福島で社員を鍛える――。震災と原発事故の後、被災地で延々と社員研修を続ける凸版印刷。その数は、今年にも1000人を超える。「本当に、ここで研修をやっていいのか」。人材教育のトップ、巽庸一朗（たつみ・よういちろう）人財開発センター長は当初そう震えたが、参加者は強烈なインパクトを受けた。「被災者がゼロから立ち直ろうと努力を重ねているのに、自分たちの仕事はこれでいいのか」。そして、大組織をも変えることになる。
若手から本部長クラスまで、多くの教育研修を被災地の福島で実施しています。
巽庸一朗氏（以下、巽）：そもそも、人財開発センターって、2011年4月に立ち上がったんですよ。
座学では、社会問題は解決できない
震災直後にできた、と。
巽：はい。ただし、震災があったから作ったわけではありません。その前から、社長が「人材を強化する」ということで、人財開発センターの立ち上げが決まっていました。その時に、社長が言った言葉があります。
「売り上げや利益は必要だけど、目的じゃないんだ。目的は、社会から愛され、必要とされる会社になることだ」と。
いい言葉ですね。
巽：その言葉を受けて、私は人財開発センター長になることが内定していました。
そこに大震災が起きた。
巽：それで、いろいろ考えて、社会問題解決のための教育プログラムを翌年に立ち上げました。でも、当初は研修センターでやっていたんです。これでは限界があると思いました。やはり、社会問題がある場所まで行って体感して、強い思いを持って取り組まなければ身につかない。それで、2013年に福島に来たんです。
福島は原発問題も抱え、被災地の中でも難しい課題があります。
巽：最初は相当、どきどきしたんです。「研修なんかやっていいのか」と。いろいろな企業の方が被災地に行ってはいましたけど、福島にはなかなかみなさん行かれなくて、仙台とかその上（北）の方に行っていた。
それでも福島駅で集合して、飯舘を越えて南相馬まで来て半谷（栄寿・あすびと福島代表理事）さんにも会ったんです。その時は、やはり衝撃的でした。本当に被災地のど真ん中で、ほかに建物もなかった。まさに流された地域ですので。緊張していましたね。住民のみなさんに失礼があったらいけないとか、社員を連れてくる責任者としては、あらゆることがプレッシャーでした。ただ、半谷さんとご縁ができて、その後も勉強させていただく機会を得られました。
当時、半谷さんは太陽光パネルを設置したばかりで、プレハブでやっていた頃ですね。
巽：そうですね、小さなプレハブでした。この最初の福島での研修が終わった後、参加した社員たちの反応がものすごかった。通常の研修と違って、やはり胸に刺さる。直接、社会的課題を見たインパクトが大きくて、ほかの研修では得られない「学び」がここにある、と私自身も痛感しました。
それで、その年末に半谷さんの所にうかがって、研修結果の報告をして、「もっと多くの社員にこれを体験させたい」と相談しました。
それで、翌14年から本格的な研修がスタートするわけですね。
巽：そうです。年6回、1泊2日のプログラムで実施しました。各回に社員18人が参加しています。
それから、途切れることなくやっている。
社会的課題を解決する新組織
巽：延々、続いています。しかも、単に続けているだけではなくて、社会的課題を解決する人材育成の体系を作っています。入社4年目から課長前ぐらいの監督職を対象にしていましたが、それに加えて、新任本部長研修や課長層にも福島でのフィールドワークを付け加えました。ですから、会社全体で見ると、若手担当者から監督職、課長、本部長という各階層のところで、被災地での教育プログラムが揃っているわけです。
今年度は、他社と一緒に福島で研修をしていると聞きました。
巽：富士通さんと一緒に、課長クラスが討議する研修をやっています。
違う企業と研修する狙いや効果は？
巽：互いの事業のコンピタンスが違うし、考え方も違う。違いが大きいので、うちの会社の人間だけでは出てこない物事の見方があって、いろいろな気付きが広がっていきます。
それにしても、福島での研修が多い。
巽：選抜型研修は全社で20本ほどプログラムがありますが、そのうちの4～5本を福島でやっています。ほかに、若手を対象に、JICAの青年海外協力隊の制度で新興国に1年派遣するプログラムもあります。でも、福島は研修の中心ではありますね。すでに合計930人の社員が訪れ、今年中には1000人に達するでしょう。ダブっている人はいないので、凸版単体で社員が8900人ですから10人に1人は福島で研修を受けた計算になります。半谷さんの南相馬が中心ですが、いわき市など他の地域でも実施しています。
