rolle Aufgaben
Taskforce Team von Experten und Managern – verantwortlich für
die Implementierung der Veränderung.
Sollte aus einem Leiter, einigen Fachexperten und ei-
nigen Change Agents (auf Veränderungsprozesse
spezialisierte Berater) bestehen.
Taskforce Leader Verantwortlicher Leiter der Taskforce
Taskforce Change Eigentlich Verantwortliche für den Veränderungspro-
Agents zess (Managen des Kommunikationsprozesses, Um-
gang mit Widerstand, Tool Support des Prozesses,
Konflikt- und Krisenmanagement)
Taskforce Experts Besitzen Prozesskompetenz und gestalten die Verän-
derung der Geschäftsprozesse
Consultant Prozessbegleitender externer Berater, auch Coaching-
funktion für die Taskforce
Project Teams Gruppen zur Implementierung von Teilprojekten (Mit-
arbeiter aus dem Unternehmen und Mitglieder der
Taskforce)
Steering Board Entscheidungsgremium (Auftraggeber, Management-
Vertreter, Taskforce Leader)
Sponsor Mitglieder der obersten Management-Ebene, die politi-
sche Rückendeckung für das Projekt und Ressourcen-
verfügbarkeit sicherstellen
Champion Leistungs- und Entscheidungsträger, die als erstes
Veränderungen annehmen, neue Prozesse mit Erfolg
anwenden; haben Multiplikator- und Vorbildfunktion für
andere Mitarbeiter

Abbildung 1: Rollen und Aufgaben im Change-Management-Projekt

Change Management 201

2. Professionelle Ablauforganisation
Sicherstellen, dass die wichtigsten Projektmanagement-Prozesse auf-
gesetzt und auch wirklich umgesetzt werden.
Sicherstellen, dass Führungskräfte, Projektteam und Mitarbeiter das
Richtige tun – d.h. das Topmanagement kommt nicht umhin, sich
selbst auch mit den Ergebnissen der Fortschrittsverfolgung zu be-
schäftigen und selbst Reviews des aktuellen Projektstands vorzuneh-
men. Denn wenn das Topmanagement kein Interesse am Status des
Change-Management-Projekts hat – warum sollte sich dann jemand
anderes dafür interessieren?

Motivation
Die Rolle des Top-Managements besteht in der aktiven Führung, dem
permanenten Aufzeigen der einzuschlagenden Richtung und zugleich als
Motor bzw. als Energieträger der Veränderung zu wirken.
Versteht man Identifikation (des Veränderungsbedarfs) und Organisation
(des Veränderungsprojekts) als Ziel und Weg dorthin, dann meint Motiva-
tion die Energie, die nötig ist, um auf dem definierten Weg zum Ziel der
Veränderung zu gelangen. Ohne Motivation des Topmanagements fehlt die
Energie, das Ziel des Change-Management-Projekts zu erreichen.
Die Motivationsaufgabe des übergeordneten Managements umfasst unter
anderem:
x Sichern, dass die Beteiligten und Betroffenen sich weitestmöglich mit
dem Projektziel identifizieren (s.o., Identifikation): Gerade nachdem am
Anfang eines Change-Management-Projekts hohe Aufmerksamkeit auf
das Commitment der Beteiligten gelegt wird, geht im weiteren Verlauf
diese Aufmerksamkeit oft verloren. Das Topmanagement muss daher
sichern, dass die Motivation der Beteiligten i.w.S. nicht über die Zeit er-
lischt. Aufmerksamkeit und Identifikation ist eine knappe Ressource,
um die immer wieder die verschiedensten Projekte im Unternehmen
konkurrieren.
x Sicherstellen, dass das Projektteam das erforderliche Image und die vol-
le Rückendeckung des Managements erhält: Natürlich gibt es im Ver-
lauf von Change-Management-Vorhaben zwischen Topmanagement
und Projektteam unterschiedliche Auffassungen über Handlungsbedarfe
und Handlungsalternativen. Diese sollten aber im kleinsten Kreise aus-
getragen und entschieden werden. Nach außen muss ein einhelliges,
eindeutiges und einheitliches Bild vermittelt werden. Das gesamte Un-
ternehmen erkennt dann, dass das übergeordnete Management voll auf
dem (häufig schwierigen) Kurs des Change-Management-Teams ist.
202 Eric Schott, Marco Wick

x Sicherstellen, dass neue Anforderungen in einem geregelten Prozess

vom Projektteam aufgenommen bzw. bewertet werden (s.o., Organisati-
on): im Rahmen der aufgesetzten Projektmanagement-Prozesse sollte
ein Änderungsverfahren definiert werden, über das neue Anforderungen
an das Change Management-Projekt eingebracht und kanalisiert werden
können. Dies bedeutet natürlich nicht, dass alle Anforderungen auch
umgesetzt werden. Aber es motiviert alle Beteiligten, wenn Anfragen
nicht unsichtbar verschwinden, sondern in einem transparenten Prozess
zur Entscheidung gebracht werden – auch wenn dies bedeutet, dass neue
Anforderungen erst in einer späteren Stufe oder gar nicht berücksichtigt
werden können.
x Sicherstellen, dass Widerstände wahrgenommen und bestmöglich aufge-
löst werden: Neben neuen Anforderungen, die meist gut erkennbar sind,
s.o., gehört zur Motivation auch das Aufspüren von Widerständen. Häu-
fig stehen der Motivation und damit dem Change-Management-
Vorhaben insgesamt verdeckte Widerstände entgegen. Diese sollten in
einer speziellen Form einer Umfeldanalyse bzw. einer Risikoanalyse
(„Von wo sind Widerstände zu erwarten? Wie stark sind ihre Auswir-
kungen auf das Projekt?“) identifiziert werden.

