この連載では「ダメに見せないことで評価を高める」ための仕事術を扱っている。前回から、ダメ評価につながる11のネガティブ特性の四つ目である「無責任、逃げ腰体質」を説明している。11のネガティブ特性は以下の通りである。 先を読まない、深読みしない、刹那主義 主体性がない、受け身である うっかりが多い、思慮が浅い 無責任、逃げ腰体質 本質が語れない、理解が浅い ひと言で語れない、話が冗長 抽象的、具体性がない、表面的 説得力がない、納得感が得られない 仕事が進まない、放置体質 言いたいことが不明、論点が絞れない、話が拡散 駆け引きできない、せっかち、期を待てない 前回は「無責任」で「逃げ腰体質」な上司のエピソードを紹介した。大手通信系システムベンダーA社のシステム開発部に所属する西条氏（仮名）は、自治体向けシステム開発のPM（プロジェクトマネジャー）を担当した。上司である課長の大内氏は西条氏に対

「これがプロマネの定石だ」「この対策で間違いないはずだ」---。そう考えて取った行動が、思いもよらぬ危機を現場にもたらすことがある。「やってはいけないこと」を肝に銘じ、プロジェクトを成功に導こう。 「正直言って、青井さんが立てたスケジュールと体制ではきつかったです。計画段階で相談してもらえれば、もう少し余裕のある計画を提案できたと思います」。NTTコムウェアの青井智史氏（保険共済ビジネスユニット 課長）は、プロジェクトマネジャー（PM）になりたてのころ、あるチームリーダーから言われたこの言葉を、今でも忘れられない（図1）。 その言葉を聞いたのは、当時担当していたプロジェクトで、設計工程の完了を区切りに開いた飲み会の場。夜も更けて3次会へと突入していたときだった。そのリーダーはそれまで、ひと言も愚痴をこぼしたことはなかった。設計工程を無事に終えた安堵感と深酒の力で、口を突いて出てきたリーダー

この連載では「ダメに見せないことで評価を高める」ための仕事術を扱っている。前々回と前回は、ダメ評価につながる11のネガティブ特性の三つ目である「うっかりが多い、思慮が浅い」について説明した。11のネガティブ特性は以下の通りである。 先を読まない、深読みしない、刹那主義 主体性がない、受け身である うっかりが多い、思慮が浅い 無責任、逃げ腰体質 本質が語れない、理解が浅い ひと言で語れない、話が冗長 抽象的、具体性がない、表面的 説得力がない、納得感が得られない 仕事が進まない、放置体質 言いたいことが不明、論点が絞れない、話が拡散 駆け引きできない、せっかち、期を待てない 今回は四つ目の「無責任、逃げ腰体質」というネガティブ特性を説明する。これは以下のような行動特性を表す。 仕事の最終的な成功あるいは失敗は、自分ではなく、他人の責任であると考える。何か不都合が生じると、とにかく早く逃げよう

前回までは11のネガティブ特性の2番目である「主体性がない、受け身である」について説明した。11のネガティブ特性は以下の通りである。 先を読まない、深読みしない、刹那主義 主体性がない、受け身である うっかりが多い、思慮が浅い 無責任、逃げ腰体質 本質が語れない、理解が浅い ひと言で語れない、話が冗長 抽象的、具体性がない、表面的 説得力がない、納得感が得られない 仕事が進まない、放置体質 言いたいことが不明、論点が絞れない、話が拡散 駆け引きできない、せっかち、期を待てない 今回は三つ目の「うっかりが多い、思慮が浅い」というネガティブ特性を説明する。これは 自分が行う発言や行動、そのほかの他人への働きかけが、どのような結果をもたらすかを考えることをしない。または考えることができない という行動特性を表す。「十分に考えつくし、熟考したうえで発言や行動をする」という行動特性の逆である。 こう

