「ピアデータ」とは、顧客に他者との比較を示すデータを指す。ピアデータを基に仲間どうしで切磋琢磨できる機能を製品・サービスに組み込めば、顧客の行動を変えられる可能性が高まる。その基本的な方法を、事例とともにわかりやすく解説する。 新たな製品の投入というのは本質的に、人々に行動を変えるよう促す行為である。多くの企業は、新製品の機能的な利点が従来品よりもはるかに魅力的であると示すことで、それを実現しようとしている。だがこのアプローチがうまくいくことはめったにない。結局のところ、子どもの頃に「野菜のほうがデザートよりも体にいいのよ」と母親に言われただけで、野菜を好んで食べた人は何人いるだろうか。 だが、野菜を食べろとけしかけたのがあなたの親友だったなら、すぐに受け入れたのではないか。あるいは5年生のクラスで、ブロッコリーを食べることが突然ブームになったとしたら？ 人々の行動を変化させ、新規カテゴリ

「人は宝」「企業は人こそすべて」――これに異を唱える経営者はいないだろう。しかし、ビジネス環境の急激な変化に際し、人材育成の仕組みは後れを取ったままである。いまこれから必要な人材を、どのように育成していくべきか。そのためにどのような仕組みを整えていくべきか。グローバル人材育成のエキスパート、シュロモ・ベンハーIMD教授に聞いた（全2回）。 いまなぜ、企業内学習が必要なのか 人材育成は今も昔も重要ですが、これまでと何が変わってきたのでしょうか。 Shlomo Ben-Hur （シュロモ・ベンハー） IMD教授。専門は、リーダーシップ、タレント・マネジメント、コーポレート・ラーニング（企業内学習）。ダイムラー・クライスラー・サービスで最高学習責任者（Chief Learning Officer）、BPグループで「リーダーシップ開発と学習」部門のヴァイス・プレジデントなどの要職を務め、IMDでは

「チャンスを見つける能力」は生まれつきの才能だろうか？チャンスをいち早く特定するのが、利得や進歩を重視する「促進焦点」の考え方である。だが、万一これが弱くても、日々のちょっとした訓練で強化できるのだ。 起業家、そして何においても成功するにはチャンスに遭遇した時に、それをチャンスと認識できなければならない。具体的には、問題点や足りない部分を特定し、革新的な解決方法を見つける必要がある（もちろん、その解決方法を実行に移す能力も必要だが、そもそもチャンスと認識できなければ何も始まらない）。 それでは、チャンスを見つける能力を磨くにはどうすればよいだろうか。 「それはたぶん生まれつきの才能で、得意か不得意かのどちらかしかないだろう」と思う人もいるかもしれない。 残念でした。さあ、もう一度。 「それなら練習すればいい。つまり、経験を積むこと」。 たぶん違う（理由は後で説明するのでお待ちあれ）。 じら

2012年にギャラップは、従業員エンゲージメントに関する衝撃的な調査結果を発表した。米国でも世界全体でも、その水準があまりに低かったのだ。データを分析した筆者らは、その主な原因を有能なマネジャーの不足であるとし、マネジャーを選ぶ際に「生来の資質」を軽視すべきではないと述べる。 ギャラップの調査結果によれば、企業にとって最も重要な意思決定事項の1つは「誰をマネジャーに任命するか」である。ただし我々の分析によれば、企業はたいていその判断を間違えるようだ。実際にギャラップの調査では、マネジャーとしての適性を備えた候補者を選び損ねる割合は、82%に達しているのだ。 無能なマネジャーがもたらす金銭的負担は、1年間で莫大な金額に上る。そのような人材を多く抱えれば、会社は破たんしかねない。この大きな問題に対する唯一の対策は、先手を打つこと、つまり人選の段階で正しい判断を行うことだ。「資質」に基づいてマネ

本誌2013年7月号（6月10日発売）の特集は「広告は変われるか」。これに合わせ、HBR.ORGで展開された「広告の未来」特集から8本の記事を厳選し、お届けする。第7回は、日本でも最近注目されている「ネイティブ広告」について。オンライン広告の需要が増加の一途をたどるなか、ネイティブ広告の定義が曖昧なままでは規範が失われ、混乱が高まる一方であると筆者は警鐘を鳴らす。 2013年のマーケティング関連のバズワードといえば、「ネイティブ広告」だろう。「次の流行はピンタレストじゃなかったの？」などと言っている間に、ブランド、メディア企業、マーケティング代理店などが、我先にとネイティブ広告人気に便乗している。 しかし、広告業界が「ネイティブ広告」という言葉をどう定義しているのかについては、議論が分かれるところだ。多くの人は、ネイティブ広告とは地方紙や全国誌でよく見る古典的な記事広告の、婉曲化されたデジ

連載3回目は、いよいよDeNAを辞めて渡辺氏がQuipperを設立した動機について。世界の教育を変えるという崇高な理念があったのか？それとも事業オタクの血が騒いだのか？ 最初からネットベンチャーの起業を考えていたわけではない。 むしろ、DeNAでの12年間でネットベンチャーの大変さや難しさ、そしてスリルに満ちた面白さを味わい尽くせたと思っていたし、すでにネットビジネスに対して「お腹いっぱい」だった。 自分の次のキャリアとして目指そうかと思っていたのは、メアリー・ミーカーのような凄腕アナリストか、マイケル・ルイスのような辣腕ノンフィクションライターのような姿である（目指すのは自由だ）。何かのはずみで起業するとしてもリアルな小売や飲食だと思っていた。 渡辺 雅之 （わたなべ まさゆき） 京都大学在学中から発展途上国20数カ国を渡り歩き、難民支援NPOに住み込みで長期インターンをするなど経済格差