Eine triviale, aber essentiell wirkungsvolle Möglichkeit der Motivitation

wird erreicht, in dem das Management persönliches Commitment durch
persönliches Auftreten, „Vorleben“ der Veränderungsmaßnahmen und per-
sönliches Kommunizieren zeigt.
Persönliches Auftreten bietet sich z.B. für Meetings an. Nahezu unum-
gänglich ist die Teilnahme am Kickoff. Die Eröffnungsrede kann mit
Recht von einem Vertreter des Topmanagements erwartet werden. Dabei
erläutert er Hintergrund und Ziel des Change-Management-Vorhabens,
skizziert Projektverlauf und –organisation und rundet den Beitrag ab mit
seiner persönlichen Sicht auf den Status post, mit einer klaren Vision für
den Zustand der Organisation nach Ende des Change-Management-
Projekts. Aber auch bei regelmäßigen (Status-)Meetings sollte das Mana-
gement erscheinen - ob unangekündigt oder nicht. Wenn keine umfassende
Vorbereitung auf die Besprechungen und Meetings möglich ist, soll zu-
mindest eine lokale Vorbereitung dazu führen, dass das teilnehmende Ma-
nagement z.B. die derzeitig akuten Risiken oder Projekthindernisse kennt
(Blick in den aktuellen Statusbericht). Auch das Kennen, Benennen oder
Hinterfragen von einigen zentralen Kennzahlen (Blick in das aktuelle Pro-
jektcontrolling) wirkt Wunder und extrem motivierend.
Die Aufgaben und Inhalte persönlichen Kommunizierens wird im Folgen-
den umrissen.
Change Management 203

Kommunikation
Motivation – als erforderliche Energie, um auf dem definierten Weg das
Ziel der Veränderung zu erreichen – muss gerichtet sein. Damit stellt sich
die Kommunikation als vierte Aufgabe des Topmanagements. Kommuni-
kation gibt der Motivation erst die erforderliche Richtung. Die Kommuni-
kation des Topmanagements führt das Unternehmen in Richtung der Ver-
änderung. Zu unterscheiden sind:
x Direkte Kommunikation der Ziele des Projekts und dessen Vorausset-
zungen, insbesondere bei den direkte Beteiligten und Betroffenen.
x Mittelbare Kommunikation der Ziele des Projekts und dessen Inhalte
(z.B. auf Gesamtunternehmensebene, d.h. das ganze Unternehmen in-
formieren und informiert halten).
x Projektmarketing.

Die Kommunikationsaufgaben verändern sich im Laufe des Vorhabens.

Hierfür stehen zahlreiche typische Phasen- und Verlaufsmuster für Change
-Management-Projekte bereit, die zu erwartende Reaktionen und Hand-
lungsbedarfe bei den Betroffenen und Beteiligten aufzeigen.
In der Literatur finden sich zahlreiche Darstellungen zu typischen Phasen
von Change-Management-Vorhaben. Kotter benennt z.B. acht Phasen:
1. Gefühl für die Dringlichkeit erzeugen,
2. Führungskoalition aufbauen,
3. Vision und Strategien entwickeln,
4. Vision des Wandels kommunizieren,
5. Empowerment aller Mitarbeiter,
6. Kurzfristige Ziele und Erfolge planen,
7. Erfolge konsolidieren/weitere Veränderungen ableiten,
8. Neue Ansätze in der Kultur verankern.

Unter Beachtung des Umfelds des Veränderungsprojekts, kann das Chan-

ge-Management-Vorhaben mit einem Fragenkatalog (vgl. Anhang) charak-
terisiert werden. [Vgl. Kotter, J. 1998]
Auf den jeweiligen bzw. zu erwartenden Zustand nach jeder Phase muss
mit gesonderten Kommunikationsmaßnahmen und gesonderten Botschaf-
ten reagiert werden:
x Kommunizieren, welche Vision für das Unternehmen das Management
nach Umsetzung der Veränderungen hat.
204 Eric Schott, Marco Wick

x Kommunizieren, dass das Management die Vorgehensweise des Pro-

jektteams voll unterstützt (Imagestärkung und Positionierung des Pro-
jektteams).
x Kommunizieren, dass und welche Veränderungen und Schwierigkeiten
zu erwarten sind.
x Kommunizieren, dass und welche Ängste und Vorbehalte das Manage-
ment bei den Beteiligten wahrgenommen hat und wie mit diesen umge-
gangen wird.
x Kommunizieren der Projektfortschritte und der bisher erreichten Ergeb-
nisse.
x Kommunizieren der Erwartungshaltung, die Management an die Verän-
derungen hat.

Vergleiche dafür im Einzelnen auch die Checklisten zur professionellen

Change-Management-Kommunikation im Anhang.
So verschieden die Inhalte der Kommunikation sind, so unterschiedlich
können auch die Formate sein. Von einer (ggfs. projektspezifischen!)
Hauszeitung, über Rundschreiben, Video, Emails bis hin zu persönlichen
Vorträgen – wichtig ist, dass die Botschaften auf ganz unterschiedlichen
Kanälen an die verschiedenen Zielgruppen gelangen und dass diese dahin-
ter immer die Handschrift des Topmanagements (wieder-)erkennen.
Fazit: Damit das Unternehmen auf dem Weg bleibt und sich in Richtung
Ziel verändert, muss das Topmanagement in der Rolle als Vorreiter eine
aktive Kommunikationsaufgabe übernehmen. Das ist natürlich eine triviale
Aussage – aber sie macht einen grundlegenden Entscheidungsbedarf deut-
lich: Entweder das Topmanagement engagiert sich persönlich und kontinu-
ierlich für das Change-Management-Projekt oder es braucht dieses Projekt
gar nicht erst in Auftrag zu geben. Die Entscheidung über ein solches Vor-
haben betrifft also essentiell die persönliche Priorisierung: Habe ich derzeit
die Kapazitäten bzw. möchte ich meine Kapazitäten freimachen für dieses
Change-Management-Projekt?
Abschließend seien die vier Dimensionen noch einmal danach abgegrenzt,
in wie fern das Top-Management selbst die aktive Leitung des Verände-
rungsprojekts übernimmt:
Change Management 205

Managementaufga- Umsetzung des Change Managments Sicherung des Change Managements

ben in Abhängigkeit (Top-Management übernimmt selbst (Top-Management delegiert die Pro-
vom eigenen Invol- die Projektleitung) jektleitung)
vement

