企業のIT化・業務効率の向上をサポートするクラウドサービスを提供するZoho・CEOのSridhar Vembu（シュリダー・ベンブ）氏が、5年振りに日本で開催されたZohoファンのためのユーザーイベントに登壇。"改善"と"数字"に腐心してきたこれまでのビジネスのあり方を見直し、より洗練された人間味のある価値観へのシフトを提案します。 プロフェッショナルという言葉を好まないワケ シュリダー・ベンブ氏：今日はありがとうございます。本イベントZoholicsは今や世界各国で開催されていますが、発祥の地である日本でまた講演ができて嬉しいです。 この基調講演では、Zoho独自のワークスタイル、考え方、Zoho Wayについてお話をしたいと思います。Zoho Wayとは新しい仕事哲学です。一生懸命働く、仕事をするとはどういう意味なのか、そして私達を良い仕事に駆り立てるものは何なのか、その中でZoho

転職・求人情報サイトのtype エンジニアtype 働き方 エンジニアのキャリアパスを再定義する新人事制度をビズリーチが導入――「現場かマネジメントか」で悩むのはもう古い？ ビズリーチCTOの竹内真氏 開発現場に留まり続けるか、それとも一線から退き組織のまとめ役に徹するか。 いまだ多くの日本企業には、一定の年齢に差し掛かったエンジニアに、「スペシャリストかマネジャー」かという二者択一を迫る風潮がある。そして評価の面でも、現場エンジニアよりマネジメント側に回った方が年収が高くなるように設定されているなど、「生涯現場」を貫きにくい環境が一般的だ。 だが、本当にエンジニアが組織で生きていく道はこの2つしかないのか？ 『ビズリーチ』や『careertrek（キャリアトレック）』といった転職サービスや、学習暗記帳アプリ『zuknow（ズノウ）』などを開発・運営しているビズリーチのCTO竹内真氏は、日

ベイジでも、新しい人が入ってくると、一応育成担当を任命する。しかし、うちのように人数が少なく、それぞれが密接に関わりながら仕事をする現場では、全員が育成担当である、というのが実状ではないかと思う。 そのため、社員全員が育成をする上での基本を理解する必要がある。組織的に育成を行う上で押さえておくべきポイントは、3つあると思っている。 精神論ではなく、具体的な話をする 必ず周囲の目に触れるようにする 1と2を含む活動を、継続的に行う 1について、精神論だけで話を終わらせると、大抵それは実行されない。いつも精神論しか言わないと、育成に時間を使っても、それに見合った成果は出にくい。特に経験の浅いスタッフには、すぐに行動に反映できる具体的なサジェスチョンが必要である。 2は、案外陥りやすい。せっかく育成につながる行動をしても、その実施内容や、どういう話をしたかを周囲に共有しなければ、組織へのフィード

＜前編のあらすじと後編のお話＞ 本企画のホストである伊藤直也（以下「naoya」）と、『フリークアウト』執行役員であり『ヤフー』のフェロー／名誉黒帯でもある明石信之（以下「明石」）。意外にも初顔合わせとなる二人だったが、Web業界を長年リードし続けてきたという共通項もあり、酒肴を愉しみながらのマネジメント談義は大いに盛り上がりを見せた。明石氏が『フリークアウト』に参画後、色を組織名にするなど、破天荒とも思える組織マネジメントの実例も披露され、その深い洞察にもとづく一手に、naoya氏は大いに感銘を受けるのだった――。 ⇒【前編】の記事はこちら 【後編】となる今回は、明石氏の『フリークアウト』における取り組みを掘り下げていくことで、そのマネジメント論の神髄に迫っていきます。大の魚好きという点でも一致する二人の会話は、酒の力もあってますますヒートアップしていきます。 — naoya：チーム名の

