こちらはEngineering Manager Advent Calendar 2023 12日目の記事です。 こんにちは、Isoparametric（Yuki Tamura）といいます。 今回はEMはCTOやVPoEの下位互換ではないということについて書きます。 私は今estieというスタートアップでEMをしております。 前職では不動産テックのCTOをしていて、その前はスマートニュースという会社でEMをしてました。 その前は、ディライトワークス、gumiという会社でCTOだったりしたこともあります。 では、CTO/VPoEとEMの互換性/再現性についてなのですが、 皆さんはEM(Engineering Manager)というとどんなイメージを持つでしょうか？ 「マネジメントのキャリアパス」「CTOやVPoEの下で働くマネージャー」といった感じでしょうか？ 「EMのキャリアパスはEMのEM

転職・求人情報サイトのtype エンジニアtype 働き方 イーロン・マスクも人前に立つのは不得意だった？ リーダー業務が苦手なエンジニアが「内向的資質」を武器にする思考法 2023.02.16 働き方 マネジメントチーム チームリーダーやマネジャーのポジションに就いたのはいいけれど、自分の意見を主張したり、交渉したり、メンバーをけん引する役割に「実は苦手意識を持っている」エンジニアもいるのではないだろうか。 そのような場面で尻込みしてしまう人は、自分の苦手意識とどう折り合いをつけたらいいのか。 そのヒントを探るべく、発行部数16万部を突破した書籍『「静かな人」の戦略書』（ダイヤモンド社）の著者、ジル・チャンさんにアドバイスを求めた。 同書では、「内気・一人が好き・注目されるのが苦手・話すより聞く方が好き・心配性・口頭より文字コミュニケーションを好む・じっくり考えて話す」などの内向的資質を

初めて会社を起業する人のほとんどは、集団をマネジメントする方法を学ぶ間に、創業当初の従業員を燃え尽き症候群にさせてしまうと思います。 筆者のアドバイスがそのようなケースを減らせるなら、ここに書いておく価値があるでしょう。 筆者は小規模なチームやスタートアップ企業のマネージャーのためにこの記事を書きました。 ほとんどのアドバイスは、大規模な企業のマネジメントには当てはまらないのではないかと思います。 なお、急成長している企業に入社する人への全般的なアドバイスについてはこちらをご覧ください。 筆者について 中・小規模のエンジニアリングチームを数チーム管理した経験あり On DeckのCTO CoinListの元エンジニアリング担当VP AngelListの元リモート責任者 Product Huntの元CTO それでは始めましょう。 マネージャーはすべての失敗に責任を負う 分かります……とても前

2022年1月からKyashで VP of Engineering（以下、VPoE）という役割で開発組織全体を見ています。VPoEになった背景はまた別途書くとして、この3ヶ月は反省も学びも多かったので振り返りを書いておきます。 自分がVPoEになった時、VPoE README というドキュメントを社内に共有しました。同じ内容をKyashの採用GitHubリポジトリで公開しています。 github.com 今回はこれを自分で読み返して引用する形で振り返ってみます。先に注意をしておくと、体系だった話やどこでも応用が利くような話というよりは、完全に自分個人の振り返りの内容になっています。 README書いてよかった READMEを書く目的を以下のように書いていました。 VPoE の最初にやるべきことは、何をミッションにして何をやっていくかを定義し、周囲に理解してもらうことだと考えています。その一

こんにちは、karahiyo(@karahiyo_n)です。 今回はZucksアドプロダクト事業本部における技術的負債返済との付き合い方とその変化の話になります。 事業としては10年目となり、今回取り上げる技術的負債を抱えているシステムというのはだいたい8年ものになります。8年間は今までのやり方でいい感じにやってこれたのですがシステムも人も事業も業界も変化し今までのやり方だけでは不十分ということで、今後も事業を支えられるシステムであり続けるためにもあらためて技術的負債について向き合いました。 tl;dr 技術的負債への対応観点で今うまくやれてること、自分たちの苦手なことを確認したら対策が見えてきた 必要だったのはチームで技術的負債についてコミュニケーションできるようになることと、負債の把握と管理 チームの在籍年数が長い人から短い若手や内定者アルバイトまで全員が技術的負債の存在を認知し、特定

