はじめに 昨今、欧州や日本を中心に発展しつつある「データスペース」について、皆さんに手を動かしながら体験頂けるようなブログを書いてみます。 本記事の想定読者 ITの基礎的素養はあるけど、データスペースのことをあまり知らない方 様々な分野でデータ利活用を検討している方 そもそもデータスペースとは データスペースとは、参加する組織・企業同士が互いに信頼できる仕組みのもとで、安全かつ自由にデータをやり取りできる制度と技術基盤が整った空間のことを指します。 こうした制度・技術の構築・標準化により、業界・組織・企業間のコラボレーションを加速し、横断的な課題解決や新たなデジタルサービスの創出を支えることができます。 データスペースは、近年欧州や日本を中心に広がりを見せています。以下の図はデータスペースの概念を表しています。データスペースの各参加者は、「コネクタ」と呼ばれるソフトウェアを用いて、「カタロ

2023年11月14日にFindy様の「要件定義 先達に学ぶ今日から使える実践テクニック Lunch LT」で登壇した資料です。

sloanreview.mit.edu 従業員が自分の役割を「ジョブクラフト」することで、職場はエンゲージメントを高め、チームダイナミクスを向上させることができます。 今日の企業では、従業員のエンゲージメントと仕事への満足度を高めることが不可欠です。従来の職務構造は、しばしば硬直的で範囲が狭く、モチベーションの低下、生産性の低下、離職率の上昇につながります。現代の組織にとって重要な課題は、従業員の情熱と創造性を再び引き出すことです。そのため、職場をダイナミックでやりがいがあり、適応力のある環境に変えることを目的とした革新的なアプローチが登場しています。これらの戦略の中心は、従業員が独自の能力や興味を活用できるようにすることで、従業員に力を与えることです。このようなエンパワーメントは、自らの役割に対するオーナーシップと熱意を育みます。 ジョブ・クラフトとは、従業員が自分の役割を再構築すること

プロジェクトマネジメントの大きな課題の1つは、「人に任せる」ことの難しさ。サイボウズ株式会社のパートナーマーケティング部 部長の平林佳華氏とエン・ジャパン株式会社 DX推進グループ グループマネージャーの高橋淳也氏が、それぞれのプロジェクトマネージャーとしての紆余曲折を語りつつ、攻略法に迫ります。後編では、高橋淳也氏がプロジェクトを“冒険”に例えながら、マネジメントのコツについてアドバイスしました。 「現場、時々プロジェクト」期で起きていた“負の連鎖”高橋淳也氏（以下、高橋）：今日ここからが本題に入ってくるんですが、私が歩んできた道のりと、その中でのプロジェクトマネジメントの気づきを、時系列に沿ってご説明いたします。テーマは「プロジェクトと試行錯誤と私」ですね。これでくすっと笑ってくれる方は、年代がかぶってるんじゃないかなと思います（笑）。 まず最初にフェーズ1ですね。最初の10年間は「現

はじめにAさん「戦略持ってきて」 Bさん「持ってきました！」 Aさん「いやいや・・これは戦略じゃないから・・」 Bさん「えっ、じゃあどんなものを期待しているのですか・・？」 こんなやりとりが会社で為されていないでしょうか？ 「戦略」という言葉は人によりその定義が異なります。「戦略とは何ですか？」と複数人に問いかけ、全員が同じ回答をしていることは今まで見たことがありません。 会社の業務において日常茶飯事に使うこの「戦略」という言葉ですら、人により定義が揃っていないのですから、複数のメンバーが協働して仕事をすることがいかに難しいかがよくわかります。 戦略という言葉が何を指すのかは人それぞれのこれまでの思考や背景、さらにはこの言葉に込めたそれぞれの矜持があると思います。私がこうだと決めるべきものではありませんが、本稿ではみなさんと共通認識を持って理解を進められればと思うので、以下のように定義しま

