マニアックなSQLに続き2回目の登場、COOの achiku です。 これは カンムでは GitHub Projects (Beta) を利用してプロダクト改善を推進している。Private Betaの時点から使い始めてから約4ヶ月、今の運用に落ち着いてから約2ヶ月程度経過したため、導入の目的、目的を鑑みた運用方法、現時点での状態をまとめる。誰かの参考になれば嬉しい。 ※以降断りのない場合はGitHub ProjectsもしくはProjectsはGitHub Projects (Beta)を指す ※同様に以降断りのない場合はprはGitHub上のPull Requestを指す 前提(2022/03時点) まずは前提の共有から。ぱっと見ても分かるように、小さくはないがとんでもないサイズでもない、という状況のチームの話であるという前提がある。 作っているもの バンドルカード カンム、Visaプ

普通に書いたdiffは、関心がさまざまなところに散らばっていたたり、書きかけだったりで、意味のまとまりがないもので、それを整形して、説明を書いたものがPull Requestであり、コードレビューは、そのまとまりごとに、他人から見て理解可能であるという承認する行為、という理解をしていた。 なので、レビューを通すことは、動くことに賭けて、以後、動かなかったら責任を取る、みたいなイメージはあまり持っていなかった。 レビュワーの責任をどこまでと規定するか考えて、責任が大きい順に並べていくと レビューを通した以上、以後は私の責任です、という態度 職人魂を感じる 見たところよさそうに思いました、という態度 通りすがり風情を感じる まったくの無責任なので、工数最小化のために何が来てもapproveする、という態度 やっつけ仕事 かるぱさんのチームでは1になっているのかな(追記)こうなっている、というこ

最初にマイルストーンを切って、この週で設計、この週で実装、みたいなことをやるのはおすすめできない。 設計に使える時間を最初に決めた時間までしか使わないということは、どうすればいいか、考えきれてなくても作り始めているということ。 コードは書けていくので、進んでいるようにも見えるけど、問題を先送りしているだけなので、じっくり設計や作戦を詰めていれば気付ける問題に、あとのほうで直面することになる。 この問題を回避するためにはこのように作るべきであった、ということにあとで気づくと手戻りが大きくなり、こんなことをするくらいなら最初に決めておけばよかった、となることが多いと思う。 家を建てることをイメージすると、設計フェーズはここで打ち切って、手を出せるところから始めよう、といきなり柱を建てることをイメージしてほしい。 先のことを見据えると、4本の柱は長方形になっているべきという制約があるけど、そのこ

ベイジで社内のワークフローを整理しだしたのは確か2014年頃です。その頃はまだ4～5人しか社員がいない状態で、タスクの粒度も粗く、いくつかのタスクは各人の能力に委ねたものでした。しかし10人を超えて関わる人が増えたあたりから、仕事の進め方も徐々に変わり、ワークフローの綻びも色々と出始めてきました。そこで今年の春に、全社員参加のもと、これまでの進め方の問題点を話し合ったうえで、ワークフローの大幅な刷新を行いました。本エントリーはそのご紹介です。 刷新にあたって、受注から納品までをサブタスクを含めて約140に分解しました。また、各タスクで用いられるドキュメントもできるだけフォーマット化し、効率よくドキュメントワークができるようにしました。 合わせて、タスク毎の職能の再定義を行いました。プロデューサー、ディレクターといった業務範囲が曖昧な職能は、より厳密な職能の定義を試みました。例えばディレクタ

Deleted articles cannot be recovered. Draft of this article would be also deleted. Are you sure you want to delete this article? おしながき メンバーは3〜5名、協力企業は1〜2名の小規模チーム メインは某小売店の大規模ECサイト案件統括（開発は外部委託） サブで基幹連携等を担う周辺業務システム開発・運用 マネジメントが上手く回らず高残業が常態化。PM前任者異動に伴い、部下だった私にお鉢が回る 上長指示により残業削減へ そんな2〜3年前のお話です。 改善"前"のタスク運用 ※あくまで改善"前"の話です。 基本はRedmine + Kanbanプラグインでタスク（チケット）運用。 ナレッジ可視化の意識付けも目的の一つだったので、以下を徹底した。 作業に伴うタスク発行

