MANAGEMENT

Projektmanagement in der Bau- und Immobilienwirtschaft

Standards für Leistungen und

Vergütung
Über das AHO-Heft Nr. 19 „Ergänzende Leistungsbilder im Projektma- Einordnung der Projektmanagement-
nagement für die Bau- und Immobilienwirtschaft“ wurde im Septem- leistungen in den Lebenszyklus
Die Realisierung von Bau- und Immobilienpro-
ber 2017 im Deutschen Ingenieurblatt bereits berichtet. Insgesamt jekten ist eine anspruchsvolle Aufgabe mit vie-
12 komplexe Leistungsfelder des Projektmanagements sind nun len Chancen und Risiken und stellt hohe Anfor-
hinzugekommen und fanden Berücksichtigung in der vollständig neu derungen an den Bauherrn (Auftraggeber). Die
kompetente Wahrnehmung der Auftraggeber-
bearbeiteten Auflage des AHO-Hefts Nr. 9. Im Wesentlichen erfolgte rolle ist ein wesentlicher Schlüsselfaktor für den
eine stärkere Ausrichtung auf die Ergebnisse der Projektmanage- Projekterfolg. Viele Bau- und Immobilienpro-
22 mentleistungen durch eine Konkretisierung der zu liefernden Resul- jekte scheitern, weil die Auftraggeberrolle nicht
sachgerecht wahrgenommen werden kann.
tate. Hinweise zur erforderlichen Personalkapazität in Abhängigkeit Auftraggeber verfügen oftmals nicht über
verschiedener Projekttypologien sowie eine präzisierte Beschreibung ausreichende Kapazitäten, um die erforderli-
der Projektleitungsaufgaben mit Kommentierung und Schnittstel- chen Planungs- und Bauleistungen zielorien-
tiert und qualitätsgerecht zu vergeben und an-
lenbetrachtungen zwischen den Funktionen Projektleitung und schließend in der Abwicklung zu koordinieren
Projektsteuerung wurden erarbeitet. Neu integriert wurden die BIM- und zu überwachen. Sie versuchen entweder,
spezifischen Aufgaben des Projektsteuerers innerhalb seiner Grund- die Anzahl ihrer eigenen Mitarbeiter bei Bedarf
aufzustocken, um die Projektaufgaben zu be-
leistungen sowie die Ergänzung spezieller BIM-Managementleistun- wältigen, oder sie beauftragen externe Spezia­
gen als Besondere Leistung. | Norbert Preuß listen zu ihrer Unterstützung. Gerade bei der
Realisierung von komplexeren Bau- und Immo-
bilienprojekten, nämlich temporär begrenzten,
einmaligen Aufgabenstellungen, ist der Aufbau
eigener Personalressourcen für die Bewälti-
gung der Projektaufgaben selten wirtschaftlich.
› Die Projektsteuerung im Bauwesen hat Die Verstärkung der eigenen Unternehmens-
sich seit den 1970er-Jahren als eine eigen- organisation durch zusätz­liche technisch-wirt-
ständige Leistungsdisziplin bei der Abwick- schaftliche Projektrealisierungsexperten ist in
lung von größeren Bauvorhaben etabliert. diesen Fällen die gebotene Lösung.
Im Jahr 1993 konstituierte sich die AHO- Die Leistungs- und Honorarordnung Projekt-
Fachkommission Projektsteuerung/Projekt- management des AHO enthält Leistungsbilder
management und veröffentlichte mit der und Vergütungsvorschläge für derartige tech-
ersten Auflage des AHO-Hefts Nr. 9 im Jahr nisch-wirtschaftliche Unterstützungsleistungen
1993 eine erste Grundlage für die Projekt- bei der Realisierung. Die Beauftragung entspre-
steuerung in der Immobilienwirtschaft. Die chender Leistungen im deutschen Markt erfolgt
4. Auflage erfolgte im Jahr 2014 und resul- heute ganz überwiegend in Anlehnung oder
tierte im Wesentlichen aus der Neufassung unter Berücksichtigung der hier dargestellten
der HOAI 2013, die eine erneute Abgrenzung Leistungs- und Honorarordnung.
der Leistungen des Projektsteuerers von de- Die Struktur des Leistungsbilds basiert auf
nen des Objektplaners notwendig machte. der klassischen Projektorganisation gemäß Ab-
In der aktuellen Auflage erfolgten nun bildung 1.
Untersuchungen mit dem Ziel der Leistungs- Die Projektsteuerung hat in der Regel keine
präzisierung und Synchronisation mit den Vollmacht, vertragsrelevante Entscheidungen
AHO

