こんにちは！root採用広報担当です。 rootは「Design Doing for More〜デザインの実践を個から組織・事業へ〜」をVisionに、事業の成長によりそい、デザインを実践しようとする人々を支え、世界をより良く前進させていくことを目指すデザインファームです。 今回は、2021年にrootへジョインし、デザインプログラムマネージャーとしてデザイナーの育成にも取り組んでいる関口と山野にインタビュー。rootではたらく中で感じたデザイナー育成の現状と理想について聞きました。 関口太一（せきぐち たいち） 武蔵野美術大学工芸工業デザイン学科卒業。グラフィック・インテリア・プロダクト・UX/UIデザインの経験だけでなく、ベンチャー企業の経営や大企業の新規事業に多数従事した経験をもとに新規事業のPMFや既存事業のグロースをデザイン面で支援。現在は、デザインラボgood Inc.の経営及

執行役員 VP of Engineering 兼技術部長の @hsbt です。PS4 の Ghost of Tsushima が面白くて、毎日仕事が終わると対馬にいく毎日です。 2020年7月より、GMOペパボ(以下、ペパボ)では、パートナー(GMOインターネットグループでの従業員の呼称)全員の評価の制度と報酬をアップデートしました。エンジニアについても同様に従来の制度をベースにしながらアップデートを行っています。ペパボのエンジニア職位制度は2015年に導入した制度をベースとしながら2020 年までの 5 年間に主に以下に示すアップデートを行いました。 シニア(以上の)エンジニアの評価基準の細分化(例: 4.1等級-4.4等級など) シニア以上の報酬の大幅な増額 エンジニアリングマネージャ(テクニカルリード、チーフテクニカルリード)の導入 先日、エンジニアの評価について、ベースとなる制度へ

コンウェイの法則は、コンピューター科学者のメルヴィン・コンウェイが提唱した法則です。 システムの開発には組織・メンバー同士の密なコミュニケーションが不可欠なので、関係性の遠い組織間を密に統合するようなシステムを開発するのは非常に難しい。よってシステムを設計する組織は、その構造をそっくりまねた構造の設計を生み出してしまう、というわけです。 コンウェイの法則が提唱された1968年は、1963年に世界初のGUI（グラフィカルユーザーインターフェース）であるSAGEというアメリカ空軍の防空管制システムが発明された5年後にあたります。「UIデザイン」というデザイン領域が存在することすらほとんど認知されていなかった時代でしょう。 ですが、コンウェイの法則は当然システムの一部であるUIデザインにも大きな影響を与えます。この記事では、良いUIデザインをつくるためにどんなチームを目指すべきか、またその中でU

CULTIBASE Radioは、人やチームの創造性を高める知見を音声でお届けします。 CULTIBASE Radio デザインの2回目では、株式会社MIMIGURIの小田裕和と瀧知惠美が、「事例から考える「デザインマネジメント」のポイント」をテーマにディスカッションしました。 前回に引き続き、デザインマネジメントについて話していく。今回紹介したいのは、その事例。１つ目は、Googleの Google Homeだ。デジタルガジェットと言えば「プラスチックで青い光」と機械らしいものだったのを、可愛らしく「昔からそこにあったかのようなテクノロジー」へと転換した。ここにはあるデザイナーの活躍がある。ハードウェアデザイン部門を率いるアイビー・ロスだ。彼女は元々ジュエリーデザイナーだった。いわゆる「デジタルガジェットらしさ」を、組織文化から覆していくそのプロセスは、デザインマネジメントの例として最適

わたしが今までの個人的な経験を通して、こういうチームがよいのでは、というのをまとめてみました。まだまだ試行錯誤の中なのでフィードバックやご意見あれば歓迎します。 Twitter: @yusuke_kokubo □ ここでの言葉の整理組織 (≒ 会社) ・なにかしらの事業を営んでいる ・組織はビジョン・ミッション・バリューを持っている チーム 組織内に一つ以上存在する人の集まり チームは事業にひもづいたミッションを持っている ■ 基本編□ チームをつくる目的チームは２つの目的によってつくられる A. 事業を推進する B. 所属する組織のビジョン・ミッション・バリューを推進し、体現する この２つはチーム運営の両輪であってどちらも欠けることがあってはならない。すべてのチームメンバーは組織の事業、ミッション、バリューに共感していることが望まれる。 ※ 共感の熱量は人によって違うけど、少なくとも方向

