先ごろ出版された「リーン開発の現場：カンバンによる大規模プロジェクトの運営」（ヘンリック・クニバーグ著／オーム社／2013年10月）は、アジャイル開発手法を実践事例の視点から解説した力作である。スクラム、カンバン、XPなどの手法に言及しているが、中でも「リーン開発」を正面から取り上げているのが大きな特徴となっている。 本書ではリーン開発現場の写真、会話をふんだんに使って事例解説がなされていたり、まさに現場でプロジェクトに立ち向かっているマネージャ、エンジニアたちによって訳されていたりと、実に臨場感あふれる仕上がりとなっている。ちなみに著者のヘンリック・クニバーグ氏は私の長年の友人であり、本書、日本語訳巻末の解説も私が担当した（詳細はこちらで紹介している／参考リンク：「リーン開発の現場」紹介ページ）。 ただ「リーン」という言葉は、米国で注目を集めた経営書「リーンスタートアップ」で広く知られる

現在、『リーン開発の現場』の翻訳をしているのですが、共訳の@papandaくんも僕もはじめての翻訳で、やってみて気がつくことが多々ありました。本が出版されたら、お世話になった出版社の方を呼んで「技術書の翻訳勉強会」とかやりたいなぁと思ったので、簡単ですが頭のなかを整理してみます。 1. どうやってはじめるの？ 僕達の場合はインセプションデッキをベースに企画書を作って、監訳をお願いさせていただいた@kakutaniさん経由で出版社さんに見ていただきました。この企画書は僕らの頼れる先輩であり鬼編集長でもあった@kakutaniさんにも、出版社さんにも褒められたので、飛び込みで「たのもー」とするより、翻訳への熱意が伝わる材料として、企画書はあるとよさそうです（もちろん、@kakutaniさんの信頼貯金も大きい。ここ重要。テスト出るよ）。 あとは、原書を訳したモノがあるとさらにいいそうです。ざっく

ピボットって、まぁあるよね。Pitapatとかシンクランチとかいろいろピボットしてるよね、ということで、何故にピボットをせざるを得なくなるのかという事を考えてみたけど、例の如く妄想してるだけなので、軽く流してもらえる方が嬉しいです。 さて、よく、ガンガンやってみろ、リーンスタートアップだ、スモールスタートだ、失敗恐れるな、とか言われますが、その背景にあるのって、それで成功した人が言ってるというのがありますよね。 ふつうに考えると、そもそものコンセプトが市場に受け入れられるかどうか分からんものを出すなら、どんなスタートしようが、失敗するに決まってるわけです。 リーンスタートアップだから、とかスモールスタートだとかは、ただのコストかけないやり方であって、事業を成功させる魔法のプロセスではないと思うわけです。 ユーザーの反応みながら徐々に機能追加とかしていきましょうとかって結局ユーザビリティにし

2月27日に、島根県の主催するビジネスセミナーに参加してきました。私は、パネルディスカッションの司会として呼んで頂きました。 ビジネスセミナー「新規事業の成功率を高める手法 」　～ムダのない、市場の変化に対応できるマネジメント理論～ 登壇者は、リーンスタートアップの日本での第一人者である Lean Startup Japan LLC の和波さん、リーンスタートアップを実践している企業であるクックパッドの橋本CTO、そして、リーンスタートアップの元になった顧客開発モデルを紹介した「アントレプレナーの教科書」の堤さん、という豪華なラインナップでした。 この登壇者を揃えたリーンスタートアップのイベントは、これまで日本でもなかったんじゃないかと思うのですが、島根の松江で開催されたのは画期的なことだと思います。関係者の皆さんの熱意の賜物ですね。 豪華な登壇者の皆さん 和波さんのリーンスタートアップ入

リーンキャンバスに関するレバレッジメモ ■ビジネスモデルの仮説検証のためのリーンキャンバス 仮説を立てる際に、WHAT、WHO、HOWで考えている。 1: WHAT: 問題 自分が解こうとしている問題は何か 2: WHO: 顧客 誰がその問題を抱えているのか 3: HOW: 製品/市場 どうやってその問題を解くのか 市場はどれくらい大きいのか(how big) どうやって顧客にリーチするつもりか どうやって需要をかきたてるのか どうやってお金を儲けるのか リーンキャンバスに書いていく順番(筆者の好きなもの) 1: Problem: 問題: 解こうとしている問題トップ3 2: Customer Segment: 顧客: 誰が顧客か？それをもっと細かく分割できるか？もし複数のセグメントがあるなら、それぞれについてキャンバスを作るのがオススメ。 3: Unique Value Propositi