Projektleitungsaufgaben des Auftraggebers. gegenüber anderen Auftragnehmern durch-

Desweiteren erfolgte eine Berücksichtigung zusetzen, sondern koordiniert die Beteiligten
der Ergebnisse des neuen AHO-Heftes Nr. 19. über Entscheidungsvorlagen sowie über das

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ter Projektbeteiligter, können Projekterfolge

gefährden. Erfahrene Projektsteuerer können
auch mit derartigem Störpotenzial sachge-
recht umgehen. Viele weiche Faktoren, wel-
che die Projektsteuerer befähigen, Projekte
zum Erfolg zu führen (wie etwa Kommunika-
tionsfähigkeit, Teamfähigkeit, Führungskom-
petenz), lassen sich in Leistungsbildern nicht
abschließend beschreiben. Entsprechende
Qualifikationen und Befähigungen müssen im
Zusammenhang mit der Beauftragung durch
den Auftraggeber abgeklärt werden.
Das Leistungsbild Projektsteuerung ist für
komplexere Bau- und Immobilienprojek-
te entwickelt worden. Die dort enthaltenen
Leistungen werden in aller Regel benötigt,
AHO

um entsprechende Projekte erfolgreich zu

bewältigen. Im Hinblick auf die in der Praxis
erforderlichen Stufenbeauftragungen werden
Abb. 1: Klassische Projektorganisation
in zeitlicher Hinsicht fünf Projektstufen unter-
schieden: 23
1. Projektvorbereitung
Berichts- und das Besprechungswesen an die aktiv durch Entscheidungsvorschläge und 2. Planung
Projektleitung des Auftraggebers und ist da- übernimmt die übergeordnete Koordinierung 3. Ausführungsvorbereitung
mit ihre Stabsstelle. Die Entscheidungen selbst der Projektbeteiligten. 4. Ausführung
bleiben im Regelfall der Projektleitung vor-   Der Projektsteuerer wird dabei proaktiv tätig 5. Projektabschluss
behalten. und erbringt seine Leistungen gemäß den ob- Die Aufgliederung der Projektaufgabe in
Das Leistungsbild der Projektsteuerung ba- jektiven Anforderungen des Projekts. zeitlicher Hinsicht (Projektstufen) lässt sich
siert auf einem Prozessmodell: Weder eine präzise vertragliche Beschrei- in der Praxis selten in Reinform umsetzen
Die typischerweise erforderlichen technisch- bung von Projektsteuerungsleistungen noch (Abb. 2). Vielmehr finden sich in der Praxis,
wirtschaftlichen Unterstützungsleistungen ein entsprechendes Leistungsbild können ei- speziell bei Einzelvergaben vielfältige Pro-
für Auftraggeber sind in einem nach Projekt- nen Projekterfolg garantieren. Viele Faktoren, jektabwicklungen mit erheblichen Über-
stufen und Handlungsbereichen gegliederten von äußeren Umwelteinflüssen bis zur fehlen- lappungen der einzelnen Projektstufen. Die
Leistungsbild zusammengefasst, welches ggf. den Leistungsfähigkeit einzelner beauftrag- stufenweise Beauftragung erfordert dement-
durch Aufgabenstellung der Projektleitung er-
gänzt werden kann.
Das so strukturierte Leistungsbild der Pro-
jektsteuerung ist kompatibel zu den Leis-
tungsbildern und Leistungsphasen der
Planung und im Übrigen projekt- und metho-
denneutral ausgestaltet und kann vertraglich
näher präzisiert werden.
Leistungen der Projektsteuerung werden
dann auf darauf spezialisierte Projektsteue-
rungsunternehmen mittels eines Projektsteu-
erungsvertrags beauftragt.
Die Leistungserbringung erfolgt durch er-
fahrene Projektsteuerer, die in der Regel über
eine Ausbildung als Ingenieur oder Architekt
verfügen. Die Qualifizierung kann mittels DVP-
Zertifikat nachgewiesen werden.
Die Leistungen sind auf die vom Auftragge-
ber definierten Projektziele ausgerichtet und
werden in aller Regel auf werkvertraglicher
Basis erbracht.
Projektsteuerungsleistungen werden grund-
Abb. 2: Lebenszyklus
sätzlich beratend erbracht. Das heißt, ein einer Immobilie
Projektsteuerer unterstützt die Projektleitung AHO

