10月から新しい期がはじまり、サイバーエージェントの人事管轄は新しい体制をはじめました。 「人事の役割は、挑戦を応援すること」という役割を人事管轄のみんなに共有した際に、新しく3つの本部にすることを発表しました。 人事管轄は採用戦略本部、人材戦略本部、人事本部の3本部制にします。 採用戦略本部は「21世紀代表人材を採用する」という考え方を使命に、新卒採用やキャリア採用など全社の採用から才能ある人材を発掘していきます。この新しい部門は執行役員の石田裕子が責任者となります。 人材戦略本部は「芸術的な適材適所をする」ことが使命です。優秀な人材の才能がきちんと活かせているかということに常にアンテナを立てて、最善の配置を実行します。この新しい部門は私が直接担当しますが、キャリアエージェントの大久保泰行が責任者としてかじ取りしてくれています。 人事本部は「挑戦と安心はセットの環境をつくる」という考え方

採用コンサルティングを行っていた筆者が、企業が中途採用を行うときに何をすればよいのか、採用人数規模別にやるべきことをまとめました。 タスクシートも付けていますので、これの通りに採用活動を進めれば、きっと良い採用ができると思います。 情報格差のせいで採用活動が上手くいかず、悩んでいる経営者の方々を多数見てきましたので、少しでもお役立ていただけたらと思います。 ※ @nokonun、@noza_d、@nemosindonki　の協力のもと大幅更新しました（2019年1月） ■採用計画と求人票を作る【タスク一覧】「どの職種をいつまでに、何人採用したいのか」を最初に明確にします。 その際、何より先にやった方が良いのは「社員がやるべき仕事」と「外部パートナーや派遣会社への依頼でも大丈夫な仕事」のすみわけです。 多くの会社で、人が足りない時には一人何役も兼任していることが多いですが、その中に事務作業や

つい先日、メルカリ社＠六本木ヒルズにお邪魔してきました。 今や、東京だけではなく、仙台や福岡、そしてサンフランシスコからロンドンに至るまでグローバルに組織展開をしているメルカリ。 創業期に参画し、現在は社長を務めている小泉文明さんに、従業員数も数十人から1000人以上に至るまでの組織づくりの秘訣をご教授いただきました。 メルカリ@Koizumi さんによるHR勉強会参加してきました。 コーポレート・デザインは極めて重要な経営者マターで、思想レベルから運用レベルまで一貫した骨格が整えられるとポジティブなサイクルに入れて、良い組織が良いプロダクトを創る。 そのためのHOWをたくさん頂いたので、需要あればまとめます。 — 吉兼 周優 / SHUYU（Azit） (@shuyu_y) 2018年8月28日 ツイートした通り、スタートアップの経営者として目から鱗の連続でして、このメモを自分のものだけ

デジタルマーケティング専門eラーニングを企業の課題に合わせてカスタマイズする 社員教育プラットフォーム『ジッセン! Biz』拡大提供開始

ディー・エヌ・エー（DeNA）は、「フルスイング」と題した人事プロジェクトを2017年10月から開始している。これは社員が熱意をもって働ける環境作りを目的としたものだ。 近年では大手企業でも取り入れはじめた、社外での職務活動を認める「副業制度」の解禁や、業務時間の最大30％までを他部署の仕事と兼務できる「クロスジョブ制度」のほか、社員本人と異動先の本部長が合意すれば異動できる「シェイクハンズ制度」（2017年8月から実施）、メンバーからマネージャーへの360度評価「フィードバックプログラム」（同7月から実施）、今後のキャリアや働き方に関する悩み相談室となる「キャリア相談室」 （同7月から実施）、現在の仕事へのフィット度を把握する定点調査「キャリアマネジメント アンケート」（2015年2月から実施）が、主な施策となっている。 働き方改革、そして生産性向上が叫ばれているなか、フルスイングプロジ