この記事は CrowdWorks Advent Calendar 2017 13日目の記事です。 はじめに クラウドワークスにて、プロダクトオーナーとエンジニア組織のマネージャーをやっている @teriyakisan です。 （最近は開発業務の比率がだいぶ下がってしまっているのですが）Webエンジニアの経験をベースに、クラウドワークス上の仕事発注者に向けた機能開発のプロジェクトを進行中です。 今回はプロダクトオーナーをやる中で考えることが増えている新機能などの中規模施策を企画するときに、どんなことを整理しておくとスムーズにプロジェクトを始められるかの話をしたいと思います。 クラウドワークスで馴染みのmini spec クラウドーワークスでの小規模な機能追加や機能改修、キャンペーン企画の要件整理を進めるときにはmini specというフォーマットがよく使われています。 これは、2016年に「

リモートワークによるマネジメントの変化 こんにちは、是澤です。緊急事態宣言後、リモートワークが増え、今までのマネジメントのやり方に課題を感じてきたエンジニアマネージャーも増えているのではないでしょうか。対面でのコミュニケーションがSlackやZoomなどのオンラインコミュニケーションに置き換わり、マネージャーの人間力やコミュニケーション能力は発揮しづらくなり、より本質的なマネジメントの知識やスキルを身に付けることの重要性が急速に高まったと感じています。 そこで今回は、前回も登場したGoogle re:Work[1]から、リモート環境下でのマネジメントスタイルについての話をしていきます。 リモート環境でのマネジメントで特に大切なこと Google re:Workの中では、優れたマネージャーの要件として以下の10個の「Googleマネージャーの行動規範」を提示しています。 ①良いコーチである

プロジェクトに参画するパターンとしては 1. プロジェクトの立ち上げ当初から参画する 2. 途中から参画する の2つの場合がありますが、どちらのパターンで参画するかによって、プロジェクトに関する情報のキャッチアップのしやすさは異なるなぁと思います。 最初の1~2年は1のパターンで入る事が多かったのですが、最近は出向のような形で他のプロジェクトに入ることもあったり、別の会社で副業する機会があったりと2のパターンでプロジェクトに参画することが続いていて、立場が変わると 「こういう情報って最初に知っておけるととても楽なんだけどなぁ」 「こういう情報がまとまっているおかげでとても助かったなぁ」 と気づけたことがいくつかあったので、3種類に分けてまとめてみようと思います。 （1のパターンで気づいたことも書いています） 1. サービス自体に関すること サービスの概要・目的 ユーザーロール リリーススケ

「エンジニアからプロダクトマネージャーへの一年目のガイドライン」を書く目的 現在プロダクトマネージャのようなことをやっているためのまとめになっています。 現時点で完全なガイドラインではないもののやっていることをまとめることで自らの仕事をよりよくしていくことが目的です。 この記事の内容は僕だけでなく僕の会社のメンバーやアドバイザーの方などと一緒に考えたものやアドバイスを含め始めたものです！ また、プロダクトマネージャと書いていますが、正式な僕の役割はチームリーダーなのです Twitterやってますので、よかったら絡んでください〜！(@entaku_0818) 自己紹介 遠藤拓弥と言います！ 母がエンジニアなのでエンジニア になりましたって100回くらい言ってます。 ネットワークエンジニア ->サーバーサイドエンジニア ->モバイルアプリエンジニア-> PMと言うようなキャリアです 現在はCB

こんばんは、りょーまです。 私事ですが30になりました。 心はいつまでも少年です。 さて、今回は期待のマネジメントについて書きます。 マネージャーには必須のスキルではないでしょうか。 具体的にやり方も書いていくので気になる方は是非試してみてください。 期待マネジメントとは 目的や目標を達成するために、何をするべきか、どのように振る舞うべきか。 チームやプロジェクトの期待をすり合わせる行いを期待マネジメントと言います。 冒頭で期待マネジメントは必須と書きました。 その理由としては、チームの成立に大きく影響するからです。 チームは、「共通の目的を持ち、互いに協力し支え合う」事が出来て、初めてチームです。 期待のマネジメントを怠ると、チームは躓き、ただの集団化します。 チームが躓く最大の要因は期待と行動(結果)のギャップ A「先日のリリース、バグ起こしちゃったね」 B「Cさんがテストしてくれてい

