先週、ボストンに住んでいる日本人研究者が月一で集う異分野交流会があって、そこで講演させていただいた。 100人以上が集まる大盛況でした。 来てくださった方は本当に有難うございます。 講演の内容は、大企業が、どのように新しい技術に対して、経営の舵取りをしていくべきか、というもの。 前半では、日本の大企業が各分野で最近競争力を失い、シェアを減らしている、 でも実はそれは日本に限らず、世界中の大企業が陥る病なのだ、と言う話。 そして後半で、イノベーションのジレンマなどの先行研究と、私の研究内容を話した。 実際、日本の製造業は苦しんでいる。 講演でも紹介したように、かつてはブラウン管テレビでは世界の半分のシェアを持っていた日本企業は、 薄型テレビになってから、サムスンやLGにシェアを奪われてるし、 半導体も1980年代にはDRAM世界シェア80％近くを占め、NECがNo.1だったが、ここも韓国にや

パソコン大手の米デルが、世界的に有名な2つの業務改善手法を組み合わせた「リーン・シックスシグマ」の推進体制を強化した。同手法は、トヨタ流改善手法「カイゼン」と、米ゼネラル・エレクトリック（GE）が1990年代半ばに磨き上げた「シックスシグマ」を融合させたものだ。 デルのリーン・シックスシグマ手法は、「BPI（ビジネス・プロセス・インプルーブメント）」と呼ぶ年次プロジェクト・ベースの業務改善活動のなかで使う。デルは多くの米国大手企業と同様、90年代後半からシックスシグマを採用していたが、ここ数年徐々にカイゼンの要素を盛り込んで来ていた。 デル社内には、BPIで使う業務改善手法を詳しく解説した教科書が存在する。2006年2月に発行した2006年度版のBPI教科書で、リーン・シックスシグマ手法を本格的に取り上げるようになった。従来300ページだった教科書は、一気に400ページとなった。 これを受

「上場維持のためには内部統制に投資せざるを得ないが，手間やコストに見合った効果が見えにくいのはつらい」------。 日経情報ストラテジーの調査で，日本企業のこんな苦悩が浮き彫りになった。2006年10～11月に実施し，上場企業を中心とした441社のCIO（最高情報責任者）かそれに準ずる役職の方から回答を得た「IT投資とIT経営推進責任者に関する実態調査」の結果である。2007年のIT投資動向を探った調査の詳細は，2007年1月25日現在発売中である日経情報ストラテジー3月号の「成長持続力を高めるIT戦略～今こそ，攻めの先行投資」をテーマとした特集記事で掲載している。 ここではその一部として，2008年4月以降に上場企業などで義務化される「日本版SOX法」（金融商品取引法）の内部統制ルールについて聞いた部分を紹介したい（日本版SOX法をはじめ，内部統制に関する詳細情報は「内部統制.jp」を

「説明会の参加者枠があっという間に埋まった」。システム開発大手SCSKの井出和孝人事企画部人事企画課長は2019年1月1日から導入する副業・兼業制度に対する社員からの注目度の高さに…続き 二足のわらじ本業に活気　ロート、70人経験中 ［有料会員限定］ 二兎を追って二兎を得る　成功者に聞く副業のすすめ

この模様はいったい何か？　想像力を働かせていただきたい。 ヒントは自動車に関すること、しかも販売店。 答えは整備工場の作業者の足跡である。 定期点検や修理で、車体をリフトで上げ、タイヤを外してブレーキパッドを点検したり、部品を交換したりする時に、整備士はどのように歩くか。 大きくて複雑な方の曲線は、トヨタ生産システム（Toyota Production System=TPS）を採用する前。小さくて簡単な曲線が、TPSを導入後のものだ。整備士がいかに歩かなくて済むようになったかが一目瞭然である。 作業にムダやムリがなくなったために、作業効率は格段に上がり、点検・整備のミスも大幅に減った。専用の治具を使って重いタイヤの取り外し・取り付け作業をするため、体力のない人でも簡単に整備ができ、体への負担が大きく減った。 整備工場の作業効率が上がれば、整備工場のスペースを小さくするか、より多くの車体整備

2006年度におけるNTTの業績は、順調に推移していた。 「光ファイバーやソリューション・サービスが伸び、わずかではあるが、『通期で増収増益』という想定通りに進捗している」――。NTT持ち株会社社長の和田紀夫は2006年11月10日の中間決算発表で、3期ぶりとなる増収増益の見込みを報告し、余裕の表情浮かべた。 さらに説明資料には、業績以外にも好調な数字が並んだ。光ファイバーの加入者数は驚異的な伸びを見せ始めており、年間目標の達成に向けて順調に増加。2010年までに光ファイバー3000万回線を提供するという目標達成も、以前に比べると現実味を帯びつつあった。 だが好調な数字をたたき出した一方で、「2006年」はNTTにとって、苦い思い出を残す一年にもなりそうだ。2006年の初頭、まさに晴天の霹靂（へきれき）のように、組織見直しの是非を巡る議論がNTTを襲ったからである。 その議論は結果的に、N