検索対象

並び順

ブックマーク数

期間指定

  • から
  • まで

1 - 40 件 / 457件

新着順 人気順

リーダーシップの検索結果1 - 40 件 / 457件

リーダーシップに関するエントリは457件あります。 仕事、 マネジメント、 management などが関連タグです。 人気エントリには 『大企業の幹部がやっている事について - Software Transactional Memo』などがあります。

リーダーシップの関連エントリー

  • 大企業の幹部がやっている事について - Software Transactional Memo

    この記事を読むたびに学びがあるなぁと感じていたが読むたびに忘れている気がするので現時点での理解を書き留めることで今後の学びの糧にしたい。本記事は元記事の全体を和訳する事や内容の全てを解説する事を目的としておらず、僕自身の学んだ事や振り返った事や噛み砕いた解釈を大いに含むので、本記事に書かれている内容は元記事の主張と一致している保証は全くない事を念頭においてほしい。 apenwarr.ca To paraphrase the book, the job of an executive is: to define and enforce culture and values for their whole organization, and to ratify good decisions. この本を言い換えると、幹部の仕事とは文化と価値を定義して強制し、良い決定を承認する事です。 元記事で言

      大企業の幹部がやっている事について - Software Transactional Memo

    • 管理職が一度は読んでおきたい定番「マネジメントの名著」7冊を解説

      日経BOOKプラスに掲載されている記事、本、著者を任意のキーワードで検索することができます。 ※ISBNも検索にご利用いただけます。ISBNとは出版物固有の13桁の番号で、裏表紙に記載されています。本サイトでISBNを使って書籍を検索する際は、ハイフン（-）を省略し、13桁の数字のみを半角文字で入力してください。

        管理職が一度は読んでおきたい定番「マネジメントの名著」7冊を解説

      • 管理職必読　順番に読むと理解が深まる「マネジメントの名著」11冊

        日経BOOKプラスに掲載されている記事、本、著者を任意のキーワードで検索することができます。 ※ISBNも検索にご利用いただけます。ISBNとは出版物固有の13桁の番号で、裏表紙に記載されています。本サイトでISBNを使って書籍を検索する際は、ハイフン（-）を省略し、13桁の数字のみを半角文字で入力してください。

          管理職必読　順番に読むと理解が深まる「マネジメントの名著」11冊

        • 組織の壊し方｜株式会社 帝国データバンク[TDB]

          撞球者 最近、一部でサボり方ガイドが話題になっている。作成したのは第二次世界大戦時のCIA（米中央情報局）で、敵国内のスパイが組織の生産性を落とすためにどのようにサボればよいかを記した秘密資料である。（正確には、CIAの前身組織であるOffice of Strategic Servicesが作成。2008年に公開された） スパイ活動には相手組織を破壊することも任務の一つであり、そのサボタージュ任務のシンプルなマニュアルが「Simple Sabotage Field Manual」である。日付を見ると1944年1月17日となっており、まさに第二次世界大戦の真っ只中に作成されたものと分かる。 その方法とは、主に以下の11項目にまとめられるという。 「注意深さを促す」。スピーディーに物事を進めると先々問題が発生するので賢明な判断をすべき、と「道理をわきまえた人」の振りをする可能な限り案件は委員会

            • リーダーシップの関連エントリー

          • 207で1年間磨き続けた1on1のフォーマットを公開します｜207株式会社

            いつでもどこでもモノがトドク、世界的な物流ネットワークを創りたい、207株式会社のイナバです。 207の1on1、めっちゃ良いんです！！ 先日の忘年会で業務委託の方に「207に所属していて良いところは何か？」とお聞きして「1on1、めっちゃ科学されていて良いですよね」という話題に上がるくらいには良いです！ 私自身、業務委託で色んな会社を見ているのですが、たしかに207の1on1は凝っていると思います。 という事で、本記事では「どんな質問を」「どんな意図で」しているのかを代表にインタビューしてきたのでまとめていきます。 1on1をやる目的 そもそも1on1を実施してよかった点ですが、たくさんのメリットの中でも特に、 - 認識のズレをなくす - 信頼関係を構築する - アラートの早期検出 みたいな効果を享受できています。それぞれ、どういう意味かをご説明していきます。 認識のズレをなくす 業務上

              207で1年間磨き続けた1on1のフォーマットを公開します｜207株式会社

            • エンジニアの"有害な振る舞い"への対処法 - Qiita

              Deleted articles cannot be recovered. Draft of this article would be also deleted. Are you sure you want to delete this article? 本記事の続編として、自分が有害な振る舞いをしないようにする改善の取り組みを扱った記事も書いてます。 エンジニアや上司が"有害な振る舞い"を改善する方法 ※「難しい人」は概念として用い説明するのに便利な言葉でしたが、誤解を生じたり、本記事のポリシーに沿わない使用（難しい人というラベリングを特定個人に適用する使い方）が容易にされてしまいそうだと分かりました。そのような誤用を防ぐことを最優先とするため、代わりに「有害な振る舞い」という表現を使用し、人ではなく振る舞いに着目するタイトル及び文章に変更致しました。 はじめに 以下の記事を読んだ際に