こんにちは。スマートキャンプでエンジニアリングマネージャーをしている米元です。 本記事は 「スマートキャンプ Advent Calendar 2019 - Qiita」 「Engineering Manager vol.2 Advent Calendar 2019 - Qiita」 の8日目の記事です。 昨年の10月に私が開発チームのマネージャーになってから1年と1ヶ月が経ちました。 今回はこの約1年間をYWT形式で振り返っていこうと思います。 Y: やったこと チーム分け チームビルディング 1on1 最近のワイ チーム文化作り PR 育休をとった 開発リーダーの引継ぎ ビジネス職の新卒へのエンジニア研修 採用 エンジニア採用の立て直し、採用活動全体の再構築 新卒採用の開始 技術顧問 EM系のイベントに参加 メンバーがやってくれたこと エンジニアブログ 開発合宿 アジャイルコーチ イベン

LINEには多面評価的な制度があって、半年に一度、一緒に働いている同僚やメンバーの方からフィードバックをもらいます。その中に、”独特なマネジメントスタイルで頑張っておられる”みたいなコメントがちらほらありました。直接話ししている時にも、”(マネジメントの)やり方にオリジナリティありますよねー”というフィードバックもたまに頂きます。 今、私がいるLINEのAI事業にいる人たちは、スペシャリストでかつ主体性の塊みたいな人ばかりなので、リーダーやマネージャーがいなくても、それぞれの方が持つ最大限の力(100%)のアウトプットは自然に出ると思います。 そんな中、LINEのAI事業のリーダー、マネージャーのミッションは、それぞれの人が持つ100%の力を、どうやって組織の力で200%、300%、それ以上にあげるか、です。一方で、LINEのAIプロダクトの構造は複雑で、それが故にそれに関わる人達の専門性

ウォーターフォールモデルから、アジャイルへの切り替えを試みる開発チームが多いなか、スクラムを導入したもののうまく浸透しなかったという声も少なくありません。公式の『スクラムガイド』のとっつきにくさが導入のハードルを上げているとの声も聞きます。 Rettyのスマホアプリ開発チームは、あえて現在の自チームに合わせたカスタマイズを一切せず、『スクラムガイド2017』に沿ってスクラムを導入。メンバーのモチベーション向上や開発メンバーの視座を高めるなど、わずか半年で効果を出しました。 参考：スクラムガイド™（日本語版PDF） いかにハードルを乗り越え、チームの生産性向上とメンバーの満足度向上につなげたのでしょうか。スクラムの導入を提案し、実際に導入したチームのマネージャー、スクラムマスター、開発者メンバーの3名に話を聞きました。 スクラム導入前夜〜タスクの属人化に課題あり 1人のプランナーが5人のエン

ソフトウェアエンジニアリングと一見関わりはなさそうで、しかしチームで成果を出す過程においてとても重要だと筆者が考えているコンセプト、 "Working Out Loud" について書いてみます。 日本語の記事がほとんど見当たらないのであまり知られている言葉ではないかもしれません。 対象読者 以下に興味や関心を持つ方を対象読者として想定しています。 チーム開発におけるコラボレーション手法 チーム開発者としての振る舞い方 テックリードやスペシャリストの育成 が、本心ではチーム開発する全ての方に届いてほしいです。 まえがき ある夜に同僚の@ujihisaと近場ないし遠方のEngineering ManagerやVPofEの皆さんと話す機会があり、その折にふと筆者がこぼしたのが 「開発などの日常の業務において自分がやっている以下の思考様式が大変便利なので、この考え方を最近入社したメンバーにもインス

