2024.12.11 エンジニア組織のリアルな失敗経験から学ぶ！ 生産性向上＆チーム強化Tips

この記事は、LayerX Tech Advent Calendar 2024 の10日目の記事です。 tech.layerx.co.jp こんにちは、すべての経済活動をデジタル化したい @makoga です。 去年エンジニアリングマネージャ(以下、EM)をテーマにした記事は、チームのCapabilityを題材とした「開発チームのマネージャーとして意識しているチームのCapability」や、EMののびしろを紹介した「バクラク事業部のEMは難しくて面白い！魅力と伸びしろのご紹介 #LayerXテックアドカレ #のびしろウィーク」がありました。 どちらも素晴らしい内容なのでぜひお読みください。 また、今年は開発生産性についての「【開発生産性Conference 2024】バクラクビジネスカード開発チームのコードレビューガイドラインを公開します #ベッテク月間」がありました。 こちらも示唆に富ん

グローバルなレストラン予約サービス、AutoReserveの開発をしているjavascripterです。 今回は、ハローでのautoreserve.comのアーキテクチャの変遷についてお話しします。 概要 AutoReserveは最初Next.jsで構築され、その後SPAに移行し、最終的に再びNext.jsに戻るという珍しい技術選択をしています。 この記事では、各アーキテクチャの移行の背景と、大規模アプリケーションの段階的移行の実践について解説します。 AutoReserveについて AutoReserveは世界中のレストランの予約が可能なグローバルサービスです。iOS・Android・Webの3プラットフォームで展開しており、各アプリ100ページ近くある大規模なアプリケーションです。 モバイルアプリはReact Native (Expo)で開発しており、当初のWeb版はNext.jsで構

この記事は Akerun - Qiita Advent Calendar 2024 - Qiita の 3 日目の記事です。 こんにちは、 AkiAbe - Qiita です。ご無沙汰しています。 フォトシンスに入って 5 年目となりました。そして VPoE ロールをやらせてもらって 2 年が経とうとしています。 時間の経つのは早いですね。 この 2 年で開発に関するプロセスやフォーマットなどをルール化し、運用を立て付けてきました。 2 年やってようやく板についてきて、ある程度サイクルが回る状態ができました。 フォトシンスとしてどのような開発フローや開発プロジェクトの管理をしているかをご紹介できればと思います。 プロダクト開発のプロセス 企画フェーズ / 企画承認 要件定義フェーズ / 開発着手承認 開発フェーズ / リリース承認 イメージ図 いざ、開発プロジェクトのはじまり！ 何を作るか

以下の公開計測会でやったものを個別に解説してみる。 細かいテクニックが多いのだが、それを可能な限りテキストとスクショで解説したい。使い方の解説が中心で、どういう意味があるかは解説しない。 Chrome131時点のスクリーンショットで、後で読む場合は頻繁にUIが変わっている点に注意。大事なのは意図。 宣伝: これを御社のサイトで解説する仕事をやっています。 デモのURL これに意味はなく、今日偶然見ていただけで意図はない。関係ないがエッジランナーズは最高のアニメ。 DevTools を開く F12 or 右クリックから「検証」 DevTools > Lighthouse この状態で計測 このとき、新しいプロファイルを作ったりして、可能な限り Chrome拡張が入ってない状態にすること。Chrome拡張による処理も計測に含まれてしまう。 Lighthouse レポートの読み方 点数部分にマウス

昨日「動いたけどチームメンバーを説得するのが面倒で、秘蔵のブランチになってしまう」って言ったけど、この気持ちはどこから出てくるのか。 分かりやすい Cons があると、反発が予想できて、その反発を解決するところまで労力を割くほどの気持ちが無いので困る。「直ちに問題になるわけじゃないが、どちらかというとやった方がいい、でもリスクもある」という選択肢を選べずにズルズルと現状維持に向かう圧力は、ある。チームの同質性が高いうちはほとんど困らないんだが、人数が増えたり、別の職種が増えたりするごとに「面倒」さはどうしても増していく。 我々の信念として以下を持ってはいるが、現状維持に向かう圧力がある中で変化を加えるのはそこそこ労力が要り、閾値を超えると変化が発生しなくなってしまう。 業務・開発フローは「変えることは無条件に正しい」くらいに思って良いと思っています。 素早く変えてもし仮にダメだったら素早く