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sprechend immer eine ergänzende vertrag­ Projektleitungs- und Projektsteuerungsfunk- rechtzeitiges Herbeiführen bzw. Treffen der
liche Ausgestaltung. tionen. erforderlichen Entscheidungen;
Das Leistungsbild der Projektsteuerung Die Leistungen der Projektleitung dienen in Führen von Verhandlungen und Abschluss von
umfasst nicht sämtliche Phasen des Lebenszy- erster Linie der Wahrung der Rechte und Pflich- projektbezogenen Verträgen mit rechtlicher
klus einer Immobilie. Es baut auf einer abge- ten des Auftraggebers. Hierzu gehören unter Bindungswirkung;
schlossenen Projektentwicklungsphase (AHO, anderem die Vorbereitung oder das Herbeifüh- Durchsetzen der erforderlichen Maßnahmen
Heft 19, Kap. 1) auf. Dementsprechend setzen ren von Entscheidungen und Maßnahmen, Ver- und Vollziehen der Verträge;
die Grundleistungen des Leistungsbilds der trägen, Genehmigungen oder das Schlichten Konfliktmanagement zur Ausrichtung der un-
Projektsteuerung voraus, dass die Projektent- von Konflikten Projektbeteiligter, die Leitung terschiedlichen Interessen der Projektbeteilig-
wicklung in einer Bedarfsplanung des Auf- von Gremien des Auftraggebers, das Führen ten auf einheitliche Projektziele;
traggebers (z.B. gem. DIN 18205:2016-11) von Verhandlungen und die Repräsentation. Erklärung von Freigaben, Abnahmen und In-
abgeschlossen ist. Die Grundleistungen enden Diese Aufgaben wurden in einem Leis- betriebnahmen;
zudem mit der Abnahme und Inbetriebnahme tungsbild konkretisiert und ausführlich kom- Wahrnehmen von projektbezogenen Reprä-
und erfassen nachlaufende Leistungen des Fa- mentiert. sentationspflichten.
cility Managements nicht (AHO, Heft 16). Darin sind auszugsweise folgende Leistun- Der Erfolg von Projekten bedarf einer effi-
Das Leistungsbild basiert auf einer tä- gen beinhaltet: zienten und gut abgestimmten Zusammenar-
tigkeitsbezogenen oder funktionalen Form Informieren sowie Abstimmen und Einholen beit zwischen dem Projektleiter des Auftrag-
der Beschreibung. Die Anforderungen an die von Vorgaben und Entscheidungen der gebers und dem externen Projektsteuerer.
durch den Projektsteuerer/Projektmanager Leitungsgremien des Auftraggebers; Häufig entstehen Missverständnisse zwischen
zu erbringenden Unterstützungsleistungen Vorbereiten und ggf. Leiten von Gremiensit- diesen Funktionen aus unterschiedlicher Wahr-
24 sind dabei im Wesentlichen methodenneutral zungen; nehmung der jeweiligen Aufgaben. Deshalb
formuliert. Wahrnehmen der zentralen Organisations- wurde in der 5.  Auflage definiert, welche Mit-
Die Ausgestaltung des Standardleistungs- einheit für das Projekt; wirkungshandlungen der Auftraggeber bei
bilds legt somit die Projektbeteiligten nicht Sorgetragen für eine geeignete Kommunika- Beauftragung eines Projektsteuerers mit den
auf eine bestimmte Abwicklungsform fest. tionsinfrastruktur; Grundleistungen erfüllen muss.
Dies erklärt sich bereits aus dem Ansatz, ein Vorbereiten und Abstimmen der Leistungs- Es wurde für alle Einzelleistungen einge-
Standardleistungsbild für unterschiedliche und Vertragsinhalte; grenzt, welche Mitwirkungshandlungen der
Projekttypen bereitzuhalten. Einige Auftrag- Koordination der in der Stabsstelle eingesetz- Auftraggeber vorzunehmen hat.
geber haben entsprechend ihrer Anforderun- ten Berater und Projektsteuerer; Abbildung 3 zeigt beispielhaft einen Aus-
gen eigene Projektmethodiken entwickelt.
Auch spezifische Projektanforderungen kön-
nen den Einsatz bestimmter Projektabwick- Leistungen der Projektsteuerung nach Mitwirkungshandlungen des Auftraggebers
AHO-Leistungskatalog 2019 (bzw. der Auftraggeber-Gremien)
lungsmethoden nahelegen. Hierbei handelt
Phase 1: Projektvorbereitung
es sich um Abwicklungsmethoden, wie Lean
Management oder Agile Methoden oder die A Organisation, Information,Koodination,
Dokumentation
Bewältigung von Projekten mit digitalen Ma-
1 Mitwirken bei der Klärung der projektspezifi- Information über auftraggeberseitige Randbedingungen des Projek-
nagementmethoden des Building Information schen Rahmenbedingungen tes, Beanwortung des Fragenkatalogs
Modeling (BIM), wobei der Projektsteuerer/ 2 Mitwirken bei der Festlegung der Projektziele Bekanntgabe der Zielvorstellungen des Auftraggeber, Entgegennahme
Projektmanager auch das BIM-Management der abgestimmten Unterlagen und Entscheidung über die Projektziele