これは僕が育てるべき何人かの「経営者の卵」たちに充てたエントリーだ。 直接メールするよりも、公開エントリーにしたほうが、ブクマのコメントなどで多面的に物事を見られて良いと思う。 さて、僕はいくつかの会社の経営者を育てるという仕事もしている。 そんなことをするなんておこがましい気もするが、なんとかかんとか、自分自身でも10年くらいは会社を経営して来た。 そのなかで心がけていることは、仕事をしないようにしよう、ということだ。 経営者の最大の目標は引退である。 労働者から出発し、経営者となり、最後は引退して資本家になる。 引退する、とは、後継者を育てるということだ。 自分自身がそこにいなくても自分が居るのと同じかそれ以上の効率で仕事がまわるのが理想であり、そういう仕組みを作ったらその仕事から引退する。 もちろん経営者になるような人間はただ引退して余生を暮らすようなことはしない。 また別の仕事を見

blog.tinect.jp プロジェクトマネージャーの話らしく、抽象的な課題を具体的に落とし込むことができればそれだけで食っていける。転職の際はそこを強くアピールしたほうがいい。その能力を積むには実践と経験しかない。それはそのとおりかと。 でもこの記事には他に 「タスクをきちんと落とし込める人材が少ない。育たない。面接採用でもその能力は見抜けない。」というふわっとした課題がそこに発生している。主題ではないとしても「実践と経験つむしかない」は課題解決として弱い。 この記事で理想的な人は元スクエニCTO 橋本善久 が思い浮かぶ。 ロンチ大失敗したFF14を1から作り直した大黒柱の一人。 下のプレゼンは様々なタスク管理をコントロールする術が書かれている。 http://www.jp.square-enix.com/tech/openconference/library/2011/dldata/

どうもしんざきです。とある業界の、社員100人ちょっとの企業で中間管理職をしています。 同業他社の管理職同士で飲むことがたまーにありまして、先日は何故か「どれくらい古いパソコン用語を知っているか勝負」という、冗談抜きでひとかけらの生産性もない話で盛り上がっていました。 平成も終わろうかというこの時代に、HYMEM.SYSの記述方法についての宗教議論とか、本当になんの役にも立たないのでやめて欲しいです。超楽しかった。 で、その時、もう一つ盛り上がっていた、というか愚痴の言い合いになっていたのが、「ちゃんとタスク切れる人不足」という話でした。 毎度毎度、人手が足りている、足りていないの話になるのは管理職飲み会あるあるです。飲み会の一つの焦点といっても良いかと思います。 業界にもよるのかも知れないんですが、実をいうと今、採用自体は割とスムーズにいっているという話を聞くことが多いんです。 それも、

今日、エンジニア職位制度に基づく面談をしていて、自分の職務のうちのひとつを言語化したということがあったので、メモっておく。 CTOとは何か？ CTOというのがなにをする役職であるかについては、基本的には以下のスライドで述べた通り。 上記で述べられている、4つのマネジメント対象のうち、ヒトについては全ての基盤になる要素であり、あとの3つを別の言葉でいいかえると以下の通りとなる(それぞれに重なる部分はあるが)。 モノ: 技術 カネ: 事業 情報: DX(デベロッパー・エクスペリエンス)*1 3要素のバランス 組織の成長を最大化するという前提において、3要素それぞれについてバランスよくマネジメントして、そのいずれもが良い状態にあることが目指すべきところである(下図(1)の状態)。 その3つをうまいこと取り持つことで、上記の(1)のように3つのどれもに重なる部分を得られる時、技術マネジメントがうま

はじめに クラスメソッド株式会社 AWS事業部長の佐々木です。 私は前職で創業メンバーの1人としてビジネスを立ち上げた後、エンジニアとして実業務に携わりながら、統括マネージャーとして50人規模のエンジニア組織を構築しました。 また2014年にAWSエンジニアとしてクラスメソッドに入社し、2015年7月よりAWS事業部の部長に就任。事業は順調に拡大しており、2015年と比較して組織も2倍以上に大きくなりました。これは優秀な仲間に恵まれたのはもちろんのこと、組織設計と構築プランが功を奏したことも一因だと感じています。 そこで、私がこれまでに培ってきた経験から得たエンジニア組織の構築の仕方をお伝えしたいと思います。 エンジニア組織構築マニュアル 骨子を定義する これはエンジニア組織に限りませんが、組織には3つの骨子が必要です。 ポリシー ビジョン ターゲット ポリシーは、その組織が最もこだわる一