                エンジニアの"有害な振る舞い"への対処法 - Qiita

              • だれかの進捗をうまく把握できないときのフレーズ集 - Qiita

                Deleted articles cannot be recovered. Draft of this article would be also deleted. Are you sure you want to delete this article? ほとんどの人はだれかと恊働しています。マネージャーやリーダーであるなら、この割合はより大きくなります。 筆者は、仕事の重要な要素のひとつを「進捗を出すこと」と定義しています。そして進捗を出すには、進捗をただしく把握することも重要になってきます。 しかし「進捗を把握する」と言っても、想像以上に難しいと感じる場面が多々ありました。たとえば、 進捗はどうですか？ → 進行中です／〜をやっています なにか問題はありますか？ → とくにないです 〜までに終わりそうですか？ → たぶん大丈夫だと思います というようなやりとりは一般的なコミュニケーシ

                  だれかの進捗をうまく把握できないときのフレーズ集 - Qiita

                • 「この会社は詰んでます。潰れました」で気づいた“恥ずかしさ”　DeNA南場智子氏がエンジニアから学んだこと | ログミーBusiness

                  本当にやりがいのある、充実した彩り豊かなキャリアとは南場智子氏：みなさん、こんにちは。ファウンダーの南場です。オンライン開催となりちょっと寂しいですけど、「経営者からみたエンジニアキャリア」ということでお話をしたいと思います。 どの業界でも、そしてどの企業でも、もうDXをしないと後れを取るどころじゃなくて退場しなければいけないと、そういう厳しい状況になってきています。ですから、どの会社もエンジニア採用には必死です。そういう時にみなさん、エンジニアということで、おめでとうございます。 先週かな、学研の「高校生のなりたい職業ランキング」の1位がエンジニアということで、高校生もわかっているねぇ、という感じなんですが。 そういうわけで、需要がすごく高まっているのはいいことなんですが、でも、本当にやりがいのある充実した彩り豊かなキャリアを歩めるかどうかはみなさんの選択にかかっているので、それについて

                    「この会社は詰んでます。潰れました」で気づいた“恥ずかしさ”　DeNA南場智子氏がエンジニアから学んだこと | ログミーBusiness

                  • 人に仕事を振ることが苦手だった私が、「タスクを振る力」を身につけるためにやったこと

                    この記事で書きたいことは、大体以下のようなことです。 ・「タスクを実行する能力」は大事ですが、「タスクを適切に振る能力」もとても大事です ・「タスクを振るのが苦手」という人は、かなりのベテランでも珍しくありません ・管理職になった頃、私も「タスクを人に振る」ことが大の苦手で、しばしば自分で仕事を抱え込んだり、タスクを偏らせたりしてしまっていました ・「タスクの意味や優先順を明確に言語化出来ておらず、タスク振りに説得力がないこと」が最大の原因だったと思っています ・解決する為に、「タスクを徹底的に言語化すること」「誰にお願いするか、その理由も明確化すること」「それをチームで共有すること」などを習慣化しました ・その結果、以前よりはだいぶマシなマネジメントが出来るようになった気がします ・言語化大事ですよね。今後も精進します 以上です。よろしくお願いします。 さて、書きたいことは最初に全部書い

                      人に仕事を振ることが苦手だった私が、「タスクを振る力」を身につけるためにやったこと

                    • DeNA南場智子が語る「AI時代の会社経営と成長戦略」全文書き起こし | フルスイング by DeNA

                      「DeNAはAIにオールインします」 2025年2月5日に開催したイベント「DeNA × AI Day || DeNA TechCon 2025」のオープニングでDeNA代表取締役会長 南場 智子（なんば ともこ）はそう高らかに謳い、「1999年に創業したDeNAの第2の創業、チャプター2が始まる」と表明しました。 日々目まぐるしく発展するAIと、DeNAはどう向き合っていくのか。 そしてAIが導く未来に対し「やはり起点は人間である」と語った真意とは。 南場の講演内容をノーカットでお届けします！ AIのパワーで“楽”を手に入れる皆さんこんにちは。ご視聴ありがとうございます。まず私からは、「DeNAがAIとどう向き合っていくのか」についてお話したいと思います。 まず、経営者としてAIをどう見るかなんですけれども、現実、確かなものとして、劇的な経営の効率化があります。いろんな会社が「こうやって

                        DeNA南場智子が語る「AI時代の会社経営と成長戦略」全文書き起こし | フルスイング by DeNA

                      • 新卒の子に「とりあえずこれ」と伝えたら生産性が10倍になったメモ（なのに1万字越え）｜やまだくにあき

                        仕事柄、大学生とよく会います。みんなひたすらに優秀。学生の頃の活動は、自分のど真ん中と紐づいてるからかどれも魅力的。 そんな彼ら彼女らですが、卒業し、就職した後、そのままめちゃ伸びて大活躍って子と、ちょっとくすぶってる子にわかれます。そんな時によく相談受けるので、アドバイス的なものをさせていただくことがあるんですが、それの評判が良かったのでnoteにまとめました。 このnoteを読んで、実践してもらった上でのGoalは、 社会人三年目くらいの「うわ、あの人仕事できるね」って言われてるような人に、半年でなる。 です。 この感覚わかりますかね？ 多分会社員の皆さんだと、「あーあいつみたいな感じね」「あーあの人みたいな感じか」となってもらえるかと思います。 会社員じゃない人だとあまりイメージ湧かないかもしれませんが、クライアントの若手の仕事できそーな感じの人を想像してみてください。そうです、その

