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事業戦略策定ガイドブックー理論と事例で学ぶ戦略策定の技術ー 坂本 雅明 同文舘出版 2016-07-01 Amazonで詳しく見る by G-Tools

　戦略の立案プロセスについては、坂本雅明『事業戦略策定ガイドブック―理論と事例で学ぶ戦略策定の技術』（同文舘出版、2016年）が比較的解りやすかった。本書の最初は、事業アイデアの検討から始まり、ここではSWOT分析が用いられている。「強み（Strength）」と「機会（Opportunity）」が合致する事業アイデアが最も望ましいが、「強み」を活かす事業アイデア、「機会」に乗じる事業アイデアでもよいとされている。ただ、これだと「弱み（Weakness）」や「脅威（Threat）」を検討した意味があまりないのではないかと個人的には感じた。

　SWOT分析はもう半世紀ぐらい前に開発されたフレームワークで、戦略立案の場面ではおそらく最も多く利用されているものであろう。しかし、フレームワークの自由度が高すぎるがゆえに、目的を明確にせずに分析すると、「使ってはみたものの、結局何が言いたかったのか解らない」という状況に陥りやすい。欧米には、「SWOT分析をやってみたが、SO WHAT？（それで何なの？）」というジョークがあるそうだ（このジョークも本ブログでこれまでに何度用いたことか）。

　私は一応中小企業診断士の資格を持っているのだが、中小企業診断士の2次試験（筆記試験＋口述試験）に合格すると、「実務補習」と呼ばれる一種の実地研修を受けることになっている。実務補習では、基本的に5名程度のチームを組んで、実際に中小企業の経営を診断し、経営課題とそれに対する解決策の提言をまとめて、5日間で100ページぐらいの報告書を作成する。診断プロセスは中小企業庁や（一社）中小企業診断協会の意向を受けて概ね標準化されており、プロセスの最初にSWOT分析が位置づけられている。

　だが、実務補習に参加登録しても、診断対象企業の情報は事前には与えられず、実務補習当日の午前中になって初めて指導員（診断士の先輩）から教えられる。そして、診断対象企業についての事前調査がほとんどできないまま、その日の午後にはその企業の経営者にヒアリングをすることになる。翌日には、ヒアリングの結果をSWOT分析でまとめて、経営課題を導き出す。残りの3日間は課題の掘り下げと報告書の作成にあてられるというのが大体のケースである。私は、このやり方には大きく2つの問題があると考えている。

　まず、事前調査なしにヒアリングをするため、どうしても質問が総花的になりやすいということである。私は、1回目の実務補習では、灯油の巡回販売と水道工事、リフォーム事業という3つの事業を行っている中小企業を診断し、3回目の実務補習では、信号の工事とLED照明の製造・販売という2つの事業を行っている中小企業を診断したが、限られた時間の中で、全ての事業について事業環境から組織構造まで万遍なく質問しようとすると、表面的なことしか聞くことができない。2つ目の問題は、SWOT分析から課題を導く際に、往々にして、S、W、O、Tの内容の単なる要約になってしまうということである。特に、弱みを裏返しただけの課題になることが多い。ヒアリングで得た情報が表面的であるがゆえに、導かれる課題も底が浅いものになりがちである。私はどうも、実務補習におけるSWOT分析の使い方には納得がいかない。

　SWOT分析は、何を目的にするかによって、結果が全く違うものになる。冒頭で紹介した書籍では、事業アイデアの検討が目的となっている。これに対して、実務補習では、単なる事業環境の整理が目的になっているのではないかと思われる。私は、SWOT分析をこのような目的では使わない。SWOT分析は、事業のCSF（Critical Success Factor：重要成功要因）を導くために用いる。このことを説明するためには、私が考える「事業戦略の立案プロセス」について述べる必要がある。このプロセスは8つのプロセスから成り立っている。

