レゴが最近おもしろいのはいったいなんでなの？

「未来の会社」は、ちゃんと稼いで、ちゃんと社会の役に立つ！ これからの会社が手にすべき「新しい存在理由」を解明する特集。ビジネスデザイナー・濱口秀司をはじめ、Beats by Dr.Dreプレジデントや新井和宏（鎌倉投信）、椎野秀聰（ベスタクス創業者）らが、これからの会社のあるべきかたちを指し示す。世界で広まりつつある「B-Corp」のムーヴメントや、シャオミ総帥の語る「エコシステム」哲学、Android OSを生んだ男が目指す新たなビジネスを育むプラットフォームづくりを追う。

レゴ社は1932年、オーレ・キアク・クリスチャンセンによって設立された。彼は職人気質の、子どもを喜ばせたいという気持ちにあふれる大工だった。初めは、主に木製の玩具数種を中心にデンマーク国内でそこそこの売り上げを維持していた。しかしレゴ社は創業当初から企業として技術革新をためらうことはなく、46年にはそれまでの2年分の利益を投入し、プラスチック射出成形機を購入したデンマーク初の玩具メーカーとなった。

56年、息子のゴッドフレッド・クリスチャンセンが社長に指名され、彼は長い年月を費やし、デザインを微調整しながら膨大な数の同じ型の試作品をつくり続け、完璧に結合する方式を追求していった。そして58年、ついに、いまではレゴ社の象徴ともいえる「スタッド（ポッチ）・アンド・チューブ」システム、例のカチッと小気味よくブロック同士がつながる方式を編み出す。特許が認可され、わたしたちの知るレゴブロックが誕生したのだ。

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クリスチャンセンはそのほかにもふたつほど、会社を成功へと導くこととなる方針を打ち出す。ひとつ目は、まさにスカンジナビア人らしい品質へのこだわりだ。かつて、ニスを3度塗りするはずの木製玩具に2度塗りでの出荷を許してしまった際に、自ら駅に出向き、その不良品を回収し、徹夜で3度目のニスを塗ったほどだ。さらに彼は、レゴブロックをひとつの玩具としてではなく、「遊びのシステム」としてとらえるという重要な指針を出した。これは、すべてのレゴブロックはほかのどのブロックとも互換性があることを意味する。子どもが新しいレゴブロックのセットを買うとき、その箱の中のブロックは、いま自分のおもちゃ箱にあるほかのレゴブロックと一緒に組み立てられる、ということである。

60年代から70年代の間に、会社の成功への基盤が固まった。製品の種類は拡大し、ブロックばかりでなく人間を模したフィギュアも増え、特に愛嬌のあるブロック型の人形は、ミニチュアフィギュア、通称「ミニフィグ」として浸透していく。レゴ社は、自由な遊びを提供しながらも、ブロック一式を組み立てセットとしてパッケージ化し、中世の城や宇宙シリーズのような特定の冒険へと子どもたちを誘い出した。こうしてレゴ社の黄金期がやってきた。会社は15年間、5年ごとに倍の規模へと成長を遂げる。78年に1億4,200万ドルだった売り上げは、93年には12億ドルに達し、利益はさらなる勢いで伸び続けた。しかしわずか10年後、売り上げが激減し、会社は存続の危機に立たされる。問題は、イノヴェイションを促進させる手段が間違っていたことではない。それが効果的で、見事に効いたがために、その効力を制御することができなくなったことにあった。

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例えば、デンマークのビルンドに在籍しているレゴ社の社員は年配の白人男性ばかりで、会社の対象顧客（世界中の子どもたち）とは文化的に隔たりがあることに気づいた。そこで多様化を図ろうと、カリフォルニアの「知的玩具」メーカーを買収し、ニューヨークにインターネットビジネス部門を立ち上げ、ミラノにデザインスタジオを設けた。やがてこれらのサテライトオフィスは、創造性に富んだアイデアを次々と発信し始めた。問題は、それらの玩具がまったく“らしく”なかったことだ。ミラノでデザインされた探検シリーズなどは（堅実なアイデアではあったものの）手持ちのシリーズに組み込むことができず、世界中の玩具バイヤーから敬遠された。