Identifikation Erarbeiten und permanente Über- Vorgeben der Zielsetzung und des
prüfung der Zielsetzung und des Umfangs der geplanten
Umfangs der geplanten Verände- Veränderungen
rungen
Regelmäßige Überprüfung der
Umsetzung der Strategie in Pro- Veränderungsziele und der abge-
jektziele leiteten Strategie

Identifizieren der relevanten Ent- Regelmäßiges Entscheiden der

scheidungsbedarfe hochprioritären Entscheidungsbe-
darfe (z.B. wöchentlich)
Identifizieren der Hindernisse

Ereignisbezogenes, zeitnahes
Entscheiden

Organisation Vorbildliche Projekt- oder Pro- Sicherstellen, dass Projekt- oder

grammorganisation aufsetzen und Programmorganisation professio-
selbst umsetzen („vorleben“) nell und entsprechend der unter-
nehmensinternen Standards erfolgt

Regelmäßige Bewertung, ob das

Projektmanagement i.e.S. den ei-
genen bzw. vorgegebenen Anfor-
derungen genügt

Motivation Erzeugen von Aufmerksamkeit und Sicherstellen, dass im gesamten

Wahrnehmung im Unternehmen Unternehmen Commitment und
Aufmerksamkeit erhalten beleiben
Management von Erwartungen
und Widerständen Flankierende Maßnahmen wie Re-
den, Eröffnungen und Teilnahme a
Sicherstellen, dass neue Anforde-
Veranstaltungen usw.
rungen von außerhalb des Projekt-
teams transparent kanalisiert wer- Stärkung des Projektteams
den

Kommunikation Aktives permanentes und in der Intensität konstantes Vermitteln der Ziele,
der Schwierigkeiten und der erreichten Fortschritte im Veränderungsprojekt

Kommunizieren von Erwartungen und Sicht des Managements

Projektmarketing im weitesten Sinne

Abbildung 2: Die vier Dimensionen des Change Management

206 Eric Schott, Marco Wick

3. Change Management für die nachhaltige Verankerung

der Projektmanagement-Kultur

Neben den beiden Standardfällen - je nach dem, ob das Top-Management

selbst die Projektleitung eines Change-Management-Projekts übernimmt
oder nicht – gibt es noch einen wichtigen Spezialfall: das Change Mana-
gement für die nachhaltige Verankerung der Projektmanagement-Kultur.37
Kennzeichen einer etablierten Projektmanagement-Kultur im Unternehmen
ist es, dass Projekten insgesamt eine hohe Bedeutung zukommt und vor al-
lem, dass die entsprechenden Voraussetzungen für deren erfolgreiche Be-
arbeitung geschaffen werden.

Allerdings ist es für viele Unternehmen ein weiter Weg bis zu diesem
Zielzustand. Der „Culture Shift to Project Management“ muss aktiv gestal-
tet werden, und zwar als Change-Management-Projekt. Demzufolge gelten
auch hier die vier Dimensionen des Change Managements:
1. Identifikation des Veränderungsbedarfs
2. Organisation des Veränderungsprojekts
3. Motivation der Veränderungsbeteiligten
4. Kommunikation der geplanten und erfolgten Veränderungen

Verankerung der Projektmanagement-Kultur - Identifikation

des Veränderungsbedarfs
Zunächst gilt es, den anzustrebenden Zielzustand zu definieren. Dieser
kann bspw. beschrieben werden, indem eine Auswahl der folgenden
Merkmale einer etablierten Projektmanagement-Kultur erfolgt:
x Standardisiertes Vorgehen bzw. gelebte Standardprozesse bei der Pro-
jektarbeit liegen vor.
x Hohe Transparenz bei der Projektabwicklung für alle Beteiligten er-
langt.
x Guter Informationsstand über die Projekte ist vorhanden.
x Hohe Bearbeitungsqualität innerhalb der Projekte erreicht.
x Gezielte Umsetzung der Unternehmensstrategie durch die Betreuung
ausgewählter strategischer Projekte ist ermöglicht.
x Projektportfoliomanagement und projektübergreifende Koordination
sind etabliert.

37 Vgl. den Anfangsbeitrag in diesem Band.

Change Management 207

x Das Management entscheidet regelmäßig über Prioritäten (neue und zu

verschiebende Projekte, finanzielle und personelle Ressourcen).
x Best Practices im Projektmanagement sind aufbereitet und stehen für
das gesamte Unternehmen zur Verfügung.
x Projektmanagement-Wissen und vor allem Wissen aus Projekten als Be-
standteil der Unternehmenskultur sind verbreitet.
x Projektmanagement ist als eigener Karrierepfad eingerichtet, u.a. liegen
explizite Personalentwicklungsprogramme für Projektmanagement vor.
x Qualifizierte Projektmanager stehen zur Verfügung, ggfs. in einer ge-
sonderten Organisationseinheit, z.B. einen eigenen Projektleiter-Pool.
x Projektmanagement wird innerhalb und außerhalb des Unternehmens als
Wettbewerbsfaktor gelebt und vermarktet.

In etwa die Hälfte dieser Merkmale dürfte genügen, um das Veränderungs-

ziel hin zu einer Projektmanagement-Kultur für ein Unternehmen festzule-
gen.
Dabei besteht eine sehr wirksame Strategie für die Erreichung dieses Ziel-
zustandes darin, ein Project Management Office (PMO) einzurichten.
Beim PMO laufen letztlich alle zentralen Projektmanagement-Fragen zu-
sammen und es ist der zentrale Motor für die Veränderungen hin zu einer
umfassenden Projektmanagement-Kultur.
Zusätzliche Motive und Anlässe, ein Project Management Office zu etab-
lieren, sind sehr weit gefächert. Als verstärkende Auslöser für die Grün-
dung eines Project Management Office lassen sich unterscheiden:
1. Proaktive Entscheidung des Top-Managements: Im Idealfall geht die I-
nitiative zur Einrichtung eines Project Management Office von der Un-
ternehmensleitung aus. Dem geht meist die Einschätzung voraus, dass
das Unternehmen bereits aktuell sehr projektorientiert arbeitet oder dies
für die Zukunft vorgesehen ist.
2. Reaktive Entscheidung: Die Gründung eines Project Management Of-
fice kann auch bedingt sein durch aufgetretene Störungen in Projekten.
Insbesondere bei massiven Ressourcenproblemen und entsprechender
Intransparenz über die faktische Ressourcenplanung und –auslastung
sowie beim Scheitern von einzelnen Großprojekten kann die Geschäfts-
leitung die Einrichtung eines Project Management Office zur Professio-
nalisierung des Projektmanagements „anordnen“. Typischerweise wird
dann der Schwerpunkt des zukünftigen Project Management Office eher
auf die Multi-Projektmanagement- und Projekt-Controlling-Aufgaben
gelegt.
208 Eric Schott, Marco Wick

