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この記事のターゲット テックブログでAdventCalendarを主催して記事を集める立場になった人。 ひいてはテックブログ編集部の人。 特にAdventCalendar参戦が3~5回目くらいのマンネリ感が漂い始めたようなところの話をしています。 なぜAdventCalendarの記事が集まらないのか。 どうして集まらなくなるのか、という点にフォーカスして書いていきます。 この記事の結論を先に書く 流行ってないブログに、人事考課で評価されもしないのに投稿するほど御社のエンジニアは暇でも物好きでもありません。 執筆コストを下げる努力はしましたか？ 執筆コストに対するリターンを用意しましたか？ 最低でもリターンが出るよう戦略を練りましたか？ 執筆者を安心させましたか？ それをせずに「AdventCalendarの記事、もっと集まらないかなー」と祈っているだけなら主催のあなたに問題があります。

前提 この記事は内製開発をしているSaaSの中の人であるエンジニアが、SaaSの内製ソフトウェア開発をする上での話として書いています。 前ふり 「スクラムで生産性は上がらないしリリーススケジュールが狂いまくりなんですよ」 「何が原因なんですか？どうすればいいんですか？」 という相談を受けました。 NDAを書いてから、どれどれとチームの状況を見てみました。 該当チームのスプリントゴール 該当チームのスプリントゴールはこんな感じでした。 QAフェーズのプロジェクトAを、QA作業を完了してリリースできる状態まで進める 実装フェーズのプロジェクトBを、フィーチャーの実装率を50%まで進める 設計フェーズのプロジェクトCを、要確認な点を除いて実装レディーな状態まで進める スプリントゴールが3つありますね。とても面白いですね。 思わずボンドルド卿みたいな反応をしたくなりますがここは先に進みましょう。

こうしてふりかえりは終わってしまった / A Demise of a retrospective ふりかえりカンファレンスで一番面白かった発表資料です。 資料をざっくり要約すると ふりかえりは最初は順調に機能するがある段階で停滞し、次第に「効果が出ていないもの」と判断されて廃止されてしまう、という話です。 理由として最初は低コスト高リターンの課題を倒していけるが、それらをすべて解決すると残るのは「リターンはあるが、コストが高すぎて解決できない課題」と「コストは低いがリターンもほぼない課題」だけになります。 開発チームは前者を「コストが高すぎて解決できない」と忌避し、後者だけに打ち込んだ結果、リターンが出ずに振り返り事態を無価値を判断してしまうからです。 ふりかえりを廃止することでチームの成長は停止してしまうでしょう。 これを防ぐために「コストが高すぎて解決できない」課題を解決する方向に頑張

これを読んで欲しい人のターゲット像や前提について Web版開発の話をしています ITのソフトウェアエンジニアの話をしています ある程度チームのやり方に対して影響を与えられる権限がある人 マネージャーかメンバーかはあまり気にしないです 「発言するのは自由だが聞き流されるだけ」ならこの記事を読む意味はないです ある程度裁量権があり、ビジネスサイドとも話ができるチームのメンバーを想定しています 作業の流れの前提について チケットがあって 作業者がそれを取って（自分で取るのか他人にアサインされるのかは問わない） PullRequestの形でレビュー依頼をかけてレビュワーがレビューする OKならmergeしてそのうち本番デプロイ 間にQAが入るかもしれないけどそこは問わない 手が遅いとは何か？ ある作業者のサイクルタイムが他の作業者に比べて長いこと 100の大きさの作業があるチケットを渡した際に、ほ

はじめに 恥ずかしながらスクラム開発の開発チームへの導入を何度も経験しているのだけれど、どうしてもチームの成熟レベルが高い位置までもっていくことができませんでした なぜうまくいかないのか？ これを深掘りする過程で教科書どおりに実行するには組織の構造がスクラムガイドで書いてある構造と根本的に異なっているのではないか？と考えるようになりました。 よくあるエンジニア組織の構造 大きめのWebソフトウェア企業の内製型エンジニア組織の構造はだいたいどこもこのような感じになっています この組織構造の問題点 スクラムを導入する場合、リーダー自身かあるいはメンバーの一人がスクラムマスターとなります リーダー自身がスクラムマスターになる場合でもアンチパターンと言われる開発者との兼任になります。 スクラムマスターの最も重要な職務である「観察」が行えなくなります。 スクラムマスター自身が観察を行わない場合、各メ

