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日本にも、労働生産性に着目し、その向上を通じて企業を大きく成長させた優れた経営者がいます。京セラ創業者の稲盛和夫氏です。
稲盛氏は「アメーバ経営」という独自の経営哲学を実践しました。これは、企業組織を「アメーバ」と呼ばれる小集団（部署）に細分化し、各アメーバが独立採算で運営される方式です。
各アメーバは、毎月、自分たちの活動が生み出した付加価値（時間あたり採算など）を計算します。経理部のような直接売上を生まない部門でも、その業務を外部に委託した場合の費用を「仮想的な売上」とみなし、採算を評価しました。算出された採算は月次決算で可視化され、全従業員が共有する目標となります。このように、従業員一人ひとりが経営者意識を持ち、労働生産性の向上を追求することが、アメーバ経営の核心です。稲盛氏はこの手法により、京セラを大企業へと成長させ、KDDI（au）の設立・発展にも貢献しました。
稲盛氏は、経営破綻した日本航空（JAL）の再建においてもアメーバ経営を導入し、部門ごとの労働生産性を可視化しました。目標設定を通じて全社的な意識改革と業績改善を進め、JAL再生を成功に導きました。
当時の逸話として、労働生産性を算出したところ、最も生産性が低いのが取締役会だったという話があります。一部役員の反発はあったものの、多くの役員や従業員はコスト意識や生産性向上の重要性を痛感し、行動を変えていったと言われます。この事例は、組織全体の意識改革がいかに重要かを示す貴重な教訓です。
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