Code for Japanの陣内です。 Covid19をきっかけに、多くの方がシビックテックやCode for Japanに興味を持っていただいています。 でも、シビックテックのまとまった情報はなく、どう参加していいかか分からない方も多くいと思います。そこで、シビックテックに興味を持った方向けにシビックテックに参加する10の方法を書いてみました。 エンジニアやデザイナーが参加するガチプロジェクトから、だれでも参加できるゆるいイベントやSNSのフォローまで幅広い内容になっています。 「自分に何ができるんだろう？」そう思っている人にこそ、ぜひ読んでいただきたいです。また、シビックテックに関して網羅的な内容になっているので、「シビックテック知ってるよ」という方にも新しい発見があると嬉しいです！ 0 シビックテックって、何？参加方法に入る前にシビックテックについての説明です。 シビックテック（C

新規事業は不確実性が高く「やってみなければわからない」のは確かです。だから試してみることは重要です。 しかし、「やってみなければわからない」とは、「考えずに動け」ではなく、 「最小の実験で、最大の学びを回収すること」と考えるべきです。 急ぐあまり、とりあえずプロダクトを作り始めたり、とりあえず体制を作ったが、思ったように事業が立ち上がらず、一方で撤退やピポッドの判断が遅れて資金を溶かす、という事例はスタートアップでは非常によくある話です。 素早く試すことと検討することについて、どうバランスをとるべきなのでしょうか。今回はこの問題について自分自身の事業経験・失敗経験も踏まえて考察していきたいと思います。 最後に1分で実験設計が固まるチェックリストも付けましたので、ぜひ最後までお読みください。 この記事は「paiza Advent Calendar 2025」の最終日の記事です。このブログが良

連載「しくじり小話〜俺みたいになるな」第6回です。 今回は、暴走するベテランエンジニアをうまくマネジメントできず、事後対応に追われてしまった話です。 受託開発として自分たちを守らなければいけない。 でも同時に、お客さんの事業を本気で成功させたい。 あなたなら、この2つが対立したとき、どうしますか? これは、その狭間で揺れ動いた、若い頃の私の苦い思い出です。 ↓私の自己紹介 暴走するベテランエンジニアこれは、私がPMとして少し経験を積んできた頃の話です。 ある新規事業で、人材と案件をマッチングするプラットフォームの開発を、受託開発で引き受けることになりました。ゼロからのプロダクト開発です。 新規事業ということもあって、例によって予算は限られていました。最小限の機能から作って、まずは世に出す。そういうプロジェクトです。 チームは小規模で、PM、デザイナー、エンジニアを含めて5名ほど。決まった工

こんにちは、unname代表取締役の宮脇啓輔です。 私は新卒でサイバーエージェントという新卒文化が強い会社に入社しました。カルチャーの浸透度もかなり高く、ミッションステートメントのような形で制定されているものもあれば、なんとなく社内用語のように語り継がれる言葉も含めて、共通言語・共通認識がたくさんある会社でした。 当たり前ですが、中途社員がメインの会社はその辺りの共通言語が少なかったり、同じ言葉でも認識が少し違ったりすることが多くなります。価値観やスタンスが近いからこそ、認識の相違に気づきにくかったりするものです。 しかし、共通言語・共通認識が少ないことが、組織の生産性を低下させるのは明白です。ということで、unname社では2年ほど前から共通言語・共通認識を作るべく、アジャイル式で言葉の定義と図式化を始めました。 一定のボリュームになったので、社外にもそのまま活用できそうなものを抜粋し、

こんにちは、unname代表取締役の宮脇啓輔です。 部下のやる気をじわじわ薄く削っていく「スライサー上司」という言葉が巷では誕生しているらしいですが、上司の確認効率を考えない、雑な依頼をしてくる部下も同様に困りのタネになっていると思います。 私は代表という立場なので、仕事上でメンバーからありとあらゆる確認依頼を受けてきました。 その中で、「この確認のされ方、本当に困るんだよなぁ」と思ったことが何度もあるのですが、これは「確認する側に回らないとわからないものなのかな・・」と少し諦めていました。 ですが、「今後もその困る確認をされ続けるのは、生産性が下がり過ぎる！」ということで、unname社のカルチャーブックにこのような項目を追加しました。 マネジメントや後輩の育成経験がある人はよくわかると思いますが、「確認お願いします！」という言葉だけで丸投げされると本当に辛いです。 この言動の裏には、確

