最近ちょっと会社の中の歯車がかみ合い始めて、ごろごろごろと大きな回転が始まった感覚があります。 会社をやり始めて10年目。ようやくかよ、という突っ込みは真摯に受け入れるとして、何を変えたのが大きかったかというと社内のコミュニケーションのやり方です。特に、組織の中で直接つながりのある人どうし＝上司と部下の間のコミュニケーション。なんか書いていると馬鹿らしくなってくるくらい基本的な事で恥ずかしいですが、直接の部下に対してやるべきことをちゃんと伝えたり、部下から上司に対して行う、いわゆる「ほうれんそう」などです。 思えば、はてなの仕事の進め方というのは、エンジニアにとって最も生産性が高い環境を追求する、ということに最適化してきたように思います。会議はなるべく減らして、必要な事ははてなグループかIRCに書いて伝える。プログラムを書いていると2時間くらい集中して作業をしたくなるので、その間なるべく作

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「締め切りを守ること」の大切さ 今までたくさんの日米のエンジニアと仕事をしてきた。その中には私よりも明らかに「賢いエンジニア」もいたし、ものすごい生産性でプログラムを作ってくれる「馬力（ばりき）のあるエンジニア」もいた。しかし、そんな中でも、私がものを作るうえで最も大切だと考えている「あること」をキチンとこなせる人は100人に1人もいなかった。その「あること」とは、「⁠常に締め切りを守れるように仕事をすること」である。 チームで仕事をする場合、どうしてもお互いが担当するタスク（＝作業）の間に依存関係が生じる。そんなときに、どれか一つのタスクの完了の遅れが、ほかのタスクの完了に波及し、それがタスク間の競合を引き起こして全体のスケジュールがさらに遅れる、という事態はソフトウェア開発の現場ではよく見られる。そんな状況をできるだけ回避するには、プロジェクトに関わる人全員が、自分に割り当てられたタス

妻から言われたことをいくつかツイッター（URLはこちら）で紹介したのですが、 予想に反してかなりの反響がありました。 そんな「妻語録」を一度まとめてみました。 2010/06/03 07:44 かつてネトゲで数十人を率いていたという妻「相手が欲していることは何で、どうやったらモチベーションを高く持ってくれるかを必死に考え抜くの。そうしたら勝手にみんなが動いてくれる。それがマネジメントだよ。やってないから帰りが遅いんじゃないの？」…代わりに会社に行ってもらえませんか？ 2010/06/04 07:46 （再掲）近所の豪邸の前で「ここの家主と僕との違いは何なんだあ！」と嘆いていたら、妻が「今まで背負って来たリスクの差じゃない？例えば受験勉強を頑張ると、落ちたら努力が無駄になるというリスクを背負うんだよね。遊んでいればリスクもないけど合格しない。そういうこと。」 2010/06/08 23:46

「部下がなかなか仕事を覚えない」 「どうしても結果を出せない部下がいる」 「仕事についていけないとすぐに辞めてしまう」…。 ここ数年、部下のマネジメントに関する悩みを耳にする機会がとても増えました。 話をうかがってみると、皆さん実に熱意あふれるリーダーばかりです。 自社が提供している製品やサービスに対して深い愛着を持っていて、会社のために貢献したいという思いも非常に強い。 そして何より部下のことを考え、育てたいと思い、課せられた目標を達成するために部下を叱咤激励しつつ、「彼らには充実感を持って、いきいきと働いてもらいたい」と心の底から願っています。 にも関わらず、自分が思うように部下は育ってくれない…。 部下が育たないのは、リーダー側に責任がある そんなとき、脳裏には次のような思いがよぎるようです。 「こんなに教えているのに、なぜ部下たちは理解しないのか」 「仕事が出来ないのは、彼らに“し

2010年6月11日から1カ月間にわたって南アフリカ共和国で開催された2010 FIFAワールドカップ。ベスト16に残ったサッカー日本代表は「問題解決」や「業務改善」という点でも多大な示唆を与えてくれた――今回は連載「プロが教える業務改善のツボ」でおなじみの松浦剛志氏が、氏のコンサルティング業務のパートナーである田代真広氏とともに、サッカー経験者、業務改善コンサルタントという2つの視点から、サッカー日本代表に見る問題解決力のツボを分析する。 トップ冥利に尽きる一言 「出場している選手、していない選手関係なく、チームの勝利を前提にして、1人1人が何をするか考えて、動いてくれた」―― これはサッカー日本代表 岡田武史監督による2010年7月4日の帰国記者会見での発言である。スポーツであれ、仕事であれ、チームを率いたことがある方、あるいは現在率いている方は、このような岡田監督の発言を聞いてどう思

WBSには、守るべき3つのルールがある：WBSでプロジェクトを成功させる（2）（1/2 ページ） 前回はWBSの基本としてWBSの基本用語を紹介し、WBSが「レベル」と「要素」から成り立っていると説明した。今回は特に要素に着目し、要素分解ルールのコツを解説する。

前回は、ひどい会議の例を取り上げました。ただ、そういう会議が日本で行われてしまっているのも、致し方がないかな、とも思います。というのも、日本で売られているベストセラーになったという会議の本を、私は以前に読んだことがあったからです。そこには、信じられないようなアドバイスの数々が並んでいました。 “なぜ、どうして、と質問するのはやめよう” “犯人捜しをしてはいけない” “司会は第三者に頼もう” これはほんの一例で、それこそ、もうありえない驚愕の内容が続出していました。ところが、こうした、デタラメとしか思えない内容がたくさん書かれた本の中には、なんと10万部を超える売れ行きになったものもあるというのです。 なるほど、世の中で行われている会議の実態がいかにひどいものか、まさに示していると私は感じました。今やっている会議がうまくいかないので勉強をしようと本を買い求めているはずなのに、こんなものを参考

