インタビュアー「IT部門は今、社長の期待に応えていますか」。社長「私から見ると、社内のIT部門はまだ出遅れています。現場の痛みをあまり知らないとも言えます。『このままでは君たちは要らない』とはっきり言いました」。 このインタビュアーとは著者自身のことである。様々な企業の経営者に取材してきたが、このインタビューが一番衝撃的だった。なんせ公式取材で「このままでは」という条件付きながら、社長が「IT部門は要らない」と宣告したのだから。インタビューは4年前、私が日経コンピュータ編集長のときで、相手はリコーの近藤史朗氏（現会長）である（関連記事：編集長インタビュー「事業環境の変化を先取り」）。 そのリコーのIT部門は今どうなったか。ITproに1月13日付で掲載された同社の瀬川大介常務へのインタビューが興味深い。瀬川常務は“CIO（最高情報責任者）”として取材を受けているが、「私は厳密にはCIOでは

市民参加型のコミュニティ運営を通じて、地域の課題を解決するためのアイディアを考え、テクノロジーを活用して公共サービスの開発や運営を支援していく非営利団体です。 【プレスリリース】 「地方創生イヤー」の2015年の幕開け、IT＆データを活用した、企業・自治体・住民「三方良し」の、新しいスタイルの課題解決プロジェクトが始まります！ 1月7日11時、当団体が新しく始める新事業、コーポレートフェローシップについての記者会見を行いました。 ■Code for Japan「コーポレートフェローシップ」キックオフ会見 〜企業が地域の課題解決の為に自治体に人材を派遣する「コーポレートフェローシップ」が本格始動〜 一般社団法人コード・フォー・ジャパンでは、企業の人材が自治体に出向し派遣社員として自治体内で地域の課題解決を行う「コーポレートフェローシップ」の受け入れ自治体の募集を1月7日より正式に開始いたし

1972年、東京生まれ。埼玉県入間郡三芳町にある産業廃棄物処理会社・石坂産業株式会社代表取締役社長。米国に短期留学後、創業者である父の会社に入社。 1999年、所沢市周辺の農作物がダイオキシンで汚染されているとの報道を機に、言われなき自社批判の矢面に立たされたことに憤慨。 絶体絶命でも世界一愛される会社に変える！――２代目女性社長の号泣戦記 トヨタ、全日空、日本経営合理化協会、滝川クリステル氏、中南米・カリブ10か国大使……今、世界中が注目の経営者、初の著書！なぜ、「産廃屋」にホタルがいるのか? 「脱・産廃屋」へしがらみをキッパリ捨て、父や社員と格闘。見捨てられた里山を宝の山にし、全国から見学者が殺到中！「お試し社長」の期限は１年間！成果を挙げられなければ、即解任！失意のどん底から、社員の心を変え、会社をどう変えたのか？ バックナンバー一覧 憔悴しきった創業者の父を見て、「私が社長をやる！

サービス終了のお知らせ NAVERまとめは2020年9月30日をもちましてサービス終了いたしました。 約11年間、NAVERまとめをご利用・ご愛顧いただき誠にありがとうございました。

クリエイティブ・シティ・カウンシルは、2023年3月まで活動したクリエイティブ・シティ・コンソーシアムの思想を承継し、 クリエイティブ・シティのさらなる発展に向けて啓蒙・討議するための会議体です。 人々が創造性を発揮できる「舞台」としての都市＝クリエイティブ・シティの実現を目指し都市の在り方、 日本が抱える諸課題について議論していきます。 当会議体の前身であるクリエイティブ・シティ・コンソーシアムはクリエイティブ・シティを二子玉川をモデル地区として整えるため、2010年に活動を開始。 持続可能な新しい社会システムの構築や、新しい技術の社会への実装のために、「Good Life/良い生活」「Opportunity/機会」「Diversity/多様性」という3つの柱を掲げ、様々なセミナーやワークショップ、社会実装実験を行ってきました。2015年からは二子玉川だけではなく、渋谷、自由が丘を加えた

