エンジニア組織を強くするための本を出版しました Qiitaでエンジニアリングをめぐる様々なコミュニケーションの問題とその解決策や考え方を書いてきた。それらの背後にあるエッセンスをこの度書籍として出版するに至りました。 エンジニアリング組織論への招待 ～不確実性に向き合う思考と組織のリファクタリング この書籍は、エンジニアリングを「不確実性を削減する」という第一原理で捉え直し、様々なエンジニアリングとその間のコミュニケーションをめぐる現象を説明していくものです。 はじめに 何かはじめてのことをする場合、人はとても「不安」を感じます。人は未来を考えることができる生き物です。その特異な能力ゆえに、未来に起こるかもしれないよくないことを考えると「不安」を感じてしまうのです。 仕事のプロジェクトなどは、「間に合わなかったらどうしよう」とか「この仕事はちゃんと終えられるのだろうか。」など、未来のことを

憧れの先輩に手取り足取り教えてもらいながら「社会人ってこんなに大変なんだ…と思っていたビギナー期を終えた社会人のみなさん。 中には部下がついてマネジメントを始めて、想像以上に大変で悩んでいる方も多いのではないでしょうか。 人の上に立つということは責任が増える一方、自分の判断で実行できることも増え、やりがいを感じるものです。一方、自分についた部下に対して メンタルが弱い部下のマネジメントってどうすればいいんだろう 仕事に精が出ない部下をどうやったらやる気にさせられるんだろう どこまでを任せたらいんだろうか？放置と任せるの違いは？ 色々とフォローしているのに反応が薄くて心配になる といった悩みを抱えている人が多くいます。 自分の先輩や更に上の上司に相談できることもあれば、そうでないこともあるはずです。 そんな時にヒントを与えてくれるものが本です。本には多種多様な人が実践している理論や経験談が詰

試行錯誤しながら手に入れた部下や後輩を半年で１人前にするコツをまとめました。 嫌な先輩から、まあまあの上司になるまで まずは私の経歴を少し。昨年独立するまで外資で働いていました。新卒で入ったのは少数精鋭にしたって、いくらなんでも少なすぎない？　と人事の肩を揺さぶりたくなる部署でした。 入社2年目には「もう１年いるんだからシニアだね！後輩指導よろしく」と宣告され、必死で３人指導してのち転職。その後はプロジェクトごとに部下を持っていました。独立した現在は外注マーケターとしてトレーニング業務も担当することもあります。合計で指導した部下・後輩は約10名前後。 最初は最悪の上司だったと思います。詳しくは「いつの間に自分が「細かいことにウルサイ嫌な先輩」になっていた 」に書きましたが、もうタイトルだけでお察しください案件。自分でもこれはいけないと思い四苦八苦した今、半年くらいで「いいね、それで行こうか

10年近く5～6人のチームで回してきて、いくつか自分で学んできたことの中で、 今でも心がけているものを紹介する。 異動により今の環境が大きく変わるため、自分自身の整理の意味も込めてまとめてみた。 優秀な部下は大勢の前ではなく、一対一のときに褒める。優秀な部下は嫌でも目立つ上に、誰の目から見ても明白な成果を継続して上げていることが多い。 そんな部下を例え大きな成果を上げたからといって、 その部下と同列の者の前で大きく褒めると、他の部下の向上心が下がりやすい。 これは対象の部下本人のためというより周りのためだ。 普段優秀でない部下の大きな手柄は、大勢の前で褒める。本人の自信にも繋がる上に、周りから能力を認められているという肯定感が強くなる。 いい意味での周りからのプレッシャーとなり、仕事に対する姿勢も変わってくる。 結果が出ない者は姿勢や努力を褒める。結果として大きな成果に繋がらなくとも、そこ