1on1 で伝えたので外にも書いておく。 プロダクトやチーム、メンバーのフェーズ まず現状分析。 自プロダクトは PPM で言う花形、金のなる木、問題児、負け犬のいずれに当たるのか 勢い MAX でめっちゃ盛り上げるのか、地味に役割を達成するのか。自チーム全集中なのか他チームのフォローに回るのかみたいな方針が変わる 自チームは エラスティックリーダーシップ で言うサバイバルモード、学習モード、自己組織化モードのいずれに当たるのか チームを改善しなければいけないのか、プロダクトだけを見ていて良いのか。チームで改善できるのか、リーダーや外部の強い意志が必要なのか 各メンバーは、期待される役割において SL理論 で言うとどのフェーズなのか 指示的行動が必要だとマイクロマネジメントすることになり、マネージャ/メンター的な人/行動を増やす必要がある 役割を網羅しているか こういう軸で考えていることが

この記事はEngineering Manager Advent Calendar 2018の9日目の記事です。 vol.2もあるので、是非こちらも見てください。 私は常日頃、Engineering Manager(EM)がいない問題について危機感を覚えている。 これはEMという役割が正しく認知されておらず、魅力が伝わっていないことが根本の原因にあると考えている。*1 だから、EMの魅力を伝えるPodcast EM.FMを広木さんと始めた。*2 このPodcastでは、EMが何を考えているのか、EMも人間だから悩みながらやっていること、EMが何に喜びを感じるのか、などを語っている。メインパーソナリティは広木さんと私だが、Quipper EMの大庭さん(id:ohbarye)、元Googleの及川さん(id:takoratta)、VOYAGE GROUP CTOの小賀さんにもゲストとして過去に

先日、9月末の株主総会にて、4年半勤めたスターフェスティバルの取締役CTOを任期満了で退任し、3度目のCTOキャリアを終えました。 (直接ご挨拶できていない方もたくさんいるのですが… この場を借りてご報告させていただきます… スタフェスCTOとして大変お世話になりました。引き続きよろしくお願いします。) n回目、みたいな話に関しては、別に多い方が良いみたいなことではないので(むしろ1つの会社でCTOをやり続けている先輩などは、めちゃくちゃ尊敬している)、それ自体がどうって話ではないのだけれど、昨年 P2BCTO の LT で話した通り、様々なタイプの組織でCTOを経験をすることによって得られるものや自分自身に積み上がるものを実感したので、今日時点での自分の考えをアウトプットしておくことにしました。 なお、ver.2015 はコレで、まあ、あれから10年弱たったところ、という感じなのですが、

はじめに最近、LLMへのRAGを用いた文書データの連携等を目的に海外を中心にOCRや文書画像解析技術に関連する新しいサービスが活発にリリースされています。 しかし、その多くは日本語をメインターゲットに開発されているわけではありません。日本語文書は、英数字に加えて、ひらがな、漢字、記号など数千種類の文字を識別する必要があったり、縦書きなど日本語ドキュメント特有のレイアウトに対処する必要があったりと日本語特有の難しさがあります。 ですが、今後、海外の開発者がこれらの課題に対処するため、日本のドキュメント画像解析に特化したものをリリースする可能性は低く、やはり自国の言語向けのサービスは自国のエンジニアが開発すべきだと筆者は考えています。 もちろん、Azure Document Intelligenceをはじめとした、クラウドサービスのドキュメント解析サービスはありますが、クラウドを利用できないユ

