立山黒部アルペンルート横断＆富山旅行記 なぜ富山？ 事前準備 ざっくりと予定を立てて、宿の予約をする 立山黒部アルペンルートの切符を買う JRの新幹線の事前受付の罠 はじめての新幹線eチケットサービス 「特定都区市内制度」が適用対象外であることを知る 新幹線eチケットがモバイルSuicaに紐づけられてい…

芦屋広太です。日頃いかが人を育てておられるでしょうか。 前回は，「仕事を丸投げする部下」の問題点を指摘しました。「丸投げ」という行為が，人のスキルアップにいかに弊害をもたらすかが理解いただけたと思います。 ところで，多くの方は「丸投げ」と聞いて「部下」よりも「上司」の方が問題ではないのかと感じたかもしれません。「丸投げ」という言葉を聞いてまず，思い浮かぶのは，いいかげんな「上司」が部下に「丸投げ」する行為でしょう。 これも非常に困ったものですが，これについてはまた，近いうちに「上司」シリーズを書きたいと思っておりますので，そこで言及することにしましょう。では，次の5分間指導に移ります。今回は，新しい部下の登場です。 言うことを聞かない部下「坂本君」 部下の岡田と一緒に仕事をしていた私は，次第に人手不足を感じるようになっていました。提案の頻度も増え，それに伴い作成する資料も膨大になって，岡田

2006年12月06日18:45 カテゴリCulture 人を育てられると思ったら負けだと思っている 未だこんな寝言みたいなことを言って、かつそれで給料が出るとはうらやましい職場である。 芦屋広太 ひとつ上のヒューマンマネジメント : 5分で人を育てる技術 (5)言うことを聞かない“自信過剰な部下” 芦屋広太です。日頃いかが人を育てておられるでしょうか。人は育てるものではない。育つものである。その業種における育ち方、あるいは自分の育て方を会得できない者は、残念ながら上司や会社がいくら頑張ってもムリである。 逆に、本人にせっかく育つ能力があっても、それを上司や会社が邪魔をしては、当然その能力が日の目を見る事はない。今回のケースは、明らかに後者である。 芦屋広太 ひとつ上のヒューマンマネジメント : 5分で人を育てる技術 (5)言うことを聞かない“自信過剰な部下” それは，私が，そういう工夫を

民間企業に勤務する男性が1日に仕事をしている時間は10時間を超えていることが、連合総合生活開発研究所の2006年10月実施の調査でわかった。仕事時間は20~50歳代のすべての年齢層の平均で10時間を超えていて、なかでも30歳代の32.8%、40歳代の30.2%が「12時間以上働いている」と答えた。連合総研は「正直、長いなあという感じです。仕事時間が生活に入り込み過ぎています」と話しており、12時間以上の人の79.2%が「仕事時間を減らしたい」としている。

契約社員らの正社員化規定を削除…労働契約法素案 1 名前：まつもと泉ピン子φ ★ 投稿日：2006/11/25(土) 07:30:29 ID:???0 短期の契約を繰り返す契約社員など「有期雇用者」の正社員化について、厚生労働省が来年の通常国会に提出予定の労働契約法の素案から、正社員化を促す規定が削除されたことが２４日、明らかになった。経済界が「業務の繁閑に対応するために有期雇用は不可欠」と強く反発しているため。厚労省はパート労働法の改正でパートの正社員化を打ち出すが、一方で契約やフリーターなど非正社員全体にかかわる有期雇用の問題には手をつけず、政策の整合性が問われそうだ。（続きはソース参照） http://www.asahi.com/life/update/1125/003.html 6 名前：名無しさん＠七周年[] 投稿日：2006/11/25(土) 07:32:30 ID:OtUiN

私の経験では、官僚化を防ぐのは大変難しいものです。 官僚的な人の周りには、官僚的な人が集まるようです。トップが官僚的なら、ミドルにも官僚的な人が多くなります。これはもともと官僚的な人が起用される場合と、そうでなかった人が官僚化していく場合とがあります。 そうするとミドル以下の人たちも次第にやる気をなくし、適当にお茶を濁して毎日を過ごすようになってしまいます。これは必ず売り上げに反映します。 「私は」ではなく「社員は」と言う人に注意 官僚化の兆しは、三人称でものごとを説明するところに表れます。 官僚的になった人は、非常にうまい言葉でいろいろなことを言いますが、一人称でなく、三人称で言うのが特徴です。 たとえば、「私がやります」とは言わずに、「社員はやるべきである」といった言い方をします。自分が分担すべき事柄についても、三人称で表現したりします。 私は三人称でものを言う人は不要であり、一人称で

（Part1へ） 職業としての「社長」を自ら選び、活躍している人を招き、自身の経験を語って頂くトークセッション「Road to CEO」。第8回は、産業再生機構（当時）の小城武彦氏がゲスト。今回は、これまでの経験からみえてきた日本企業の強さと弱さをお聞きする。 最近、日本型の経営について見直す議論がでてきましたが、日本的な組織の経営というのは、とても難しいものだとつくづく考えています。 議論を整理して進めるために、少々乱暴ですが、企業組織を2つの類型に分けて議論を進めたいと思います。。1つは帰属型組織、もう一方は参加型組織。前者は日本的な組織、後者はアメリカ的な組織と呼んでもいいかもしれません。少し違和感があるかもしれまえんが、少し辛抱してお聞きいただければと思います。ちなみに、この分類は、一橋大学の伊丹敬之教授の分類方法にならったものです。 皆さんも実感としてお分かりになると思うのですが

気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン どんな現場リーダーでも、執るべきリーダーシップ、執ることができるリーダーシップがある。それはタレントマネジメント（才能のマネジメント）である。 私は、全世界3万店以上を展開するチェーンストア企業、マクドナルドの日本法人で32年間働いていた。アルバイトから始め、店長、コンサルタントから営業部長まで経験した後、全社レベルの様々なプロジェクトを担当した。最後は全従業員の人材開発の責任者として、現場リーダーをはじめ、ミドルマネジメントからトップマネジメントまで、組織の進化に応じたリーダーシップのあり方を追求する貴重な経験ができた。 現在は、業界や業種、規模の大小を問わず、企業、団体を支援する人材開発のコンサルティング会社を経営している。また、大学院で