日本で初めて「日本経営品質賞」を2度受賞(2001年度、2010年度)した 小山昇氏の新刊『1日36万円のかばん持ち――三流が一流に変わる40の心得』から、小山氏に、「三流が一流に変わる心得」を紹介してもらおう。 ●　★【三流】は、「社長ひとり」が学ぶ ★【二流】は、「社長とナンバー2」が学ぶ ★【一流】は、「社長と社員」が一緒に学ぶ 五十嵐 「小山さんは『武蔵野はかつて落ちこぼれ集団だった』とおっしゃっていますが、私から見ると、そうとは思えません」 小山 「武蔵野が変われたのは、社長と社員(幹部)が一緒に勉強をしたからです」 五十嵐 「たしかに武蔵野は、社員全員が同じ方向を向いていますね」 小山 「社長と社員が一緒に学ばないと強くなれない。学ばない社長はダメ社長ですが、『社員に学ばせないのは、もっとダメ社長』です」 ●　社長と社員の「溝」ができる 3つの原因 私はこれまで

時給1000円や1500円を出してもアルバイトがなかなか集まらないと言われている外食産業において、とりわけ離職率の低さで知られているスターバックス。『就職四季報』（東洋経済新報社）によると、最近のデータは4.8％とかなり低い数字です。 スターバックスコーヒージャパンに12年間勤め、店舗ヒューマンリソース部長、人事サービス部部長に着任した目黒勝道氏の近著『感動経験でお客様の心をギュッとつかむ！スターバックスの教え』（朝日新聞出版）によると、同社では、本社の正社員も店舗のアルバイトも、さらにはストアマネージャーも社長も「パートナー」と呼び合うことで、すべての人が対等な立場であり、垣根がないと示しているといいます。 父親が、低賃金の仕事に就き、不当な扱いを受けていたことに起因し、同社創業者のハワード・シュルツ氏は「社員を歯車のように扱いたくない」「社員には誇りを持って働いてもらいたい」という願い

多忙を極めるリーダーは往々にして、ある貴重なものを失ってしまう。それは戦略について熟考するための、十分な時間だ。『ヤバい経営学』の著者バーミューレンが、時間を費やして考えるべき5つの戦略上の問いを示す。 社内の誰かに調子を尋ねると、「おかげさまで、順調だよ」よりも、「忙しい！」という返事のほうが多いことにお気づきだろうか。その理由は、ほとんどの企業では多忙であることを期待されているか、あるいは少なくとも忙しいふりをすべきだとされているからだ。そうしなければ自分の重要性を認識してもらえない。「たいして忙しくないよ」「実は、けっこう時間の余裕があるんだ」といった返事は、社内での地位やキャリアにはあまりプラスにならない。 だが、全社または部門の戦略を統括する立場にある人の場合、常に多忙を極めているというのはいささか問題である。思考と内省の時間が十分に取れないからだ。戦略の検証と策定において、思考

なんかFacebookへの投稿で「Augustのオフィスで凄い衝撃を受けた。日本のスマートロック会社はもう遅れすぎていてヤバイ」と煽るような事を書いたのが運の尽き。「ガタガタ言ってないで、早くブログで詳細書け！」と各方面からプレッシャーを受けてしまったSF在住中年起業家Kenです。ただ自分の考えの整理になる以外にも、やはりIoTというジャンル（？）をハード売り切りだけで捉えてしまうのと、本気でプラットフォームを目指すのとでどれだけ差が出るかを思ったより早く、具体的に示している事例かも？と感じたので整理してみる価値があると考えました。 サンフランシスコ市内のオフィス。プレスのために用意したデザインモックなどが綺麗に展示してあったり、評価用の様々なタイプのドアや鍵がずらりと並んだ倉庫のように広く、でも綺麗で素敵なオフィスでした。$50M調達とかすると色々とできていいなー（ボソ）。まぁそこじゃな

All photos & illustration by Leading & Company 「私事で恐縮ですが、お世話になった◯◯社を退社し、新しく◯◯社を立ち上げました。」と会社を起こして、笑顔でフェイスブックに投稿するのが当たり前の時代になりました。 書店にも起業を促進するような本が所狭しと並んでいますが、独立して1年で40%が廃業し、5年経つ頃には、85%の会社が無くなってしまうというデータもあります。 そもそも、起業とは、スタートした直後は周りに告知し、成功すれば様々なメディアに取り上げられる。しかし、廃業したことを自ら周りに伝えたり、それを取材したがる人はほとんどいませんから、消えてしまった85%の起業家の話はほとんど世の中に出てきません。 ↑勢いよくスタートしても、85%の起業家は5年以内に消えてしまう。 大企業に就職して社長や役員になるためには、実力に加え、派閥や上司との関