2014年のカンファレンスで取り上げた4つの問題 青野慶久氏（以下、青野）：それでは、本題に入りたいと思います。「変える覚悟、変わる覚悟」。1年前、この場所で「リスクか、チャンスか」というタイトルで、日本で継続する4つの問題を取り上げさせていただきました。それから1年たちました。その結果、どう変わってきたでしょうか。 まず、「エネルギー問題」。1年前は太陽光発電、風力発電、電力をつくるところの話題ばかりでしたが、この1年で水素という新しい手段が注目されています。電気を水素に変えれば、貯蔵しやすくなり、輸送もできる。この水素社会に向けて、たくさんの企業が活動を始めています。 「持たざる経営」はいかがでしょうか。1年前、ここでUberを取り上げさせていただきました。ところが、まだまだ理解が進んでいないようです。この記事ではウーバライゼーションという言葉を使って、「持たざる経営」について経営者の

最重要 実行に重きを置く やらないで後悔するよりも、やって反省する。 反省は成長を産み生産的だが、後悔は精神の無駄な消費。 時間は有限で貴重な資源だが、たぶん今の段階では行動する前に得るものや結果を予測するのは難しい。 正しい反省の方法とは何か、考え続けること。 「正しく反省するために、何を記録しておくべきか」実行前に明らかにしておくこと。 反省の結果は組織的な何かに落としこむ。組織構造、戦略、静的解析、自動テスト、教育など。意識しないでも巨人の肩に乗れる状況を作ることが、組織の成長につながる。 Done is Better Than Perfect ただし、思考停止の言い訳にしないこと。詰めの甘さを擁護する言葉ではない。詰めの甘さは立場や考え方が違うひと3人くらいに意見を求めればだいたい炙り出せる。 長期的視野を持ちつつ、それに引っ張られない。進展を作ること、現状を少しずつ変えることを意

生まれつき、運動音痴である。小学校の時から、体育や運動会でいい成績を出したことがない。バランス感覚とか、瞬間的な判断とか、筋力とか、手脚のスムーズなコントロールとか、そういったことがからきしダメである。父母はどちらも長身で運動神経が良く、スポーツ万能だったのだが、あいにく、似てほしい美点は受け継がなかったらしい。おまけに生来、小柄である。かつ、体もひどく硬い。まったく良いとこなしである。 運動能力の低さをカバーし、体力を向上すべく、中学・高校とも運動部に入ったが、結果として青春の記憶を屈辱で上塗りしただけだった。自分が多少なりとも好きだと言えるスポーツ、他人に劣等感を感じずにいられる種目はスキーただ一つだった。スキーは自力ではなく重力によって駆動する点が、まだしも幸いだったらしい。しかしスキーなんて冬しかできないし、おまけに遠いスキー場までわざわざ出かけていかなければできない。だからクラス

蛯谷敏 日経ビジネス記者 日経コミュニケーション編集を経て、2006年から日経ビジネス記者。2012年9月から2014年3月まで日経ビジネスDigital編集長。2014年4月よりロンドン支局長。 この著者の記事を見る

ソフトウェア開発の仕事をしているマイケル・ハンガーさんは、複数のプロジェクトを日々抱えて、仕事に挑んでおりました。そして、それぞれのプロジェクトに割り当てる工数をどのようにして記録または計画するのか？　という問題に直面し、大変頭を悩ませていたそうです。 そこで彼は、使えそうなソフトウェアやポストイットなどの道具を片っ端からリストアップ。でも、ありきたりのやり方ばかりで、いまいちしっくり来ません。 その時です。 娘がLEGOで遊んでいる姿を思い出し、そのLEGOを活用してみるという革命的な手法が、彼の頭をよぎったのです。 それから彼は1日の就業時間をプロジェクトごとに色分けされたLEGOで組み立てることを開始。「なんだよLEGOか」とあなどるなかれ。この手法ならどのプロジェクトに、どの位の工数がかかっているのかが一目瞭然。 ハンガーさんによると、 何時から何時までどのプロジェクトの仕事をした

