あなたは本当に合っているのだろうか 働く人の転職を支援しているリクルートエージェントが、転職を実現したビジネスパーソン約2500人に対して実施したアンケートが興味深い。 「転職先を選ぶ際の優先項目」は何ですかという質問に対する回答の第1位は「勤務地」（47.3％）、第2位は「年収」（46.4％）だった。これらは転職時に限らず、働くうえでは本音で優先したい項目に違いない。さて、では転職先を選ぶ際に優先したい第3位の項目とは何だったと思われるだろうか。 答えは「社風」だ。彼らは、「企業規模」「仕事内容」「企業の将来性」といった就職する際にはおのずと気になるであろう項目以上に、若干ではあるが「社風」をより優先すると答えている。「社風」には、社内の雰囲気というだけでなく、組織風土や企業文化、社内のコミュニケーションといった広い意味が込められているのだろうが、それにしてもにわかに信じがたい。想像だが

このコラムについて 日本には「経営のプロ」が育っていない。日本航空の破綻は、はからずもそんな日本のお寒い現状を、世界に知らしめることになったのではないか。もちろん、稲盛さんという世界に誇る経営者がおられたことは事実である。しかし、他には説得力のある候補者がまったく出てこなかったのだ。悲しいかな、これが日本の現状である。そしてそれは、日本にとって極めて危ないこと、なのではないか。 本コラムでは、さまざまな観点から「経営のプロ」について詳しく語っていきたいと考えている。経営の現場に携わる者として、評論家的ではなく、経営のプロを取り巻くリアリティーをお伝えしていきたい。「経営のプロ不在」と嘆いているばかりでなく、短期間に「経営のプロ」のプールを醸成する方法についても提言していきたいと思っている。時に生意気なことを語らせていただくこともあるかもしれない。だが、何より日本の今後を思ってこそ、である。

論点の意欲は買える。しかし、日本で経営のプロが育たないのはしがらみのせいだけだろうか。もちろん、これが最も大きな要素であることは認める。しかし、このほかに2つ。「情報力」と「戦略的構想力」をもっと強調すべきと思う。これを経営者だけではなく、組織の構成員のコンセンサスとして持つ文化がこの国にはかけている。　経営者の資質としての必要性を、この文章の中で、筆者も述べてはいる。「何が強みか」という発想。　しかしさらにコンペティターの「強み」と「弱み」。そこから相対的にも浮上する「私」の「強み」と「弱み」。これをどうやって、「勝利」に繋げていくか。　「成長戦略」でもこの点の議論と十分な「準備」が必要なのではないだろうか。筆者が本文中で言っていると思うが、「捨てる勇気」。もし、「しがらみ」が邪魔をするのなら、この国の指導者にも外国から「国家経営のプロ」を呼ぶ必要があるのだろうか。それが「国家独立の終焉

ある中堅ＳＩｅｒの社長から、「いままでのようにお客様との信頼関係にたよっているだけでは、もはや仕事を持ってくることができません。だから、営業を増やし、こちらから積極的に仕事をとってくることができるように、組織体制を改めました。」という話しを伺いました。 景気のいいときは、次々に仕事の依頼が来るので、「仕事を取りに行く」ということをあまり考えなくても良かったのだそうです。しかし、この不況です。お客様の新規開発が大幅に圧縮され、単金も引き下げられました。 この会社は、まだ特殊な技術を持っていたので、なんとかこの不況期も持ちこたのですが、クラウドの普及や大手ゼネコンＳＩｅｒのオフショア開発拡大の影響で、この競争力の基盤も揺らぎ始めているのです。 このままでは、やってはいけないという危機感、それが、営業力の強化という発想に結びつくのは、当然の成り行きといえます。 しかし、どうも、本音はそういうこと

今日久しぶりに中途採用の面談をしました。 既に内定しているエンジニアなので面接ではなく、面談です。 いきなり社長が出てきて、ご本人は面食らっていたようですが、 これは先日から決まったことです。 今後、当社の国内、海外の事業展開において 技術者の採用、育成は至上命題であり、 油断していると将来ボトルネックにもなりかねません。 まずは採用ですが、「技術者大募集中！」とか、 「当社は技術者採用に力を入れています」 といったところで、このような言葉は巷に溢れかえっていて、 普通に活動していては優秀な技術者は採用できません。 先日、エンジニア採用のアイデアを社内でブレストした のですが、現状を上回るアイデアがなかなか出なくて、 「社長が採用や懇親会に出席することで、本気度を伝えていこう」 ということだけが、とりあえず決まりました。 地道ではありますが、それが人を動かすポイントかも知ません。 私がひと

