「何だこのグラフ。点がバラバラに散らばってるだけじゃないか。」 －－そんな反応が多いだろうと思う。一応斜めに直線を引いているけれど、点はその線上から、ほとんど倍半分のいきおいでずれている。無理やり引いているだけで、法則性があるとはとても言えないな。誰だよこんなグラフ作ったの・・。 だが、このグラフ、わたしはとても面白いと思う。これは、「一般社団法人　日本情報システム・ユーザー協会」、通称『JUAS』が独自に行った調査の結果をグラフにしたものだ（JUAS発行「ソフトウェアメトリックス調査2014」p.66よりスキャンして引用）。グラフの横軸は情報開発プロジェクトの全体工数。単位は人月だ。そして縦軸は、プロジェクトの全体工期（＝期間の長さ）で、単位は月数である。図上に散らばった多数の点一つ一つは、個々のプロジェクトを表す。 なお、よく見ると横軸は一定間隔ではない。10の隣が100、一つおいて5

Deleted articles cannot be recovered. Draft of this article would be also deleted. Are you sure you want to delete this article? ソフトウェアのレビュー ソフトウェアの開発において、レビューが品質の確保をするために有効であることは私達は直感的、経験的に理解しています。 人は間違いを犯しますし、間違った本人よりも他人のほうが誤りを見つけ易いものです。 ここまでは、認識を共通できるものでしょう。 しかし、レビューと一言で言った場合に、その実態にかなりのギャップが生じます。 ある人にとっては、気の合う同僚とコーヒーでも飲みながら成果物をチェックしてもらう事かもしれません。 しかし、別の人にとっては会議室で衆目の前で細かい所を吊るし上げられる苦行のことかもしれません。 あ

会員事業部の森田です。 対象と内容 この記事は、クックパッドと同じような200～300名規模の組織で働く、「最近調整が多くてコードを書く時間がないなぁ」と思い始めた30代エンジニアを対象として、日々の調整の負担を減らすための「考え」と「行動」を整理し、まとめたものです。 組織における分業と調整 組織に所属する人たちは協力して組織目標の達成を目指します。みんなで同じことをしてもしょうがないので、必然的に役割を分担(分業)をします。分担した仕事はなんらかのタイミングで統合する必要があります。その統合が調整です。つまり分業と調整はセットです。じゃどういう分業があるのかといえばそれは組織構造によります。今回は私達が採用している事業部別組織下*1 での調整の話をします。 分業の種類 事業部別組織では垂直と水平の2つの分業が存在します。それぞれに少し毛色の違う調整が発生するわけですが、いくつかのことを

「コードレビューをキメると品質も上がるし自分のレベルも上がるので最高」みたいな論が巷を賑わせていて、以前はそういうイケてる制度を指をくわえてみるのみだったのだけれど、最近職場と、それと個人的に関わったプロジェクトでコードレビュー制を無理矢理交渉して導入してみた結果、世間のイケてる書籍やエントリから得られる情報とはまた少し違う知見が得られたので書いてみる。 割と泥臭かったり、あまり希望に溢れてたりはしない感じのエントリなのでそういうのは期待しないほうがいいです。 準備 些末なコードレビューを極力避けるために、コードの規約やスタイルについてはlintとフォーマッターを用意した。 他は無策。 結論 結論から言うと、理想的な運用は出来なかったものの、コードレビューについて世間で言われるような成果（作業を共有する意識、レベルの向上）は得られた。良かった。 ぶっちゃけ僕なんかが浅はかな考えで導入しても

高品質のコードベースは、反復作業やコラボレーション、メンテナンスを簡単にすることで、長期的な開発のスピードを上げてくれます。Quoraではベースコードの品質は重要だと考えます。 高品質のコードを維持することは利点がありますが、その反面かなりのオーバーヘッドが発生し、実際の開発のサイクルに時間が掛かってしまいます。このオーバーヘッドと利点の折り合いを付けるのは難しい問題です。この場合、2つの選択肢しかないように思えます。低品質でコードスピードが速いか、もしくは高品質でスピードが遅いか。スタートアップは素早い開発サイクルに最適化しているので、多くの人は低品質で進めたほうがいいと思っています。 このジレンマは解消できます。ツールやプロセスを工夫することで、コードベースの品質を維持したままスピードを速めることができるのです。この投稿では、コードの品質に関しての私たちの考えや、2つの世界を共存させる

Tech Lead（TL/テックリード）の役割。聞きなれない名前かもしれない。リードプログラマやテクニカルリードと呼ばれることも。過去にいくつものチーム（最大で10人以上）の Tech Lead をやってきた自分の経験を踏まえて書いてみる。 Tech Lead の主な役割 Tech Lead はエンジニア班長と言いかえるとイメージがわきやすいかもしれない 顧客に提供したい価値（プロダクトゴール）を正しく理解する エンジニアチームの生産性を可能な限り最大化。プロダクトマネージャ・デザイナと顧客に価値を提供する Product の Launch に責任を持つ Product の Launch 後のメンテナンスに責任を持つ エンジニアを過負荷から守る ときにはマネージャ、プロダクトマネージャのアイデア、スケジュールに NO を言う。代替案を提示する チーム内のテクニカルデザイン、採用技術などに責