先日、私の師匠であるベンチャーキャピタリストに会いに行った時に言われたことがあります。 「藤野君、おれがな、50歳の時に先輩に言われたんだ。順番を守れ。お前の先輩たちはいつか死ぬからな。現役を引退するんだ。だからな。お前も待てば順番が回ってくる。だから、くれぐれも先を越そうと思うなよ」 「そうですか。それで今、順番が回ってきたのですね」 「藤野君、俺はな、この間、75歳になったんだが、先輩たちはまだ生きていて現役なんだ。そして、みんな元気なんだ。あのな、藤野君、これが高齢者社会だ。だからな、藤野君、奪取するんだ。ジジイから権力を奪い取るんだ。」 ある意味、これが高齢化社会の本質ですね。「奪取しないと権力は回ってこない」というのは、橋下市長の誕生の裏の物語というような気がします。橋下市長は奪取しにいったんです。2ちゃんねるなどで橋下市長の人気が高いのも、閉塞した老人国家に対するルサンチマンが

今年3月、電気・金融大手ゼネラル・エレクトリック（GE）が2010年度、140億ドル（約1兆円）の利益がありながら、法人税を全く納めていない事実が判明して関係者を驚かせた。 バラク・オバマ大統領は当然のように法人税改革を口にしたが、それから半年くらいでは何も変わっていない。 GEだけではない。グーグルも2007年から2010年にかけて、国外の営業活動で31億ドル（約2350億円）もの税金を節約していたことが分かっている。 いったいどういった手口を使うのか。グーグルが利用したのは「ダッチサンドイッチ」と呼ばれる手法で、米国財界ではよく知られている。近年は是正される動きがあるが、現在でも多くの企業がグーグルと同じ手口で節税の恩恵にあずかっている。 それは米国の多国籍企業の税収を眺めれば一目瞭然である。2004年の米国財務省の資料によれば、彼らの国外での総利益は7000億ドル（約53兆円）に達し

マクドナルド「会社を成果主義にしたらベテランが若手に仕事のノウハウを教えなくなったでござる。」 Tweet 1：名無しさん＠涙目です。(青森県)：2011/09/25(日) 11:05:31.86 ID:oSeLuw/i0 日本マクドナルドが定年制を復活 「成果主義」思惑はずれ若手育たず 日本マクドナルドは2012年1月から、60歳定年制を復活する。同社は年功序列の人事・賃金制度の廃止など、成果主義の人事体系を目指しており、その一環として06年に定年制を廃止していた。いったん定年制を廃止したものの、復活するケースは非常にめずらしいという。 ・定年制の廃止「時期尚早だった」 日本マクドナルドの正社員は約3400人で、現在の平均年齢は35.5歳。今回、定年制の復活と同時に65歳までの再雇用制度を導入。高年齢者雇用安定法に対応し、雇用継続を希望する社員の健康や能力を判断して年間契約で雇用すること

東日本大震災の直後、日本全国の企業から救援物資や義援金が集まった。が、それらの配布がうまくいかなかったという。大きな避難所ほど物資の取りあいが起こり、義援金の分配もいまだに進んでいないらしい。「行政」は平時を前提としたシステムであり、身分証明書さえも流されるような緊急時にはうまく機能しない。 その点、宗教施設の避難所では穏やかさが目立ったという。寺や、新興宗教の道場だ。信仰仲間・檀家仲間という意識があるため、譲り合いの精神が自然と機能したのだそうだ。緊急時における“助けあい”には、国家や大企業といった巨大組織はあまり役に立たない。「地域」や「信仰」といった中間的な「共同体」が必要になる。 この「共同体」という発想について、このところずっと考えている。 戦後史をざっくりと復習すると：かつて田舎の村に存在した「共同体」が高度成長とともに切り崩され、企業がその代替を果たすようになった。日本の大企