若手のPMと話していると、タスク管理についての質問を受けることが多いと感じています。とはいえ、タスク管理の本質について理解している人は少なく、それゆえにタスク管理がうまくいかないケースが多いと感じています。 そこで今回は、タスク管理の本質について解説していきます。 なお、タスク分解については下記の記事で解説していますので、タスク分解にお困りの方はこちらをご覧ください。 [補足：タスク管理とスケジュール管理] タスク管理とスケジュール管理をごちゃまぜに考えてしまう人が多いのですが、本来的には別の活動です。タスク管理は「何をやるか」に重点をおき、スケジュール管理は「いつやるか・いつまでにやるか」に重点を置く点で異なります。 「いつやるか」を突き詰める際、プロジェクトの制約上「タスクを見直す」ことがあり、この部分で両者は関連するのですが、基本的には別の活動と捉えておきましょう。 タスクの管理で考

プロジェクトがうまくいかない原因の多くは、技術的な問題ではなくて、 プロジェクトの進行管理ができていないことだと思ってます。 もう少し具体的にすると、「どこで想定外のことが発生しそうか？」ということを事前に予測できているかどうかが、プロジェクトの成否を分けます。 飲み会の幹事を任せてみると、その人のプロジェクトマネジメント能力がよくわかるなと思って、書いてみます。 「飲み会やります」と言うのは簡単です。でも実際にやるとなると、こんな工程があります。 これを見て「大したことないでしょ」と思う人と、「いろいろ考えることあるな」と思う人がいますが、前者は幹事をやったことがないか、よほど素晴らしい環境でしか幹事をやったことないのではないかと思う。 飲み会で起きるトラブルを想像できるか飲み会の幹事をやったことがある人なら、こんなトラブルを経験したことがあると思う。 日程調整のトラブル候補日を出したの

「タスク分解」が苦手だという悩みを、若手プロジェクトマネージャーだけでなく、多くのビジネスパーソンから耳にします。 この悩みが広がる背景には、目的・目標を具体的なタスクに分解するスキルを体系的に学ぶ機会が少ないにも関わらず「できて当然」と扱われていることがあると考えています。 そこで今回は、なぜタスク分解が難しく感じるのか、そしてどのような考え方と手法で克服できるのかを、実践的な視点から解説します。 なお、この記事では、アクションとタスクは明確に分けて記載しています。それぞれの詳細はこちらの記事をご確認ください。 ■アクション 概念レベルの活動であり、「何をするか」を示す抽象的な行動 ■タスク アクションを具体的で実行可能な作業単位に分解したもの タスク分解の前に、アクションを明確にする大きな目的・目標を前にして、いきなり具体的なタスクに分解しようとする人がいます。しかし、これではうまくい

プロダクト開発をしている際に 「この機能の優先度はどうしますか？」 「高でお願いします」 「じゃあ、これも高で」 「こっちも重要なので高で」 気がつけば優先度「高」のタスクだらけになっていることってよくありませんか？ 僕は優先度という言葉は明確に避けていて、 優先順位という言葉を使うようにしています。 優先度と優先順位の決定的な違い優先度、優先順位の違い優先度は「高・中・低」のようなカテゴリ分けです。一方、優先順位は「1位、2位、3位」という明確な順番を示します。 僕の経験では、優先度で管理すると必ず問題が起きます。なぜなら、複数のタスクが同じ優先度になることを許してしまうからです。 優先度「高」が10個あったとき、どれから手をつければいいのか。結局そこでまた議論が必要になります。 なぜ優先順位が重要なのか開発リソースは有限です。同時に全てをやることはできません。 優先順位をつけるというこ