In an attempt at damage control, the CEO of the equity management startup Carta, Henry Ward, today emailed customers, telling them that if they are concerned about “negative press” tied to the out In the Lego-like world of Roblox, about a hundred blocky avatars march through a lamplit street, wielding Palestine flags that are larger than their own animated bodies. Characters dressed like cartoo

はじめに ちょっと前まで結構激しく泥沼化したプロジェクトにいた。 その頃はプロジェクトも僕も相当疲弊していて、何も考える時間がなかった。 ある程度、月日が経って今なら もう少し客観的にあの頃のことが考えられるかなと思い書いてみることにする。 振り返りをし、自分としてもプロジェクトとしてもどうあるべきであったかとか そういう立派なことが考えられればいいのだが。 とかく、Slide Shareとか世の中は成功事例は多く発信される。 けど、失敗事例のほうが共通して当てはまったりする。 前提 ・古典的なウォータフォール ・古典的なStruts1系ベース内製フレームワーク ・Java SE 6 ・QAとかいない ・デザイナーとかいない ・フロントエンドエンジニアとかいない アンチパターン 当時のプロジェクトを振り返って、明らかにこれは駄目だっただろというところ。 ◆プロジェクト全体 ・決定者がいない

生産性を維持するのは難しいことです。 特に開発者の立場では。 ゾーン（超集中状態）に入るには時間がかかりますが、入ったゾーンから引きずり出されるのは簡単です。 例えば、 * ミーティング * Eメール * 作る予定の機能や、修正すべきバグ などに意識が分散されてしまいます。確認しておかないと、気付いたら何もする時間がなくなっています。 これを解決するための秘策があります： あらゆることに” no “と言うのです。 私たちのやり方をお教えしましょう。 ミーティングは木曜日だけ ミーティングは生産性を奪います。私たちは経験から、いつもミーティングの前後に45分の時間が消えてしまうことに気付きました。さらに、Skypeでのたわいないおしゃべりでも15分間が失われます。 45分後にミーティングがあると思うと、重要なことは始められません。同じように、電話やミーティングが終わってから、即座に大きな問題

隣の席に入社2年になる若手社員がいる。私が半年前に今の部署に異動してから様子を見ていて、大変そうな状況になっている。まだ経験の浅いうちに、仕事のマネジメントをしてくれる人がいないというのはつらいことだなと思った。 自分が入社して配属された部署には、課の下に3、4人程度の「チーム」があってリーダーがいた。そのリーダーが部署間の調整や仕事の割り振り、メンバーの進捗を確認したり、あるいは物事の判断をしていた。メンバーにはきちんと仕事がフィルタリングされた状態で入ってきたし、業務の負荷量も把握してくれていた。だからメンバーは自分の作業に集中すればよかった。またメンバーが「いったいどういう背景や経緯でこの作業があるのか」と聞けばリーダーはきちんと教えてくれたし、あるいは「これはこうした方がいいのでは」といった提案も受け付けてくれていたから、「ひたすら作業ばかりをしてむなしさが募る」といったこともなか

9. ● 常に文書による指示を要求せよ。 ● 準備を十分行い完全に準備ができているまで実行に移すな。 ● 些細なことにも高い完成度を要求せよ。わずかな間違いも繰り返し修正させ小さな 間違いも見つけ出せ。 ● 重要な決定を行う際には会議を開け。 ● もっともらしくペーパーワークを増大させよ。 ● すべての規則を隅々まで厳格に適用せよ。 ● 何事をするにも「通常のルート」を通して行うように主張せよ。決断を早めるため のショートカットを認めるな。 ● 可能な限りの事象を委員会に持ち込み「さらなる調査と熟考」を求めよ。委員会の メンバーはできるだけ多く（少なくとも5人以上）すること。 ● 議事録や連絡用文書、決議書などにおいて細かい言葉遣いについて議論せよ。 ● 以前の会議で決まったことを再び持ち出し、その妥当性について改めて問い直せ。 10. ● 常に文書による指示を要求せよ。 ● 準備を十分行

なんか最近、(比較的)アウトプットしてないな、とふと気づいたんだけど、よく考えたらプロジェクトの進捗のフェーズによってアウトプットの分量が偏るのはいつものことだなー、とも思った。 それらのフェーズを前期、中期、後期、運営期で考えみる。 初期段階 おそらくライブラリの選定段階から始まる。この時期のアウトプットは、いわゆる「やってみた系」の記事が増える。ウェブに出る記事だと、これが大多数をしめる。汎用性が高く、技術的に挑戦的なものが多い。(立場的な話をするとQiitaはそういう記事がたくさん共有されると助かる) 選定が終わった段階で、アーキテクト的な役割の人は、たぶんこうあるべきだ、みたいな思想を形成する。それをクラス図やコード規約や役割に応じたドメイン特化基底クラスとして表現したりする。DDD的なアレならこれをユビキタス言語の構築としてプロジェクトを通してやるべきなんだろう。 使う予定のフレ