Verankerung der Projektmanagement-Kultur - Organisation des

Veränderungsprojekts
Als exemplarische Elemente für die vorbildliche Organisation des Verän-
derungsprojekts können genannt werden:
1. In der Geschäftsleitung wird verabredet, welches Geschäftsleitungsmit-
glied als Sponsor für das Projekt „Verankerung der Projektmanagement-
Kultur“ eintritt.
2. Das Projektteam wird mit besonders erfahrenen Projektfachleuten be-
setzt: Die Verankerung der Projektmanagement-Kultur, fokussiert durch
ein Project Management Office, sollte nicht auf einer einzelnen Person
beruhen. Insbesondere im Unternehmen anerkannte Projektleiter und
Führungskräfte mit Erfahrung im Multi-Projektmanagement sowie Pro-
jekt-Controller, Experten für Projektportfoliomanagement und Personal-
entwickler müssen Mitglieder des Projektteams sein.
3. Dabei sollte das Projektteam lieber für kürzere Zeit, dafür aber zu 100
Prozent der Veränderungsaufgabe zugeordnet werden.
4. Von vornherein ist eine Pilotierung in ausgewählten Organisationsberei-
chen mit maßgeblicher Projektbeteiligung einzuplanen: Die Verände-
rungen sollten nicht sofort in die Fläche (Gesamtunternehmen), sondern
in einem Organisationsbereich evaluiert werden. Als klassische Favori-
ten für die Pilotierung kommen der IT-Bereich, etwa Anwendungsent-
wicklung, oder auch Bereiche wie Marketing, Produktentwicklung oder
F&E in Frage.
5. Auch und gerade ein Projekt „Verankerung der Projektmanagement-
Kultur“ sollte verbindliche Regeln für Termin- und Projektplanung so-
wie dessen Fortschritts- und Umsetzungscontrolling im Team etablieren
und leben – auch eine Paradeaufgabe für das (neugeschaffene) Project
Management Office.
6. Dies gilt wiederum, aufgrund der besonderen Sichtbarkeit, auch für das
Topmanagement – dies muss sich selbst auch mit den Ergebnissen der
Fortschrittsverfolgung beschäftigen und in kurzen Zyklen die Ergebnis-
se des aktuellen Projektstands bewerten. Dafür reicht ein kurzes Status-
meeting (45 Minuten) alle zwei Wochen, das mit fester Agenda pointiert
Engpässe, Hindernisse, Entscheidungsbedarfe und aktuelle Mitwir-
kungspflichten des Top-Managements adressiert. Wiederum gilt: lieber
einer kürzere Projektdauer, dafür aber eine intensivere Topmanagement-
Beteiligung.
Change Management 209

Verankerung der Projektmanagement-Kultur - Motivation der

Veränderungsbeteiligten
Eine wirksame Form der Motivation im Rahmen des Change Manage-
ment-Projekts „Verankerung der Projektmanagement-Kultur“ besteht da-
rin, dass das Top-Management zeigt und vorlebt, welche Elemente der
neuen Projektmanagement-Kultur es selbst nutzt. Nacheinander können
Schwerpunkte gesetzt werden wie z.B.:
x Beim Kickoff präsentiert ein Mitglied der Geschäftsführung seine Visi-
on einer Projektmanagement-Kultur.
x Das Top-Management hinterfragt, ob und inwiefern bei aktuellen Pro-
jekten die verabschiedeten Standards auch umgesetzt wurden.
x Das Top-Management veröffentlicht und erläutert die aktuellen Unter-
nehmensziele und durch welche aktuellen Projekte deren Umsetzung re-
alisiert wird.
x Neue und veränderte Prioritäten, insbesondere zu gestoppten oder ver-
schobenen Projekten, werden aktiv und weit kommuniziert.
x Das Top-Management benennt Best Practices im Projektmanagement
und lobt das entsprechende Projektteam.
x Bestimmte Beförderungen und neue Aufgabenbereiche, z.B. eines Seni-
or Projektmanagers, werden vom Top-Management selbst ausgespro-
chen.
x Das neue Projektmanagement wird von der Geschäftsführung in zentra-
len Kundenpräsentationen als Wettbewerbsfaktor positioniert.

Am wichtigsten ist, dass diese Elemente durchgängig und immer wieder

praktiziert werden. Das Top-Management muss einen langen Atem in der
Betreuung des Projekts und des Themas haben: Nur dann glaubt auch das
gesamte Unternehmen, dass der Weg in Richtung professionelle Projekt-
management-Kultur wirklich unumkehrbar ist. Nachhaltig verankernd
wirkt in diesem Zusammenhang die Anwendung der neuen Grundlagen für
das professionelle Projektmanagement – nur wenn das Top-Management
selbst nach den Prinzipien der neu etablierten Projektmanagement-Kultur
handelt, kann dies Leitlinie und Ansporn für die Mitarbeiter sein, die für
die unternehmensweite Anwendung zuständig sind.