世の中の成功企業の中には、一見すると常人には理解できない非合理な選択を取ったにも関わらず成功を勝ち取り世界的な企業に成長する事例が沢山あります。 今年デザイン会社として初の上場を果たしたGoodpatchも、僕が2011年に創業してからこれまで、多くの人からすると一見非合理な選択を繰り返して来ています。そして、その非合理な選択が結果的に成長に結びついていると言っても過言ではありません。 今日は僕がGoodpatchを創業してからどんな非合理的な選択をしてきたのか、なぜそんな選択をしたのかを振り返ってみたいと思います。 1，UIデザインにフォーカス 🎯 Goodpatchを起業して一番最初の大きな意思決定だったと思います。 当時は、デザイン会社でUIだけにフォーカスするなんていう会社はほぼ存在せず 「え？UIってマーケットあるの？」 「UIってお金払ってもらえるの？」 なんてよく言われてま

「篠田真貴子が選ぶすごい洋書！」第16回 "The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth" by Amy C. Edmondson Wiley　2018年11月出版本書は、「心理的安全性」(psychological safety) について、研究と事例を豊富に用いながら述べた本です。著者のエイミー・エドモンドソンさんは、ハーバード・ビジネス・スクールで教える心理学者です。彼女は心理的安全性という概念を提唱して博士号を取得し、以来、長年にわたり研究を続けています。 「心理的安全性」という言葉を数年前からよく耳にするようになりました。2015年、グーグル社が「パフォーマンスの高いチームの特徴」を分析し発表しました。その

以前から大規模スクラム(LeSS)の書籍を繰り返し読み、コミュニティに参加し...と大規模スクラムの理論を学んできましたが、「理論は素晴らしいけど、現実で上手くいくのだろうか？」とどこかで感じてもいました。 そんな折、認定LeSS実践者研修で知り合い、大規模スクラムを実際に導入したatama plusのスクラムマスター河口さんから、「良ければウチの現場を見学しない？」と言葉を掛けていただき、ようやくこの目で大規模スクラムを見学することができました! 今回は、前編と後編に分けて、見学レポートをお届けします。 前編ではスクラムイベントの流れや、atama plusが独自にplusしている工夫を書いていきます。*1 こんな方にオススメ atama plusと組織構成 大規模スクラムとは? 見学したスクラムイベント スプリントプランニング スプリントプランニング第1部の流れ(1h) スプリントプラ

（この記事はVPoE handbookの目次＆サマリパートです） 以下で書き始めを宣言してから進捗が悪思わしくなかったhandbookですが、ようやく書き終わりました。 数えるといつの間にか合計30,000字ほどになり、意外とボリュームが増えてしまったので、少しずつ読みやすいように章ごとに記事にしています。 目次はこの記事の目次部分、もしくはこちらのマガジンの一覧からご覧ください。 この記事自体ではその目次と簡単な解説をつけ、ざっくりと全体像を知り、詳しく読みたい気になる記事を見つけやすくするような構成で書いていきたいと思います。 （この7月からは開発マネジメントのキャリアとはまた違った方向に進みだしたので、賞味期限切れギリギリ?!になりましたがなんとか整理も終わりました。） VPoE handbookを書こうと思った理由まずはなぜ書こうと思った？の問題意識から。 この記事にあるように、三

本マニュアルの概要本マニュアルは、「ベンチャー企業のマネージャーに必要な行動の型・知識」を、私のマネジメント・経営の実践経験、及び様々なベンチャー企業の経営アドバイザーとして観察したことを元に体系化してまとめたものです。 総論だけではなく各論に突っ込んだ、ベンチャー企業のマネージャーのための”実務マニュアル”です。 (ベンチャー企業のマネージャーのことを、以下ベンチャーマネージャーと呼びます) ベンチャーマネージャーに必要な以下のことについてまとめました。 ・ベンチャーマネージャーの役割 ・ベンチャーマネージャーの基本動作 ・ピープルマネジメントの技術 ・ベンチャーマネージャーの立ち位置と心得 約300枚のスライドでまとめています。 マネジメントというのは「総合格闘技」です。 マネジメントは目標設定だけでもないし、コーチングだけでもなしい、モチベーションコントロールだけでもありません。 あ