はてなのアプリケーションエンジニアのid:shiba_yu36です。社内技術勉強会で「新機能作成時に開発ブランチに細かくmergeしていく戦略」という発表をしたので、資料を公開します。 speakerdeck.com 以下、簡単に文字でまとめておきます。 戦略 ユーザーに新機能が見えないようにする工夫をし、新機能のbranchもどんどん開発ブランチにmergeしていく mergeされたものは随時本番にリリースされるが、ユーザーに見えない工夫をしているので問題なし PRは可能な限り細かくする 機能が完成したら最後にユーザーに新機能を見えるようなPRを作り、mergeしてリリースする なぜこの戦略を使うのかいろんな失敗を経験して、この戦略を最近使っている。 失敗パターンその1: 巨大PRパターン 失敗パターンその2: 新機能リリースブランチパターン 失敗パターンその1: 巨大PRパターン 新機

今まで数々のプロジェクトマネージャーとそのプロジェクトマネージメント手法に翻弄されてきたが、現在の勤め先であるベルリンのITスタートアップで取り入れている手法が歴代の中でも一番マシ。まず工数見積がとても洗練されている。エンジニアが無理やりに「今週中に完成させます！」と言わされて、結局はその約束が守りきれずに翻弄される、というような弊害が最小化できているな、という話。 プロジェクトマネージメントチームのメンバー達はその見積方法を「フィボナッチ」と表現している。 だいたい工数見積なんてものが正確にできる人に出会ったことが無い。複雑なITプロジェクトの全体像を把握して「これをうちのチームで完了するためには＊＊日を要する」なんてピタッと当てたためしがない。絶対にズレる。 エンジニアに向かって「お前さー『今週中に完成させます』って言ったよな？誰だっけ、それ言ったの？オレじゃねーよ。お前だよ。おめーの

ひとことで言えば、「レビュー文化は良くない」ということになるだろうか。 Slack導入、そして同時期に開始した服装の自由化、バイモーダルという考え方の浸透、AIやブロックチェーンを活用したPOC等の取り組みによって、SIerとしてのセゾン情報システムズは、社内の雰囲気もずいぶんと変わってきた。 しかし、こうした取り組みだけではどうにもならないものも少なからずあった。 そのひとつは、「悪い報告がしづらい」ことだった。 これは他のSIerでも同様のことが多いのではないかと思うが、問題プロジェクトに認定されると、品質管理部のモニタリングが強化されたり、第三者によるプロジェクト監査が始まったり、経営会議での定期的な報告が求められたり、何をやっているのかとレビューでこっぴどく叩かれたり、、、。 そうした責任感から、遅れをキャッチアップできるよう少しでもがんばろう、と励まし合う中で、それなのに四方から

WebサイトやWebアプリケーション、iOS / Android などの開発の現場において、デザイナが他者に指示を出すために「デザイン指示書」やそれに類するものを作成することは少なくありません。 ここ数年の間で、このような文書のやり取りに絡んだトラブルの事例を数件見たり聞いたりしたので、そこで起きている典型的な問題と、それに対する対応策を紹介したいと思います。 ※業界や業態が変われば「デザイン指示書」が指す文書の役割は異なり、デザイナに指示をするための文書を指すこともあるでしょう。この記事を読まれる際には、皆さんの環境において使われる文書名に置き換えて頂ければと思います。印紙税の課税対象であるか否かが文書の名称ではなくて文書の内容によって判断されることと感覚的には同じですね。この記事では、デザイナがプログラマや広報担当者などに出す指示を文書化したものという意味で デザイン指示書 という語を