übernehmen kann. Die Integration entspre- 3 Entwickeln und Abstimmen der Projektstuk- Liefern der vollständigen projektorganisationsrelevanten Unterlagen
turplanung und Informationen, Entgegennahme der abgestimmten Unterlagen
chender Projektmanagementmethoden setzt und ggf. Entscheidungen über den Projektstrukturplan
eine hierauf ausgerichtete Ergänzung der 4 Vorschlagen und Abstimmen der Schnittstel- Ggf. Vorgaben zum Planungsprozess, Entgegennahme der abgestimm-
Leistungsbilder und ggf. auch der Vertragslö- len und Prozesse der Planung (Planung der ten Unterlagen und Entscheidung über die Planung der Planung
Planung)
sungen voraus.
5 Vorschlagen, Abstimmen und Umsetzen der Liefern der Informationen über Empfangsberechtigungen und der
Kommunikationsstruktur, Informations-, gewünschten Informationswege, Abstimmung mit der PS sowie
Projektleitung als projektneutrale Berichts- und Protokollwesen einschließlich Entscheidung über der Art des PKS, Entgegennahme der abgestimm-
Mitwirken bei der Auswahl eines Projektkom- ten Unterlagen und Entscheidung über das Berichtswesen und die
Auftraggeberkompetenz munikationssystems Kommunikationsstruktur
Das Projektmanagement im weiteren Sinn ist
6 Vorschlagen, Abstimmen und Umsetzen des Ggf. Vorgaben über Verfahrensweise bei Änderungen und notwen-
entsprechend der DIN 69901-5:2009-01 die Entscheidungs- und Änderungsmanagements digen Entscheidungen, Festlegung der internen Zuständigkeiten für
das Abarbeiten der Entscheidungsvorlagen und Änderungstestate,
Gesamtheit aller Führungsaufgaben, -Organi-
Entgegennahme der abgestimmten Unterlagen und Entscheidung zum
sationen, -Techniken und -Mittel für die Initiie- Entscheidungs- und Änderungsmanagement
rung, Definition, Planung, Steuerung und den 7 Mitwirken beim Risikomanagement Bekanntgabe der auftraggeberseitigen Risikostrategie; Entgegennah-
me der abgestimmten Unterlagen (Risikoliste etc.) und ggf. Entschei-
Abschluss von Projekten. Der Begriff Projekt-
dung zum Risikomanagement
management umfasst sowohl die meist intern
8 Entwickeln, Abstimmen und Dokumentieren Entgegennahme der abgestimmten Unterlagen und Entscheidung
zur Verfügung gestellte Projektleitung des der projektspezifischen Organisationsvorgaben über ORGA-Vorgaben
AHO