Verankerung der Projektmanagement-Kultur - Kommunikation

der geplanten und erfolgten Veränderungen
Als Flankierung der o.a. Maßnahmen sei abschließend und ebenfalls ex-
emplarisch eine Auswahl an Kommunikationsmaßnahmen aufgeführt, die
210 Eric Schott, Marco Wick

eine erfolgreiche Veränderung der Projektmanagement-Kultur beschleuni-

gen:
x Ausgewählte Auftritte des übergeordneten Managements in Bereichs-
oder Abteilungsrunden, um das Thema Projektmanagement-Kultur auch
in die Linie zu tragen.
x Nutzung verschiedener neuerer Kommunikationskanäle:
Schreiben der Geschäftsleitung auf der Homepage des Change-
Management-Projekts „Verankerung der Projektmanagement-Kultur“
Verbreiten eines Videos oder eines Flash-Movies im Intranet
Mehrere kurzes Emails der Geschäftsleitung
...
x Beschreiben, welche eigenen Veränderungen im Rahmen der neuen Pro-
jektmanagement-Kultur sich für das Top-Management ergeben haben.
x Lob des Projektteams „Verankerung der Projektmanagement-Kultur“.
x Regelmäßige Erwähnung der Bedeutung des Vorhabens „Verankerung
der Projektmanagement-Kultur“, z.B. zu Zielen, Fortschritten und aktu-
ellen Hindernissen. Die Erwähnung ist insbesondere wirksam, wenn sie
in anderen Kontexten oder in Bezug zu anderen laufenden Projekten er-
folgt.
x Betonen des konkreten Nutzens, der schon realisiert werden konnte.
x Vorträge bei externen Veranstaltungen zur Projektmanagement-Kultur
in eigenen Unternehmen.

Soweit die Überlegungen zur Gestaltung des Change Managements für die
nachhaltige Verankerung der Projektmanagement-Kultur. Die entspre-
chende Projektgestaltung lässt sich mutatis mutandis auch auf fast alle an-
deren Themen des vorliegenden Bandes beziehen, sofern die Einführung
des jeweiligen Instruments des strategischen Projektmanagements wie zum
Beispiel die Einführung eines projektorientierten Leistungs- und Prämien-
systems, eines Projektrisikomanagements, von Programm-Management-
Ansätzen usw. selbst als Projekt bzw. als Change Management-Projekt or-
ganisiert werden.
Change Management 211

4. Fazit

Change Management und Projektmanagement sind untrennbar miteinander

verbunden. Genauso sind auch Change-Management-Vorhaben und Stra-
tegische Projekte untrennbar eine Sache des Top-Managements. In der al-
lerletzten Essenz sind es zwei Aspekte, die das Gelingen der Vorhaben be-
dingen:
1. Aktives, konstantes bzw. regelmäßiges, sichtbares, an den eigenen Stan-
dards orierientiertes Mitwirken des Top-Managements am Projekt –
Strategische Projekte lassen sich nicht vollständig Delegieren (sonst wä-
ren es keine strategischen Projekte ...).
2. Professionelle Kommunikation als Primärform des Mitwirkens (siehe
dafür auch die Checklisten im Anhang).
212 Eric Schott, Marco Wick

5. Anhang: Checklisten zur professionellen Change

Management-Kommunikation

5.1. Checkliste zur Vorbereitung der

Kommunikationsinstrumente im Change Management

Instrument Ziele Durchführung

Instrumente zur formalen, offiziellen Kommunikation
Spezielle Klausur- - Bildung von Strategien - Außerhalb der normalen
tagungen und - Überprüfung der Zusam- Arbeitsumgebung
Workshops menarbeit im Team - Ohne störende Einflüsse
- Konfliktbearbeitung - Projektteam: vor der eigent-
- Klärung von Grundsatzfra- lichen Projektarbeit
gen der Führung und Zu- - Führungsteam: mindestens
sammenarbeit einmal im Jahr
- Längerfristige Organisati- - Dauer: 2 Tage
onsentwicklung
- Spielregeln der Zusam-
menarbeit definieren
Dialogveranstal- - Sicherstellung, dass alle - Echten Dialog mit hoher
tungen in größe- Mitarbeiter die gleichen Begegnungsqualität ermög-
ren Kreisen Fakten über die Verände- lichen
rungsinitiative erfahren - Gruppenorientierte Arbeits-
- Information formen
- Klarstellung von Gerüchten - Professionell visualisieren
- Verhalten der Mitarbeiter und moderieren
auf die Veränderungsinitia- - Genügend Zeit-Raum zur
tive ausrichten Verfügung stellen
- „Wir-Gefühl“ erzeugen
Strategie-Klausur - Abstimmung der Manage- - Kann auch in zwei Phasen
der oberen zwei mentebenen im Dialog mit gestaltet werden: Be-
bis drei Führungs- der Unternehmungsleitung standsaufnahme und
ebenen - Hohe Motivationswirkung Ideensammlung der zwei-
auf Führungskräfte ten Führungsebene und
anschließendem Dialog mit
der Unternehmensleitung
Kick-off-Meeting - Zielsetzung und Hinter- - Auftaktveranstaltung: In-
grund des Change- formation über Ziele, Hin-
Management-Vorhabens tergründe, Vorgehenswei-
verankern se, Organisation, Zeitplan,
Klärung aller Fragen
- Aufbruchstimmung erzeu-
gen
Projekt- - Gemeinsame Standortbe- - Bei großen und komplexen
Informations- stimmung und Zwischenbi- Projekten
veranstaltung lanz
Change Management 213