デザインマネジメント原論 ―デザイン経営のための実践ハンドブック (デザインマネジメントシリーズ) 作者:デイビッド・ハンズ東京電機大学出版局Amazon この本について 第一章 デザインの価値 復習の問い Q1. デザインは組織に様々な価値をもたらす。デザインを通じてどこで価値が創造されるかを、正確に述べることができるか。 Q2. 組織、とりわけ中小企業にとって、デザインを導入する上での主な障害は何か。 Q3. デザインに対して賢明なアプローチをとっている著名な組織の例を示せるか。それらの組織は、どこでどのようにデザインを高度なレベルで活用しているか。 Q4. 民間セクターと異なり、利益を主な優先課題としない公共セクターの組織では、デザインがどのように価値をもたらせるか。 Q5. Nosibooの事例において、デザインがどのように国際市場での地位の強化に役立ったか。 Q6. 組織がデザイ

こんにちはHikaru Kashidaです。 今回の記事では良いKPIとはなにか、について書きたいと思います。 気づいたらとっても長い記事になっていたので、ご注意ください。 この記事で述べることのまとめ ・"良いKPI"は『正しさ』と『使いやすさ』という要素に分けられる ・この両立は難しく、良いKPIを作るのは簡単ではない ・正しくないKPIはガールズバー施策を生む ・良くないKPIの例はごまんとある読んだ方の感想 公開後、素敵な感想をたくさんいただけたので、いくつかはらせていただきます。 KPIとは KPIというのは「Key Performance Indicator」、つまりビジネスなどの計画においてコアとなるパフォーマンス指標（数値）のことです。 KPIの起源ですが、1992年に米国で提唱された『Balanced Score Card』という経営手法のいち要素として登場したのが普及の

手段の前に問いかけ 書籍や web を探索すれば、UX デザインの文脈で語られる様々な施策を見つけることができます。ユーザー調査、カスタマージャーニーマップ、ペルソナはもちろん、ライティングや UI アニメーションも UX デザインの一部です。実務で証明され続けている手法であっても、ただ実戦すれば良いというわけではありません。 例えばペルソナという成果物を作るという施策を実施したとしても、何のためにペルソナを作って、どのような効果を得ようとしているのかという目的 / 課題を設定していないと、作ったという満足感だけしか残りません。 また、求められる効果がすぐに得られるのは希です。書籍などでは「ペルソナを作ることでプロジェクトメンバーが同じユーザー像を描いてプロダクトの評価ができる」と効果が説明されていますが、作ったその日からいきなり皆の視点が合わさるほど単純ではありません。ペルソナを作ってプ

少し前から欧米でEmployee Experienceという概念が生まれ、最近は日本でもよく聞くようになりました。 基本的にはマーケティングで使われていたものが、どんどん人事や組織視点で語られるようになり、NPSがENPSに、UXがEXに進化しています。 どんどん顧客に最適化されるように、従業員に最適なオンボーディングプロセスや研修が当てられるようになり、Customer SuccessのようにEmployee Success等という役割も生まれてきています。 そのうちマジックナンバーやハマる仕掛けのようなExperience設計、もしくはアフターデジタルのようにデータを元にしたオフライン設計が進んでくるのかな...なんて妄想してます。（どんどんプロダクトマネージャーと人事は近くなってくる！） その一方で、プロダクトとは少し異なる、組織にしかないもの「チーム」や「文化」についての注目も集ま