Auftraggebers als auch die meist extern be- (Projekthandbuch)

auftragte Projektsteuerung. Projektmanage- Abb. 3: Auszug aus Anhang A: Mitwirkungshandlungen des Auftraggebers bei Beauftragungen eines Projektsteuerers
ment in diesem Sinn ist also die Summe von mit dem Grundleistungsbild AHO-Heft Nr. 9 (2020, Kap. 2, § 2)

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schnitt aus dem längeren Katalog für alle Grundleistungen Lieferobjekte gemäß Kommentar

Projektsteuerungsleistungen. Phase 1: Projektvorbereitung

A Organisation, Information, Koodination,

Konkretisierung der Ergebnisse der Dokumentation

Projektsteuerungsleistungen 1 Mitwirken bei der Klärung der projekt­spezifischen Dokumentation der internen und externen
Rahmenbedingungen Rahmenbedingungen für die Projektrealisierung
Die Leistungen des Projektsteuerers werden
2 Mitwirken bei der Festlegung der Projektziele Dokumentation der festgelegten Projektziele
in zeitlicher Hinsicht in fünf Projektstufen
3 Entwickeln und Abstimmen der Projektstukturplanung Abgestimmte Projektstrukturplanung
unterschieden. Die Projektstufen gliedern
4 Vorschlagen und Abstimmen der Schnittstellen und Abgestimmte Prozesse und Schnittstellen der Planung
sich überdies in fünf Handlungsbereiche. Prozesse der Planung (Planung der Planung)
1. Organisation, Information, Koordination 5 Vorschlagen, Abstimmen und Umsetzen der Kommuni- Abgestimmte Vorgabe für das Kommunikations- und das
und Dokumentation kationsstruktur, Informations-, Berichts- und Protokoll- Berichtstwesen
wesen einschließlich Mitwirken bei der Auswahl eines
2.  Qualitäten und Quantitäten Projekt­kommunikationssystems
3.  Kosten und Finanzierung 6 Vorschlagen, Abstimmen und Umsetzen des Entschei- Abgestimmte Vorgabe für das Entscheidungs- und
4.  Termine, Kapazitäten und Logistik dungs- und Änderungsmanagements Änderungsmanagement

5.  Verträge und Versicherungen 7 Mitwirken beim Risikomanagement Risikoliste und Bewertung von Risiken mit Empfehlung
Jede der über 100 Einzelleistungen ist in 8 Entwickeln, Abstimmen und Dokumentieren der Entgegennahme der abgestimmten Unterlagen und
projektspezifischen Organisationsvorgaben (Projekt- Entscheidung über ORGA-Vorgaben
einer Kommentierung ausführlich beschrie-

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handbuch)
ben. Um den Leistungsumfang des Projekt-
steuerers auf Basis der Kommentierung und Abb. 4: Auszug aus Lieferobjekte Projektsteuerung Phase 1
Leistungsbeschreibung stärker und prägnan-
ter hervorzuheben, erfolgte vor jeder Pro- 25
jektstufe eine klare Definition der Lieferob- 11 Projektentwicklung Neubau/Bestand (Baulandentwicklung)
jekte gemäß Kommentar, die im Verhältnis 12 Projektsteuerung von städtebaulichen Leistungen (PSL)
13 Stakeholdermanagement
zu den Grundleistungen zu erbringen sind.
14 Multiprojektmanagement
Als „Lieferobjekt“ werden die Ergebnis- 15 Risikomanagement
se der Projektsteuerungsleistung bezeich- 16 Projektcontrolling – für Anteilseigner/Investoren und deren Aufsichtsgremien
net, die auf Basis des Leistungsbilds und der 17 Value Engineering
Kommentierung vom Projektsteuerer in der 18 Inbetriebnahmemanagement
19 Technisches Inbetriebnahmemanagement in Anlehnung an VDI 6039
relevanten Stufe zu erbringen ist.
10 Projektmanagement bei Infrastrukturvorhaben
Dabei ist zu beachten, dass die stufen- 11 Nutzerprojektmanagement
weise Zuordnung der Lieferobjekte von 12 Leistungen der Mieterkoordination bei Handelsimmobilien