今のチームのプログラマたちは、製品の機能や UX に意見を持っている。 UX デザイナがおらず PM もおとなしいプログラマ中心のプロジェクトから来た自分は、アプリやサービスの世界でデザイナや PM がどう物事を決めるのか、そこにプログラマがどう絡むのかに興味を持っていた。どうも一筋縄でない。 定例ミーティングではデザイナのモックを前にプログラマたちが細かいレイアウトや動きを議論している。各リリースの計画会議では誰かしら自分の欲しい機能を持ち出す。廊下でデザイナと顔を合わせては唾を飛ばし合っている。ランチで PM と同席するたび何かを申し立てている。 自分はそんな意見がない。開発しているアプリに興味はある。自分で使っているから良くなってほしい。でもアイデアはない。速くてバグがなければいい、くらい。 コードの書き方には意見があるし、開発プロセスやインフラにも言いたいことは多い。バグを減らした

コードレビュー，慣れるとできるけど，いきなりdiffを渡されて，どうぞ見てくださいと言われてもよくわからないと思う． やりましょうというのはいいけど，ただむやみに読んでもうまくいかない．変更がある程度大きくなるとdiffだけ見てもよくわからないので，いろいろ見ることになる． 僕はいつも以下のようなことを無意識にやってて，うまくいってる気がしてる．GitHubのPull Requestの仕組みを使ってる前提で． Discussionをさらっと眺めてどういう問題を解決したいのか見る Commit Statusを見て，テスト通ってることを確認する Commitsタブで1コミットずつブラウザの新しいタブに開く 全部クリックし終わったら古い順に1コミットずつ読む 気になる点があったらエディタとかにメモしておく．あとで書き直されるかもしれないので，まだコメントしない 全コミット見終わったらFiles

以前以下のようにツイートした話だけど、OSSの開発モデルを社内開発にそのまま持ち込むのは危険。 チーム開発の場合、簡単にコメント返せないようなPR送られた時点で負けだと思ってる。無駄なコードが生産されないよう事前に設計を詰める作業をすべき / “雑なレビュー - ✘╹◡╹✘” http://htn.to/by5or1 https://twitter.com/kazuho/status/431602421068877824 今日一般的に想定される「OSSの開発モデル」はEric S. Raymondの有名なエッセーである「伽藍とバザール」によって解説されたところの「バザール」である。 「バザール」モデルにおいては、多くの改善提案の中から最善と考えられる実装が取り入れられ、コミュニティで共有されるようになる。同エッセーから引用するなら、 ふりかえってみると、Linux の手法や成功の前例は G

前職を数ヶ月で辞めて転職活動して、意外にすんなりと転職活動を終えてた。普通に転職活動をしてみて、一社内定頂いたけど辞退した。 今働いてるところは、前回の転職活動で意識高いエントリを書いたらメールくれたベンチャー。 前回の転職活動では、力が欲し〜とか自分より凄い人が居るところで働きたい〜とか言ってたけど、今回は、如何に自分が楽しく働けるか、もしくは自分が楽しいように変えられるかを重視してた。 今の会社、社員数は20人に満たないから、わがままじゃなくて妥当性を持って変えようとすれば変わりそうな感じで、そこらへんについてはストレスが少ない。 本当は入社一ヶ月くらい経ったあたりで社名を明かしてそれなりにひと目に付くような文章書こうと思ってたけど、炎上の火消しにぶっっっこまれてマジで糞な感じになってるから、こんな感じで、なんか適当に書いてる。 僕より前に入社したエンジニアは、わりとギークっぽい感じで

Introduction GitHub flow is a lightweight, branch-based workflow. The GitHub flow is useful for everyone, not just developers. For example, here at GitHub, we use GitHub flow for our site policy, documentation, and roadmap. Prerequisites To follow GitHub flow, you will need a GitHub account and a repository. For information on how to create an account, see "Creating an account on GitHub." For info