会社で部署異動になって5ヶ月超が経った。経験のない業務分野で係長クラスになっている。 今まで会社勤めをしていて、業務内容に特にこだわりもなく、それなりにやれてきたから、まあ大丈夫かと思っていたけど、あまり大丈夫じゃなかった。結構つらかったし、割と嫌な気分になっていた。（今は割と大丈夫。） どの辺が辛かったかとかメモに残しておこうと思って。 異動前 大手メーカーに新卒で入社して15年ほど勤めている。 前の職場（比較的製造現場に近い技術系職場）では、4年ほど担当者として働いた後、係長ポジションになって4年ほど働いた（係のメンバーは10名弱）。 異動 同じ事業部門の中で別の課に異動した。異動先の課の業務内容は、漠然とした理解しかなかった。 30名程度の課で、25名の係の係長をしろとのことだった。もともと課の管掌範囲が広いこともあり、十分にマネジメントが機能しておらず、その辺りを助けてほしいみたい

2021/10末 退職！ という訳で9ヶ月で会社辞めた。 一言でいうとカルチャーマッチできないマジ無理、カルチャーマッチすごい大事だわって思ったって話をしていきます。 正直言って、どんな組織でもある程度合わせられると思っていた。 会社って仲良しクラブじゃなくてお仕事をするところですし！ そのため、スキルマッチやその会社のビジネスに興味が持てて、おちんぎんが申し分なければ 普通に満足できると思ってました。 が、今回の退職でもしやもしや「お金とかスキルマッチとかよりも大切なことがもしかしてあるのでは？」って思ったのだ。 同心円状に広がっていくカルチャーマッチ 前職の何が無理だったかってカルチャーマッチできなかったからで、 これ以上でもこれ以下でもない。 表面的に見ればすごくよい条件だったと思います。 これ異性(同性でもいいけど)とのマッチングにも近いというか例えられると思うんですけど、 見た目

会社で係長的なポジションになって3年近くが経った。先日、副係長というか職長的なポジションが新たに設けられ、30歳前後のメンバーが就いた。折を見て彼らに伝える機会があるかもしれないし、3年やってみた知見を自分の中で一度整理しておきたいと思った。（大手メーカーの製造側に近い部門で働いている、という前提がある。） 自分が苦しくならないようにする 究極的には本人が自分でスタイルを確立するしかない。 「こうした方がより良い」と思って行動変容しても、それで自分が苦しくなるなら続けられない。 どうせ正解の型が一意に決まるわけではないし、仮に正解の型があっても自分を完全にはめ込むこともできない。 「自分がやれるようにやるだけ」くらいに思っている方が精神衛生に良い。それで不適格ならしょうがない。 一方で「より良い方法」に寄せる努力も必要で、その間のバランスが必要になる。 例えば自分自身は、人付き合いがすごく

いま様々な企業で、年齢や性別、国籍などを問わず多様な人材を活用して競争力を高めようという動きが目立っている。ダイバーシティ実現に向けた具体的なプランを公表している企業も数多い。 多様性のある職場を実現するには、リーダーによる環境作りが必要不可欠だが、旧式のトップダウン型リーダーシップでは、多様性を認め合う風土は生まれない。 では、多様性を推進していくこれからの時代のリーダーがなすべきこと、そしてリーダーにふさわしい振る舞いとは一体どんなものだろうか？ そこで今回は、ハーバード・ビジネス・レビューEIシリーズ最新刊『人の上に立つということ』の日本版オリジナル解説を著した佐々木常夫氏と、アドビのマーケティング本部バイスプレジデント・秋田夏実氏がリーダーとして大切なことについて語った、本書刊行記念セミナー（ダイヤモンド社「The Salon」主催）の模様を全2回のダイジェストでお届けする。（構成

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株式会社ワーク・ライフバランスが主催したイベントに、代表取締役社長の小室淑恵氏が登壇。オンライン会議の課題である「発言が偏る」「ホワイトボードが使えず話がまとまらない」「相手の反応が見えない」といった事例を挙げながら、心理的安全性の高い組織作りの秘訣を解説しました。 発言が偏る、話がまとまらない……オンライン会議の悩み 小室淑恵氏：今日、事前にみなさまからアンケートをいただきました。そこに、オンライン会議の課題をたくさん書いていただきました。「一部の人に発言が偏る」、これはかなり多くの方が書いていらっしゃいました。「リアル会議よりも時間が長引いてしまう」、一日中会議になっちゃう、なんて方もいました。 「議論の発展・ブレストが難しい」。言葉を重ねて、どんどん発言していくことが難しい。リアルだったらホワイトボードにまとめていきますが、これができないので「話がまとまらない」であるだとか、今、人事