AHO
Projekt zu Projekt unterschiedlich sein kann.
Ebenso sind die Lieferobjekte je nach Vorga- Abb. 5: AHO, Heft 19 – Inhaltsverzeichnis (Kapitelstruktur)

ben des Auftraggebers anders auszuprägen

oder zu erbringen. In jedem Einzelfall müs-
sen alle Vertragsvorschriften als sinnvolles passung der Vergütung erforderlich, die im wurden in Abhängigkeit der anrechenbaren
Ganzes ausgelegt werden. Zweifel aufwandsbezogen zu ermitteln ist. Kosten und der Zugrundelegung der Hono-
Einen Ausschnitt der Festlegungen zeigt Im aktuellen Heft 9 sind in einem gesonder- rartafel mit durchschnittlichen monatlichen
Abbildung 4. ten Kapitel die ggf. gesondert zu beauftra- Verrechnungssätzen Personalkapazitäten
genden Leistungen angesprochen, wobei ermittelt für Projektgrößen:
Einordnung und Abgrenzung ein überwiegender Teil im AHO-Heft Nr. 19 5 bis 20 Mio. €
der Besonderen Leistungen ausführlich und mit Hinweisen zu Schnitt- 20 bis 50 Mio. €
Das Leistungsbild Projektsteuerung mit den stellen und gesonderten Beauftragungshin- 50 bis 100 Mio. €
Grundleistungen umfasst die bei Standard- weisen zu den einzelnen Leistungsbildern 100 bis 200 Mio. €
projekten in der Regel erforderlichen Leis- dargestellt ist. Die Werte sind abhängig von der Team-
tungen der Projektsteuerung. Bei der Beauf- zusammensetzung und sinken in Abhängig-
tragung von Projektsteuerungsleistungen Honorar und Personalkapazitäten keit der Projektgröße und durch administra-
ist dabei stets zu prüfen, ob Projektspezifika Das Honorar für die Grundleistungen der tive Kräfte. Die Honorartafelwerte wurden
nicht weitere Anforderungen an die Pro- Projektsteuerung wurde in den vergange- mit diesen Einsatzgraden ausgewertet und
jektsteuerung stellen und inwieweit der nen fünf Jahren nicht erhöht. Im Hinblick auf die durchschnittlichen Personalkapazitä-
Auftraggeber in der Lage ist, diese Leistung die Preisentwicklungen einerseits, aber ins- ten hiermit ermittelt. In Abbildung 6 wurde
selbst zu erbringen bzw. ob er diese ergän- besondere auch in der Vergütung von Perso- diese für einen von vier Bereichen darge-
zend beauftragen muss. Wird das Grundleis- nal für Projektsteuerungsleistungen wurden stellt. Bei gravierend abweichenden Auf-
tungsbild der Projektsteuerung beauftragt, die Honorare um 10 % erhöht. Ebenso be- wendungen bei den Personaleinsätzen und
sind die Besonderen Leistungen grundsätz- trifft das die Honorierung nach Zeitaufwand Projektdauern, etwa bei komplexen Groß-
lich nicht Vertragsbestandteil. Sie müssen für die Kategorien der Projektleitung und projekten, sind entsprechende Anpassungen
zusätzlich beauftragt werden. Ihre Beauf- Projektsteuerung. Zur Plausibilisierung der vorzunehmen.
tragung macht in der Regel auch eine An- Honorarkalkulation über den Zeitaufwand Die verschiedenen Kurvenverläufe be-

