昇進して3人の部下を率いるようになると、ケアしなければならないコミュニケーションラインが今までの10倍に増えます。

自分のココロが動いたように、メンバーのココロを動かすために自分の経験が活かせます。

かつてのような「強引に押さえ込むリーダーシップ」は、もはや通用しないと言っていいでしょう。

面倒なことへの対応はできれば増えてほしくありません。それでも、面倒なことから目をそらして放置すると、後で余計に苦労する羽目になる。

会社はそれぞれの職場がチームとして望ましい姿になっていることを前提に、事業の目標や計画を立てています。そう、皆さんが率いる組織は「うまくいっている」ことが大前提なんです。

質問です。あなたの「メンバーとしてのあり方」についてお聞きします。あなたは「集団の一員」と「チームの一員」、どちらでありたいですか？

部下が提出した報告書、別の書類やパソコンの画面を見ながら「後で見るよ」と言ってしまった経験、心当たりがある人もいますよね？　そうやって結局、何もフィードバックしないと、その部下の行動は「なかったこと」になってしまいます。

あなたが仕事を任せられないのは、部下に能力がないからではありません。あなたが任せ方を知らないからです。

マネジャーが業務を抱え込んでしまうのはなぜでしょうか。「完璧主義」と「コミュニケーション力」。大きく分けると、この2つに起因することが多いようです。

上司が大量の仕事をこなすために、プライベートを犠牲にして遅くまで会社に残って働く姿を見ている部下たちは、「とても自分にはできそうもない。昇進なんて、したくない」と思うようになる。それが、日本の企業社会における中間管理職を取り巻く実態です。

皆さんの成功体験がどんなに素晴らしいものであったとしても、それを部下・メンバーに伝えたり知ってもらおうとしたりする必要は、ありません。「時代が違う」。残念ながら、それが現実なのです。

上司が仕事を部下に任せるのは、非常に勇気が要ります。しかし、仮に上司が「この仕事は自分にしかできない」と思ってたくさんの仕事を抱えているのだとしたら、それは単なる思い込み、錯覚です。

交渉を進める上で、自分に優位な条件で妥結することは１つのゴールですが、それがすべてではありません。相手が気持ちよく、「受け入れ行動」をしてくれることも非常に重要です。

今は「嫌だな」と思わせてしまうと、部下たちはいなくなってしまうことも少なくありません。無理に機嫌を取る必要はありませんが、人材が貴重な時代です。一方的に指示をするのではなく、どうフィードバックしたら部下は自ら行動したくなるかを考えてください。

ところで皆さんは、「任せる」ことと「放任」の違いは何だと思いますか。簡単にまとめると「任せる」には、土台に相手への信頼があります。

社内外を問わず、ビジネスパーソンが避けて通れないもの。それが交渉だ。交渉力の高さが、本人の評価とほぼ同等に考えられることも少なくない。では交渉力を高めるためには、何をすればいいのだろうか。

「なんとなく分かっているけれど、できない状態」にある部下を1on1によって、“最短”で「できる」状態に引き上げましょう。

1on1を成功させる鉄則は、「短時間で頻度を多く」。目安は15分で始めの2～3分で目的を話し、対話時間は10分。最後に必ず「振り返り」の時間を持つこと。

部下の主体性を引き出せるか否かは上司次第。そのカギは、「問いかけ」にある。部下が自分で動き出す、7つの「マジックワード」を紹介する。

部下との1on1ミーティングを実りあるものにするうえで重要なのは、信頼関係を構築すること。信頼関係の構築は、「相手を認めること（承認）」と「話を聞くこと（傾聴）」の2本柱からなると、行動習慣コンサルタントの冨山真由さんは語る。