取りまとめなど一人でやる仕事って、土曜日が一番はかどる。連絡をすることもされることもなく、考えることに没頭できるから。 仕事を進める上で、とりわけ多くの人が関わる事案というのは、仕切る際に結構進め方にコツのようなものがある。これが分からないと厳しいと思うのだが、実際にはあまりそういうのに無頓着で、ただ単に金が儲かればいいとか、サービスが期日どおりリリースできればいいと考えるマネージャーも多くて困る。自分のことを棚に上げていうけどさ。 でも、立場も役割も機能も違う人たちを集めて、何がしかの結果を出さなければならない仕事というのは実に多い。取りまとめる際に、利害は対立するし、共通の認識は違うし、問題に対する考え方も違う。これはしょうがないのだけれども、そこにプロジェクトがあって、人が集うからには方法論をある程度ノウハウ化しておかないと話を進められないと思うんだけどね。 ちなみに、私がそういう事

情報共有がうまくできずに苦い思いをしているリーダーは少なくない。一方でメンバーはリーダーに悩みを聞いてほしいと思っている。この差は、「ホウレンソウ」の考え方を少し変えることで埋められる。 あなたのチームでは、仕事において、どのように情報を共有しているだろうか？　情報をタイムリーに共有できる体制が整えば、プロジェクトの遅延や顧客のクレームにも迅速に対応できるようになる。 情報共有の基本といえば、「ホンレンソウ（報告・連絡・相談）」がある。もしあなたが組織をまとめる立場であれば、「部下が報告してこない」といった悩みを抱えているかもしれない。一方で、一人で悩みを抱えずに、上司に相談したいと思っているメンバーも多くいるだろう。 上司はホウレンソウをしてほしいと思い、メンバーもホウレンソウがしたいと考えている。お互いが抱く思いは同じはずなのに、それが実らないのはなぜだろうか。今回は、ホウレンソウによ

「そんな状態では無理ですよ」会社の未来を担う社員が、こんな心細いことを言っているわけにはいかない。どうすればいいのかを必死で考えることになります。 書籍『ソフトバンク流「超」速断の仕事術』（ダイヤモンド社）の著者であるオルタナティブ・ブロガーの大木豊成氏に読みどころを紹介していただく寄稿の第3回。第1回はこちら、第2回はこちらです。 プロジェクトマネジメントの用語にある「スコープ」。竹中平蔵氏が大臣の時代に、ステークホルダーと同じく、よく使われていた言葉です。英語で書けばScope of workであり、作業範囲のことを指します。プロジェクトマネジメントをご存じの方は、SOWと表記することもあります。プロジェクトにおいて、作業範囲を確定することはとても重要です。 一方で、Out of Scopeというものは、その言葉どおり「作業範囲外」のことを指します。「なぜ作業範囲ではないものを、いちい

部下をお持ちの管理職の皆様方は自部門の適正人員は何人だと認識しておられますか？　多分、現状の人員数が適当か、あるいは若干少ないと認識されておられる管理職の方が多いのではないでしょうか？　しかし、それは大きな間違いです。 以前、私がBPR（ビジネス・プロセス・リエンジニアリング）を実施した際に、多くの管理者に対して「貴方の部門の人員数は過剰ですか？　不足ですか？　それとも適正ですか？」と尋ねてみました。結果は予想通り「不足気味です」という回答が一番多かったのですが、私は質問の度に各管理者に対して「会社が2年連続赤字にもかかわらず、人員が不足しているという状況は、この会社の存続意義が無いということですよ」と正すと、全員が沈黙してしまったことを思い出します。 この管理者たちが「人員が不足気味だ」と認識する原因はどこにあるのでしょうか？　それは、彼らの部下たちが「忙しい」と言っていることが大きな原

ネット証券大手のカブドットコム証券（東京都千代田区）元社員が引き起こしたインサイダー取引をめぐり、同社の外部調査委員会が、調査報告書を発表した。その内容は、本来ならば秘密にすべき情報も、安易にメールで多くの人に送信してしまう「メール文化」が事件の背景にあることを指摘したほか、さらにその背景には「社長は部下を信じ切れずにいた」などと、社長のワンマンぶりを厳しく非難する異例の内容となった。 通常の社員が1日に500通のメールを受信 問題となったインサイダー事件は、三菱東京UFJ銀行がカブドットコム証券に対して行った株式公開買い付け（TOB）をめぐり、カブドットコム証券の社員が07年3月と11月の2度にわたって未公開情報に基づいて同社株を知人名義の口座で売買していた、というもの。この社員は社内規則違反が確認されたとして、09年5月13日付で懲戒解雇され、09年6月には、金融庁が課徴金の支払いを命

もし日本の会社から「長時間残業」が消えたら、日本人はそれだけでずっと幸せになれるのではないか。私としては、日本の会社から残業が消えたら、もういちど日本の会社で働いてもいい。 日本と違って長時間残業がほとんどない欧米企業の働き方を見てみよう。 上司は、各々の部下に仕事を割り当て、進捗を管理する。部下は、上司に割り当てられた範囲だけの仕事をやる。自分の仕事が終われば、定時に帰るし、終わらなければ残業することになる。隣の人が残業していても、それは他人の仕事だから、関係なく早く帰ることができる。 こうした環境で誰かがずっと残業をしていたら、それは、上司がその部下の能力を正しく見積もることができなかったことを意味する。その部下は「なぜ残業をしているのか」と上司から尋ねられることになるだろう。そして、上司はその部下が定時に帰ることができるように仕事量を再配置する。 日本はどうだろうか。日本の場合、上司