TOPICS System/Network 発行年月日 2024年12月 PRINT LENGTH 164 ISBN 978-4-8144-0091-1 原書 Tidy First? FORMAT Print PDF EPUB 乱雑なコードは厄介です。コードを読みやすくするには、管理できる小さなまとまりに分割する必要があります。本書は、エクストリームプログラミングの考案者で、ソフトウェアパターンの先駆者であるケント・ベックが、システム全体の構造を念頭に置き、コードを改善するには、いつどこで整頓するのがよいかを解説します。 整頓のしかたを一気に習得するのではなく、整頓を少しずつ試しながら自身の課題解決につなげます。コード行数の多い大きな関数については論理的にコードを小さなチャンクに分割する方法を学び、その過程で、結合、凝集、ソフトウェアシステムの経済的価値（ディスカウントキャッシュフローやオ

加湿器の選び方まとめ電気代が高くても良い：象印の電気ポット型 コスパも大事、簡単な手入れくらいはできる：ダイニチ。 避けるべき：超音波式、300ml/時間未満の加湿能力、3L以下しか水の入らない加湿器 ある程度の加湿能力は当然必要300ml/時間程度の能力がない加湿器はそもそも十分部屋を加湿できませんし、3L程度の水を入れられない加湿器は寝ている時間さえ、充分な加湿ができません。 自分がいる周りだけ加湿できればと思うかもしれませんが、あまり意味がありません。水蒸気はすぐに部屋全体に広がりますので、自分の周りだけ湿度が高い状態を保持する事はできません。 例えば、顔面用の美容スチーマーのように使用中ずっと水蒸気を直接お肌にあてるなら、皮膚に湿気を与えられますが、普段使いする加湿器でそのような使い方は無理です。 超音波式は安いけど、家電の故障や、雑菌の放出問題があるのでやめよう超音波式は、水を十

自分は2020年に初めてマネージャーという役割になってしばらくの間、メンバーに寄り添う意識が強くてあまり職責を果たせていなかったと思う。「今思うと」という話で当時はそう思っていなかったのが黒歴史と言える。過去の自分のことを思い出しながら、この「メンバー思い"風"マネージャー」だった自分に向けたフィードバックを雑に書いてみる。 お前は"メンバーを守ること"が目的になっていて、経営や他部署との対立構造を自ら作ってしまっている。 たとえば、ビジネス上満たしたいリリースターゲットを共有された時、メンバーの負荷を勝手に想像して初手で噛みついてしまっているな。マネージャーとしてきちんと"断る"ことも仕事といった感じで、どこか使命感に近い感覚を持っていないか。お前がやっていることは、結果として経営との接続どころかむしろ最初のブロッカーのような立ち振る舞いにしかなっていない。 人事制度の変更アナウンスに対

前職を辞めるタイミングで、それまで個人事業主として細々と引き受けていた仕事(技術広報のメンタリングや顧問業)をまとめて会社を作ろうとしたらタイトルの通りだったよという話をします。 freee会社設立はいいぞ 基本的にはこれに登録して、この通りにやっていくと会社ができる。 (厳密には登記後に登記簿と印鑑証明関連で所轄の税務署へ行く必要はある) このfreee会社設立は本当にすごくて、全て無料で使えてfreeeに詳しい税理士を紹介までしてくれる。 流れとしては、サービスに登録するとすぐに電話がかかってきて面談日の設定がされる。初回の面談では、会社を作る背景やなにをしたいかをユーザー(自分)から説明、freeeの方から今後の手順を説明され、不明点に答えてくれるという超手厚いもの。 基本的にはサイトにあるものの情報を集めたり決めたりして、手順どおりにポチポチ進めていくと会社が出来る。不思議だ。すご

仕事をしていると、だんだんと抽象度の高いことを任されるようになる。 たとえば、方針も明確な小さな修正タスク => 修正方法がいくつか考えられるタスク => そもそも何をやるかから明確にしないといけないタスク といった感じで次第にふわっとした依頼になってくる。いわゆるグレード制を採用している会社において、"どれだけ抽象度の高い仕事を任せられるか" がグレードの違いの要素のひとつと言ってもいい。 抽象度の高い仕事を安心して任せられる人は何が違うのか自分もよくわからないので、自分のまわりの人がどういう動きをしているかを雑にまとめてみる。 1. なぜやるかを明確にしている わからないときはドキュメントやチャットのやりとりを探し、直接聞いたほうがよい人には自分でコミュニケーションを取っている やる理由がないと判断したら依頼者に話をして、実際にやらないこともある あとで「自分はこう言われただけなので」

