10年ほど前のことになるが、プロジェクトマネジメント学会に呼ばれて「トワイライト・サロン」で講演を行ったことがある。テーマは「海外プロジェクトの共同遂行におけるリスク要因」で、海外の企業と組んで共同でプロジェクトを進める際に、どんなリスクが考えうるかと言う話だった。共同で組む場合、ジョイント・ベンチャーや、コンソーシアムなどいくつかの契約上のパターンがある。また、スコープをどう分担するかも問題だ。これらを考えた上で、最適なフォーメーションをデザインする必要がある。わたしは同僚のAさんと一緒に、来場者の前でこうした問題についての考え方をお話しした。 講演の後質疑応答の時間になって、幾人かの方が質問に立った。ところで、PM学会の参加者は昔も今も、ほとんどがIT業界の人たちである。話題も、IT開発系プロジェクトがなぜかデフォルトになってしまう。その中の1つは、プロジェクトがスタートしたしばらく後

製品（システム）の設計後、生産や構築、試用・実験、ユーザーによる実用といった過程を経る中で製品の設計仕様や品質特性に変更があっても利用が続けられるよう、その構成を管理する組織的活動のこと。 「構成」の原語は英語の“configuration”で、設計図や仕様書として明示され、その後に製品・製品部品として具体化される機能的・物的特性を指す。中長期に利用される製品は製造・試験・実用と段階を経る中で部品交換・改修・技術革新などによって、製品・製品部品の機能的・物理的特性が初期設計と異なるものに変更される場合がある。このような製品の変更が要求仕様と整合するように構成を計画・記録・統制・監査する管理活動を「構成管理」という。「形態管理」「型式管理」「設計変更管理」という場合もある。 構成管理は航空機（軍用機）が大量に生産され、実戦に投入された第2次世界大戦時に米国で始まった。同じ基本設計の機体でも部

パレート図（パレートず）とは、値が降順にプロットされた棒グラフとその累積構成比を表す折れ線グラフを組み合わせた複合グラフである。ヴィルフレド・パレートに因んで名付けられた。ジョセフ・M・ジュランと石川馨（武蔵工業大学（現東京都市大学）元学長）によって品質保証の分野で広められた。 パレート図 パレート図はQCの7つの基本的な道具の一つである。7つの道具には、ヒストグラム、パレート図、チェック・シート、管理図、特性要因図、グラフ、散布図を含む。 典型的なパレート図では、左側の縦軸は発生頻度を表すが、コストやその他の重要な測定単位を表すこともある。右側の縦軸は全体の発生件数、総コスト、特定の全測定単位に占める累積構成比を表す。目的は（しばしば多くの）要因の中から最も重要なものを浮き彫りにすることにある。品質管理においては、パレート図はしばしば、欠陥の最も一般的な原因、最も起こりやすい欠陥の種類、

ヒストグラムの例。アメリカで1973年から1978年にかけて事故死した人数を月毎に集計したもの。横軸は各月に事故死した人数を500人毎に区切った階級を、縦軸は各階級に属する月の数（＝度数）を表している。ヒストグラムからは(a)ひと月に事故死する人数の平均はおよそ8500人前後であること、(b)ひと月に事故死する人数は6500-11500人であること、(c)分布はおよそ対称であること、などが読み取れる。 ヒストグラム（英語: histogram[1]）とは、縦軸に度数、横軸に階級をとった統計グラフの一種で、データの分布状況を視覚的に認識するために主に統計学や数学、画像処理等で用いられる。柱状図、柱状グラフ、度数分布図ともいう[1]。 工業分野では、パレート図、チェックシート、管理図、特性要因図、層別法、散布図と並んで、品質管理のためのQC七つ道具として知られている。 histogram （ヒ

モンテカルロ法（モンテカルロほう、（英: Monte Carlo method、MC）とはシミュレーションや数値計算を乱数を用いて行う手法の総称。元々は、中性子が物質中を動き回る様子を探るためにスタニスワフ・ウラムが考案しジョン・フォン・ノイマンにより命名された手法。カジノで有名な国家モナコ公国の4つの地区（カルティ）の1つであるモンテカルロから名付けられた。ランダム法とも呼ばれる。 計算理論の分野において、モンテカルロ法とは誤答する確率の上界が与えられる乱択アルゴリズム（ランダム・アルゴリズム）と定義される[1]。一例として素数判定問題におけるミラー-ラビン素数判定法がある。このアルゴリズムは与えられた数値が素数の場合は確実に Yes と答えるが、合成数の場合は非常に少ない確率ではあるが No と答えるべきところを Yes と答える場合がある。一般にモンテカルロ法は独立な乱択を用いて繰り

このブログでは、ロジックツリーやシックスシグマなど、さまざまな分析手法を紹介しています。 しかし、分析の方法自体はその表現方法まで細かく分けていくと、さらに細分化されていきます。 この記事では、実務上よく使う以下4つの分析手法を可視化事例を交えて紹介していきます。 ロジカルに物事を考える上で、必須となる考え方ばかりです。 分析手法１．ファクター分析 ファクター分析とは、ある指標に対して、いくつかの変動要因がある場合に、どの変動要因が指標に対して大きな影響を与えているかを把握するための分析です。 ファクター分析の代表例には、売上、利益の関係や、ビジネスプロセスに基づいた付加価値の分析があります。一般的にファクター分析は、数字だけではわかりにくいので、チャートにして視覚化して行われます。 ウォーターフォールチャート ファクター分析では、次に示すようなウォーターフォールチャートがよく用いられます