企業内イノヴェイションについてよく語られるのは、まず対象顧客を熟知し、そのニーズに合わせた製品をつくり上げることの重要性だ。要は、適切な顧客グループの声に耳を傾けるということだ。子どもたち、なかでも特にアメリカの子どもたちは、組み立てセットではなくアクションフィギュアを望んでいると考えたレゴ社は、この対象顧客に向けた製品開発に乗り出した。熱心なファンではなかった子どもたちを主眼に据えたのである。

そうして誕生したのがジャックストーン。アクションマン（註：ヨーロッパ圏を中心に人気を博したフィギュアシリーズ）と従来のミニフィグを掛け合わせたようなキャラクターである。「新たなヒーロー……人類を救うために参上」との謳い文句で発売されたが、そこにはアクションフィギュアのファンを魅了するだけの強い存在感もなく、従来の組み立てセットがもつ想像力を刺激するしなやかさもなかった。その結果、工作玩具を好む子どもたちの興味を引くこともできず、ジャックストーンは大金のかかった新たな失敗作となった。

さらにレゴ社の迷走を示す第3の例は、ガリドールである。イノヴェイションの包括的展開（旧製品と互いに補完し合う新たなファミリー製品の投入）によって、レゴ社はそれぞれの商品の販売を強化・促進しようとした。ガリドールというパワーレンジャーに似たアクションフィギュアを中心に、同じブランドシリーズの関連製品を販売した。玩具そのものは、販売店におけるレゴセットの新規売り場獲得を目指していたが、5つに1つしか成功しないといわれるアクションフィギュアの市場において、これはリスクをはらんだ船出であった。玩具自体は、ガリドールの戦略の手始めにすぎず、続けてレゴ社は、マクドナルドのガリドール・ハッピーミール（日本でいうハッピーセット）、ガリドールのテレビゲームやDVDといったものをも登場させ、その果てに、テレビ番組まで放映した。

しかし、すべての領域を網羅しようとしても、中身がなくては意味がない。製品群の売り込みの基盤となるはずだったテレビ番組の出来は最悪で、ガリドールのデザイナーのひとり、最高幹部のニールス・ミラン・ペダーセンに言わせれば、「あきれて物も言えない」代物だったという。最も期待をかけた宣伝手段が不発に終わったレゴ社は、売り上げの成果が上がらないのをただ傍観しているしかなかった。そして、発売されてから1年も経たないうちにガリドールは姿を消した。

2000年代初頭のレゴ社は、ビジネスに関して一般に推奨されている教えのなかに潜む危険性を証明しているかのようだった。イノヴェイションに取り組み始めた当初、売り上げは大幅に上向き、1999年、2001年、02年には最高記録を更新した。しかし、新生レゴ社の売り上げや利益は、経営陣が考えていたよりもずっと不安定で一過性のものだった。初期の成功は、3つの製品シリーズ、「レゴ スター・ウォーズ」「レゴ ハリー・ポッター」「レゴ バイオニクル」に依存しており、前者2つの売り上げは、映画公開中は好調だったが、翌年には大幅に下落した。継続的なヒット商品を生み出せないレゴ社は、やがてこうした単発商品以外のシリーズがいかに魅力に欠けているかを思い知ることとなる。事態はどんどん悪い方へ転がり、03年末には倒産寸前にまで追い込まれてしまう。

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しかし幸いにも、レゴ社は復活を遂げる。何年間も誤ったイノヴェイションの道を突き進んだ果てに、ようやく新しい経営陣と、商品開発の中核を担う献身的な社員、そして定番製品の根強い人気によって、正しい方向へと軌道修正することができたのだ。

それを実現できたのは、ただ単に新製品のアイデアの数を増やすだけでは不十分だということをレゴ社が悟ったからだ。矢継ぎ早に目新しいシリーズを打ち出したところで、それを目にした販売店や親や子どもたちが胸をときめかせなければ何の意味もない。レゴ社は、イノヴェイションを強化するのはたやすいことなのだと思い知る。それよりもはるかに難しいのは、それをしながら同時に規律を強化すること。それがあって初めて、より収益性の高い製品を増やすことができることに気づいたのだ。