　（1）事業機会の抽出と選択
　自社を取り巻く事業環境を観察して、事業機会（＝儲けの機会）を洗い出し、自社にとって最も実現可能性が高そうな機会、取り組む価値の高い機会を特定する。
　（2）ターゲット顧客・差別化要因の決定
　（1）で選択した事業機会における顕在的／潜在的な競合他社を分析し、自社はどの顧客をターゲットとするのか、また競合他社とどのように差別化を図るのか決定する。当然のことながら、差別化要因は顧客にとって意味のあるもの、価値を生むものでなければならない。
　（3）戦略目標の設定
　（1）で選択した事業機会の推定市場規模や将来的な市場の伸び率、（2）で分析した競合他社の数や各社の市場シェア、市場におけるパワー、および各社が今後とるであろう戦略の予測などから、自社の中長期的な戦略目標を設定する。具体的には、「○○年後に、市場シェア○○％／売上高○○億円／販売数量○○個を達成する」といった目標を立てる。
　（4）CSFの特定
　（3）で設定した戦略目標を達成するために、カギとなる要素＝CSF（Critical Success Factor：重要成功要因）を特定する。CSFは重要な経営課題と言い換えてもよいだろう。
　（5）ビジネスモデルの設計
　（2）のターゲット顧客に対して、競合他社と差別化を図りながら、（5）の戦略目標を達成するためのビジネスモデルを設計する。ビジネスモデルとは、自社を中心として、外部のどのようなプレイヤーと協力しながら儲けを生み出すのか、その仕組みを可視化したものである。重要なのは、ビジネスモデルは、（4）で特定したCSFを実現するものにしなければならないということである。CSFを反映したビジネスモデルを設計すると、その実現のために必要な施策が見えてくる。
　（6）ビジネスプロセスの設計
　（5）のビジネスプロセスが、業界における川上から川下までの全体像であったのに対し、（6）は自社内部の業務プロセスを設計するものである。ここでも（5）と同様に、（4）のCSFを反映したビジネスプロセスをデザインしなければならない。すると、（5）と同じように、そのビジネスプロセスを実現するために実施しなければならない施策が明らかになる。
　（7）施策の投資対効果試算と優先順位づけ
　（5）と（6）から導かれた各種施策は、多くの場合一気に実行することが難しい。そこで、優先順位をつけて取り組む必要がある。優先順位の1つの目安となるのが投資対効果の大小である。言うまでもなく、投資対効果が高い施策の優先度が高い。ただし、投資対効果を試算しなくても、例えばBという施策を実行するためには先にAという施策を実行しなければならないという施策間の因果関係がある場合には、施策Aが優先される。施策間の優先順位がつくと、施策の実行計画を作ることができるようになる。実行計画では、必ず各施策の責任者を明確にしておく。
　（8）将来の損益計算書の作成
　（5）と（6）の各種施策を実行した場合の将来の損益計算書（A）をシミュレーションする。その際、新しい戦略を何も実行せず、成り行きに任せた場合の予想損益計算書（B）も合わせて作成するのが望ましい。（A）と（B）を比較した場合に、例えば向こう5年間の累積経常利益は、確かに（A）＞（B）となっていることを確認する（ごく稀に、各種施策の投資は回収できるものの、累積経常利益ベースで見ると、成り行きのケースを下回ることがあるので要注意である）。また、損益計算書とは別に資金繰り表を作成すると、どのタイミングでいくらの資金（投資）が必要となるのかが明らかとなり、資金調達の必要性を認識することもできる。

　（1）の事業機会の抽出については、以前の記事「【戦略的思考】事業機会の抽出方法（「アンゾフの成長ベクトル」を拡張して）」で書いた。複数の事業機会の中から自社が取り組むべき機会を選択するには、PEST分析を用いるとよい。ただ、PEST分析は元々産業構造をマクロ的に分析するためのものであり、E（Economics）では景気動向や為替の変動など、S（Society）では文化や価値観などを分析するのが一般的である。しかし、ここでは事業機会をミクロ的に分析するのが目的であり、Eは市場・顧客分析に近い。すると、Sとの違いがほとんどなくなるため、Sを省略してPET分析としても構わないと考える。



　PET分析におけるP、E、Tの切り口の例を上に示す。Eの「市場ニーズはあるか？」、「関連・支援産業は成熟しているか？」、「競争はどのくらい激しいか？」、「人材は豊富に存在するか？」という4つの視点は、競争戦略論で有名なマイケル・ポーターの「ダイヤモンドモデル」を参考にしている。PとTの切り口は私が考えた例であり、これ以外の視点で評価しても全く構わない。（1）で抽出したそれぞれの事業機会について、P、E、Tの視点から採点をした結果、最も得点が高いものが自社にとって魅力的な選択肢となる。

　（2）、（3）については今回は省略させていただく。競合他社の分析方法や、より効果的に差別化を実現ためのポイントがいくつかあるのだが、機会を改めて書くことにしたい。

