久々の更新です。 相変わらず忙しいですが、最近の仕事の大きなポイントは上海と香港に良いビジネスパートナーが見つかったことです。いつまでも日本だけで活動してても明るい展望は描けないのでチャンスを伺ってましたが、来月ぐらいからこちらの新プロジェクトに本腰を入れることになります。日本が総体的にはだんだんダメになっていく、というのは抗し難い流れだけれども、震災と菅政権がそれをグッと加速させたと思う。 今日書くのは、先月の「なぜ優秀なプログラマは人を雇わないか」に関連して、いかにして少人数の非請負型プロジェクトの成功確率を上げるか、という話。前から考えていたことを、新プロジェクト開始にあたって改めて整理してみた。 ここでいう成功、というのは、きっちり黒字を出す、ということである。 例題として、平均的なプログラマ10人のチームで10ヶ月かかるプロジェクトがあるとしよう。100人月だから、ざっと１人月5

トラストコンベクションは2008年11月14日，タスクを管理するインターネット・サービス「echo」をリリースした。特徴は，Adobe AIRによるリッチなインタフェースで，タスクや進捗状況だけでなく“チームの感情”を見える化する機能を備えていること。システム開発など様々なプロジェクトでの利用を想定している。 トラストコンベクションは，システム開発のチームマネジメントや，技術評価に関するコンサルティングなどを手がける企業。代表取締役の佐藤純一氏はイーシー・ワンでコンポーネント指向に基づいた開発プロセスの整備などを担当していた。 echoはAdobe AIRによるクライアント・モジュールをダウンロードし，トラストコンベクションのサーバーと通信してタスクを管理する。AIRによる自由度の高いユーザー・インタフェースにより，タスク進行中の依頼者や受注者のそれぞれの感情をアイコンで示したり，サーモグ

うっかりミスは、どうすればなくせるのか。IT業界の関係者にとどまらず、ヒューマンエラーの発生メカニズムを研究する元パイロットや心理学者、「失敗学」に詳しい大学教授などにも話を聞いた。専門家がこぞって強調するのは、「人間はミスをするという事実を認めるのが対策の第一歩」ということだ。「気合を入れて臨めばミスは起こらない」と考えるのはご法度である。システム開発・運用現場では、ミスした作業者をしかったり、責任者を処罰したりするケースがある。これも無意味あるいは逆効果だ。 本誌は専門家の意見を参考に、うっかりミスを減らしたいなら、これだけはやってはいけないという「べからず集」をつくった。べからずは、トラブル発生から原因分析、対策・実行の流れに沿って並べてある（図5）。

EnterpriseZine（エンタープライズジン）編集部では、情報システム担当、セキュリティ担当の方々向けに、EnterpriseZine Day、Security Online Day、DataTechという、3つのイベントを開催しております。それぞれ編集部独自の切り口で、業界トレンドや最新事例を網羅。最新の動向を知ることができる場として、好評を得ています。

リスク・マネジメントは，けっしてプロジェクト・マネジャーだけの仕事ではない。すべてのチーム・メンバーが一丸となってプロジェクトのリスクに対応するべきだ。個々のメンバーが取り組む「パーソナル・リスク・マネジメント」について解説する。 布川　薫／日本IBM ゲスト執筆者：木野 泰伸／筑波大学大学院准教授 リスクは，プロジェクトの開始から完了までのあらゆる局面に潜在している。これをいかに早く洗い出し，うまくコントロールできるかは，プロジェクトを成功に導くための大きなカギである。対応しなければならないリスクを，気付かずに放置しておくと，ある時，突然発現してプロジェクト進行の大きな妨げになる。 今回は金融，マスコミ，製造業など様々な業種のシステム開発プロジェクトに技術リーダー／チーム・リーダーとして参加し，現在は日本IBMの社内外に向けてプロジェクトマネジメントの教育・普及活動を推進している木野泰伸

“泥”開発に対する最終兵器「Trac」とは？ 誰もが必ず1度はイライラしたことがある「情報の囲い込み」問題 情報の共有はプロジェクトを円滑に進めるうえで重要な課題です。極端な例ですが、例えば、図1の例で見てみましょう。 分かりやすいよくある例で示すと、各開発者の作業状況はメールや手帳上に記されています。検討やヒアリングした結果は、メールでほかの人に問い合わせたならメールボックス上にたまっていきます。打ち合わせなどで相手に会ってヒアリングしたなら、手帳やノート上にメモとして残っていきます。こうして、各開発者が自分のタスクの情報をメールやメモ、あるいは頭の中で“囲い込み”ながら開発が進んでいきます。 ここで、開発者がある機能を実装するために、「別の作業の状況や進捗（しんちょく）を把握したい」とします。 「誰が情報を持っているのか分からない」 まず、誰が情報を持っているのか分からないので、ヒアリ