                          新卒の子に「とりあえずこれ」と伝えたら生産性が10倍になったメモ（なのに1万字越え）｜やまだくにあき

                        • 最初の100日で何をすべきで何をすべきではないか？｜miyasaka

                          人は無能に到達するまで昇進するという「ピーターの法則」というのがある。 「階層型の組織においては、どんな人も、昇進を繰り返すことでいずれは能力の限界に達し、十分に職責を果たせなくなって無能化する。その結果、「あらゆるポストは、職責を果たせない無能な人間によって占められる」という。 https://mba.globis.ac.jp/about_mba/glossary/detail-20919.html グロービスとくにリーダーが劇的な環境変化に異動、転職、抜擢で放り込まれるとこの法則が強烈に作用する。なぜなら周りの方が知識や経験があり自分がその組織内で最もそれがない人になってしまうからだ。一方で、この人は何かしてくれるのでは？という期待を関係者からは持たれる。「組織内で最も無能なのに最も期待される」という特殊状態を過ごすことになる。 12年ほど前に突然、社長をというキャリアチェンジを経験を

                            最初の100日で何をすべきで何をすべきではないか？｜miyasaka

                          • 日本企業においてリーダーシップが生まれにくい理由～リーダーシップを取る事の割の合わなさ問題～

                            中野 仁 (AnityA) @Jin_AnityA リーダーシップと意思決定の分布が日本が独特という話。 階層主義で合意形成を重んじるとなると、上下左右全部に話を通して凄まじいコミュニケーションコストがかかる上に、上と左右からはとりあえず意見だけは言えるのでリーダーに対して投げられる石がだいたい当たるという事では…。 pic.twitter.com/bqHxAufImN 2021-08-20 12:06:00

                              日本企業においてリーダーシップが生まれにくい理由～リーダーシップを取る事の割の合わなさ問題～

                            • ウクライナ軍に入隊したアジャイルコーチが、さまざまなメソッドを駆使して中隊長としてのリーダーシップを実現した話（前編）

                              ウクライナ軍に入隊したアジャイルコーチが、さまざまなメソッドを駆使して中隊長としてのリーダーシップを実現した話（前編） アジャイル開発の代表的な方法論であるスクラムをテーマに、都内で1月に開催されたイベント「Regional Scrum Gathering Tokyo 2024」で、経験豊富なアジャイル開発のエキスパートとしてウクライナを拠点にアジャイルコンサルタントをしていたドミトロ・ヤーマク（Dmytro Yarmak）氏が、ロシア軍の侵攻後にウクライナ軍に入隊し、中隊長としてリーダーシップを発揮するためにさまざまなメソッドを駆使して軍隊の組織を変革していった経験を語ったセッション「A True Story of Agile Coaching in Ukrainian Armed Forces」が行われました。 軍隊という、企業とは異なる構造や目的を備えた組織で、しかも多くの民間人が入

                                ウクライナ軍に入隊したアジャイルコーチが、さまざまなメソッドを駆使して中隊長としてのリーダーシップを実現した話（前編）

                              • 東京・墨田区のワクチン接種はなぜ速いのか（江川紹子） - エキスパート - Yahoo!ニュース

                                新型コロナウイルスの重症患者が急増している。特に40代・50代の重症化が目立つのが第5波の特徴で、東京都では重症患者の6割を占める。だが、この年代へのワクチン接種の進み具合は、自治体によってばらつきが大きく、かなり遅れている所も多い。そんな中、東京都墨田区では、今月7日時点で1回の接種を終えた40代は区民の6割を超え、50代は7割近くに達している。 今月13日付日経新聞電子版によると、同紙が緊急事態宣言下にある6都道府県の主要都市の1回目接種率を調べたところ、墨田区は50歳代で71.9％、40歳代で60．6％とダントツに高かった。40代については、さいたま市（6.7％）、那覇市（16.4％）、大阪市（17．7％）、世田谷区や品川区（17.8％）などと接種率が伸び悩む自治体が少なくない中、墨田区の進捗状況は際立っている。その効果か、陽性者数の推移を示すグラフからは、陽性者が下降の兆しも見てと

                                  東京・墨田区のワクチン接種はなぜ速いのか（江川紹子） - エキスパート - Yahoo!ニュース

                                • 1on1 ノウハウの共有 | DevelopersIO

                                  ここでは主導する方が知っておくべきものをまとめています。 なおこの記事での 1on1 とは、バスケのハーフコートにおける 1 対 1 の攻防ではなく、職場における 1 対 1 の定期的な話し合いのことです。 1on1 で話すべきこと 業務以外の課題解決 なにか課題を抱えていると他のどの話題にも身が入らないため、まず話せる環境を作りましょう。同様に課題は業務効率を落とします。 ここでの課題は次を指しています。 健康上の課題 業務が原因で病院受診が難しい場合の業務量の調整など お互いの健康テクニックの共有なども Good 家族との課題 お子さんが夜泣きで寝不足などの場合は就業時間の調整など 親族と折り合いが悪いなどの場合、第三者としての意見や、自分の経験を共有する 社会上の課題 コロナ禍によるつらみの共有など 業務に連動するわけではないため、前回課題がなかったからといって今回もないと仮定しては

                                    1on1 ノウハウの共有 | DevelopersIO

                                  • オープンでフラットな組織が突然「閉鎖的」と言われるとき｜柴田史郎

                                    柴田(@4bata)です。「それぐらいわかるだろ･･･」が通じなくなるタイミングがあるんだなという発見です！ 考えたきっかけ：「オープンでフラットだと思ってたけど、結構閉鎖的なところもある」というセリフを聞いたその人に情報が伝わってなかったのかな。私の最初の感想は「前からそうだった気がするけどな･･･」。以前から整った形で情報はちゃんと流れてない。私にとっては、今働いている会社が閉鎖的には見えてない。実際には閉鎖的な部分があるのだろう。その差を理解してみたくなった。 情報の伝わり方を単純化して考える近くにいる人には自分の活動内容や背景にある意図が勝手に届くとする。携帯の電波が届く範囲、みたいなイメージ。 接触頻度が高い人同士は、いろいろ理解できている。 人数が少ないときは、何もしなくても相互に活動内容や意図が伝わっている・自分が理解できない情報も、一緒に仕事してる隣の人に聞けば情報の背景が