これだけ増えると、仕事にも変化がありますか。
巽：会社組織が連動してきました。16年4月に社会問題解決のための組織、「ソーシャルビジネスセンター」が設立されたんです。
5年前の福島での研修に始まって、会社組織が後から付いてきた形です。組織として、地方創生や健康支援、地方自治体の課題に対して、ビジネスとして取り組む枠組みができました。この枠組みと人材育成を今後、さらに回していって、社会の役に立てる会社になっていくのが基本的な考え方です。
この社会問題解決の組織は、2年前は何人でスタートしたんですか？
巽：100人はいましたね。
最初から、そんな大きな組織だったんですか。
巽：はい、小石川のビルを借りて、ワンフロアぶち抜きで企画開発部隊と営業部隊が入っていました。
ビジネスということは、採算が取れるという意味ですよね。
巽：もちろん、そういう意味です。ボランティアではなくて、しっかりとおカネをいただいて課題を解決する。
立ち上げの100人は、どの組織にいた方が多いんですか。
巽：元々は、公官庁の仕事をしている部隊ですね。そこに、コンテンツを作成する企画の人材も入っていきました。そこを今年1月にパワーアップして、企画開発を統合したり、ほかの人材も併せて「ソーシャルイノベーションセンター」に改称しました。
我々の研修は、自ら行動して形にしてアウトプットするところまでやります。例えば、復興のための商品である「油菜ちゃん」という菜の花を使った油のミニボトルをデザインしたこともあります。あと、福島の森林保全（間伐）に寄与するカレンダーを作って売ったこともありました。
福島の体験者が1000人近くになると企業文化が変わったのでは？
ビルの中に答えはない
巽：ありますね。やっぱり東京のビルの中で仕事をしていると、立ち位置が非常に見えづらくなってくるんです。それが、被災地ではヒト、モノ、カネが何もない、理不尽とも言える状態の中で、みなさんが努力を積み上げられている。その姿を社員が見た時に、やっぱり自分の日常を振り返りますよ。これまでの自分の仕事への向き合い方とか、努力とかいうものに対して、思うところが出てくる。まあ、文句ばかり言っていたけど、もっと自分もできるんじゃないか、というような思いを強くする社員が増えている。
この研修を受けた社員たちは、「もっと現場に自分たちが出ていって、直接自分で見聞きしないとダメだ」という、現場の大切さを痛感していると思います。ビルの中で考えても答えはない、と。
これだけ福島で研修を重ねるのは、やはり経営トップの考えが大きい。
巽：「人間尊重」という経営の強い思いがありますのでね。社長の金子（眞吾氏）が講話で話した言葉で、「社員一人ひとりの成長が会社の成長であり、一人ひとりの競争力が会社の競争力」「選ばれた誰かではなく、すべての社員一人ひとりが毎年、成長することが大切だ」というのがあります。
人材開発が手厚いのは、優秀な人材を囲って鍛えるのではなく、すべての社員が学べる環境を提供するという意思があると。
巽：ですから、福島にこんなに行くことができる。それも経営の意思があるからですね。
カネもかかります。
巽：これ、全国から集まっていますから。しかも毎月やっています。だから、移動だけでも、すごくカネと時間がかかっていますけど、それに関して「削減しろ」とか、そういう話はまったく出てこない。
では来年度も続ける。
巽：いろいろなものを取り入れてやっていきたいと思っていて、いま調整中です。我々の社員がどこを見るべきなのか、何を学ぶべきなのか、それを考え（研修体系を）構築中です。
半谷さんの研修もどんどん進化しているし、別のスキームでいわき市にも行かせていただいている。神戸に行くプログラムもあって、それは阪神・淡路大震災から20年以上が経っているからなんですね。20年でどれだけ復興したのか、という文脈も見て考えていきたい。すると、「福島の今」というものを構造的に捉えられるのではないか、とも思ってやっているところです。
3月11日で東日本大震災から7年を迎えます。被災地の復興が進む一方、関心や支援の熱が冷めたという話もあちこちから聞こえてきます。記憶の風化が進みつつある今だからこそ、大震災の発生したあの時、そして被災地の今について、考えてみる必要があるのではないでしょうか。
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