サーバホスティングサービス最大手のさくらインターネット株式会社では、働き方についての自社のスタンスを、「さぶりこ」（Sakura Business and Life Co-Creation）と総称。「会社に縛られず広いキャリアを形成（Business）しながら、プライベートも充実させ（Life）、その両方で得た知識や経験をもって共創（Co-Creation）へつなげる」として発信し、注目を集めている。そこには、まず「対話」から始めるという、「後戻りしない働き方改革」のカギがあった。同社の田中邦裕社長に、小室淑恵・ワーク・ライフバランス社長が斬り込む。（まとめ／アスラン編集スタジオ 渡辺稔大、撮影／内藤洋司） わずか1年半でスゴイ成果 なぜ「働き方改革」に踏み出したか？ 小室　田中さん！働き方改革したら、残業時間が月平均8時間未満になって、社員の平均年収も1割以上アップ、株価も上がって、育休

急成長企業の経営者が組織を強くする秘訣を語るトークイベント「CEO MEETS UP〜急成長企業の経営者が語る、組織を強くする秘訣〜」が行われました。主催はトークノート。基調講演「組織拡大に伴う光と影」では、C Channelの森川氏が登壇しました。日本テレビやソニー、そしてLINE社長を経て現在に至る森川氏が語る、組織拡大における経営とはなにか。本パートでは、森川氏がLINE時代に学んだ組織の教訓について語られています。 「問題がない会社」はない 小池温男氏（以下、小池）：ちなみにそこは「もう辞めてくれ」という話をするのか、　それともポジションを落としたりするのですか？ 森川亮氏（以下、森川）：組織ぐるみとして、なるべくポジションが変わるという文化を事前に作るというのが大事ですね。なので、当時から上下関係を入れ替えるのをしょっちゅうやってたんですよ。 例えば、部長がいてマネージャーがいた

急成長企業の経営者が組織を強くする秘訣を語るトークイベント「CEO MEETS UP〜急成長企業の経営者が語る、組織を強くする秘訣〜」が行われました。主催はトークノート。基調講演「組織拡大に伴う光と影」では、C Channelの森川氏が登壇しました。日本テレビやソニー、そしてLINE社長を経て現在に至る森川氏が語る、組織拡大における経営とはなにか。本パートでは、拡大とともに変わる役員の立ち位置や役割について語られています。 赤字状態のハンゲームに入社し、1年で売上を10倍に 小池温男氏（以下、小池）：こんにちは。トークノート代表の小池です。本日はお時間長くなりますが、いい会にできればなと思っておりますので、よろしくお願いします。 それでは今から、森川さんの組織に関するお話について、僕から森川さんにご質問をしていく形式で進めていきますので、みなさま楽しみにしていてください。 また、最後に質問

「イエローカード制度」「論文発表」など独自の社員評価制度を持つアイリスオーヤマ（仙台市）。今では広く普及している360度評価も2003年から取り入れるなど、大山健太郎社長は「社員にとってよい評価とは何か」を徹底的に考えてきた。シャープなどからベテラン技術者を積極採用し、家電事業にも本格的に乗り出す大山社長に、人の成長につながる評価とは何かを尋ねた。 人柄、意欲、能力の順でチェックする――人を新たに採用するときの、評価の基準はありますか。 「アイリスオーヤマ（以下、アイリス）の新卒採用には、3つの基準があります。順に、1に人柄、2に意欲、3に能力。人柄が悪い、なんて人はそんなにいません。だいたい8割合格です。『入りたい』と思う人は比較的意欲が高いし、滑り止めとして内定をもらおう、という人は意欲が低いのだから、これもあまり問題がない。能力は、最後です。しかし、たいてい逆で、まず試験で選ぶでしょ