                                      オープンでフラットな組織が突然「閉鎖的」と言われるとき｜柴田史郎

                                    • 「なぜ30％値下げできないの？どれくらいなら下げられるの？」「できるか、できないかで答えてください」と高圧的に言われたらどうするか？『戦略的交渉入門』

                                      「なぜ30％値下げできないの？どれくらいなら下げられるの？」「できるか、できないかで答えてください」と高圧的に言われたらどうするか？『戦略的交渉入門』 「その価格では厳しい、30％下げてほしい」と、初手から無理な数字をふっかけてくる。それは難しいと答えると、「なぜですか？どの程度なら下げられますか？」と畳みかけてくる。答えに窮すると、「できるのか、できないのか、答えてください。できないなら議論は終わりです」と言い放つ。 価格交渉や要件定義の場で、高圧的な態度で話す人がいる。相手を説き伏せ、自分の思い通りの結論に持っていきたがる。一方的にまくし立てて、質問に質問を重ね、相手に話す機会を与えない。 典型的なパワープレイ、二分法、アンカリングの交渉術である。これらはビジネス上の技法であることを、そもそも知らなかった若いころは、さんざんやられたものだ。顧客だけでなく営業や上司からもやられたことがあ

                                        「なぜ30％値下げできないの？どれくらいなら下げられるの？」「できるか、できないかで答えてください」と高圧的に言われたらどうするか？『戦略的交渉入門』

                                      • 「仕事やってるフリ」ばかりしてた人の話。

                                        採用をしていると、 「この方は、「仕事やってるフリ」ばかりしてたのでは」 と感じるときがある。 特に、仕事の成果について聞くとき、これは顕著だった。 ＊ 例えば、前職がマーケティングの仕事だった、という方。 彼は、「コーポレートサイトを改善し、お客様に使いやすいサイトを実現しました。」とアピールしていた。 そこで、我々は 「具体的には、「使いやすい」とは何を意味しているのですか」と尋ねた。 彼は、戸惑ったような表情を見せたが 「見やすかったり、わかりやすかったり、という意味です。」 と言った。 なんとも、抽象的な話だ。 そこで、我々はもっと具体的な意見を求めるため、自分たちのコーポレートサイトを見せた。 「では、このサイトを見てアドバイスをいただきたいのですが、これは「見やすい」ですか？そうでないなら、具体的な改善事項を指摘してください。」と要求した。 しばらく後、彼はモゴモゴ何かを言って

                                          「仕事やってるフリ」ばかりしてた人の話。

                                        • 体制を考えるときに意識していること - id:onk のはてなブログ

                                          1on1 で伝えたので外にも書いておく。 プロダクトやチーム、メンバーのフェーズ まず現状分析。 自プロダクトは PPM で言う花形、金のなる木、問題児、負け犬のいずれに当たるのか 勢い MAX でめっちゃ盛り上げるのか、地味に役割を達成するのか。自チーム全集中なのか他チームのフォローに回るのかみたいな方針が変わる 自チームは エラスティックリーダーシップ で言うサバイバルモード、学習モード、自己組織化モードのいずれに当たるのか チームを改善しなければいけないのか、プロダクトだけを見ていて良いのか。チームで改善できるのか、リーダーや外部の強い意志が必要なのか 各メンバーは、期待される役割において SL理論 で言うとどのフェーズなのか 指示的行動が必要だとマイクロマネジメントすることになり、マネージャ/メンター的な人/行動を増やす必要がある 役割を網羅しているか こういう軸で考えていることが

                                            体制を考えるときに意識していること - id:onk のはてなブログ

                                          • 【登大遊】天才エンジニアの安寧を求めない生き方「日本で“大義”を持って働く選択は有利」 - エンジニアtype | 転職type

                                            エンジニアがいい仕事人生を歩むために、「心と体のコンディション」と「仕事のパフォーマンス」にはどんな相関関係があるのだろう？ 高いパフォーマンスを発揮するエンジニアの経験談から「心・技術・体」のベストバランスを学ぶ！ 2020年、NTT東日本と独立行政法人情報処理推進機構（以下、IPA）が提供した、無償かつユーザー登録不要で利用できるシンクライアント型VPN『シン・テレワークシステム』が話題を呼んだ。 このシステムをわずか2週間で完成させたことで称賛を集めたのが、自ら経営するソフトイーサの代表取締役、筑波大学産学連携准教授、IPA技術研究室長、NTT東日本特殊局員と、4足のわらじを履くプログラマー・登大遊さんだ。 優れたアウトプットを出し続ける登さんだが、「パフォーマンスと自身のコンディションは、基本的に常に一定」なのだという。登さんはなぜ、ブレずに高いパフォーマンスを出し続けることができ