【お知らせ】200名以上の有名企業のCxO / 責任者クラスのトッププレイヤーを、月額定額でアサインできる「SHARE BOSS （シェアボス）」というサービスを運営しています。DXや事業開発に関するお困りごとや、お悩みがございましたら、まずはお気軽にお問い合わせください。 https://shareboss.net/about/ 2019年くらいから、デジタルトランスフォーメーション (DX) の相談を受けるようになって、今はアドバイザーみたいなのを含めて10社くらいお手伝いしています。 また、講演なんかも依頼されてたりして、そこではストルターマン教授がどうだ、とか、トレンドはー、みたいなことをしたり顔で言っていたりするわけなんですが・・・。内心では、定義とか事例の話から入るのはあんまり本質的じゃないのかな、と感じています。 足元の現場を見ると、DXDXディーエックスディーエックスいって

UT7（次世代生命概念創出研究グループ）は新しい「生命の概念」をつくり出すことをミッションに、 生命と生活にかかわるあらゆる領域を横断しながら研究活動を行っていきます。 バイオの力で、レジリエントで インクルーシブな社会をつくるとともに、 地球環境と人々の健康に貢献すること。 そのために、世界トップクラスの研究活動が行える組織を ここ日本につくっていくこと。 私たちは、優れた研究成果を生み出すに留まらず、 新しい研究スタイルを打ち出すことによって、 研究者・研究機関の「未来のモデル」を 樹立することを目指しています。 現在、新しい研究組織の設立にあたって協力者を募集しています。 UT7の活動に興味のある方は、ぜひご連絡ください。

はじめに クラスメソッド株式会社で取締役及びAWS事業本部の本部長を努めております、佐々木と申します。 私は2014年1月にソリューションアーキテクトとして入社後、2015年7月よりAWSエンジニア部門の部長になりました。また事業拡大に伴って営業部門などを集約することとなり、2018年7月よりAWS事業本部の本部長となりました。この6年間、AWS事業部門のトップとして業務に従事しておりましたが、この度2021年6月をもって本部長を引退することにしました。 部長や本部長などの事業責任者は引退が難しいポジションのように思えるかもしれませんが、きちんと順序だてて計画すればスムーズに引退することが出来ます。この記事では、役職をどのようにして引退したら良いのかをご紹介します。 なぜ役職を引退するのか 最も大きな理由は「キャリアの固定化を防ぐこと」です。 私は本部長という役職で、事業本部の中に部があり

今夏に迫った東京五輪・パラリンピック。その組織委員会の会長辞任劇は国内だけでなく世界からも注目されました。低迷する開催機運のさらなる逆風にもなっています。この騒動にスポーツアパレルを扱うドームで社長を務める安田秀一氏は大会組織委の問題から、日本社会に残る無意味な風習にまで考察を広げています。◇　　　◇　　　◇東京五輪・パラリンピック組織委員会の森喜朗会長が辞任しました。森氏の女性蔑視発言につ

2019.6.22 DevLOVE Xで登壇したときの資料です。

前回の記事では、「マネジメント」と「管理」は違うものであるという主張を述べた。管理はマネジメントの手段の一つに過ぎず、現代の再現性の低い仕事や多様な人材がいるチームビルディングにおいて、昔ながらの管理という手法は通用しないのではないか、と。 では、マネジメントとは何で、それを職務とするマネージャの役割は何か、その本質について考えてみたい。 マネージャに求められる能力の誤解 以前にシステム開発の現場でプロジェクトマネージャをしていた頃は、マネージャたるもの技術や業務、顧客のことまですべて把握して理解していなければいけないと考えていたし、そう実践していた。 マネージャの大事な仕事の一つは、決断することだと考えていたし、その決断に伴う責任を負うことである、とも。そのためには、あらゆることを知っていないと判断ができない、だから大変だけど向き合ってきた。 しかし、そんな全知全能であろうとするのは遅か