Author:くるぶし（読書猿） twitter:@kurubushi_rm カテゴリ別記事一覧 新しい本が出ました。 読書猿『独学大全』ダイヤモンド社 2020/9/29書籍版刊行、電子書籍10/21配信。 ISBN-13 : 978-4478108536 2021/06/02 11刷決定 累計200,000部（紙＋電子） 2022/10/26　１４刷決定 累計260,000部（紙＋電子） 紀伊國屋じんぶん大賞2021　第３位 アンダー29.5人文書大賞2021 新刊部門 第１位 第２の著作です。 2017/11/20刊行、４刷まで来ました。 読書猿 (著) 『問題解決大全』 ISBN:978-4894517806 2017/12/18 電書出ました。 Kindle版・楽天Kobo版・iBooks版 韓国語版 『문제해결 대전』、繁体字版『線性VS環狀思考』も出ています。 こちらは１０刷

どんなに注意深く要求を定義しても、ビジネス環境の変化や、顧客のシステムに対する理解の変化に応じて要求は変更されるものです。第5回「要求管理プロセスの流れを追跡する」では、要求の変更に対する管理プロセスの概要をお話ししました。今回は、特に要求への変更という観点だけでなく障害報告も含めた変更依頼という観点で、システムへの利害関係者の要望（Stakeholder Request）を管理する「変更依頼管理（Change Request Management）」を取り上げ、要求と変更依頼をきちんと分けて考えることによるメリットを解説します。 避けられない要求の変化にどう対処するか？ システム開発において、「初期の段階で要求を確定し、その後変更しない」ことが可能であれば、要求を実現するシステムを構築する開発チームにとっては、非常にうれしいことです。しかし、実際のシステム開発においては、初期の段階で要求

印刷する メールで送る テキスト HTML 電子書籍 PDF ダウンロード テキスト 電子書籍 PDF クリップした記事をMyページから読むことができます プロジェクトはさまざまな理由で失敗する。私は、失敗を6つに分類するブログ記事を読んで、注意を引かれた。このリストは、この問題を考える上で賢い視点を与えてくれるものであり、この記事で読者と共有したい。 このリストは、プロジェクト支援企業のSealightの社長であるMichiko Diby氏が書いている、「Preventing Project Failure」（プロジェクトの失敗防止）ブログに掲載されたものだ。 目的の失敗--これが起こるのは、そのプロジェクトがその過程に内在する障害を乗り越えるだけの価値や可能性をもたらさない場合だ。これは、そのプロジェクトのそもそもの目的に問題があったことを意味している。 スポンサーの失敗--これは、そ

最近，2人のプロジェクト・マネージャ（プロマネ）の方と続けてお会いする機会があったので，「最近のプロジェクト・マネジメントはどうですか？」と聞いてみた。最近どうですかといっても，プロジェクト・マネジメントは「クラウド」や「仮想化」のような新技術のキーワードではないし，はやり廃りがあるわけでもない。問いかけた筆者自身，特に目新しい変化を期待していたわけではない。 だが2人とも，「いや実は最近…」と話を聞かせてくれた。プロマネの仕事に，少なからず変化を感じているというのだ。そして2人が指摘した変化は，一見するとそれぞれ逆方向の変化に見えたので，筆者は興味を覚えた。 プロマネの仕事が減っている？ 1人目のプロマネAさんが指摘したのは「プロマネの仕事が減っている」ということ。具体的には，実装やテストフェーズなど，プロジェクトの後半戦になると，難しい判断や調整を迫られることが少なくなっているという。

今回は，IT業界でも大きな課題になっているプロジェクト・マネジャーの育成と，プロジェクトを計画通り遂行できるプロジェクトマネジメント体制についてお話しましょう。 エンジニアリング会社は，実際の機器の製作は外部のベンダーに発注しますし，施工工事は，建設工事会社に発注します。では何がエンジニアリング会社の“売り”かというと，それは（1）顧客と話し合いながら詳細設計を行い，それを設計図と仕様書にまとめてRFPを作成し，ベンダーを選定して必要な機材を製作する「エンジニアリング能力」と，（2）全体をうまくリードして期限内，予算内に求められる品質のものを作り上げる「プロジェクトマネジメント能力」です。 特にプロジェクトマネジメント能力を維持向上することが，“競争力の源泉”として，非常に重要視されています。このため，優秀なプロジェクト・マネジャーの確保は，会社としての最重要課題の一つです。 PMを補佐し