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Abb. 6: Personalkapazitäten bei anrechenbaren Kosten von 50 bis 100 Mio. €

inhalten eine Korrelation von anrechenbaren etablieren, wird es noch einige Zeit in An- dieser Arbeitsmethodik. Der AHO-Arbeits-
Kosten einerseits und Projektdauern ande- spruch nehmen, bis sie zur Normalität gewor- kreis „Building Information Modeling (BIM)“
26 rerseits. Gleichwohl ergibt sich innerhalb der den ist. Daher ist es derzeit insbesondere für hat mit der Veröffentlichung von Heft 111 im
Kurven für einzelne Größenklassen (anhand die Auftraggeber sinnvoll, einheitliche Be- Januar 2019 zu diesem Thema bereits Rah-
anrechenbarer Kosten) ein abfallender Durch- auftragungsstrukturen und Leistungsbilder menbedingungen, Grundlagen und Pro-
schnittspersonaleinsatz bei längeren Projekt- zu schaffen, die es ihnen ohne eigene vertief- zessbeschreibungen definiert. Im Weiteren
laufzeiten. Derartige Ergebnisse sind stets mit te Fachkenntnis ermöglicht, diese komplexe werden dort Eckpunkte und Leistungsbilder
einer projektindividuellen Personaleinsatz- Methode zur Anwendung zu bringen. Dabei für die Anwendung innerhalb der HOAI be-
planung abzugleichen. ist es nicht zielführend, durch weitere exter- schrieben. Der Arbeitskreis BIM2 des DVP hat
ne Dienstleister die Gruppe der Projektbetei- darüber hinaus im November 2019 Metho-
Projektmanagement mit BIM ligten weiter zu vergrößern und noch mehr den und Werkzeuge für die Projektsteue-
Building Information Modeling (BIM) ist eine Schnittstellen zu schaffen, sondern vielmehr rung zur praktischen Anwendung bei BIM-
Arbeitsmethodik, die ein datenbankgestütz- die üblicherweise ohnehin vorhandenen Projekten veröffentlicht. Ergänzend wird
tes Planen und ggf. Bauen beinhaltet. Obwohl Projektmanager, Architekten und Fachplaner in diesem Kapitel für den Bereich des Pro-
diese Arbeitsmethodik bereits begonnen hat, damit zu beauftragen. Voraussetzung dafür jektmanagements zwischen den Grundleis-
sich in der Bau- und Immobilienwirtschaft zu ist natürlich eine entsprechende Expertise in tungen der Projektsteuerung unter Anwen-
dung der BIM-Methode und den Besonderen
Leistungen des BIM-Managements im Sinn
einer Auftragserweiterung für das Projekt-
management unterschieden.
Es wird klarstellend darauf hingewie-
sen, dass die Steuerung von Projekten mit
BIM grundsätzlich keine Besondere Leistung
darstellt. Der Einsatz dieser Arbeitsmethode
führt auch nicht automatisch zu einer Ver-
änderung der Vergütungssätze für die Pro-
jektsteuerung. Zweckmäßig ist es daher, bei
derartigen Projektkonstellationen einzelne
Grundleistungen und die unter ihrer Über-
schrift zu erbringenden Leistungen näher zu
konkretisieren. Auch hier können allerdings
besondere Projektanforderungen einen
zusätzlichen Aufwand hervorrufen, sodass
sich die Parteien sinnvollerweise über die
Auswirkungen des Einsatzes der Arbeitsme-
DVP-Arbeitskreis BIM

thode und den Umfang der zu erbringenden

1
AHO-Heft Nr. 11, 2019
Abb. 7: Leistungsbilder Projektsteuerung im BIM-Projekt 2
DVP, 2019, Arbeitskreis BIM

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dieser über die spezielle fachliche Qualifi-