カミナシでプロダクトマネージャーをやっています、よしおかしおり（@oriori440）です。 「作るのが簡単になった今、機能を「大きく」「たくさん」作っていませんか？」 生成AIの進化や、ノーコードツールの充実で、非エンジニアでも「とりあえず形にする」くらいなら誰でもできるようになりました。 私自身、ちょっとしたプロトタイプはFigmaMakeやv0を活用してシュッと作り、お客様にあてることができています。 そんなある日、弊社のエンジニアがSlackにこんな投稿をしてくれました。 私は以前から「作らない」ことや「小さく作る」ことを大切にしていましたが、AIで作るのが簡単になった今だからこそ、よりその考えを大事にしながら、一方でアップデートもして行く必要があると感じています。 ▼過去に発信していたnote 今回は、私がカミナシで「小さく作る」ためにやったことや、あるいは「作らない」ためにやっ

大分県佐伯市出身。人と話すのが好き、考えるのが好き、場をつくるのが好きな48歳。お仕事はお寺の僧侶をさせていただいています。プライベートな時間はまちづくりファシリテーターとして活動中。

どうも、ノウチです。 ポッドキャストをよく聞くんですが、その内容をしっかり理解したいなと思って、いつも文字起こししてテキストで読みつつ、最後に図解して要点を振り返る、というのをやっています。 その手順やプロンプトをメモしておきます！ ポッドキャストの音源（mp3）をダウンロードするまず音源を入手します。ポッドキャストはウェブ上にmp3が上がっているので、取り出すのはかんたんです。 ポッドキャストのRSSを調べるどのポッドキャストも配信情報をまとめたRSSフィードが用意されています。 RSSフィードとは、ウェブサイトの更新情報を簡単に取得できる仕組みです。「Really Simple Syndication」または「Rich Site Summary」の略で、ユーザーがウェブサイトを直接訪問しなくても、新しいコンテンツや更新情報を自動的に受け取ることができます。 Claudeの回答Spoti

Google が開発･提供する生成 AI「Gemini (ジェミニ)」の公式アカウントです。日々進化する Gemini の最新情報や活用事例をお届けします。Gemini を使ってみるなら → https://gemini.google.com/

会議中に内職をしてしまうこと、誰しも一度は経験があると思う。 Slackをチラ見したり、ちょっとしたタスクを片付けたり、場合によってはガッツリ別の作業をしていたり。 「内職は悪だ」「会議に集中しろ」と言われることもあるけど、実際のところ、 「内職せざるを得ない会議」って、本当に価値があるのか？」 という視点で考えてみるのも大事だと思う。 1. そもそも、なぜ内職をするのか？「内職してるやつはやる気がない」と言われがちだけど、実際のところ、 「この会議、自分に関係あるのか？」 と思った瞬間、人は内職を始める。 発言する機会がない（＝自分が関わるべき議題がない） 話がダラダラ続いていて、結論が見えない 単なる情報共有の場になっていて、リアルタイム参加の必要性を感じない 逆に言うと、「自分が話す必要がある」「意思決定に関わる」会議なら、内職する暇もない。 つまり、「会議のデザインが悪いと、人は自

管理職って、いろんな意味で「見えない負担」を抱えがちだ。 チームの成果を出すためにメンバーを支える 目の前のトラブルを解決しながら、将来の戦略も考える 上からの期待と、現場のリアルな状況の間で調整する 採用や評価、育成など、やるべきことが多すぎる このあたりの仕事は、誰かがやらなければいけない から、 結果的に「管理職がやるのが当たり前」となってしまうことが多い。 でも、これが続くとどうなるか？ 管理職が疲弊して、「もう無理だな」 となる。 そして、気づいたら 「管理職が次々と辞めていく組織」 になってしまう。 これって結構、根深い問題だと思うので、まとめてみる。 1. 「全部やるのが当たり前」になると、負担が限界を超える管理職の仕事は、基本的に「見えづらい」ものが多い。 メンバーのサポートや調整業務は、「うまく回っているときほど気づかれない」 ことが多い。 たとえば、 チームの方向性を整

組織、チームで仕事をしていると、「この目標、本当に達成できるのか？」 と思う瞬間がある。 リソースが足りない 締め切りが厳しい やることが多すぎる こうした状況になると、つい「スコープを削るしかない」という話になりがちだが、 いきなりスコープアウトに走るのは悪手だと思っている。 なぜなら、スコープを削ることで短期的には乗り切れたとしても、 組織としての成長が鈍化する 「頑張ってもどうせできない」という空気が広がる 最悪の場合、競争力を失い、事業が立ち行かなくなる といったリスクがあるからだ。 もちろん、スコープアウト（後回し）は選択肢の一つだが、それが最善とは限らない。 では、リソースが足りない状況に直面したとき、どう考えるべきか。 そんなことを考えたので、まとめてみる。 1. まずは状況の確認、優先度の見直し、再見積もりリソースが足りないと感じたとき、最初にやるべきことは 「本当に足りな