IT企業の中でも人事施策の質・量で有名な株式会社サイバーエージェント。人事部の取り組みについてベンチャー業界のトップランナーと言っても良いかもしれない。近年のHRとビッグデータ、人工知能などを掛け合わせようとする、HR techトレンドの中でもサイバーエージェントは人事データを使って人事配置を検討する取り組みを他社に先駆けて開始している。今回は、2年前に人事本部内に設立された「人材科学センター」の向坂真弓さんに「なぜサイバーエージェントの人事部は強いのか？」ざっくばらんにお話を伺った。 1.より最適な人事配置を行うための「ヒトグラフ構想」とは？ — HR techの潮流の中で生まれた、サイバーエージェントの「人材科学センター」の取り組みを教えてください。 サイバーエージェントはインターネット産業に軸足を置き、多伎にわたって事業を展開しています。サイバーエージェントグループの社員数は4000

平均年収ランキング2014年齢別 同年代の人と比べて、自分の年収は多い？少ない？2013年9月～2014年8月の1年間に、dodaエージェントサービスに登録した約16万人のデータを元に、正社員として就業している20～59歳までのビジネスパーソンの平均年収（手取りではなく支給額）を職種別、業種別、都道府県別、年齢別にまとめました。 ※生涯賃金の算出方法：22～59歳の各年齢の平均年収を全て足し、退職金は含まない金額 年代別の平均年収では、20代が348万円（前年比－1万円）、30代が458万円（±0万円）、40代が586万円（－12万円）、50代が721万円（－35万円）でした。50代までは年齢が上がるごとに給与ベースは高くなっていますが、その上昇の角度は年々鈍化しており、特に50代では、50～59歳までの全ての年齢で前回を大きく下回る結果となりました。 他の年代と比較して、20代で給与が上

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トップメッセージTOP MESSAGE 社会を、まるごと良くしていこう。 私たちは、世界に最も必要とされる会社になる。 ソフトバンクからあなたへのメッセージ。

役割等級制度とは、企業のミッション（組織の存在意義、使命）から導き出された経営計画を、個人レベルの役割に割り振り、これを等級として設定し、その役割に基づいて目標設定、業務遂行と成果測定を行う人事マネジメント手法です。（等級はミッショングレードとも呼ばれる）

様々な人々から、エンジニアに関する制度についてインタビューされる機会が増えてきた。その中で考えが整理されてきたパーツもあるので、せっかくなのでまとめておこうと思う。 ペバボのエンジニア職位制度のアップデートについてなどで書いている通り、ペパボはエンジニア専門職制度を制定し運用している。その前提として、専門職制度がどのような位置付けかというと、簡単に示すと以下の図の通りである。 この構造自体は特になんの変哲もない、わりと一般的な制度だといえるが、我々はこの中にひとひねり加えている。以下に説明する。 前提知識 ただし、その前に人事制度における前提的知識について述べておかないとならない。 社員格付け 昨今は「フラットな組織」「ネットワーク型組織」などというものも出てきているが、それはそれとして、一般に企業組織は、その構成員をなんらかの方法を用いて格付けしている。すぐに思い浮かぶのは、部長とか係長

2016年2月4日、サイバーエージェント本社にて、「ベンチャー企業の成長を支える人事評価制度のノウハウ／企業を守り業績を向上させる『あしたの人事評価』」セミナーが開催されました。本パートでは、同社人事本部 全社人事部長の武田丈宏氏が独自システム「GEPPO（月報）」の活用方法、人事データを分析するために新設された「人材科学センター」、下位5パーセントの人材にマイナス査定を行う「ミスマッチ制度」について解説。「21世紀を代表する会社を創る」をビジョンとして掲げ、今もなお成長を続けるCA社の人事評価制度の裏側が明かされます。 マネジメントの役割は「組織を率いて成果を出す」 高橋恭介氏（以下、高橋）：続きまして、マネジメントの役割というテーマに移りたいと思います。 組織体として成果を上げていくためには、有期雇用を含めて7000名という社員がいらっしゃいますので、40名、部門人事を合わせて150名