柳井正は根っからの異端児だった。高校時代のあだ名は「山川」。人が山と言えば、自分は川。人と同じことはしない。実家の家業を継いだ後も、親の言うことには耳も貸さず、ただ自分の目だけを信じた。香港で出会ったＳＰＡ（製造小売業）。世界を見渡せば、年商数千億のカジュアルチェーンは全てＳＰＡ。「だったら日本のチェーン店がやっていることは全部間違っている」。そう考えて、日本でＳＰＡの巨大チェーンを築くことを決意する。そんなユニクロは、２００１年の売上高が４０００億円を突破した。ユニクロの柳井正とは、いったいどんな男なのか。その秘密を探ってみた。

リンク 日経ビジネス電子版 星野リゾート、スノーピーク… 経営の「教科書」を持つ会社はなぜ強いのか？ 経営学の「教科書」を活用して、持続的な成長を実現する企業が注目を浴びている。星野リゾート、スノーピーク、YKK、エレコムなどはトップ自らが「教科書経営」を実践する。科学的に検証された手法を使い、企業の競争力を高める経営から学べることは多い。 11 users 1351 まずはここから LIFE SHIFT (ライフ・シフト) 世界一やさしい問題解決の授業 話すスキルUP すぐできる! 論理的な話し方 話の組み立て方が上手になるPREP法の使い方 イシューからはじめよ 知的生産の「シンプルな本質」 社員の力で最高のチームをつくる――〈新版〉 1分間エンパワーメント 学びを結果に変えるアウトプット大全 [カラー改訂版] 頭がよくなる「図解思考」の技術 星野リゾートの教科書 具体的なスキルや事例

「なぜ？」を5回繰り返すことで問題の根本原因を特定し、解決策や再発防止策を導き出す分析手法とされる「なぜなぜ分析」は、日本が誇る世界的大企業・トヨタ自動車の仕事術として広く知られています。しかし、ただ単に「なぜ？」と繰り返すだけでは不十分だと言うのは、かつて自身もトヨタグループに所属し、現在は経営コンサルタントとして活躍する森琢也さん。実践経験に基づく、「なぜなぜ分析」を効果的に活用するコツを教えてくれました。 構成／岩川悟　取材・文／清家茂樹　写真／石塚雅人 【プロフィール】 森琢也（もり・たくや） 1984年7月11日生まれ、東京都出身。株式会社クック・ビジネスラボ代表取締役。中小企業診断士。2007年に明治大学商学部卒後、トヨタグループの大手自動車部品会社（デンソー）に入社。配属された経営企画部署では、製造現場でのトヨタ生産方式の浸透、グループ会社支援など、数千億円ビジネスの全体像を

チームで仕事を進めるうえで、仕事を任せるというのはとても重要だ。 そうしないと事業はスケールしないし、マネージャやリーダーはチームのボトルネックになってしまう。 そこで自分が仕事を任せるうえで大事にしていることを書く。 1タスク単位の話からプロジェクト単位の話まで共通する汎用的なことを紹介する。 裁量の範囲を決め、明確にする 任せる範囲を決めるということでもあるし、任せる範囲が複数の人の場合は役割分担なども明確にする必要がある。 特にプロジェクトの場合はボールのお見合いになることも多い。 そこで チームで仕事をする上で大事なフレームワークを2つ紹介する。 RACIチャート RACIチャートとは以下の4つの頭文字で、それぞれのポジションの役割をまとめるためのフレームワークだ。 Responsible 実行責任者 Accountable 説明責任者 Consulted 協業先、相談先 Info

決めていいと知らないどこまで決めて良いのか分からないのであれば、決めようがない。権限の委譲ができてないことが多いので、デリゲーションポーカーなどを利用すると良い。 提案を覆され続ける次のようなことを繰り返すと、「お伺いを立てたほうが早い」となる。 チームで決めたものを持っていくと「それじゃダメだ」と言われる 懸念点や問題点の起案をすると「今それは考えなくて良い」と無視される 決めた対応方針を伝えると「こうやって進めて」と別の指示がされる ある程度進めた後で全部仕事が引き継がれて全部書き換えられる 当然ながら、これが続けば「どうせ調べたり考えても無駄だから、全部最初から聞いてしまったほうが早い」となる。 決めさせる難しさ多くの場合上司の方が経験も知識も多く視野も広いため、90点がとれる案が脳内にできあがっている。一方で、部下が出してくる案は70点程度の場合が多い。そして上司は90点がとれる案