こんにちは。株式会社キッチハイクのバックオフィス担当 佐藤です。 金沢に続いて、今年２回目になる社員合宿。まだまだ暑い日が続く、8月21日から24日までの4日間、総勢13人で千葉県富津市金谷に行ってきました！ 合宿期間中、台風がくるとの予報でちょっぴり心配していました。が、いざ当日を迎えてみると、びっくりするほどの晴れ模様。 雲ひとつない青空のもとで、合宿がスタートしました。 目次・合宿の目的・合宿で行ったこと　　① 経営情報・各チームKPIの共有 ② 逆説のアイデア ワークショップ ③ 真実のHIKERジャーニー - 今のジャーニー / ありえないジャーニー / 真実のジャーニー ・浜金谷のおいしいもの合宿の目的今回の目的は、キッチハイクの「カスタマージャーニー」を掘り下げること。 キッチハイクは、2017年10月資金調達以降、CtoCのマッチングだけなく、「みんなの食卓」「みんなでお店

プロダクトマネジメントは多くのソフトウェア企業が重要だと認識している役割だ。それにもかかわらず、「 プロダクトマネジメント」を正確な言葉で定義することは驚くほど難しい。自らを「プロダクトマネージャー」と呼ぶ人々は、企業ごとに全く違うこと… 記事によれば、プロダクトマネージャーはこれらの領域を健全に機能させることが役割であり、 機能がなければ自分で役割を演じたり、補う方法を見つける （たとえばデザイナーがいなければ、自分でデザインを行ったりデザイナーを雇う）「開発者-ビジネス」「ビジネス-顧客」「顧客-開発者」の融合領域における、各種の複雑さや衝突、トレードオフの統合を行うといったことが PM の職責であると理解しています。 逆に言えば、これらを俯瞰して見ることができる能力が PM には求められています。そうした意味で、PM は様々なことを広く学び、組織やビジネスの変化に柔軟に対応できる必要

Deleted articles cannot be recovered. Draft of this article would be also deleted. Are you sure you want to delete this article? 最近、あまりプログラミングが得意でない人のサポートをする形で、長い時間にわたってペアプログラミングを行っている。そのなかで、気がついた悪い習慣と成長するための良い習慣というものをまとめてみる。 この記事のバックグラウンドとなる体系的知識が本になりました。 エンジニアリング組織論への招待 ～不確実性に向き合う思考と組織のリファクタリング あわせて読みたい 経営者マインドが足りない！vs. 現場に任せてくれない！の対立をなくすカードゲームをつくった話 新人プログラマに知ってもらいたいメソッドを読みやすく維持するいくつかの原則 新人プログラマ

Schoo：企業をデザインシフトさせる方法と今後のデザイン戦略 https://schoo.jp/class/3241 世の中に「デザイン」という言葉が浸透しつつあるなかで、企業の事業戦略においてもデザインの重要性が高まってきています。 この授業では、そんな中で、デザインが大事という事は理解し始めているが「やり方がわからない経営者やプロデューサーの方」「社内への説得方法がわからないデザイナーの方」を対象に、企業が「デザインシフト」するために必要な考え方や仕組み化すべきことを授業で説明します。 具体的には、私自身がDeNAでゼロから100名弱のデザイン組織を作った実例を交えた実行方法や失敗談、そしてデザイナーのキャリアパスについて、今後のデザイン戦略を交えながらお伝えしたいと思っています。

プログラマの世界には「技術的負債」という言葉がある。ソフトウェアを開発していく中で、時間がなくて妥協したり、技術力が足りなかったりして、適当に作ってしまった部分が、後々になって不具合を引き起こしたり、改修にかかるコストをあげたりすることを言う。 後になればなるほど、悪影響が大きくなることから負債と喩えられる。そんな技術的負債と同じように、組織やチームのマネジメントでも、後になればなるほど悪影響が出てくるような「組織的負債」とも言えるような現象が起きてしまうことがある。 本記事では、私たちソニックガーデンで「組織的負債」を貯めないようにチーム経営してきた経験をもとに、プログラマの哲学を応用したマネジメント術について書いた。（今回の記事では「である」調にしてみた） 技術的負債と組織的負債の生まれる背景 技術的負債が生まれるのは、スタートアップの初期段階に多い。その時期は得てして、経験豊富な技術