                                              【登大遊】天才エンジニアの安寧を求めない生き方「日本で“大義”を持って働く選択は有利」 - エンジニアtype | 転職type

                                            • リーダー経験から逃げ続けた人が、30代以降で直面する残酷な現実【無気力なリーダー論 #8】｜無気力なPM

                                              普段は無気力なPMなんて名乗っているが、プライベートでの集まり飲み会の幹事や予定調整なんかが好きで主導してやることが多い。しかし、完全に気の知れた人ならまた別だが、社会人の集まりを調整するというのは、想像以上に骨が折れる作業だ。 会社組織であれば、明確な役割分担といったルールが存在する。しかし、プライベートな集まりにはそれがない。結果として、幹事は参加者の良識や、空気を読む力といった不確かなものに依存せざるを得なくなるのだが、これが大きな枷となる。ここでお客様気分みたいな受動的な人間が一人でも混ざると、進行は恐ろしく重くなる。 期限を過ぎても出欠連絡が来ない、段取りに文句を言う、当日はただ座っているだけで会話の起点にもならない。みたいな地雷みたいな現場は稀にある。 このストレスの正体は一体何なのか。彼らの性格が悪いからかと考えてみたが、恐らくこの決定的な差は「人を動かした経験」、つまりリー

                                                リーダー経験から逃げ続けた人が、30代以降で直面する残酷な現実【無気力なリーダー論 #8】｜無気力なPM

                                              • 南場智子「ますます“速さ”が命題に」DeNA AI Day2026全文書き起こし - エンジニアtype | 転職type

                                                NEW! 2026.03.08 ITニュース DeNA生成AIAI 「開発エンジニアの人生が一変した1年」だった――。 2025年に「AIオールイン」を宣言したDeNA。あれから1年、会長の南場智子さんは劇的な変化をそう切り出した。 コーディングに手を動かすことが激減し、AIが自らタスクを請け負うAIエージェントが民主化したこの1年。最前線で南場さんが痛感したのは、生産性向上という甘い果実だけではない。 「無慈悲なLLM」 「中途半端な専門性は一撃で淘汰される」 「スピード感のないプロダクトに、成長も参加資格もない」 突きつけられたのは、昨日までの常識を無効化するシビアな現実だ。 しかし、南場さんは同時にこうも断言する。 「諦めるのは時期尚早。日本はまだまだ勝てる」 その真意と、南場さんの描く未来予測とは？ 2026年3月6日に行われたばかりの最新プレゼンを、熱量そのままにノーカットでお届

                                                  南場智子「ますます“速さ”が命題に」DeNA AI Day2026全文書き起こし - エンジニアtype | 転職type

                                                • 「バカのフリ」ができる人間は、本当に強い。

                                                  軍事スパイと言えば、多くの人が容姿端麗なイケメンか、もしくはアニメ『ルパン三世』の峰不二子のような、才気あふれる美女を思い浮かべるだろうか。 華麗な社交術で人をリードし惹きつける、魅力的な紳士淑女だ。 ジェームス・ボンドで知られる映画007（ダブルオーセブン）ではまさにそんな世界が繰り広げられるが、しかしそんなイメージはもちろん虚構でしかない。 隠密に活動しなければならない存在なのに、華やかに目立ってしまっては仕事にならないのだから当然だろう。 無能な凡人を装い、敵から警戒すらされない存在になることが求められる。 それでいて洞察力、敵味方を見分ける嗅覚、恐怖を克服する胆力など、あらゆる能力に秀でていなければならない。 超人的に優秀でありながら、虚栄心を抑え込む心の強さが必要ということである。 そしてそんな凄いスパイが、日露戦争（1904－1905年）の時の日本にもいた。明石元二郎という。

                                                    「バカのフリ」ができる人間は、本当に強い。

                                                  • チームで仕事をするなら、リアクションし続けよ｜森 一貴（Mori Kazuki）

                                                    チームで仕事するとき、みんなもう少し自分の存在、自分のリアクションがチームに与える影響を自覚した方がいい。 例えばミーティングでブレストしているとき、議論が前に進むのは、あるときふと場に出されたアイデアに対して、誰かが"それいいですね"って言った瞬間である。アイデアを出したとき、その人にはふつう、確信なんてほとんどない。僕なんか自分の意見に自信なんかなくて(大体みんなそうなのだ)、言ってみて、まわりの反応を見て、あ、なんか良さそうだ…と思ったときにやっと前に進むことができる。みんな、自信なんてないのだ。だからアイデアは、場に出されたときはまだ、波際の砂のお城のようにやわらかである。 しかし、あるアイデアに対して、それいいね、と声をもらったとき。いい顔が見えたとき。姿勢が前のめりになってくるとき。そのときとあるアイデアは、はじめて光るのだ、形になる可能性を見せるのだ。 * 逆に言えば、議論に

                                                      チームで仕事をするなら、リアクションし続けよ｜森 一貴（Mori Kazuki）

                                                    • 謙虚なリーダーのもとで心理的安全性が高まりメンバーが本領発揮しやすくなる―職場においてリーダーの謙虚さと心理的安全性が果たす役割― | 東京大学 先端科学技術研究センター

                                                      ホーム ニュース プレスリリース 謙虚なリーダーのもとで心理的安全性が高まりメンバーが本領発揮しやすくなる―職場においてリーダーの謙虚さと心理的安全性が果たす役割― 東京大学 発表のポイント 日本の企業において、リーダーの謙虚さが心理的安全性を介してプレゼンティーズムに影響することがわかりました。 チーム単位で働く職場において、リーダーの謙虚さ、心理的安全性、そしてプレゼンティーズムの3変数がどのように関係しているか初めて明らかにしました。 メンバーが活躍できる職場の人的環境や文化的条件を考え、介入をデザインする上で示唆に富む結果といえます。 謙虚なリーダーシップは、心理的安全性を介してプレゼンティーズムと関連する 発表概要 東京大学先端科学技術研究センターの松尾朗子特任助教、熊谷晋一郎准教授らの研究グループは、複数の業種の日本企業を対象に調査を実施し、リーダーの謙虚さが高まると心理的安全