前提 今回話す内容はWebスタートアップが上場したあたりでどうして失速するのか？みたいな話をしていきたいと思います。 前提として内製開発をしていてテックドリブンなWebスタートアップです。 上場して時価総額数百億だか数千億だかまではいける、というストーリーで行きます。 それ以前に失速した場合の話はしません。 話の構成 最初はP/M-Fitしてイケイケだった組織が、気が付いたら失速している なぜそうなるのか？(考察) どうすればそれを避けられるのか？(仮説) という話の構成でいきたいと思います。 アジャイルにおけるプロダクト開発 Henrik Knibergが書いた図ですね。 親の顔より見たことのある人も多いかと思います。 自動車を開発するときに、パーツではなくまずは動くものから作りましょうね、という話をしています。 この図の流れで、途中で「オッ、P/M-fitできるぞ！」と確信できるのは3

いきなり1,000行越えの差分のあるPRのレビューを依頼するのは今すぐやめろ。何年前の開発スタイルだよ 今回語りたいこと PR/リリース単位の違いの変化を時代と共に語るというのが主旨です この記事を書いた意図 最近開発速度を上げたい的なお話が多く、その際に何回も同じ話を説明することになっているので改めてここに書いておこうと思います。 もう少し膨らまして講義としてまとめた上で、オンボーディング研修の受講動画にしたいですね。 変化をざっくり言うと リリースされる単位は時代が下るごとに細かいサイズでリリースする方向に変化しています。 近年だと平均差分の中央値は（差分行数で比較した場合で）一桁台とかありますね。 古代、いにしえの時代 少数の大企業だけが使える「基幹系業務システム」というピラミッドみたいな代物を、SEという大工のような人たちを多数抱えたごく少数の「大規模SIer」という集団だけが造れ

はじめに すまんタイトルは釣りだ。めっちゃ煽った 前提 SaaS企業の内製開発 数十億円調達済みの大きめな会社 スクラム開発をしている 相談者は社内受託感が強まっているのがご不満 ある日相談された 「壁の向こうから締切とプロジェクトが降ってくる」 「プロジェクトが降ってくるのはいいとして、着手前に密室でマネージャーだけで 勘と経験と度胸 ベースで完了目標の日付を決めるのはやめてほしい」 「ほぼ間違いなく、完了目標の日付をオーバーしてしまう。守れない日付をほぼ「締切」として指定しないで欲しい」 「期間とスコープを指定されるのは社内受託感が強い」 という相談を受けました。 前提として SaaSの内製開発をしているWeb企業である スクラム開発をしている 中期的な完了予定の予測を出すことはできない。まだスクラムチームはそのレベルにない 結論から言おう さて僕からの答えはこれです 正確にいうとマネ

最初に タイトルは煽りで釣りです。ごめんね。 この記事の結論を先に書くと タイトルは釣り スクラムチームは導入当初はスムーズに成功できるように感じる。しかし途中でどこに進むべきかの方角を見失い、迷走してスクラムバットに陥る スクラムに求める効能はベロシティの安定が必須なものが多いのに、ベロシティの安定を意識すらしないままスクラムをやるので、迷走に陥る じゃあどうしてそうなってしまう？という話を個人の経験をもとに書いていこうと思います。 前提として この記事を書いた人はWebサービスの内製開発をしているアプリケーションエンジニアだったので、基本的に内製開発のWebサービスでのスクラム導入について語ります なぜこの記事を書いたか やっとむさんのツイートを見て思いつきました。 スクラムの導入をしたいというチームは数多く見ますが、かなり中途半端なところでスクラムのレベルアップをやめて、小手先の「改