正しい管理の四つの本質・適切な人材を雇用する。 ・その人材を適所にあてはめる。 ・人々の士気を保つ。 ・チームの結束を強め、維持する。 （それ以外のことは全部管理ごっこ） 安全と変更・変更は、あらゆるプロジェクトの成功のために（ほかの大抵の物事についても）必要不可欠である。 ・人は安全だとわからないと変更を受け入れない。安全が保証されていないと、リスクを避けようとする。 ・リスクを避けることは、それに伴う利益をも逃すことになるため、致命的である。 ・人は、面と向かって脅されたときはもちろん、自分に対して不当に権力が行使されるかもしれないと思ったときにも、安全ではないと感じるようになる。 負の強化・脅迫は、結果を上げさせる手段としては不完全である。 ・どれほど強い脅しをかけても、最初に割り当てた時間が足りなければ、やはり仕事は完成しない。 ・さらに悪いことに、目標を達成できなければ、脅迫の内

（前回から読む） ――　ものづくりの上でのあらゆる可能性を引き出すために、スタッフには「もっと自由にやっていいんだ」と言い続けているということでしたね。けれど、スタッフの側もなかなか最初は“空を黄色く塗る”みたいなことはできなかったという（前回参照）。そこを乗り越えられたから、「マクロスF」はヒットにつながったんじゃないか。そんな仮説が浮かんできました。 河森　“はみ出し者”を相手にしない組織は多いですよ。だから社員もその組織に合わせてものを作っている、そういう思考になっているという気がしますね。 ――　そういう組織の中で活気を生む、職場の温度を上げるというのはすごく大変ですよね。 河森　社員が一列に並んで、パソコンの前でカチャカチャとやっているという。クールな方が仕事をしているように捉えられているみたいな気分もあります。でもそれって「仕事をしたふり」をしているだけじゃないの、とも思うんで

何が変わったかよく分からない---。こう感じられるほど微修正にとどまったのが，PMBOK（プロジェクトマネジメント知識体系）ガイドの最新版である第4版である。米国の非営利団体PMI（プロジェクトマネジメント協会）が発行するPMBOKは，数年ごとに改定される。第4版は前版の第3版から4年ぶりの改定となる。英語版が2008年12月に発行され，日本語版も近く発行される。 今回の改定に携わったレビュアーの一人，PMIプネ支部（インド）のShantanu Bhamare副理事は「第4版では，一貫性と明確さをさらに強調した。冗長な表現を除去し，必要な個所に明確な記述を追加した」と語る。要は，これまで分かりにくかった表現を理解しやすいように書き直したことが第4版のポイントである。 例えば，すべてのプロセスを「動詞＋名詞形」での記述に統一した，というのが修正の目玉の一つである。第3版のスコープ・マネジメン

プロジェクトマネジメント（PM）の標準化が，ISO（国際標準化機構）を舞台に進んでいる。ISO 21500としてまとめられる予定だ。2007年秋に議論がスタートし，6月に4回目の国際会議が東京で開催された。専門委員会であるPC236会長のマイルス・シェパード氏に，現在の状況を聞いた。 PMの専門家ではない人がPMの全体像を理解できるようなものを作りたい。NGO（非政府組織）や学校，企業を含め，あらゆる組織がその活動を進めるに当たって，プロジェクトは役に立つ。そのやり方と，それがどのような助けになるかを説明したい。組織の大小を問わない。すべての産業の人たちが対象だ。 プロジェクトマネジメントの手法としては，既にPMBOKやBS6079がある。それらとはどういう関係になるか。 例えば，PMBOKはプロジェクトをどのように進めるべきか，すなわち「How」を説明する。それに対してISO 21500

文：Jeff Dray（Special to TechRepublic） 翻訳校正：村上雅章・野崎裕子 2009-06-30 08:00 筆者は、IT業界という荒野を長年にわたって旅してきた。本記事では、その過程で出会った数々のITマネージャーたちを生物学的種になぞらえて類型化し、その中から油断のならない最凶の種を10種類紹介している。あなたのマネージャーやあなた自身が以下の種に当てはまっていないかどうか、チェックしてみてほしい。 筆者はIT業界という荒野の旅を始めて以来、厄介なITマネージャーという種に数多く遭遇してきた。すべての種は「プロキュレーター」（代理執行者）という生物学的分類に属しており、捕獲には大きな危険が伴う。また、一部の種はWorld Wildlife Federation（WWF）、すなわち世界野生動物連合（訳注：WWFといっても世界自然保護基金とは何の関係もない点に注