日本最大のビジネススクール「グロービス経営大学院」が、ビジネスパーソンに向けて、予測不能な時代に活躍するチャンスを掴むヒントを配信するVoicyチャンネル『ちょっと差がつくビジネスサプリ』。今回は仕事を任せるためのコツについて解説します。 ■音声コンテンツはこちら 「全部自分でやってしまえればいいのに」仕事を任せる難しさ熊谷翔大氏：今日は「『任せる』という仕事をしよう」がテーマです。最近、とある同僚と話をしていた時に、こんなことを言われたんです。「私、人に任せるのがめちゃくちゃ苦手なんですよね」というお話でした。 このセリフはいろんな人から時々耳にするんですが、めちゃくちゃ気持ちがわかります。誰かに何かを任せるのって、本当に難しいんですよね。私も、特にチームや職場のマネジメントをするようになってから、「誰かに任せることは難しいな」と感じる場面が増えました。「全部自分でやってしまえればいいの

SmartHRが主催するイベント「SmartHR Connect 〜AIとHRテクノロジーが紡ぐ革新的企業への進化〜」が開催され、多様な分野のエキスパートたちがHRテクノロジーと人事戦略の未来について語りました。「AI時代に求められる従業員エンゲージメント」と題したセッションには、篠田真貴子氏、山口周氏、林要氏の3名が登壇。本記事では、職場での“目的のない会話”がもたらす効果について解説しました。 前回の記事はこちら 従業員の主体性は、「個人の資質」の問題だけではない 篠田真貴子氏（以下、篠田）：技術的な質問はわかったのですが、まず1つあらためて押さえたいなと思ったのは、先ほど山口さんがおっしゃった「主体的であることがいいよね」という問題意識を持つと、「いや、山口さんは主体的だけど篠田さんは主体的じゃないですよね」とか。 個人の資質の問題だと捉えがちなところを、「あくまで環境と仕組みの問題

タス @wawa_yoy 物流に関わる仕事をしている人たちに、商品を注文するお客様となる私が、あなたたちの苦労を辛さを取り除くために何が出来るのか教えて欲しい。置き配がいいのか？宅配ボックスは実際どう？時間指定するなら何時が助かる？そもそも時間指定なんてしない方がいい？もう事細かに知りたい… 2024-08-25 09:39:09 タス @wawa_yoy すみませんたくさんのリプと引用どうお返事するか悩んでお返事できていないんですけど、ありがとうございます…！とても参考になる情報ばかり…！知りたかったことが知れて助かりましたし、同じように悩んでいる方の助けになっていると思います…！巡り巡って教えてくれた方々の助けになりますように。 2024-08-26 18:57:30

Amazon のアンディ・ジャシー CEO の以下の投稿が話題になっている。 One of the most tedious (but critical tasks) for software development teams is updating foundational software. It’s not new feature work, and it doesn’t feel like you’re moving the experience forward. As a result, this work is either dreaded or put off for more exciting work—or… pic.twitter.com/MJvsqNxgiT— Andy Jassy (@ajassy) August 22, 2024 ソフトウェア開発チームにとっても

はじめに @dora_e_m さんのエントリがあまりに素敵だったので、僕も感化された "割り込みタスク × マネージャー" のネタを書くことにしました。 note.com このエントリでは、エンジニアとデザイナーのマネージャーをしている筆者が、メンバーから「割り込みタスクが多くて困っているんですがどうしたらよいでしょう」と相談されたときにするアドバイスをまとめました。ちなみに全て実際に体験したことです。 ※必ずしもこれら2職種でしか適用できない内容ではないですが、発想・解決のしかたが開発に依るところが大きいです。 なお、アドバイスの内容は個人でできるライトなものからタスクの依頼主に働きかけが必要なヘビーなものまであり、実際にアドバイスする順に並べるとこのようになります。 [個人] 割り込みタスクの優先度を過剰に高くしすぎていませんか [個人] 割り込みタスクにかけている時間はどれくらいです