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僕は、自分のように起業することを、皆さん全員にお勧めするわけではありません。 ただ、今の日本の閉塞感の中で、「生きている」ことを実感している人はどれほどいるでしょうか。その実感が持てないことで、とりあえず会社に通勤している人も、引きこもりをこじらせている人も、同じように苦しんでいる現実があります。 この解決策として、とにかく盲目的に社会のレールに乗るのではなく、まずは勇気を出して立ち止まり、自由を手にするべくあがいてみてほしいのです。（p.6） 『そろそろ会社辞めようかなと思っている人に、一人でも食べていける知識をシェアしようじゃないか』という本を読みました。 今年でフリーランス歴13年目に入った僕自身、共感するところが多く、そして勇気づけられる一冊でした。 「会社を辞めて一人で食べている」人間の一人として、本書の指摘の中で特に重要であると身をもって言えることをまとめておきます。 儲かりそ

イノベーションを生み出し続ける米Apple社は、業績面でも超が付くほどの優良企業だ。直近の2014年度（2014年9月27日を末日とする会計年度）では、売上高が約18兆円、営業利益率が約30％と驚異的な数値をたたき出している。 革新的な製品である「iPhone」が、莫大な売り上げをもたらしていることは理解できる。しかし、30％もの営業利益率を実現している理由は、あまり知られていないのではないか。一般に、販売台数が多いからといって、必ずしも利益率が高いとは限らない。Apple社には、もうかるための仕組みがある。そして、それは1970～1980年代の古き良き日本のメーカーが実践していた設計手法と極めて似ているのだ。 現在、日本のメーカーは、「技術力はあるのにもうからない」「コンペで負ける」といった課題を抱えている。そうした状況を打破するためにも、Apple社のもうかる仕組みを学び、自社に取り入

※発言は個人の感想です。 わたしがCEOなのは本当です。いわゆる創業社長ってやつで、なし崩し的にCEOになってます。技術が分からないのも本当。また弊社は大企業でもなければIT企業でもないので、大企業だのIT企業だののCTOの場合はまた話が違うのかもしれません。まぁそんなの、究極的には各社それぞれケースバイケースですよね。 ただイマドキ、どこの会社も業務システムを使っているし外部向けのWEBサイトくらいあるでしょう？オンラインマーケティングだって少なからずやっているはずです。だからITと無関係な企業ってのもないんじゃないかなぁ。 そんなわたしがCTOに求める役割は 「経営課題のうち技術によって解決できるものを見つけ出し、解決してほしい」 です。 あ、念のために言っておくと、こういう文脈で「～してほしい」というのはモヤッとした個人的要望ではなくて、社として負ってほしい職責を指します。だから職務

「これから資本主義は、どうなっていくのか」。 今日は、そのことを田坂教授に伺いたいと思います。 田坂教授は、2009年に、『目に見えない資本主義』（東洋経済新報社）という著書を上梓され、資本主義の未来について語られていますが、その中で、「これから、日本型資本主義が大切にしてきた価値観が復活してくる」と述べられていますね。 それは、どのような意味なのでしょうか？ 田坂：2008年、「リーマンショック」に端を発した世界経済危機が起こったとき、誰もが感じたことがありました。 これから資本主義は「成熟」していかなければならない。 それは、世界中の誰もが感じたことだったと思いますが、それから5年、資本主義が「成熟」を遂げたと感じている人は、おそらく誰もいないのではないでしょうか。いや、そればかりか、世界は、「ユーロ危機」という新たな世界経済危機に直面しており、その解決策も見えていないのが現実です。

企画部門で働いていると、ときどき外部から質問だのアンケートだのが送られてくる。このごろは、「御社ではビッグデータに取り組まれていますか」という意味の質問がときどき来る。しかし、なぜそんなお門違いのことを聞いてくるのか、と思ってしまう。大企業は皆、ビッグデータを持っていると思っているのだろうか？わたしの勤務先はエンジニアリング会社である。どうみても送り先を間違えているだろう。それは、エンジ会社というビジネスモデルの基本類型を考えてみれば、自ずから明らかなはずなのだが。 わたし達の生きているこの社会でのビジネスモデルは、大きく分けて (1) 一般消費者向けの商品・サービスを主に販売するB2C（Business to Customer）モデル (2) 他の企業・組織向けの商品・サービスを主に販売するB2B（Business to Business）モデル に分類でき、それらはさらに (a) 需要