　さて、問題の（4）である。SWOT分析には2つのポイントがある。SWOT分析については、どういう切り口でどんな情報を書けばよいのかが解らないという声をよく聞く。そこで、1つ目のポイントは、まずはOとTの欄に、（1）のPET分析や（2）の競合他社分析で明らかになった情報を書き込むことである。そして、それらの情報について、できればもっと突っ込んだ調査を行う。OとTを埋めた上で、そのOとTに照らし合わせて自社の経営資源を見た場合に、何がSやWになるのかを書き込んでいく。こういう手順で作成すれば、少なくとも「社長のリーダーシップが強い」などという意味不明な強み（あるいは「社長がワンマンである」などという弱み）を書くことはなくなる。

　2つ目のポイントは、単にSWOT分析をするのではなく、”クロス”SWOT分析を行うことである。つまり、SとO、SとT、WとO、WとTを掛け合わせて、この事業機会で成功するためには何がカギを握るのかを明らかにすることである。これがつまり、CSF（Critical Success Factor：重要成功要因）である。以下に、加工野菜工場を運営する中小企業のクロスSWOT分析の架空の事例を掲載する。ここでは6つのCSFが列挙されている。



　気をつけなければならないのは、クロスSWOT分析の段階で施策（ソリューション）を先取りしないことである。例えば、「○○システムの導入」、「○○人事制度の構築」などといった施策を書き込んではならない。施策は手段であって目的ではない。CSFとして書くべきなのは、あくまでも目的にあたる経営課題である。ある経営課題を実現する手段（ソリューション）は1つとは限らない。例えば、「営業プロセスの標準化」という経営課題があった場合、ITベンダーの人はすぐに「SFA／KMSの導入」というソリューションを提案したくなるかもしれない。だが、「営業プロセスの標準化」を実現するには、他にも「提案書雛形集の整備」、「チームセリングの実施」、「OJTの強化」、「マネジャーによる日報チェックの強化」など、様々な施策が考えうる。これらのうち、どれが最適なのかは、この後でデザインするビジネスモデルやビジネスプロセスによって決まる。

　CSFが特定できたら、そのCSFを実現するビジネスモデルとビジネスプロセスをデザインする。ビジネスモデルの例を以下に示す。これは、「食品スーパーが、これから料理を始める男性をターゲットに、『初心者お助けセット』という調味料のパッケージをPBで販売する」という架空の戦略に基づくビジネスモデルである。ビジネスモデルであるから、モノとカネの流れは最低限押さえておかなければならない。加えて、情報の流れも書いておくとなおよい。下段にある「外部企業を巻き込んだ低価格のセット製品開発」、「消費者ニーズのきめ細かい分析と製品への反映」、「facebookを活用したレシピ情報の自動増殖」、「SNSを活用したレシピ情報の自動増殖」、「消費者が納得する低価格と高品質の両立」の4つがCSFである。CSFの下に書かれている黄色い四角の内容が、CSFを実現するための各種施策となっている。



　ビジネスプロセスについても同様に、CSFを実現するためにはどのようなビジネス（業務）プロセスにするべきか、という視点で検討する。ビジネスモデルは業界全体を俯瞰的に描写するものであるのに対し、ビジネスプロセスは自社内部の業務プロセスを割と細かく設計するものである。よって、CSFからいきなりビジネスプロセスを導くのではなく、間に「ビジネスプロセスのあるべき姿の方向性」というワンクッションを挟むとよい。これは、CSFを1段階ブレイクダウンしたものであり、ビジネスプロセスをデザインする上での基本的な考え方、基軸を表している。



　上記の例では、「組織営業力の強化」というCSFに基づいて営業部門のビジネスプロセスをデザインしようとしている。そこで、まずは、自社にとって「組織営業力の強化」とは何を意味しているのかを咀嚼している。その結果、「A.組織連携を通じて、中長期的な視点で顧客とのリレーションを強化」、「B.顧客ニーズを深く理解し、製品価値を的確に訴求する提案営業の実施」、「C.標準的な営業プロセスの確立・浸透と、全体のマネジメントサイクルの確立」という3つの方向性を定めた。これらの方向性に基づいて、ビジネスプロセスをデザインしようとしているのが下図である。各プロセスのA～Cは、あるべき姿の方向性のA～Cに対応している。あるべきビジネスプロセスが固まれば、ビジネスモデルの場合と同様に、施策の検討へと移る。



　ビジネスモデルやビジネスプロセスの設計の仕方については、今回はこれ以上は踏み込まない。別の機会にまた解説できればと考えている。また、今回全く触れなかった（7）と（8）についても、別途記事を書く予定である。今回の記事では、事業戦略立案プロセスにおけるクロスSWOT分析の位置づけとその使い方についてご理解いただければ幸いである。

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