斉藤 秀樹 アクションラーニングソリューションズ代表取締役 ビジネス・チームビルディングの第1人者として、コンサルタントして活躍。アクションラーニングソリューションズ代表取締役、日本チームビルディング協会代表理事。 この著者の記事を見る

日本の組織創りとリーダーシップを変革する－真の個の力を引き出し、チーム力に変える組織(器)の創り方を学ぶ－ 組織（チーム）とは器です。この器が壊れていたり十分な大きさを持っていないと、どんなに良い人材を採用しても成長せず、どんな仕組みや制度、新知識を導入しても成果に結びつきません。 この状態をチームの「成長不全」と言います。 組織が「成長不全」のままでは優秀であるはずの個人の力も充分に発揮できず、組織力と言われるメンバー間の相乗効果も全く発揮されません。 典型的な「成長不全」の組織の状態は下記の項目の通りです。 個人主義が強く横の連携がない 上司や影響力を持つものの顔色を伺う 自己防衛的／排他的な発言や行動が多い 設定された目標を高いと感じ、諦めややらされ感が強い 改善提案やアイデアなどはほとんど出ない 全てにおいて誰かが何とかするだろうという傾向が強い リーダーシップはリーダーが独占して

We use our Leadership Principles every day, whether we’re discussing ideas for new projects or deciding on the best way to solve a problem. It’s just one of the things that makes Amazon peculiar. Customer ObsessionDownload video transcript Leaders start with the customer and work backwards. They work vigorously to earn and keep customer trust. Although leaders pay attention to competitors, they ob

チームのリーダーとしてマネジメントを任されるようになりました。自分としては一エンジニアとして頑張りたいという思いもあり、このままマネジャーを続けるかエンジニアに戻るかで葛藤しています。藤本さんのご意見をいただければ幸いです。 まず最初に大事なことは、いわゆるチームマネジメントは決して片手間でできるようなものでも、やっていいものでもない、ということです。なので、結論を先に書いてしまうと、葛藤している暇があったら早めにどちらか決めてしまいましょう。まぁ言うのは簡単なんですけどね。 ものすごく単純な例えですが、エンジニアとして10台のサーバーで一つのタスクを分散処理したり一つのシステムを動かしたりするのと、マネジャーとして10人のチームメンバーを一つのゴールに向かってまとめ上げて走り続けることの、どちらが簡単でしょうか？ 前者を簡単と言うつもりは全くありませんが（前者も十分に難しいことが多いので

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「弾」よりも「砲」を先に用意せよ--Squareの元COOが語る、スタートアップにおける人材採用の原則 Lecture 14 - How to Operate #2/5 Paypal創業当初の幹部としても名高い、Squareの元COO・Keith Rabois（キース・ラボイス）氏が起業家育成講義に登場。本講義では、キース氏が勝てる組織を作るための採用手法「弾と砲」の理論を解説します。 マネジメント方法は社員によって変えるべき キース・ラボイス氏：仕事を依頼するうえでの問題を解決する、幾つかのテクニックをお教えしましょう。 まず最初に、高い成果を実現するためのマネジメントには、「タスク関連熟達」と呼ばれるものが必要です。内容は非常に単純です。全く同じタスクをたくさんやった人は、繋いであるロープを長くしていって、自由を与えます。逆に新しいことをする場合は、実際に指導して、常に監督する必要があ

知識創造を加速する実践知リーダーシップ ［野中郁次郎］一橋大学 名誉教授、米カリフォルニア大学バークレー校 経営大学院 ゼロックス知識学 特別名誉教授、早稲田大学 特命教授 世界の中で日本企業のプレゼンスが低下しています。これは30年前には考えられなかった状況です。 1980年代は日本企業の黄金期でした。円高の影響もあって海外進出が進み、世界で幅を利かせていた。アメリカで『ジャパン・アズ・ナンバーワン』（エズラ・ヴォーゲル）という本が出版されたことが象徴するように、日本企業はまさにグローバルビジネスを席巻していたわけです。 米国ではとりわけ日本的経営が評価され、研究の対象となりました。世界的大ヒットとなったビジネス書『エクセレント・カンパニー』（トム・ピーターズ、ロバート・ウォーターマン）では、IBM、GE、3M、プロクター・アンド・ギャンブル、デュポンといった米国企業が超優良とされました