- Informationsbereitstellung - Adressaten: Beteiligte und

für alle Beteiligten direkt Betroffene
- Steuerungswirkung und
Frühwarnsystem
Mitarbeiter-Forum - Distanz zwischen Unter- - Nur sinnvoll als feste Insti-
nehmensspitze und Basis tution mit einem Mitglied
reduzieren (ein Manager der Unternehmensleitung
kann immer nur mit be- und wechselnden Mitarbei-
grenzter Anzahl an Mitar- tergruppen
beitern kommunizieren, - Treffen müssen interaktiv
auch wenn er sich dafür gestaltet werden
sehr viel Zeit nimmt)
Mitarbeiter- - Zielvereinbarung und – - Pflichtteil jeder Kommunika-
gespräch kontrolle: gemeinsame kriti- tionsstrategie
sche Beurteilung der Zeiler- - Mindestens einmal jährlich
reichung in der abgelaufe- persönliches Grundsatzge-
nen Periode; spräch jedes Mitarbeiters
-Vereinbarung qualitativer mit dem direkten Vorge-
und quantitativer Ziele für setzten
die anstehende Periode;
- Festlegen einer gemeinsa-
men Halbzeit-Bilanz
- Qualifikations- und Entwick-
lungsplanung: gegenseiti-
ges offenes Feedback (per-
sönliche Stärken und
Schwächen werden von
beiden Seiten benannt);
- Vereinbarungen bzgl.
weiterer Zusammenarbeit;
- Planung von Qualifizie-
rungsmaßnahmen
- Erzeugung von Motivation
und Identifikation
Projektspezifi- - Interne Informationslücken, - An Hand des Planungsver-
sches Kommuni- Spannungen und Konflikte laufs erkennen, wann ein
kationskonzept vor dem Start des Projekts Informationsschub anste-
antizipieren und wirksame hen wird
Gegenmaßnahmen bereit - Vorbereitung des Informati-
stellen onsschubs
- Klare Regelung für Kom- - Entwickeln eines umfang-
munikation über den Ver- reichen Mix an Kommunika-
lauf des Projekts tionskanälen und
- Planung der Information -inhalten
des Projektumfeldes
- Identifikation der Mitarbeiter
- Steuerungsinstrument
- Offene und lebendige Un-
ternehmenskultur
214 Eric Schott, Marco Wick

Mitarbeiter- - Motivation und Identifikation - Fragebogen vorbereiten zu

befragung bei Mitarbeitern ermitteln, Meinung des einzelnen Mit-
um in den Organisations- arbeiters zu Arbeitssituati-
einheiten on, zu Vorschlägen und An-
- Veränderungsvorschläge regungen in Bezug auf
gemeinsam mit den Mitar- Organisation, Führung und
beitern zu evaluieren und Zusammenarbeit im Unter-
entsprechende Maßnah- nehmen
men zu realisieren
Betriebs- - Möglichkeit für die gesamte - Sorgfältig den Ablauf pla-
versammlung Belegschaft relevante In- nen
formationen aus erster - Redezeiten beschränken
Hand zu erhalten: von sei- - Professionelle
ten der Vertretungsorgane/ Moderation
Unternehmensleitung
- Faire Streitkultur für die
Mitarbeiter sichtbar machen
Dialog mit den - Zusammenspiel zwischen - Themen: Zukunft des Un-
Vertretungs- Unternehmensleitung und ternehmens, Stimmungsla-
organen Personalvertretung verbes- ge in der Belegschaft bzw.
sern in Gruppen, unausge-
- Klima und Wertschätzung schöpftes oder blockiertes
im Umgang von Manage- Potential
ment und Vertretungsorga- - Informellen Rahmen schaf-
nen, Effizienz in der Kom- fen, um Dialog zu ermögli-
munikation untereinander chen
im Hinblick auf heikle The-
men und ihrer Bearbeitung
beurteilen
- Informationen von den Ver-
tretungsorganen über Be-
findlichkeit der Mitarbeiter,
da Vertretungsorgane Viel-
zahl von Kontakten mit der
Belegschaft unterhält
Schwarzes Brett - Schnelle Übermittlung von - Modernere Varianten: Lit-
Sachinformationen faß-Säulen oder Bildschir-
- Aktualisierung und Verleb- me an verschiedenen Kno-
endigung der Informationen tenpunkten im Unter-
nehmen (Eingangsbereich,
Casino, Pausenzonen)
- Kein Informationsstil nach
Art amtlicher Mitteilungen
Mitarbeiterzeitung - Wichtige Unternehmens- - Lebendige Hauszeitung
botschaften vermitteln durch: Redaktion in den
Händen der Belegschaft,
professionelle Mithilfe bei
der journalistischen Gestal-
tung, lebendiges Layout,
Change Management 215

Fotos, Kurzreportagen und

Interviews, überwiegende
Mehrheit der Berichte über
Menschen und Ereignisse
aus der Basis
- Bislang in der Praxis häufig
beklagte Defizite: Zuviel
Raum für Stellungnahmen
der Mitarbeiter, kaum ver-
schleiert ‚Hofberichterstat-
tung’, Charakter einer Kir-
chenzeitung
Informationsmarkt - Horizontale Kommunikation - Gruppen, Funktionen und
und Begegnung ermögli- Bereiche stellen sich in
chen Form von ‚Marktständen’
- Dialog zwischen den ver- einander vor und kommen
schiedenen Gruppen im darüber ins Gespräch. z.B.:
Unternehmen fördern Projektgruppen berichten
über den aktuellen Stand
ihrer Projekte, Geschäftslei-
tung stellt derzeitig Unter-
nehmensstrategie dar; Er-
gebnisse interner Erhebun-
gen werden einer breiteren
‚Öffentlichkeit’ vorgestellt
- Vorbereitung durch eine
kleine interdisziplinär be-
setzten Gruppe
- Lebendige Form der Stand-
präsentation, genügend
Möglichkeit zur Aussprache
schaffen, Freiheit der Dis-
kussion
Newsletter - Regelmäßige Verbreitung - Adressaten identifizieren,
von Informationen über das z.B. durch Analyse des Or-
Projekt ganigramms oder Rund-
- Ergebnisse verkünden schreiben an alle Periodizi-
tät festlegen
- Aufbau und Inhalte festle-
gen, s.o. Mitarbeiterzeitung
Projekt-Website - Verbesserte Kommunikati- - Enthält maßgebende pro-
on, Koordination und Da- jektrelevante Informationen,
tenaustausch, speziell bei z.B. Teammitglieder, An-
räumlich getrennten Pro- sprechpartner, Terminpla-
jektmitgliedern nung, Projektstatus, Archiv
(Verweise bzw. Links auf
die projektrelevanten Do-
kumente)
- Diskussionsforum als
216 Eric Schott, Marco Wick