SNS（ソーシャル・ネットワーキング・サービス）疲れが広がっている。原因は、ツイッターなどでのつぶやきの相次ぐ“炎上”。マーケティング効果が実証されていないだけに、SNS離れが加速しかねない。 大手外食チェーンの広報担当者A氏は、ある種の“覚悟”を決めている。 「顧客の生の声を聞くのはいいが、その場では苦情は受け付けない。顧客には媚びない。媚びるからノイローゼになる。企業アカウントが“炎上”しようと、それが売上高に影響することなどあり得ない」 ミニブログサービス「ツイッター」を活用して情報発信を始めて1年半。幾度となく、名も知らぬユーザーから非難されたり、罵詈雑言を吐かれたりした。就業時間を超えてつぶやいていると「あなたの会社は残業代をちゃんと払っているのか」などと執拗に絡まれた。言い返せば、火に油を注ぐような結果になる。 A氏は言う。「匿名の暴力以外の何物でもない。企業アカウントの担当者

というわけで今日のお話は、「やった！頑張った甲斐があって、就活もうまく乗り切れた！」とか、「まあ、オレのスペックならちゃんと大企業＆大組織に入れるのも当然だけどね。」とか言ってる人は、実は「完全に周回遅れです」みたいな場所で人生最初の｢働く訓練」を受けることがどれだけ自分の将来価値を毀損する可能性があるか、よーく考えてみたほうがいいんじゃないか、ってことなのでした。 将来有望な若者の将来価値を毀損する、大きなワナ - Chikirinの日記 この記述に思うところがありますので、ちょっと書きたいと思います。 僕は6年間新卒で入社した大企業で働いておりました。今は従業員数人の中小企業で働いています。ちきりんさんが指摘する｢完全に周回遅れです｣の意味を身をもって経験しています。 周回遅れの意味は、その企業から一歩出たら全く役に立たないシゴトのやり方やアウトプットに飼い慣らされていることで、外に出

「現代の二都物語」を読んだ。 米国東海岸ボストン近郊の、ルート128。そのまわりには、70年代ハイテク企業がひしめいていた。ボストンにはMITやハーバート大学がありハイテク産業に人材を供給していた。DECや、DG、ワングなどのミニコンピュータベンダーがそこにはあった。 そのベンダーがなぜ競争力を失って、シリコンバレーに破れるのか。地域としての優位性を保てなかったのか。それについて本書は書いている。 結論から言えば、一社で上から下まですべて作り上げる垂直統合型のビジネスモデル、それが東海岸ボストン・ルート128の企業の典型だった、それが自社の技術に固執するばかりに時代の変化に取り残されて、破れさっていくということである。 シリコンバレーでは、各社は自分の得意なところ以外は積極的に外部から調達する。コンピュータベンダーですら、CPUからなにから何まで外部に依存したりする。水平分業型のビジネスモ

株式会社パワーレップの笠井孝誌さんのブログOnline Adに「Online Ad: Japanese Brands Left Far Behind While Samsung Accelerating」という興味深い記事が上がっていた。韓国のSamsungがソーシャルメディア専門家のEsteban Contrerasを雇用したことでSamsungのソーシャル化が加速している、という話だ。ウェブサイトやメルマガのソーシャル化が進み、Facebook、YouTube、Twitterなどでも存在感を増している、そして次のプラットフォームを採用すべくSamsungのCEOが、Seesmic Lookのプレゼンを受けたという。 韓国電機メーカーが企業の経営方針にソーシャルメディアの考え方を導入しようとしている中で、日本はどうなんだろう。同じような動きが日本にもあるのだろうか。 笠井さんは「絶対ない

今年6月、NYでCorporate Social Media Summitが開催され、170人以上が参加した。講演者の中にはSamsungのソーシャルメディアマネージャ、Esteban Contrerasがいた。 彼は昨年秋口、コンサルタントとしてSamsungのソーシャルメディア取り組みについてインタビューするため、@SamsungTweetsにコンタクトしたそうだ。他にも何社かインタビューしたそうだが、Samsungとの接触はその後も続き、年末に彼はSamsungに入る決心をしたそうだ。それは、Samsungがソーシャルメディアを本格的にやることを知り、もっといい会社、もっとソーシャルな会社に変身するには自分が必要だと思ったからだそうだ。 今年1月から彼はSamsungのソーシャルメディアマネージャとして腕をふるっている。 現在、Samsung.com/us/のトップページにはTwit