                                                        謙虚なリーダーのもとで心理的安全性が高まりメンバーが本領発揮しやすくなる―職場においてリーダーの謙虚さと心理的安全性が果たす役割― | 東京大学 先端科学技術研究センター

                                                      • 人は「楽と感じる方法」しか選ばないことを前提に、仕組みを作らなければならない。

                                                        少し以前のことだが、あるベンチャー企業のドキュメンタリーをみていた時のことだ。 その会社では、社運を賭け画期的な生活家電の製造・販売に乗り出し、デパートの催事場で展示即売会を仕掛けるという。 出陣式のようなものまで開き、やる気みなぎるように見えるシーンには熱気を感じる。 しかしいざフタを開けてみれば、販売目標50台に対して売れたのはたったの10台。 営業部長以下、社員全員が意気消沈してしまい、社に戻るとさっそく反省会を始めることにした。 そしてその際、社員たちから出てきた反省の言葉は要旨、以下のようなものだった。 「お客様から質問をして頂いても、ほとんど答えることができなかった」 「新機能をどのように使うのかなど、生活に即したアドバイスができなかった」 表現はそれぞれだが、社員たちの言葉は製品を理解していないために売れなかった、という趣旨のものだった。 それらの言葉を受け、営業部長は居合わ

                                                          人は「楽と感じる方法」しか選ばないことを前提に、仕組みを作らなければならない。

                                                        • Elon Musk は Twitter で何をしようとしているのか - The Decisive Strike

                                                          まだ Twitter の一斉解雇をめぐる混乱は続いているようですが、この解雇を通じて見えてくる Elon Musk の意図を考えてみたいと思います。これは公開されている情報に基づく長山個人の推測に基づいた分析であって、正しさはいっさい保証されていません。 個人的な所感としては以下です。 まず第一に、Musk は、Twitter をメディア企業からエンジニアリング企業へと変質させようとしているんじゃないかと考えています。これは、「どの部署がレイオフ対象になったか」から見えてくることです。TechCrunch の記事によれば、米国でレイオフ対象になった主要なチームは、アクセシビリティ、機械学習倫理 (META: ML Ethics, Transparency & Accountability)、人権、キュレーション、PR (Comms)、SRE (Site Reliability Eng) な

                                                            Elon Musk は Twitter で何をしようとしているのか - The Decisive Strike

                                                          • 「視座」の上げ方が成人発達理論にわかりやすくまとまってた｜中村修三(ShuzoN)

                                                            成人発達理論というジャンルがある。ここ半年くらいハマって調べていた。ここ数年の自分の変遷にピタリと当てはまっていてずいぶんと面白かった。 この「発達段階」というものがいわゆる「視座」にかなり近い概念なのではないかと思い、今日は紹介してみる。スライドも作ったのでスライドが好きな人はコチラもどうぞ 視野・視座・視点ずっといまいち意味がわからなかったのだが、成人発達理論を学んだ結果、「視座」という単語の意味が自然と理解できるようになった。 学んだ結果として得られた言葉の意味は「自身の価値観から離れ、より広い対象を主語にして見る俯瞰的な観点」という非常にメタなものであった。視座が上がるとは ✕ : 「見えるものが広がる」というシンプルな変化 ◯: 不可逆な思考パラダイムの遷移 であり、「前の自分を失う」ような要素を含むのではないかと思う。抽象的すぎるので詳しく見ていこう。 成人発達理論とは簡単にい

                                                              「視座」の上げ方が成人発達理論にわかりやすくまとまってた｜中村修三(ShuzoN)

                                                            • 人に仕事を振れないパイセン向け：３時間で読めて一生使える本３選 - Qiita

                                                              はじめに 開発者として経験を積んで、「人に頼むよりも自分でする方が早いから」 という考えに固執し、「人に頼まず自分でやってしまう」 という壁にぶつかることがあるかもしれません。リーダーに昇格した直後などは、自分で仕事をした経験はあるけれど、人に頼んだ経験がないなどの理由でそのような選択をするかもしれません。 頼んだ相手が自分よりも大きな見積もりを出してしまうことがあります。その場合、自分に多くの作業を割り振ってしまい、「自分だけが忙しくなる状況」 に陥ってしまうこともあります。 そこで今回は、簡単に読めてこういった状況を避けるのに役に立つ本を3冊程紹介したいと思います。 最強のエンジニアになるための話し方の教科書 技術力(200%) x 伝える力(0) = 真のパフォーマンス(0) (出典：最強のエンジニアになるための話し方の教科書) どんなに技術力があってもちゃんと伝えないとダメなんだな