筆者は子供のころから趣味でギターを弾いている。今は仲間同士でバンドを組み，月に何度か集まってビンテージロックやらポップスやらを演奏するのだけれど，これは現在の筆者の最大の楽しみと言ってよい。 十数年間のサラリーマン時代は余裕が全くなかったので，バンド演奏は学生時代から途絶えていたのだが，今年ようやく再開した。だから久しぶりのバンド演奏には大いに戸惑ったし，今もかなり苦労しているが，まるで学生時代に帰ったように楽しんでいる。新たに学ぶことも多く，実に新鮮な気持ちだ。 言うまでもないが，バンド演奏はチームプレイである。ギター，ベース，ボーカル，ドラムなど，それぞれの奏者の技量が高くても，だからといってバンド演奏がバッチリ決まるというわけにはいかない。1曲を何回，何十回と全員で合わせて演奏し，数多くのミーティングを行ってまずいところを修正し，ようやくまともに演奏できるようになる。筆者はそうした経

前回は，どの会社でも通用する仕事術を構成する7つの力のうち，「教える」をテーマに9の重要項目を説明した。7つの力は以下の通りである。 「教える」力は，どの職場でも必要であり，身につけると非常に有利になる。ぜひ，実際に試していただきたい。 今回は，2つめの「マネジメント」を取り上げる。これも，どの会社でも使える重要な仕事術である。ここでは，マネジメントを「チームでの協業作業や関係者に依頼した作業などの仕事を進めるために行う管理作業」と定義する。例えば，仕事の目標設定，作業の定義と責任分担，進捗確認などが該当する。以下，この前提で説明を進めていく。 仕事がうまく行かない人は「ネガティブ特性」を持つ 筆者は，会社で教育担当を長く務めている。10年前からは教育コンサルタントの仕事もしている。このため，以前から仕事上の悩み相談を受ける機会が多かった。 筆者に相談を持ちかける人のほとんどは，仕事がうま

進捗報告などからは，一見何の問題もないように見えるプロジェクト。しかし，見えないところで病魔がプロジェクトを蝕んでいることもある。では，プロジェクトの状態が本当に健全であるか否かを調べる方法はあるだろうか。プロジェクト内の「情報」の質や動きなどに注目すると，プロジェクトの健全度を測ることができる。 阿部 真也 マネジメントソリューションズ マネージャー 中小企業診断士 多くのプロジェクトでは日頃，進捗状況をEVM（Earned Value Management）やWBS（Work Breakdown Structure）などの手法で管理していることと思います。しかし，これら定量的な情報だけでは，プロジェクトの真の状態が見えてきません。『「見える化」では見えない予兆をつかむ』でも述べた通り，定性的な情報の把握も非常に重要です。日々の活動で得られた定性情報から課題やリスクを抽出し，管理表を使っ

ITエンジニアにとって，「プロマジェクト・マネージャ（プロマネ）」は，魅力的な職種なのだろうか。プロマネは，システム開発プロジェクトにかかわる人・モノ・金を動かし，プロジェクトを成功に導く重要な仕事だ。さまざまなIT職種の中で，「花形」といえる職種…のはずである。 最近，スミセイ情報システムの小浜耕己氏（PMO部 統括マネージャー）と，プロマネの仕事について議論する機会があった。小浜氏は，筆者が所属する日経SYSTEMSでのプロマネ連載の著者である。この連載とは別に，プロマネの初心者，あるいはこれからプロマネを目指す人に向けた記事企画を相談していたとき，「そもそも若いITエンジニアは，プロマネになりたいのか」という話になった。 実は小浜氏の会社では最近，「プロマネになりたくないという若手が増えているのではないか」という問題意識が高まっているという。実際に若手プロマネを集め，プロマネという職