既存事業を抱える企業にとって、新しい事業の創造というのは、永遠に抱えるテーマです。そのため、新規事業を成功させたいと思う企業はたくさんあるけれど、なかなかうまくいかないのが現実です。 この辺りの問題について、ブレークスルーパートナーズの赤羽さんの書かれた記事もとても参考になります。 中堅･大企業の改革と新事業立ち上げへのヒント ー 日本企業の組織的課題を打破 私たちの会社ソニックガーデンは、もともとは大手企業の社内ベンチャーで始まりました（今はMBOして独立してます）。当時は企業内起業といったところでしょうか。今風にいえば企業内リーンスタートアップだったかもしれません。なんにせよ既存事業をもつ会社の中で新規事業に取り組んだんですが、たしかに簡単なことではありませんでした。 今回の記事では、私なりに自分の経験から企業での新規事業を起こすことが難しい原因と、その対策を考えました。 なぜ新規事業

わけあって『リーン開発の本質』を再読しています。る。日本の中でアジャイル開発を、できるだけ管理者の言葉として伝えたかった本です。この本は本当にたくさんの人に読んでほしいなぁ。ここに、そのあとがき、として書いた文章を掲載します。 最後に書いた、 多くの間違った標準化が、「人は本来怠け者でありしっかり働かせるために規則を作らなければならない」とか｢人は交換可能である｣というメンタリティから発している。もし、組織の文化や方針の中心にこのような考え方があると、もしくは多くの管理者がこのように考えているならば、「決して」リーン活動は成功しない。そうではなく、「人の持つ工夫のモチベーションを活かす」こと、「一人ひとりの人を育てる」ことこそ、マネジメントの中心となるべきだ。「人」の要素はプロセスの中心である。ここをやり間違えてはならない。 日本のソフトウエア業界が、人の持つ知恵と力を大切にしながら、高品

SKIP：価値仮説からの第1のピボット SKIPはもともと、筆者が前職のSIer時代に社内向けとして作っていたものをオープンソース化して、その後にクラウドの事業として始めたものです。 ある程度製品が構築されていた状態からビジネスを始めたので、その点においてはリーン・スタートアップ的ではなかったと思います。 SKIPという製品を売っていく際、私の最初の仮説は、「クラウドを使うことに抵抗がなさそうな中小企業をターゲットとして、営業コストを掛けず、オンラインでの販売で完結させて低価格で販売し数を稼ぐ」というものでした。 シリコンバレーでツール販売をしている企業を参考に仮説を立てたのですが、日本市場においては中小企業の方が保守的で、SNSという製品の性質が導入にノウハウが必要だということなどから、結果としてほとんど売れませんでした。 そこから得た学びは、以下のようなものでした。 当時の企業向けのビ

リーンスタートアップ”Lean Startup”という言葉を最近知りました。SonicGardenでは、アジャイル・Ruby・クラウドを実践してきましたが、開発だけをしている訳ではなくて、スタッフ一丸となってマーケティングも経営もしていたりして、それらを包括した言葉ってないのかな、と思っていたのですが、どうも「リーンスタートアップ」がうまくフィットしていると気付きました。 とはいえ、リーンスタートアップを学んだ上で実践している訳ではなくて、日々の試行錯誤の中で得たスタイルが、たまたまリーンスタートアップになっているということだけなので、正解かどうかはわからないので、自分たちなりのリーンスタートアップを考えてみました。（この正解かどうかわからないけど実践しているという感覚はアジャイルという言葉に対する感覚に似ていますね。） リーンスタートアップを理解するのにわかりやすいスライドは以下にありま

See the Lean Startup dashboard We are continually trying to improve this site by observing key behavior and running experiments. We'd like to invite you to watch this learning in progress. Learn more » About the author Eric is the author of the popular blog Startup Lessons Learned (startuplessonslearned.com) and the creator of the Lean Startup methodology. He co-founded and served as CTO of IMVU,

リーンスタートアップ概説の2回目です。今回は、5/23 にサンフランシスコで行われた、Startup Lessons Learned カンファレンス(sllconf) での、エリック・リースの基調講演を、日本語訳しました。 おそらく、最新の一番わかりやすい解説になるのではないかと思います。エリックに連絡をとって、日本語訳の許可をもらって、ここに公開します。 友人の関口さんとSkypeで話をしていたら、実際にこのカンファレンスに参加していた！とのこと。急遽、共訳をお願いしました。

サンフランシスコ周辺で最近大きな話題になっている、リーンスタートアップ、について、簡単に導入解説したいと思います。 これによって、アジャイルは「既存の組織改革」という１つの出口から、「新しい起業の創業（スタートアップ）」という、もう１つの大きなビジネスホームグラウンドを見つけたように思います。 この資料は少し古くて、2009年に Eric Ries が Web2.0. Expo にて発表したものの一部です。オリジナルスライドはこちら。 「ウォーターフォール」、「アジャイル」、そして「リーンスタートアップ」、という３段階で説明していきましょう。 ウォーターフォール型の製品開発モデルでは、問題が既知で、解法も既知、という前提にたっています。計画したことが計画通りにうまくいけば、それでOKという世界観です。 ここでの進捗単位は、工程を１つ進む、ということ。となります。計画駆動の進め方です。 これ