意思決定項目と不確定要素、価値基準（評価指標）の相互の関係を矢印で連結した図。各要素間の連鎖的影響関係を示す思考・ビジュアル化ツールとして使われる場合と、各要素に確率分布を与えて定量分析・シミュレーションを行うツールとして使われる場合がある。 思考・ビジュアル化ツールとしてのインフルエンス・ダイアグラムは、ビジネスや経営などの課題を意思決定項目、不確定要素、価値基準の諸要素に分解して、それぞれの関係を明らかにするもので、課題の構造を分析・把握したり、ビジネスモデルを分析的に記述して関係者間で意識共有を図ったりということに使われる。シナリオ・プランニングにおいて、段階的な意思決定を含むシナリオ構築・分析を行う場合などに利用される。日本のITコーディネータ・プロセスにおいては“ビジネスモデルの図式化”ツールとして利用される。 一方、定量分析ツールとしてのインフルエンス・ダイアグラムは、多重決定

特性要因図の一例。 特性要因図（とくせいよういんず）は、1956年に石川馨[1]が考案した、特性と要因の関係を系統的に線で結んで（樹状に）表した図をいう。魚の骨図（フィッシュボーン・チャート、fishbone diagram）、Ishikawa diagramとも呼ばれる[2]。 特性 (effect) - 管理の成績・成果として得るべき指標（不良率・在庫金額など） 要因 (factor) - 特性に影響する（と思われる）管理事項 原因 (cause) - トラブルなど特定の結果に関与した要因 原因とは、多くの場合に、適切な管理を欠いたためにトラブルを引き起こした要因を指す。また、原因と理由 (reason) との違いは、前者が客観的な因果関係であるのに対し、後者は判断・行為の根拠を指すことである（例：「Aが原因となって結果Bが発生した」との判断の理由はCである）。

無秩序で雑然とした定性データ（事実、意見、アイデア）群を、一度カードや付箋（ふせん）紙などに分解し、これを人間の直観力を用いて図解・文章に統合することで、意味や構造を読み取り、まとめていく方法および思想の体系。 漠然としてつかみどころのない問題を明確にしたり、思いもしない解決策・新しい発想を得るために用いられる。個人の思考と集団のそれをほとんど区別しないため、個人の発想技法としてだけではなく、複数の人間による共同作業、合意形成などにも使われる。 基本的なステップは以下のとおり。 KJ法の手順 問題提起、テーマ決定 データ収集 外部探検：取材、調査、観察、先行資料などによってデータを収集する。 内部探検：内省、思い出し、ブレーンストーミング（ブレスト）などによって個々人の頭の中にある知識や経験を取り出す。 ラベルづくり 得られたデータをラベル（カード、紙切れ、付箋紙、マグネットシートなど）に

複数の人間／組織がかかわる仕事を実施するに当たり、関係者間で認識の擦り合わせを行うために、その仕事の目標や範囲、成果物、参加メンバーの役割・権限などを記した合意文書。 SOWには、仕事の目標（ゴール）、範囲、内容・要求仕様、成果物・納入物の定義、納入時期・概要スケジュール、制約条件・依存関係・既知のリスク、作業のプロセス、役割分担、責任および権限、レポーティングルートやコミュニケーション指針、受け入れ基準・成功基準などを必要に応じて具体的かつ詳細に規定する。 社内プロジェクトチームなどで内部文書として作成する場合もあるが、一般には業務の委託／受託関係において契約書の付属文書として作られることが多い。これは商談／契約プロセスの中では交渉のベースとなるものであり、詳細レベルで「やる」「やらない」を明らかにする。さらに作業遂行時には作業プロセスのベースとなり、事後には契約者が提供した成果物・役務

多種類の製品を生産・販売したり、複数の事業を行ったりしている企業が、戦略的観点から経営資源の配分が最も効率的・効果的となる製品・事業相互の組み合わせ（ポートフォリオ）を決定するための経営分析・管理手法である。 一般に、外部変数（市場や産業の成長性、魅力度）と内部変数（自社の優位性、競争力・潜在力）の2つの視点から、製品や事業ごとに収益性、成長性、キャッシュフローなどを評価し、その拡大、維持、縮小、撤退を決定する。 PPMは、1960年代半ば以降の米国でGE（ゼネラルエレクトリック）などの巨大コングロマリット企業が事業再編を進める中、ボストン コンサルティング グループ（BCG）が1970年代に提唱したものを嚆矢とする。きっかけは輸出攻勢で世界市場を席巻し始めた日本企業の存在で、当時の日本企業が低価格で市場シェアを取ることを重視していたことから、それに米国企業が対抗する手段として事業の選択と

専門家グループなどが持つ直観的意見や経験的判断を反復型アンケートを使って、組織的に集約・洗練する意見収束技法。技術革新や社会変動などに関する未来予測を行う定性調査によく用いられる。 デルファイ法ではまず、予測したいテーマについて詳しい専門家や有識者を選んで意見を求める。得られた回答は統計的に集約して意見を取りまとめ、これを添えて同じ質問を各専門家に対して行い、意見の再検討を求める。この質問とフィードバック、意見の再考という過程を数回、繰り返すとグループの意見が一定の範囲に収束してくる。この意見集約によって、確度の高い予測を得ようというわけである。 一般に、専門家同士の意見の集約・合意を得る方法として、会議や審議会、パネルディスカッションといった意見交換法が用いられるが、これらの方法は「グループにおける優位者や権威者、声の大きな者の影響」「テーマと無関係な意見、反対のための反対」「意見の統一