レゴ社は、この原理を発見したことで、それに従ってリストラに取り組み、新たな行程や管理ツールを構築し、時には新部門を立ち上げるなどして、人材の配置転換を進めた。それらすべてに共通するミッションは、イノヴェイションを体系的に実践し、レゴ社ならではのアイデアを採り入れ、それを収益性の高い製品としてつくり上げることだった。それはまた、クリスチャンセンの提唱した「遊びのシステム」に回帰するということでもある。レゴ社は、商品を構成する部品の数を半分に減らし、そのほかの多くのシリーズに連結できる「汎用的」なものだけを残した（それに伴い、個々の生産数は増やした）。

倒産寸前だった2003年以降、レゴ社は飽くなきイノヴェイション組織へと変貌を遂げた。会社収益の大部分はいままで通り、街シリーズやスター・ウォーズなど、おなじみの人気シリーズの改良版をはじめ、近年メガヒットとなったロード・オブ・ザ・リングのライセンス製品や、少女玩具市場向けに開発された「レゴ フレンズ」などのテーマ商品によってもたらされている。12年初頭に発売されたフレンズは、数年かけてリサーチが行われ、宣伝に4,000万ドルが費やされた。おかげで発売初年のフレンズシリーズの売り上げは予測の2倍に達した。レゴ社の新製品の探求はなおも続く。シカゴの建築家アダム・リード・タッカーとの共同開発を通じて、ブロックで名作建築を再現できる「レゴ アーキテクチャーシリーズ」を発売した。11年には、iPhoneアプリ「Life of George」でデジタルと現実のレゴブロックを融合させてみせた。

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さらに、レゴ社は「CUUSOO」で、クラウドソーシングにも挑んだ。CUUSOOは、08年に日本で、11年には世界に向けて、新しいレゴセットのアイデアの投稿・投票をユーザーに呼びかけ始めた。投稿されたデザインが10,000票を獲得すれば、レゴ社が商品化を検討する。発売に至ると、発案者に正味売上高の1％が支払われる。同年には、オンラインゲームMinecraftをもとにしたレゴセットの提案がわずか48時間で10,000票を獲得し、レゴ社に製品化を宣言させる強力なあと押しとなった。6カ月後（通常の開発期間の3分の1）、「レゴ Minecraft Micro World」が発売された。CUUSOOの活用を通じて、レゴ社は派閥エリートの知恵よりも一般からの才能を有効活用する方向へと大きく舵を切った。

もちろん、こうした小規模なシリーズの投資には失敗がつきものだ。なかには利益をまったく生まないものもある。けれど、うまくいかなかったにしても、会社を座礁させるほどの損失とはなりえない。レゴ社の経営陣たちは、次なる飛躍的成長の機会を探り出すには、イノヴェイションの根本原理に従うべきだと考えている。トライ＆エラーを重ねれば重ねただけ金鉱を掘り当てる可能性は高まるというわけだ。レゴ社は、消防車や警察署、スター・ウォーズなどのシリーズ製品を次々と市場に放つ一方で、オンラインの新商品トーナメントや第三者との共同制作といった実験も続けている。地道な改善とリスクを伴う実験とを、常にバランスを取りながら進めているのだ。

今日のあらゆる企業の経営陣が腐心しているのは、自由な創造性と厳格な規制の中間にうまくヒットを打つことだ。つまり、開発チームに自由を与えつつも、規律をもたせ、結果を出させることだ。イノヴェイションの実現には、相乗的効果を生む環境をつくるだけでは十分ではない。それが企業の歴史と現状、さらにコアヴァリューと結びついていなければならない。それがレゴ社が突きとめた真実だ。むやみに「箱の外」に出ようとしたことが、レゴ社を倒産寸前に追い込んだ。あらためて箱の中を見つめ直したことで立て直しの契機を得た。見つめ直した箱の中に彼らがみつけたのは、言うまでもなく、レゴブロックだった。

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PHOTOGRAPHS BY TOM NAGY (FACILITY), HIROSHI TAKASE (MINIFIGS)

TEXT BY DAVID ROBERTSON

TRANSLATION BY HISAMI MASHIKO