SIerなどトラディショナルなITベンダーも、いよいよ“既存顧客”との関係の見直しに動かざるを得ない。既存顧客とはユーザー企業のことではない。IT部門のことである。 強いIT部門とはこれまで通り付き合うにしても、大半のユーザー企業でIT部門は没落しつつある。そんな顧客と運命を共にすることはない。ユーザー企業の中に別の顧客を見つけることを急ぐとともに、IT部門に取って代わる策略を考えるべきときである。 景気回復により今、ユーザー企業はIT投資を増やしつつある。ただ、以前のようにIT部門が全ての案件を仕切っているわけではない。確かに、ERP（統合基幹業務システム）など“基幹系システム”という名の間接業務の支援システムは昔も今もIT部門の管轄である。だから、ERP のバージョンアップに伴うアドオン（カスタマイズコード）の改修といった、ITベンダーにとってそれなりに美味しい仕事は、依然としてIT部

かれこれ組織人事の業界も10年ほどになり、最近色々なスタートアップ経営者の方と話す機会が増えてますが、「ビジョンを作ることの大切さ」についてますます実感するこの頃です。「思想」「ストーリー」という言葉を使うこともあります。 「思想が大事」とかいうと、「そうそう！」とスッと伝わることもあれば、「ふーん・・・経営理念ならあるけど・・・」とピンとこない顔をされることもしばしば。この辺の感度は個人差があるものだと思いますが、ビジネスがソフト化し、またグローバル化していくと、「人にものを買ってもらう」「入社して仲間になってもらう」上で魅力的なビジョンが必要不可欠になっていきます。なかには僭越ながらお会いしていて「もっと良いビジョンが作れるはずなのに勿体ないなぁ・・・」と、感じる企業もしばしばあります。 そこで今日は僕の経験と独断に基づいて「ビジョンの作り方」についてまとめておくです。きれいにMECE

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かつての古き良き時代、右肩上がりの高度成長の頃は、なにごとも単純明快で分かりやすかった。製造業は、生産量を上げることにひたすら邁進した。「作れば売れる」時代だったからだ。昭和40年代や50年代の日本企業の多くは、欧米先進国から技術を導入しつつ、自分でもそれを改良し、使いこなしていった。その時の工場運営でキーとなる指標が、機械の稼働率だ。 たとえば、あなたの会社が3億円の大枚をはたいて、海外から高価な製造機械を導入したとしよう。15年間の寿命を想定すれば、減価償却費は毎年2千万円だ。それでも、旧式の機械＋手作業に比べれば数倍以上の生産能力を上げられるし、より高品位な製品も作れる。だからソロバン勘定に合うはず、と考えて導入に踏み切るわけだ。 当然ながら、社長は工場長に対して、この機械を最大限活用しろ、とハッパをかける。機械は動いていても止まっていても、同じ減価償却費がかかる。だとしたら動かさな

Fringe81株式会社は2021年10月1日より、Unipos株式会社として生まれ変わりました。 コーポレートミッションを「感情報酬を社会基盤に」と新たにし、ピアボーナスをさらに発展させ、感情報酬を社会実装して社会の基盤とすることを最上位の目標として掲げ、邁進して参ります。 5秒で自動的に切り替わります。切り替わらない場合は以下のボタンをクリックしてください。 Unipos株式会社サイトへ

日本の製造業の9割は、受注生産の形態だろうと、以前書いた。確たる統計を知っている訳ではない。経験にもとづく感覚的なものである。だが、一般の人の常識とは異なっているので、こういうと驚く人が少なくない。いつかも、ある企業にお邪魔したとき、そこの部長さんが「ウチは受注生産なので特殊です」と胸を張っておられた。他所のコンサルなんかに、わが社の仕事の難しさが分かってたまるか、という雰囲気も、少し込められていたかもしれない。貴方の会社はぜんぜん特殊でも例外でもありませんよ、とお答えしたが、相手は半信半疑だった。 なぜなら、世間でいう製造業とは自動車とか、家電・パソコンとか、カメラ、飲料・食品、日用雑貨などであり、そこに共通したイメージがあるからだ。すべて、自社で開発した製品を、需要を見込んで生産し販売する「見込生産」の形態で動いているメーカーである。だから、そうした生産形態が普通であり、受注生産は例外