ビジネスのルールを変える変化は、業界の周縁部で生じ、気づいた時には手遅れである――大きな変化の予兆をいち早くとらえるためには、5つの問いを常に自問し準備を整えておく必要があるとアンソニーはいう。 2011年3月、巨大な地震が日本の東北地方を襲った。津波による被害のあとは今も痛々しい。だがこの被害は、もっと甚大になっていた可能性もある。地震が起こったわずか3秒後には、非常に高度な地震早期警戒システムが作動した。またこのシステムは、9分後に津波が来るという警報を、テレビや携帯電話を通じて次々に発信した。タイム誌の記者はこう書いている。「これは車を車道の脇に寄せたり、エレベーターに乗るのを見合わせたり、手術を中止したりといった判断を下すには十分な時間であった」 企業にも、早期警戒システムが必要だ。自社の事業に長期にわたり影響を与えうる、競争の脅威を感知するためである。地震学者はこれまでの研究で監

南場智子さんと共にDeNAを起業し、その後イギリスでQuipperを創業した渡辺雅之さんによる新連載。マッキンゼーを辞めてベンチャー人生を歩むよになった理由は何か。第1回は、DeNAの起業に参加した動機を語る。 南場（智子）さんが起業するらしいと聞いたのは1999年の頭だった。 僕がマッキンゼー・アンド・カンパニーに入社した1997年当時、南場さんは社内でも「いけいけ」のパートナーとして有名で、プロジェクトをガンガン取る指折りの実力者だった。睨まれたら終わりと噂され、我々新卒同期は戦々恐々としていた。 渡辺 雅之 （わたなべ まさゆき） 京都大学在学中から発展途上国20数カ国を渡り歩き、難民支援NPOに住み込みで長期インターンをするなど経済格差や教育問題に強い関心を持つ。卒業後マッキンゼーに入社。1999年に同僚の南場・川田によるDeNA創業に参加し、以来一貫して事業戦略、マーケティング、

大企業の意思決定の遅さや保守的な企業文化は、イノベーションには適さない――こうした通念がある一方で、大企業ならではの強みもあるとアンソニーは指摘する。規模の強みをうまく活用しながら、イノベーションの「カタリスト」を持つことがカギであるという。 私は2012年9月号のハーバード・ビジネスレビューに寄せた論文"The New Corporate Garage"（邦訳「スタートアップ4.0」DHBR2013年8月号）で、新たな潮流について述べている。既存の組織能力と起業家精神を併せ持つ、進取の気鋭に富む大企業が、大きなインパクトをもたらすようになるという主張だ。企業に属するイノベーターは、大企業だけが実現できる大きなビジネスチャンスを狙うべきである。経営者は、変革を起こすイノベーションとインパクトを促進する企業文化を醸成しなければならない。 大企業であることが、強みではなく問題であると考えている

イバーラは、高業績を持続させるリーダーのスキルの1つとしてコラボレーション力に注目し、長年研究を重ねている。そして「コラボレーション・リーダー」となるためには、多様性に富むネットワーク（人脈）を持つことが必須であるという。 コラボレーション、イノベーション、キャリア構築――どれも人脈が不可欠だ。ところが、多くのエグゼクティブが持つネットワークは、人数こそ多くても、十分な多様性を備えてはいない。 これまでの15年間、私はINSEADで教えるエグゼクティブの受講生に対してある調査を行ってきた。過去数カ月間に重要なビジネス案件を話し合った相手の名前をリストアップしてもらい、その中で誰と誰が知り合いかを図示してもらったのだ。彼らが挙げた人々のほとんどは、互いに知り合いで、話もする間柄だった。この種のネットワークは、居心地がよく結束力もあるが、要は「身内」である。内向きで、オペレーションに適し（戦略

アマビールとクレイマーは、知識労働者の生産性を左右する要因のひとつに、自主性（自己決定権）を挙げている。特に、プロフェッショナルと呼ばれるに値する熟練の社員を抑圧することは、計り知れない損失であるという。 1776年7月4日、フィラデルフィア。56人の男たちが、「13のアメリカ連合諸邦による全会一致の宣言」に署名すべく、熱気に包まれた会場に参集した。そして今年も7月が来た――いま我々は、もうひとつの独立宣言を行うべき時ではないかと考えている。効果的なマネジメントとは何かを勘違いしているマネジャーが、あまりにも多くの知識労働者――素晴らしい才能と経験、そして有意義な仕事への意欲にあふれるプロフェッショナルたち――を抑圧している。的外れなやり方で生産性を向上させイノベーションを導こうとするなかで、マネジャーは彼らの自主性を奪い、創造性も、情熱（仕事に深く関与するために求められる内発的動機）も殺

連載第6回目は博報堂ケトル・嶋浩一郎氏とPARTYのクリエイティブディレクター・中村洋基氏との対談です！中村氏が審査員を務めたモバイル部門では、携帯で社会の課題解決をしているケースが多くみられたそうです。モバイルでこんなことも可能なんだ！という、驚きと可能性に満ちたお話が満載です。 カンヌの最終日。チタニウムやフィルムの審査結果が発表される日です。カンヌを振り返って、一番面白かったのが実はモバイル部門。これからの広告の可能性が一番つまった審査結果だったんじゃないかなと思うんです。今回はモバイル部門の審査員、PARTYのクリエイティブディレクター中村洋基さんにお話を伺います。中村さんは2年前にはサイバー部門の審査員も経験されています。 嶋：今年はイノベーションライオン部門が新設されましたね。審査方法もビデオやボードの提出ではなくて直接ここカンヌでプレゼンテーションするというもの。審査員もグー