工事進行基準導入でIT業界が変わる！？ IT業界で、「工事進行基準」という言葉が盛んに聞かれるようになってきました。富士通、野村総合研究所、NTTデータ、日本ユニシス、三井情報など、ソフトウェア業界の超大手が取り組んでいるといわれ、ただならぬ感じがします。 実はこの「工事進行基準」、単なる流行語ではありません。ソフトウェア開発をなりわいにしている会社は、2009年4月までに何らかのアクションを起こさないと、場合によっては業界で生き残れなくなる可能性すらあるのです。また、ソフトウェア開発を依頼する側（ユーザー側）にとっても対岸の火事では済まされません。いままでの業界慣行が大きく変わるかもしれないのです。 しかし「工事進行基準」の実態を知っている方は、まだ少ないようです。そこで、初めて聞いたという方にも「工事進行基準」がどのようなものか、そしてなぜ騒ぎになっているのかが分かるよう、簡単な言葉で

プロジェクト管理は「簡単なことを、確実に」：やる気を引き出すプロジェクト管理（2）（1/2 ページ） “プロジェクトマネジメント”と聞くと、やるべきことが山積しているようなイメージがあるかもしれない。しかし、本当に必要な作業は、実はそう多くはないのだ。今回は、それらの概要を説明する。 まずは「成果」ありき 前回「プロジェクト管理技法はなぜ徒労に終わるのか？」では、プロジェクトマネジメントで行うべきこととして、以下の3つを挙げました。 プロジェクトの成果（目標・目的・狙いなど）の設定 仕事の設計（作業分解・作業フロー・スケジュール） PDCAサイクルを回す（マネジメント・サイクルの確立）を回す（マネジメント・サイクルの確立） 今回は、これら3つそれぞれの内容について説明していきたいと思います。まずは、「プロジェクトの成果の設定」です。 ところで皆さんは、ピーター・F・ドラッカーをご存じでしょ

本連載は、これからプロジェクトマネージャへの転身を考えている方、現在PMBOKベースでマネジメントされているプロジェクトに参加しているメンバーの方などを対象にしています。『プロジェクトマネジメント知識体系ガイド第3版（日本語版）』（以下、PMBOKガイド）の解説を行いながら、プロジェクトマネジメントの基本を解説していきます。なお、各小見出しの横には、対応するPMBOKガイドの章を記載していますので、PMBOKガイドを学習する際の参考にご利用ください。記事の最後には演習問題を用意しました。復習にご利用ください。 最近、さまざまな企業でプロジェクトマネジメント力の強化が注目されています。IT業界も例外ではありません。そんな中、プロジェクトマネジメントにおいて、米国のPMI（Project Management Institute）がまとめた「PMBOK」という知識体系を適用する企業が増えてきま

プロジェクト管理技法はなぜ徒労に終わるのか？：やる気を引き出すプロジェクト管理（1）（1/2 ページ） 昨今PMBOK、EVMSといったプロジェクトマネジメント技法が注目されている一方、それらを自社のプロジェクトに適用しても効果が上がらなかったという声も多い。これらの技法を有効活用するには、まずプロジェクトマネジメントの“本質”を理解する必要があるのだ 危機に瀕（ひん）するプロジェクト管理 ひと昔前に比べ、最近は“プロジェクト”という言葉を頻繁に耳にするようになりました。 会社は新プロジェクトを次々と立ち上げ、一定期間内で成果を挙げることをプロジェクトの管理者に求めています。システム開発をはじめとして新規商品・事業の立ち上げなど、プロジェクトはどのような組織にあってもとても重要な活動を担うようになりました。 その一方で、プロジェクトを成功させるための方法、すなわち“プロジェクトマネジメント

PMOには，失敗から学び，学習していく組織を作る責務がある。もし同じような失敗を繰り返しているようなら，それはPMOの怠慢による結果だ。プロジェクト運営に「失敗学」を生かし，「現地・現物・現人」による失敗原因の究明や「悪いことこそ進んで言える場作り」を目指してみてはどうだろうか。 後藤 年成 マネジメントソリューションズ マネージャー プロジェクトを運営していく中で，小さな失敗から大きな失敗まで，さまざまな失敗を経験します。皆さんはそれらを「良い失敗」なのか「悪い失敗」なのか，見極めているでしょうか。 「失敗から学び，失敗を未然に防ぐ」ことを追求する考え方として，工学院大学教授・東大名誉教授の畑村洋太郎氏が「失敗学」を提唱しています。この失敗学によれば，失敗を「良い失敗」と「悪い失敗」に分けて考えています。 「良い失敗」とは，予知できなかった防ぎようのない失敗で，同じ失敗を繰り返さないため

PMO（プロジェクトマネジメントオフィス）を「コストセンター」だと思っているプロジェクトは，「プロジェクトマネジメントオフィス」という呼び名を止めるべきである。PMOは，開発/マネジメント・プロセスやコミュニケーションの無駄を省き，結果的に利益を生み出す責務を担っている。プロジェクトの生産性向上に寄与しない仕事には，手を出してはいけない。 田口正剛 マネジメントソリューションズ 取締役 PMOの役割・責任については，これまでに繰り返し述べてきました。しかし，IT業界やプロジェクトマネジメントの世界で確固たるイメージや理想像が存在するかといえば，答えはノーです。PMBOKガイド（A Guide to the Project Management Body of Knowledge）発祥の地である米国でも同じ状況です。 プロジェクトメンバーもPMOに対していろいろなイメージを持っていることでし