「こうした方がいいんじゃないか？」と提案はするけど、自分ではやらない（やれない）人、いると思う。 以前は、「言うならあなたがやればいいじゃん」と思っていたけど、 最近、自分が業務過多になってきて、「ああ、こういうことだったのか」 と思う場面が増えた。 つまり、「やった方がいい」ことがわかっていても、自分で握る余裕がない」 という状態。 これは、「やりたいけどできない」「やるべきだけど、今は手が回らない」 という葛藤の中で発生しているのではないか？ そんなことを考えたので、まとめてみる。 1. 提案はするけどやらない（やれない）理由「こうした方がいいと思う」と言うこと自体は、組織にとって重要なこと だ。 でも、実際に手を動かすかどうかは、また別の話になる。 いくつかの心理パターンを考えてみる。 ① リソース的に無理（＝業務過多） 「本当はやった方がいいと思うけど、手が回らない」 「やるべきこ

仕事をしていると、知らず知らずのうちに他人の時間を奪ってしまうことがある。 「ちょっといいですか？」と気軽に話しかける 目的が曖昧なミーティングを設定する 長文のSlackを送って、相手に考える負担をかける こうした行動が積み重なると、相手の時間をどんどん奪ってしまう。 そして、最悪の場合、「この人、時間泥棒だよね…」と思われてしまう。 では、そもそも時間泥棒とは何か。 どうすれば、自分が時間泥棒にならずに済むのか。 そして、チームとして時間を奪い合わない仕組みを作るにはどうすればいいのか。 1. 時間泥棒とは何か？時間泥棒とは、意図せず、あるいは無自覚に他人の時間を奪ってしまう行為を指す。 たとえば、次のような状況がある。 不要なミーティングの設定 →「とりあえず集まろう」と設定された会議で、特に決まることがない。 作業を中断させる割り込み → 集中しているときに「ちょっといいですか？」

「あれ？思っていたものと全然違うな……」 「すみません。そもそもこの機能がないと業務が回りません。」 「・・・今言われても・・・」 こういった言葉は、プロジェクト後半やリリース後にたびたび聞かれるものです。一番テンション下がる瞬間ですね。笑 こうした状況になる原因のほとんどは、要件定義の過程でしっかりと機能や仕様、目的が固められていなかったからです。 特に非エンジニアの方であれば、用語や技術面でつまづくことも多く、開発サイドとのコミュニケーションの齟齬が起こりやすくなります。そうならないようにするためにも、要求定義と要件定義の流れと進め方、さらに注意点をしっかり押さえておきましょう。 この記事を読んでほしい人 ・初めてシステム開発やツール導入のプロジェクトを担当する方 ・非エンジニアで、ITプロジェクトの進め方に不安を感じている方 ・要件定義や要求定義の違いがよくわからない方 ・ベンダーに

エンジニアをやっていると、いろんなプロジェクトに関わる機会がある。 タスクを管理したり、スケジュールを調整したり、進捗を見たり。 エンジニアをはじめて最初のうちは「とりあえず開発だけやっていればいい」と思っていたけど、 プロジェクト全体の流れを把握できるようになると、 「めちゃくちゃ生きやすくなる」 ことに気づいた。 プロジェクトマネジメントスキルって、リーダーやPMだけのものじゃなくて、 どんなエンジニアでも持っておくと、仕事がスムーズになるし、メンタル的にも楽になる。 そんなことを考えたので、整理してみる。 プロジェクトマネジメントスキルがあると、生きやすくなる理由1. 目の前のタスクに追われなくなるエンジニアとして開発していると、目の前のタスクをこなすことに集中しがち。 でも、プロジェクトマネジメントの視点を持つと、 「今やっていることの意味」 が見えてくる。 「この機能は、最終的に