GM, WellStar Develop LEGO® based Visual Management Tool Progress tracking system: the bigger the brick, the bigger the problem 2012-03-26 DETROIT – Problem solving in the automotive and health care industries could soon have a new mantra: There’s a brick for that. General Motors and WellStar Health System, a five hospital not-for-profit health system based in Marietta, Ga., created a three-dimensi

ジェネラル・モータース社のウェブサイトに、ちょっと変わったプレスリリースが掲載されている。LEGOを使ったマネジメント・ツールを開発した、と言うものだ。LEGOとは、あのブロック玩具のLEGO。リリースの日付は３月26日なので、エイプリル・フールのネタでもないようだ。 この「３次元可視化」（注：誇張ではなく、GMのプレスリリースにそう書かれている）は、GM社の問題解決追跡システムの一部として使われている。例えば、変速機のケースが耐久試験で壊れたとする。その問題は、文書化されると同時に、LEGOボード上にブロックとして置かれる。ブロックの色は車の部位を、ブロックの大きさは問題の重大さに対応し、それぞれのブロックには、ID番号と問題発生の日付が書かれる。ボード上のブロックの位置で、原因究明から解決策までの進行状況を把握するらしい。 「問題を、表にまとめたデータではなく、LEGOブロックに置き換

妻から言われたことをいくつかツイッター（URLはこちら）で紹介したのですが、 予想に反してかなりの反響がありました。 そんな「妻語録」を一度まとめてみました。 2010/06/03 07:44 かつてネトゲで数十人を率いていたという妻「相手が欲していることは何で、どうやったらモチベーションを高く持ってくれるかを必死に考え抜くの。そうしたら勝手にみんなが動いてくれる。それがマネジメントだよ。やってないから帰りが遅いんじゃないの？」…代わりに会社に行ってもらえませんか？ 2010/06/04 07:46 （再掲）近所の豪邸の前で「ここの家主と僕との違いは何なんだあ！」と嘆いていたら、妻が「今まで背負って来たリスクの差じゃない？例えば受験勉強を頑張ると、落ちたら努力が無駄になるというリスクを背負うんだよね。遊んでいればリスクもないけど合格しない。そういうこと。」 2010/06/08 23:46

「意志が弱くて...」、「根性が無くて」、「やる気が出なくて...」と、お悩みの方も多いと思います。なにを隠そう私もその一人。 自分の好きなことは、いいこと悪いこと問わず続くのですが、英会話とか禁煙とかそういうものは、もう年中行事のように、決意してはやめの繰り返しです。 「自分の意志が弱いからかなあ」なんて思ってましたが、この本を読んだら自分の意志や根性のせいじゃなくて、続く仕組みや技術を分かってないからだと気づきましたよ！ その秘密は、アメリカ発の科学的マネジメントの『行動科学』にあります。科学ですから、実現再現性と検証性があります。 行動科学マネジメントには「MORSの法則」と呼ばれる「行動」の定義があります。 M (Measured)　計測できること O (Obserable)　観察できること R (Reliable)　信頼できること S (Specific)　明確化されていること

資料読んでて思うのだが…　メソッドとしてフレームワークやマインドマップが使いやすいのは認める。問題の整理をするのに役立つのも分かる。でも4象限や8象限で分析できることなんて多寡が知れている、それを分かっていて割り切って使っているならともかく、成功や失敗、商品企画やマーケティングのあり方を説明するのにフレームワーク「だけ」を使って説明し説得しようというのはよろしくないと思う。 タスク分析とかで、重要度と緊急度で分類するのは一般的だし、その重要度を使いながらPDCサイクルを回そうというのは分かるんだけれども、毎回要素に還元して、事柄を分解してから整理するやり方になるから、問題解決（とか、成功分析、失敗分析とか）のアプローチとしては逆に遠回りになるわけで。 取り組むべき事柄が大量生産だったり、ミッションが明確であるならば、効率を目指してQC的に組織が改善を繰り返すのは効果あると思います。でもさあ