Kommunikationsplattform
stellt sinnvolle Erweiterung
dar
- Rechte und Aufbau müssen
konzeptioniert werden
Instrumente für die informelle Kommunikation
Betriebsbesuche - Management soll seinen In- - Auch: „Wandering
formationsstand hinsichtlich Around“
der Gefühle und Gedanken - Direkte, informelle Besuche
der Mitarbeiter verbessern an der ‚Front’
- Distanz zwischen Spitze - Mitarbeiter fragen, was in
und Basis verringern ihrem Bereich passiert und
- Kommunikationsdefizit welche Anliegen und Sor-
kompensieren gen sie haben
- Mitarbeiter in ihrer gewohn-
ten Umgebung ein heimi-
sches Gefühl geben
Informelle Ge- - Kommunizieren wichtiger - Gut am Rande von Bil-
sprächsrunden Botschaften dungsveranstaltungen
- ‚Temperaturfühler’ durchführbar
- Gelegenheit zum lockeren - Entspannten Rahmen
Meinungsaustausch schaffen
- Auf Präsentationen bzw.
‚Form vor Inhalt’ verzichten
- Statements der Mitarbeiter
zuerst und nicht der Vorge-
setzte
- Vorgesetzter muss nicht
immer eine druckreife Ant-
wort haben – Zeit zum
Nachdenken erbitten
- Erklären, was zu den Prob-
lemen unternommen wird
Telefon- - In Kontakt treten mit Mitar- - Auch: „Lobbying“
gespräche mit beitern, die nicht in die in- - Meinungsführer vor wichti-
Mitarbeitern terne Kommunikation ein- gen Entscheidungen anru-
gebunden sind (z.B. fen und mit ihnen diskutie-
Mitarbeiter im Außendienst) ren
- Zeichen des persönlichen - Management ruft einen
Interesses setzen ausgewählten Kreis von
Mitarbeitern persönlich,
ggfs. zu Hause an
- Nie an den Vorgesetzten
vorbei Aufträge erteilen
- ‚In das Unternehmen hinein
hören’, wichtige Botschaf-
ten verbreiten und Interesse
zeigen
Change Management 217

Feste und - Zwanglose Begegnungen - Kleine Anregung geben,

Ausflüge ermöglichen dass Betriebsangehörige im
- Zumindest ansatzweise: als Rahmen einer Festivität ein
Vorgesetzter als „einer von Kabarett auf die Beine stel-
uns“ erlebt zu werden len
- Verbreitung wesentlicher – „Unternehmenstheater“:
Botschaften unter der Be- heikle Fragen, die sich nie-
legschaft mand mehr im Alltag anzu-
- Nachhaltiger Eindruck bei sprechen wagt, kommen in
Mitarbeitern unterhaltsamer Form zum
Vorschein
- Organisation den Mitarbei-
tern überlassen
Begegnungs- - Systematische Förderung - Gezieltes Ausrichten der
räume im normaler und natürlicher vorhandenen Begegnungs-
Arbeitsumfeld Kontakte räume auf die Förderung
der Kommunikation, z.B.
der Einrichtung von Kaffee-
Ecken
- Kasino bzw. Kantine: sollte
für die Führungskräfte nicht
separat sein (Zweiklassen-
gesellschaft)
- Offene Räume, wie Cafete-
ria gestalten, wo sich alle
treffen können
218 Eric Schott, Marco Wick

5.2. Checkliste zur Vorbereitung der Kommunikationsinhalte

im Change Management

Intensitäts-Einflussfaktoren
ƒ Was verändert sich für die Mitarbeiter durch die Veränderungsinitiative?
ƒ Wer ist von der Veränderungsinitiative betroffen?
ƒ Wie viele Vorhaben mit gleichem Ziel wurden mit den nun Betroffenen
vorher durchgeführt?
ƒ Werden im Unternehmen in der Vergangenheit erbrachte Leistungen
immer wieder durch Äußerungen unterstrichen?
ƒ Stellen sich bei Veränderungsinitiativen die wichtigsten Führungskräfte
hinter die Maßnahme?
ƒ Arbeitet das Unternehmen mit Leitbildern oder Visionen, um den Mitar-
beitern den langfristigen Weg aufzuzeigen?
ƒ Wird eine Vision über viele Kanäle kommuniziert?
ƒ Wird die Vision häufig kommuniziert?
ƒ Existieren flexible Leistungsbewertungssysteme für die Mitarbeiter im
Unternehmen?
ƒ Stehen den Mitarbeitern Qualifikationsmöglichkeiten zur Auswahl?
ƒ Woran konnte man in den letzten Veränderungsinitiativen erkennen,
dass die durchgeführten Maßnahmen wirksam waren?
ƒ Gingen aus den letzten Veränderungsinitiativen neue Veränderungspro-
jekte hervor?

Angst-/Orientierungslosigkeits-Determinanten
ƒ Gibt es Promotoren für die Veränderungsinitiative?
ƒ Zweifeln Mitarbeiter und/ oder Führungskräfte die Wirksamkeit der Ver-
änderungsinitiative als Lösung für das Problem an (objektives Risiko)?
ƒ Sind Signale erkennbar, die vermuten lassen, dass Mitarbeiter persön-
lich nicht mit der Veränderung zurecht kommen werden (subjektives Ri-
siko)?
ƒ Gibt es Gegner der Veränderungsinitiative, die das öffentlich bekunden
und sowohl sachliche als auch persönliche Gründe anführen?
ƒ Arbeitet das Unternehmen mit Leitbildern oder Visionen, um den Mitar-
beitern den langfristigen Weg aufzuzeigen?
ƒ Wird eine Vision permanent über viele Kanäle kommuniziert?
ƒ Sind es die Mitarbeiter gewohnt, selbst den Weg zur Aufgabenerfüllung
zu definieren?
Change Management 219

Ist das Bewusstsein für die Dringlichkeit der Veränderungsinitiative im

Unternehmen vorhanden?