私は世界規模のクラウドプラットフォームの開発者で、現在はシアトル付近に住んでいる。 先日書いた自分のポストに対する反応で面白い意見があってそれを読んでそらそう思うやろなぁと思った。ただ、私も別に嘘を言っているわけではないですし、これでビジネスも回っている。面白そうなので、その辺も調べてシェアすることにしてみました。 ウォーターフォールからアジャイルって開発側の話はいいのだが、それだと管理とか経営とか非エンジニアの理解を得られないので、納得できるところをちゃんと言語化してほしいんだよな。アジャイルの人の「見積もりがない」って言葉を使われるのが一番苦手、ストーリーポイントの設計は「計画と見積もり… — えふしん (@fshin2000) August 1, 2024 自分のチームの開発プロセス的なものこちらの方に自分のチームが現在やっている開発プロセスは書いてある。アジャイルとか、DevOps

多くの管理職がマネジメント業務の基本となる「業務把握」を重要だと考えているが、満足に把握できてないと感じる人は約4割に上った。

夜中に目が覚めて、眠れなくなった。目を閉じても、頭がループしたように、考えるのは同じ事柄とシーンばかり。しばらくしてから、ようやく自分で「ああ、また心で残業してしまっている」と気づいた。こんな残業を深夜に自分の寝床でしても、誰も手当を払ってくれる訳でもない。やめよう、やめよう。 「仕事に心をつかってはいけない」と、昔、あるベテランのプロジェクト・マネージャーから聞いた事がある。でも、聴いて真意をすぐに理解したとはいえない。仕事は複数の人間が協力して進めるものだし、人に気遣いをするのは、ある意味、大事じゃないか。そうも思った。 しかし、この方が言われていたのは、もっと深い話だった。「心をつかう」とは、じつは気遣いとか心遣いの事ではない。心を浪費する、という意味なのだ。あるいは、わたし達の中にある、感情と思考という大切な脳のリソースを無駄につかってはいけない、というアドバイスだ。 仕事の時間が

仕事を頼む時のコツは、相手が断る余白を用意すること 鳥潟幸志氏（以下、鳥潟）：全部を取り上げたいんですが、おもしろいなと思ったのが、正しい丸投げの仕方の時に「断ることができる余白がある」というお話です。「お願いして断っていいの？」みたいな。このへんをあらためてご説明いただいてよろしいですか。 山本渉氏（以下、山本）：そうですね。お願いしたことが断られてばっかりだとちょっと問題だと思うんですが、たまに断られるのは逆にいいことで、お願いしたことがまったく断られないというのは危ないと思ったほうがよくて。それは、やはり断る余白ができていないということなので。 もしかしたらお願いした人が「もうこれ以上できない」とか、健康上の理由やモチベーションの問題だとかで、断りたいんだけど断れていないという可能性もあるので、それでもお願いしちゃうと健康やメンタルの問題につながることもあります。 山本：「これならや

こんにちは。 最近、社内外からマネジメントの相談を受けることが多くなりました。 「どうすればマネージャーになれますか？」と「どうすればマネジメントができるようになりますか？」の2つが多いです。 結論、知らんし、わからん。です。 ただ、自分なりに2つの真理があります。 マネジメントに最も必要なスキルは胆力。 人は、自分が受けたマネジメントしか他人にできない。 では、概念じゃなくて現実世界の視点で詳細いってみます。 マネジメントに最も必要なスキルは胆力。私が初めてマネジメントというものを受けたのは前職でした。上司はCOOで、zoom画面の端に犬のぬいぐるみを置いてる人でした。私の師匠です。 優秀な方でどの分野の業務をやっても（細かい実務は別として）誰よりもできるので誰の相談にも乗れるし、的確なフィードバックをすることができる。そして、いつも一定のテンションで粛々と仕事をしている。 当時の私は、