Five new open source project management tools for 2015 | Opensource.com 現在最高のオープンソースのプロジェクト管理ツール5選とのことだが……あれ？ 以前同じような記事を取り上げたことがあるぞ、と検索すると一年前に取り上げていたね。 それとはリストが一新されているが（つまり、昨年リスト入りしたものは入れてない）、オープンソースのライセンスが指定されているのは当然のこと、活動的なコミュニティがあり、ドキュメンテーションが最新版に追従しており、最近もリリースがあったかなどの条件を踏まえて選ばれたのは以下の5つ。 Tuleap Open ALM Orangescrum Taiga Odoo MyCollab この中で日本でも一番名前が知られているのは Taiga だろうか。 なお、原文には一年前に選んだ5つのツールについてもフ

新しい仕事やプロジェクトを始める時に、コードベースを一から作ることはめったにありませんよね。なじみのないコードと格闘するのは骨が折れますし、新たに取り込む情報の多さを考えると、気の遠くなる思いがします。Rubyを使っていた環境からNestoriaに移った私の場合は、新しいコードベースの学習に加えて、Perlまで勉強しなくてはならなかったため、二重の苦しみを味わいました。そんな私が、できるだけ短期間で生産性を上げるために使った7つの方法を紹介します。 謙虚になろう プログラミングと聞いて、真っ先に”謙虚さ”を思い浮かべる人はいないかもしれません。何しろ”傲慢”が プログラマの三大美徳 の1つに数えられているくらいですからね。そうは言っても、なじみのないレガシーコードに出くわしたら、あまりにも分からないことが多すぎて、何度もミスをしてしまう自分にきっと嫌気がさすでしょう。このような場合は、謙虚

人間の論理は、私たちがプログラミングして毎日使っているマシンの論理とは違って完璧ではありません。人間は間違えますし、悪い精神的習慣を確立してしまいますし、エンジニアとして成功するための能力に悪影響を及ぼす認知バイアスをたくさん持っています。ソフトウェアエンジニアとして定期的に目にする一般的なバイアスのうち5つを見ていきたいと思います。 1. 根本的な帰属の誤り 根本的な帰属の誤りは、個人の行動を説明するにあたって、気質的または個性的な面を重視しすぎて、状況的な面を軽視しすぎる傾向を言う。対応バイアスとも。 （参照） これは私のお気に入りの認知バイアスです。”至る所で”見られるからです。道で誰かに行く手を遮られると、その人を完全に嫌なヤツだと思ってしまいますが、自分が同じことをしてしまう時は、相手が見えていなかったとか、会議があって遅刻できなくて急いでいたといった理由があります。誰かがバグを

Google I/O 2014 では様々なデバイスが発表されて、ますます Google が日々の生活へ入り込んでいくのだなという印象を受けました。幾つかのプロダクトは興味深かったですが、プロダクトより気になったのが Material Design の発表です。現在 Android L と称されている次期バージョン Android で採用されているデザイン言語のガイドラインです。 Skeuomorphism が全面的に使われていたときは、画面上にあるオブジェクトを触っているような感覚を見た目で演出していましたが、Material Design ではアニメーションを通して触れているような感覚を作り出しています。ときにはカードのような実世界のオブジェクトを模擬していますが、それでもカードを操作しているような感覚を与えているのは見た目ではなく動きだったりします。 感覚からコードへの転換 Mater

いま、ネット発のイベントが注目されている。 先日、第六回ニコニコ学会βの振り返りイベントに顔を出した。このイベントで超会議で行われた学術展示のイベントで「野生の研究者が自由に発表できる場を作る」というミッションで動いている。３年を経て見事に定着し、UGCを駆動した希有な例となっている。 初期のニコニコ学会の主要メンバーは、学会主催等イベントの経験が豊富なスタッフだった。そのためある程度キッチリとイベント制作が進んでいった。第五回、第六回からイベントのアマチュアの人が主要メンバーとなり制作していた。そのために運営が超大変になった。 反省会で、江渡さんは「プロは何も言わなくてもきちんとタスクを振れば仕事ができる。しかし、アマチュアは良くも悪くも振れ幅が大きく、言ったことが上手くできないし、モチベーションも様々だ」といっていた。 今回のプロというのは商売にしてるかではなく経験値が超豊富な人で、ア

ドットインストール代表のライフハックブログ

なぜなぜ分析は業種や業態の枠を越えて、様々な企業に受け入れられ始めている。なかでも最近、突出して高い関心を示しているのがIT（情報技術）業界の人たちである。 毎回満席であるマネジメント・ダイナミクスの小倉仁志氏による「なぜなぜ分析 演習付きセミナー」で受講者の顔ぶれを見ても、IT業界関係者が圧倒的な多数派を占めていることが分かる（写真1）。セミナーは1日がかりのカリキュラムになっているが、午前の講義に続き、午後は実際になぜなぜ分析に挑戦するグループワークになる（写真2）。