ƒ Werden Krisen wie finanzielle Verluste und Fehlschläge im Unterneh-

men offiziell diskutiert?
ƒ Gibt es im Unternehmen sichtbare Zeichen für Wohlstand, wie z.B. un-
ternehmenseigene Clubs, besondere Privilegien für leitende Angestell-
te?
ƒ Werden Zielvorgaben für Umsatz, Gewinn, Produktivität, Kundenzufrie-
denheit von den Mitarbeitern getragen?
ƒ Wird die Leistung der Mitarbeiter an unternehmerischen Kennziffern
gemessen?
ƒ Erhalten die Mitarbeiter des Unternehmens Informationen über Kunden-
zufriedenheit und Umsätze bzw. Schwächen des eigenen Unterneh-
mens im Vergleich zur Konkurrenz?
ƒ Treten Mitarbeiter des Unternehmens mit unzufriedenen Kunden, frust-
rierten Lieferanten und verstimmten Aktionären in Kontakt?
ƒ Nutzt das Unternehmen Berater und andere Maßnahmen, um zuverläs-
sigeren Informationsaustausch und ehrlichere Diskussionen in Mana-
gementmeetings zu forcieren?
ƒ Sind Beiträge zur Firmenpolitik in Unternehmensmitteilungen und Ma-
nagementvorträgen häufig übertrieben positiv formuliert?
ƒ Werden die Beschäftigten des Unternehmens häufig über zukünftige
Chancen, Erträge aus der Nutzung dieser Chancen und über die ge-
genwärtige Unfähigkeit des Unternehmens, diese Chance wahrzuneh-
men, informiert?
ƒ Gab es in letzter Zeit Krisen, die auf jeden Fall unternehmensweit be-
kannt wurden?
220 Eric Schott, Marco Wick

Existiert eine starke Führungskoalition, die das Projekt voran treibt?

ƒ Sind die wichtigsten fachlichen Disziplinen in der Führungskoalition
vertreten?
ƒ Genießen die Mitglieder der Führungskoalition eine hohe Glaubwürdig-
keit in den Reihen der Betroffenen?
ƒ Sind von der Veränderung direkt betroffene Manager in der
Führungskoalition?
ƒ Sind Mitglieder der obersten Führungsebenen in der Führungskoalition
vertreten?
ƒ Besitzen die Mitglieder der Führungskoalition Führungs-Know-how, d.h.
vertreten sie die Auffassung, dass man Mitarbeiter
über Ziele führen und ihnen die Zielerreichung selbst überlassen kann?
ƒ Haben alle Mitglieder der Führungskoalition an einem Teament-
wicklungs-Workshop teilgenommen?
ƒ Haben die Mitglieder weitere gemeinsame Aktivitäten wie Meetings
durchgeführt oder für die Zusammenarbeit verabredet?
ƒ Hat sich die Führungskoalition ein Ziel gesetzt?

Existiert eine wirksame Vision für den Wandel im Unternehmen?

ƒ Vermittelt die Vision ein Bild, wie die Zukunft aussieht?
ƒ Berücksichtigt die Vision die langfristigen Interessen der Mitarbeiter,
Kunden, Aktionäre und anderer, die am Leistungsprozess beteiligt sind?
ƒ Umfasst die Vision realistische, erreichbare Ziele?
ƒ Ist die Vision deutlich genug, um für Entscheidungen als Leitlinie gelten
zu können?
ƒ Ist die Vision flexibel genug, um unter dem Aspekt veränderlicher Be-
dingungen individuelle Initiativen und alternative Reaktionen zuzulas-
sen?
ƒ Sind aus der Vision bereits Strategien abgeleitet worden?

Wird die Vision effektiv im Unternehmen kommuniziert?

ƒ Kommen in der Vision Metaphern, Analogien und Beispiele vor?
ƒ Wird die Vision über viele Kanäle kommuniziert und ist sie auch sonst
allgegenwärtig (z.B. in Konferenzräumen auf Plakaten, auf Firmenpa-
pier)
ƒ Wird die Vision häufig erklärt und wiederholt?
ƒ Verhalten sich alle Führungskräfte im Sinne der Vision?
ƒ Werden unerklärliche Widersprüche zur täglichen Arbeit erklärt?
ƒ Wird über die Vision debattiert?
Change Management 221

Ist in ausreichendem Maße das Empowerment der Mitarbeiter für den

weiteren Veränderungsprozess erfolgt?
ƒ Erscheint den Mitarbeitern die Vision plausibel?
ƒ Sind die Strukturen der Vision angeglichen (z.B. unterteilt die Struktur
bei einer Kundenfokussierung nicht Ressourcen und Verantwortung für
Dienstleistungen, es kann mehr Verantwortung auf untere Beschäfti-
gungsgruppen übertragen werden)
ƒ Werden die Mitarbeiter auf breiter Basis durch Qualifikationsmaßnah-
men für die Umsetzung der Veränderungsmaßnahmen befähigt?
ƒ Sind Informations- und Personalsysteme auf die Vision abgestimmt und
können sie erforderliche Daten zu Ergebnissen der Veränderungsmaß-
nahme liefern?
ƒ Werden mit einflussreichen Vorgesetzten, die sich den Veränderungs-
maßnahmen widersetzen, Gespräche geführt, um sie zu überzeugen?

Sind genügend kurzfristige Erfolge im Rahmen der Veränderungsmaß-

nahme eingeplant worden?
ƒ Sind die kurzfristigen Erfolge sichtbar für Beschäftigte?
ƒ Kann es Kritikpunkte an den kurzfristigen Erfolgen geben?
ƒ Stehen die kurzfristigen Erfolge noch zu anderen Projekten im Zusam-
menhang, die nicht unmittelbar mit der Veränderungsinitiative zu tun
haben?
ƒ Sind kurzfristige Erfolge innerhalb der ersten 50 % der Laufzeit der
Veränderungsinitiative eingeplant?
ƒ Lassen sich die kurzfristigen Erfolge durch ‚harte Zahlen’ belegen?
ƒ Sind ‚weiche’ Ziele operrationalisierbar, z.B. an Hand von Kennzahlen,
gemacht worden?