                                                                人に仕事を振れないパイセン向け：３時間で読めて一生使える本３選 - Qiita

                                                              • 「リーダーの作法」マネジメントに限らず、エンジニアとして仕事の作法について書かれた良書

                                                                2022-08-08 リーダーの作法 ささいなことをていねいにを読み終えた。 著者は Netscape でマネージャー、Apple でディレクター、Slack でエグゼクティブを経験した Michael Lopp さんで、過去にBeing Geek や Managing Humans を書かれている。 翻訳の質も非常に高く、楽しく読めた。1 そんなにマネジメント関係を読んでいるわけではないが、HITH OUTPUT MANAGEMENT や、エンジニアのためのマネジメントキャリアパス ―テックリードから CTO までマネジメントスキル向上ガイド 同じくらい良い書籍で、学びや共感を多く感じた。 自分はマネジメントのポジションについたことはないが、仕事をしていくなかでマネジメント関係のソフトスキルや複数人でどうやってうまくリーダシップを発揮して、大きい問題を解決するかに興味があるので、良い書籍

                                                                  「リーダーの作法」マネジメントに限らず、エンジニアとして仕事の作法について書かれた良書

                                                                • 「説得力がTwitterとは段違いだった」Twitterでボロクソ言われてる人のマネジメント研修の内容が非常にタメになる

                                                                  中田:‖ @paddy_joy 今日のマネジメント研修はめちゃくちゃ良かった。Twitterではボロクソに言われてる人が講師だったのでむしろネタにしてやろうくらいの気持ちで受けたんだけれども説得力がTwitterとは段違いだった。発信する場によってこれくらい印象が変わること自体が一つのケーススタディーになりそう。 2023-03-08 17:09:03 中田:‖ @paddy_joy 「"心理的安全性"は部下の立場でしか語られないのが大きな問題。「指摘したら部下が落ち込むんじゃないか」「指導をしたらパワハラ扱いじゃないか」などと心配するのは上司の側の心理的安全性が脅かされている。ダメなものはダメだと上司が躊躇なく言えなければその組織も強くならない」 2023-03-08 17:14:14 中田:‖ @paddy_joy ↑この前段に、「部下が上司に指摘できない組織は死ぬ」というデータがいく

                                                                    「説得力がTwitterとは段違いだった」Twitterでボロクソ言われてる人のマネジメント研修の内容が非常にタメになる

                                                                  • 「人がミスをするときは3つの理由がある」名将オシムが日本人コーチに力説した"指導の極意"（プレジデントオンライン） - Yahoo!ニュース

                                                                    国際親善試合のカメルーン戦のメンバーを発表するサッカー日本代表のイビチャ・オシム監督（＝2007年8月14日東京都文京区の日本サッカー協会） - 写真＝時事通信フォト 一流のスポーツ指導者はどこが違うのか。サッカー日本代表の監督を務めたイビチャ・オシム氏は、ジェフユナイテッド市原・千葉の監督に就任した際に、コーチの小倉勉さんに「指示禁止令」を出した。なぜ小倉コーチの指示をやめさせたのか。ジャーナリストの島沢優子さんの著書『オシムの遺産』(竹書房)から一部を紹介しよう――。(第1回) 【この記事の画像を見る】 ■「オグラ、ちょっと黙れ」 オシムがジェフの監督に決まったとき、その価値を祖母井の次に知っていたのは恐らく小倉勉だろう。天理大学を卒業した1990年にドイツに渡り、ヴェルダー・ブレーメンのユースなどを指導し92年に帰国してコーチとしてジェフに入団した。 「オシムさんに関しては、イタリア

                                                                      「人がミスをするときは3つの理由がある」名将オシムが日本人コーチに力説した"指導の極意"（プレジデントオンライン） - Yahoo!ニュース

                                                                    • エンジニアの技術と給料 - megamouthの葬列

                                                                      お金、それも給料の話は、あさましい、ということになっている。婚活パーティーでもなければ隣の席の人間がいくら貰っているか堂々と聞くこともできない。 かつてGoogleで、自分の給料を全社員が見られる共有スプレッドシートに書き込み、公開を促した女性が現れてとんでもない騒ぎになったことがある。その行為の是非はともかく、不透明さによって守られていた上層部の平和は破られ、結果として彼女が社内で干される原因にもなったようだ。 このように給料の周りには、常に不透明な霧があって、その秘密は厳然と守られている。一方で、物価が上昇し、新卒の初任給が30万に達し、ボーナス平均が100万を超えたなどというニュースが連日報道されていて、先月のアフィリエイト収入が240円で、4月から素寒貧の無職になることが決定しているこのブログの主としては、気が気でない。 今こそ、私たちは給料の話をしなくてはならないのかもしれない。

                                                                        エンジニアの技術と給料 - megamouthの葬列

                                                                      • グーグルが行なった「最高のチームをつくる」調査の意外な結果。メンバーは重要ではなかった | Business Insider Japan

                                                                        グーグル（正確にはその親会社のアルファベット）は2023年1月、約1万2000人をレイオフする長期計画を発表しました。これは、全従業員の6％に相当する数です。 グーグルの幹部が「従業員は我が社のもっとも大切な財産です」というようなことを言っているのを聞いたら、そのあまりの言行不一致ぶりに目を剥いても無理ないでしょう。 しかし、同社が従業員をもっとも大切な財産と考えていることは確かなのです。 グーグルの人事部門は長年にわたり、従業員の職場での生活に関してありとあらゆる側面を分析し、生産性やイノベーション、エンゲージメントの向上に取り組んでいます。 その一例が今回紹介する「最高のチームをつくる方法」の分析です。 グーグルも大半の企業と同様に、賢く、創造性が高く、努力をいとわない人たちを雇っています。それでも、会社で成果をあげる人がいる一方で、なかなか成果を出せない人も存在します。 賢く、創造性