kation, geeignete Mitarbeiter oder Partner
in seinem Unternehmenskontext verfügt.
Auf jeden Fall sollte ein BIM-Management
direkt zu Beginn des Projekts beauftragt
werden, damit ausgehend von der von ihm
ent­wickelten BIM-Strategie und den davon
abgeleiteten BIM-Zielen alle weiteren Be-
NORBERT PREUß
auftragungen sachgerecht durchgeführt
› Prof. Dr.-Ing.; Geschäftsführen-
der Gesellschafter Preuss Project werden können. Das in der 5. Auflage inte-
Partner GmbH; Leiter der AHO- grierte Leistungsbild beinhaltet alle diesbe-
Fachkommission Projektsteuerung/ züglich erforderlichen Leistungen.
Projektmanagement

Fazit
Die hiermit vorgestellte 5. Auflage des Leis-
tungsbilds enthält eine stärkere Ausrich-
tung der Projektsteuerungsleistungen auf
die Ergebnisse derselben, die für den Erfolg
Projektsteuerungsleistungen abstimmen in der Erreichung der Projektziele notwen-
und eine gerechte Vergütungsform finden dig sind. Desweiteren ist herausgearbeitet
sollten. worden, dass zur Erbringung dieser komple-
Die in Abbildung 7 angesprochenen BIM- xen Dienstleistung auch ausreichende Per-
Managementleistungen sind in einem ge- sonalkapazitäten notwendig sind, um den
sonderten Leistungsbild als Besondere Leis- Anforderungen in den Projekten gerecht zu
tungen mit zusätzlichem Aufwand in der werden. Dies betrifft sowohl die Projektsteu-
5. Auflage integriert. Die dargelegte Auf- erung als auch die Projektleitungsfunktion
gabenstellung kann von unterschiedlichen des Auftraggebers. Ebenso wesentlich ist
Projektbeteiligten wahrgenommen werden. die Verzahnung der projektleitenden Aufga-
Es gibt keine gesetzliche Regelung, die be- ben mit denen der Projektsteuerung selbst.
stimmt, wer BIM-Leistungen übernimmt. Die Ohne eine einwandfreie Projektleitungs-
Aufgabenwahrnehmung kann durch einen funktion auf Seiten des Auftraggebers kann
qualifizierten Projektsteuerer als Besondere der Projektsteuerer selbst das Projekt nicht
Leistung erfolgen, wird in der Praxis vielfach zum Erfolg führen. Eine weitere wesentliche
auch von Planungsbeteiligten oder hierauf Ergänzung des Leistungsbilds beinhaltet die
spezialisierten Beratungsunternehmen si- Ergänzung der Grundleistungen der Projekt-
chergestellt. In jedem Fall ist die Aufgaben- steuerung mit BIM-spezifischen Leistungen
stellung eng mit der Projektsteuerung mit sowie ein differenziertes Leistungsbild für
BIM verknüpft. Die Schnittstelle zur Projekt- die darüber hi­nausgehenden BIM-Manage-
steuerung bedarf organisatorischer und ver- mentleistungen als Besondere Leistung.
traglicher Ausgestaltung. Die BIM-Methode hält zunehmend Ein-
Auf der Auftragnehmerseite (bei Pla- gang in die Projektabwicklung und der Pro-
nungs- und Baubeteiligten) werden die jektsteuerer muss diesen neuen Herausfor-
entsprechenden Umsetzungsaufgaben von derungen gerecht werden können.
Ansprechpartnern wahrgenommen, die als
BIM-Koordinatoren bezeichnet werden. Die
Aufgabe der BIM-Gesamtkoordination fällt
dabei demjenigen Planungsbeteiligten zu,
der die Objektplanung übernimmt und mit
dieser Aufgabenstellung unterschiedliche
Fachmodelle zu koordinieren hat. Bei grö-
ßeren Projekten und komplexen Anforde-
rungen an eine BIM-Umsetzung wird oftmals
auch auf der Auftragnehmerseite ein BIM-
Manager eingesetzt.
Die Beauftragung des BIM-Managements
erfolgt idealerweise auch an die Projekt-
steuerung, um Schnittstellen zu reduzieren.
Dies hängt ausschlaggebend davon ab, ob

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