ブログを移転しました。新しいページに自動で切り替わります。3秒お待ち下さい。 ---- 突然ですが、Holacracy（ホラクラシー）という言葉を耳にしたことはありますでしょうか？ 日本ではまだ参考文献が少ないためご存知の方は少ないかもしれませんが、サービスデザインないしは組織デザインのための学習の一環として調査し、まとめてみました。 Wikipedia によると、ホラクラシーとは従来のようにトップダウンのヒエラルキーによって意思決定がなされるのではなく、組織全体に権限を分散させ意思決定させることで、自走する組織を保つための社会技術または組織のガバナンス・マネジメント方法*1と定義されています。 (c) All Rights Reserved. 企業、NPO問わず今ではアメリカを始めフランスやドイツ、オーストラリア、イギリスで導入実績があるとのことですが、有名なところでは Airbnb、Z

＜前編のあらすじと後編のお話＞ 寒風吹きすさぶ師走の夜、伊藤直也氏（以下「naoya」）が寿司屋に招いたのは、かつての上司でもある『グリー』CTOの藤本真樹氏（以下「藤本」）。インターネット業界におけるCTOの第一人者であり、私淑するエンジニアも多いことで知られる藤本氏だが、焼酎片手に語り出したのは、かつてマネジメント業務で四苦八苦したという反省の歴史。CTOとしての藤本氏の“凄さ”を知る伊藤氏にとっては意外な話のオンパレードで、会話のボルテージは時とともに高まっていくのであった――。 ⇒【前編】の記事はこちら さて、今回の後編では、藤本氏のCTOとしての取り組みをさらに深掘りすることで、いかにして「CTOとはかくあるべし」と開眼するにいたったのかを明らかにしていきます。実は生魚が苦手という藤本氏ですが、今のところは料理も愉しんでいただいている様子で一安心。ぼちぼち酔いもまわってきて、二人

判断をするには、関係性の幅と深さを読まなくてはならない 堀：野中先生、ありがとうございました。ここからは私との対談ですが、質問をいくつかしたあと、会場の皆さまにご質問いただこうと思っています。まず、野中先生のキャリアについてお伺いしたいと思っております。もともとは富士電機に入社されて、そこからアカデミックな世界へ進まれたのですよね。この辺りの経緯などをお伺いしてもよろしいですか？ 野中：自分のキャリアに関する話はあまり人前でしたことはなかったのですが、僕自身は早稲田の政経学部出身です。親父は政治家にしたかったらしいのですが、私の顔を見て「やっぱりやめたほうがいい」と考えたようで（会場笑）。それで企業に行き、富士電機という会社に9年在籍していました。そこであらゆる経験をしたんですね。工場、人事、労務、組合…、学校をつくって経営者教育もしましたし、そのあとはマーケティングも。最後はカネ関係をや

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ドラゴンクエストXは「世界は一つ」を実現するためにどのようなサーバ構成にしているのか？ ということで、CEDEC 2012ではドラゴンクエストXの世界観を支えるサーバシステムはどのように構成されているのか、ということが講演されましたが、さらにドラゴンクエストという人気作品を制作する上でどのようなマネージメントが行われたのか、ということについても、スクウェア・エニックス開発部所属の荒木竜馬さんが大規模開発ならではの問題やそれを解決するための工夫について語ってくれています。 タイトル | CEDEC 2012 | Computer Entertaintment Developers Conference http://cedec.cesa.or.jp/2012/program/BM/C12_P0003.html 荒木竜馬： 今日はドラゴンクエストの話ということで、朝早くからたくさんの人にお集ま