                                                                          グーグルが行なった「最高のチームをつくる」調査の意外な結果。メンバーは重要ではなかった | Business Insider Japan

                                                                        • 1on1で「まずこれを読んで！」と布教し続けるそーだいさんの言語化集 - そーだいなる Advent Calendar 2025 20日目｜mkitahara / きたはら

                                                                          はじめに前職で技術顧問として そーだいさん にJOINしていただいていた際、私はデータベース設計から仕事の進め方相談まで、本当にお世話になりました。 そーだいさんは「ガタイも(物理的に)声も大きくて、ちょっと圧倒されるな……！」というものでしたが、実際にお話ししてみると、その中身は驚くほど優しく、そして本当にロジカルで誠実な方でした。 その圧倒的な「言語化能力」で、技術的な課題はもちろん、エンジニアとしての振る舞いや問題解決の考え方を、誰にでもわかる言葉で解きほぐしてくれます。 今回は、私が定期的に読み返し、1on1などの場でも「まずこれを読んで！」と周囲に布教している、そーだいさんの発信をいくつか紹介したいと思います。 1. 仕事を進めるうえでのマインドセット1-1. Howだけ考えると複雑さを導入して仕事が増える 「偽の進捗」の連鎖によるリソース枯渇の防止 手段に没頭して手順書の保守や

                                                                            1on1で「まずこれを読んで！」と布教し続けるそーだいさんの言語化集 - そーだいなる Advent Calendar 2025 20日目｜mkitahara / きたはら

                                                                          • 中間管理職のコツを教えるよ！

                                                                            anond:20241019210554 上司として接されることに慣れない「上司として接しなくて良いよ」と部下に言うだけ 所詮は中間管理職の中のぺーぺーなのでお前らと一緒だとちゃんと伝えればいい（実際にそうだし） 評価するのも自分じゃ無いし、ただの時間管理してるだけの雑用係 偉い人扱いしなくていいからね、と伝えて同僚と同じように接して貰う あと、割といい加減に仕事しておいて、ミスしてたら「ごめん！間違えてたわ！」って言っとく そうすると上司として接してくれなくなるし、変な忖度なくなるので便利 これだけでチームはちゃんとまとまるしミーティングでギスギスすることもかなり減る ちなみにこういうミスにつけ込んでマウント取ろうとするような奴は仕事できないからさっさと別のチームに押し付けた方が良い 部下の仕事やメンタルケア部下の仕事のケアなんてやらんでいい 基本的には「自分でやれ」のスタンスで良いし、

                                                                              中間管理職のコツを教えるよ！

                                                                            • 日本企業はなぜ働きにくいか？「マネージメントとガバナンスが弱いと、空気を読んだ越権が要求されているから」……これが「マジメなオタク」と極めて相性が悪い

                                                                              ところてん @tokoroten 友人と話していて気付いたんだけど、日本企業（主語がデカい）がなぜ働きにくいのかというと、 「マネージメントとガバナンスが弱いと、空気を読んだ越権が要求されているから」 で、これが「マジメなオタク」と極めて相性が悪い 「空気を読んだ越権」ってのがすごく難しくて、下手すると刺されて死ぬ 2022-05-08 07:18:07 ところてん @tokoroten 上下左右の人と仲良くして、ウェットな付き合いによる下ネゴをきっちりやったうえで、越権をしなくちゃいけない、そうしないと越権行為について刺されて死ぬ 真面目な人には「ウェットな付き合い」が「ガバナンスの問題」に見えるので、「空気を読んだ越権」が行いづらい 2022-05-08 07:18:07 ところてん @tokoroten 友人曰く 「空気を読んで越権行為のギリギリを攻めるためには、雑談と飲み会、喫煙所

                                                                                日本企業はなぜ働きにくいか？「マネージメントとガバナンスが弱いと、空気を読んだ越権が要求されているから」……これが「マジメなオタク」と極めて相性が悪い

                                                                              • ミーティング・ファシリテーション入門 / Introduction To Meeting And Facilitation

                                                                                Stockmark ( https://stockmark.co.jp ) 社内勉強会の資料公開です。

                                                                                  ミーティング・ファシリテーション入門 / Introduction To Meeting And Facilitation

                                                                                • 要件定義をするときに意識していることをまとめてみた -要件例を添えて- | DevelopersIO

                                                                                  要件定義で意識していることを言語化したくなった こんにちは、のんピ(@non____97)です。 皆さんは要件定義で意識していることを言語化したくなったことはありますか? 私はあります。 いくつかのプロジェクトで要件定義をしてきましたが、改めて考えると、普段は感覚でやっている箇所も多くあったなと感じています。 そこで、改めて言語化することで、プロジェクトごとのブレを抑えたり、さらにどういった対応が必要なのかが整理できる予感がしてきました。 ということで、以降、要件定義で意識していることと要件の例を紹介します。 なお、「要件定義とは」や「要件定義の進め方」は語りません。書籍やインターネット上に先人たちが大量にアウトプットしてくださっているため、そちらを参照ください。 特にIPAが公開している「ユーザのための要件定義ガイド 第2版 要件定義を成功に導く128の勘どころ」や「システム再構築を成功

                                                                                    要件定義をするときに意識していることをまとめてみた -要件例を添えて- | DevelopersIO
                                                                                  1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 次のページ

                                                                                  新着記事

                                                                                  はてなブックマーク

                                                                                  公式Twitter

                                                                                  はてなのサービス

                                                                                  • App Storeからダウンロード
                                                                                  • Google Playで手に入れよう
                                                                                  Copyright © 2005-2026 Hatena. All Rights Reserved.