『みんなで小さく区切って進める』とは『みんなで小さく区切って進める』は複雑な問題を解決するためにみんな（チーム）で一緒になって改善していくための進め方です。 『みんなで小さく区切って進める』で大事な考え方は『経験から学ぶ』と『ちょっとずつ進める』です。小さく区切ることで、ちょっとやってみて、それから学び、またちょっとやってみる。それを繰り返しながら進みます。 『みんなで小さく区切って進める』を上手にするには『見える化』『チェック』『改善』の3つが重要です。これにより『経験から学ぶ』効果を高めます。 機会を作る『見える化』『チェック』『改善』を取り入れるために5つの機会を設けましょう。これらの機会は毎回同じ時間に行うことでリズムが生まれいい感じになります。 『区切り』があることで立ち止まれます。立ち止まることで落ち着いて『チェック』し『改善』することができます。この『区切り』は1週間もしくは

私たちはスクラムを採用していて、プロダクトオーナーの私と、3人の開発者、そしてスクラムマスターというチームでやっている。 初期段階の頃は、頭の中のユーザーストーリーを開発者に伝えるのをめちゃくや丁寧にやっていた。 リファインメントでたくさん会話して、バイブスを伝えることに多くの時間を費やしていた。 たくさんの会話をしそれを簡潔にテキストに落とし込みバックログを完成させていた。 プランニングの時も開発者の帽子を被り、必要があったら口を挟みつつラジオ参戦していた。 数ヶ月も一緒にやっていると「今ある機能をもっと良くするならこうだよな」というのが開発者の中に思い描けるようになっていたし実際合っているので、リファインメントでたくさんの会話しなくても「あとはお任せ」の様にやれるようになっていた。 バックログを積み、リファインメントで意思疎通できてるな、ヨシ、をシュッと確認して、その後のテキストへの落

あの頃の俺に伝えたい内容を雑に書く。 本を読め お前が困ってることはたいてい先人の知恵によって体系化されている。経験から学ぶことも大事だが、歴史から学ぶことを常に継続しろ。 他社のマネージャーと話せ 社内のことで手一杯なのはわかるが、思った以上に視野が狭くなっているぞ。社外の人間と話すとそれに気づくはずだ。緊張を乗り越えて直接声をかけたりイベントに出向いたりしてみるといい。思考が整理され、きっと解決の種が育つ。 引き出しを増やせ マネジメントは成長がわかりづらい。不安になったらマネジメントの引き出しを増やすことに集中しろ。メンバーへの物事の伝え方、意思決定の前の整理の仕方、やり方は無数にある。何個違うやり方にチャレンジできたかを数えてみるといい。 どこで成果を出すかを決めろ 自分の期待は自分で合わせろ。やること、やらないこと、頼りたいことを明文化しないと全てが自分の責任のようにすれば感じて

プロダクトオーナー(PO)の考えるべきところ、もしくは「はまりがちな罠」について、いくつかのトピックを思いつくまま書き出してみました。悩めるPOさんの手助けになれば幸いです。 序盤戦、中盤戦、終盤戦の戦略 一番美味しいアイデアがでる可能性に備えるために 引き継ぎにはコストがかかるので人を追加すると遅くなる システムは利用者の数に従って情報が増えるので、リリース後が最も大変な時期になる システムはハーモニーなので、継ぎ足して別の人を追加すると繋がらない あ、よければアギレルゴの認定スクラムプロダクトオーナー研修もご検討ください。著名な講師が通訳付きで教えてくれます。 1. 序盤戦、中盤戦、終盤戦の戦略 「序盤で基礎を作って、作るスピードが上がってきたら、重要なところを作り、最後はウリになるものを作りこんでリリースする。」一見、良さそうに見える戦略ですが、これは結構危うい計画になりがちです。ユ