ほんとにヤバくなってギリギリになるまで相談しない人々: 切込隊長BLOG（ブログ） Lead‐off man's Blog http://kirik.tea-nifty.com/diary/2010/03/post-1da9.html いつも予防線が突破されるので、いずれにせよ年がら年中修羅場になってるわけだが、 修羅場をこなしているうちに、常在戦場みたいな組織が出来上がって、 毎日ラットレースをしている敗戦処理のエキスパート軍団ができちゃう。 戦況だけ見ると実に見事に負けてるんだけど、 担当した局地戦だけはどうにかなっちゃってるというような。 そういう組織は、人が内部から壊れていく。鬱になったり、病気になったりする。 まあ、発展性のない業務に長時間据えられて、 強いストレスに晒されながら安い給料で働くわけだからねえ。 一個一個のデスマーチは、マーチである限り終わりはあるわけだけど、 デス

ジャック・ウェルチ氏に代表される、強いリーダーを輩出する米ゼネラル・エレクトリック（GE）。年間に10億ドルを人材教育に投入、リーダーの育成に余念がない。その根底には、リーダー教育とは、個人に与えられた才能＝個性を伸ばすことではなく、標準化可能な技術＝型を身につけることであるという考え方がある。 リーマンショックを契機とする先の見えない経済危機において、リーダーは真価を問われている。環境の激変に、型を持たないリーダーはもろい。自分の拠り所を見失うからだ。企業にとって、型を持ったリーダーを増やすことこそ、成長を保証する唯一の解決策と言える。 世界に30万人の社員を抱えるGEで、日本人として初めてコーポレート・オフィサー（本社役員）となったのが藤森義明氏。日本GE社長兼CEO（最高経営責任者）で、米GEシニア・バイス・プレジデント（上席副社長）を務める。その藤森氏が、GEのリーダーに求められる

──　世界的な景気低迷を受けて、日本の電機メーカーは軒並み業績が低迷しています。対照的に韓国勢は絶好調です。日本と韓国の両方の電機メーカーに詳しい吉川さんは、現状をどう分析していますか。 吉川　「危機感はあるが、危機意識がない」。日本の様々な電機大手の役員クラスの方々と話す機会が多いのですが、いつもそう感じています。 世界的な不況で日本の電機メーカーはみんな苦しい。状況が厳しいことは分かっているが、意識とやり方を変えずに、じっと景気が良くなるのを待っている。それでは、復活できるわけがありません。 韓国勢はわずか1年足らずで業績が復活して、今は世界で攻勢に出ている。日本メーカーとの違いはどこにあるのか。 このままでは日本の電機は5年も持たない 吉川　一番の違いは「モノ作り」に対する姿勢だと思っています。韓国勢はモノ作りが製造業ではなく、お客様に対して特定の付加価値を生み出す作業だと考えている

人事担当役員の曽山が、マネージャーの 「目標設定力」についてブログを書いてます 。 確かに仕事がデキるマネージャーは、 自分自身が明確な目標を持ち、 コミット力があります。 しかし、更に優秀なマネージャーは 自分のメンバーに、目標を設定させる能力にも 長けていると思います。 右へ左へぶれていたり、 優先順位を間違えたり、 バランスを欠いていたり、 決断力がなかったり、 そういう人は一見仕事ができなそうですが、 実は軸となる目標がセットできてないだけ、 というケースが多いです。 マネジメントからの視点で見たとき、 メンバーに明確な目標をセットさせることに成功すれば、 彼（彼女）のパフォーマンスは格段に上がります。 メンバーと向き合って、 （彼は、どんな目標なら達成意欲が沸くか） （彼女は、何に興味があってやる気を出すか） （頑張れば、達成可能なぎりぎりラインはどの辺か） 目標設定はマネジメン

印刷する メールで送る テキスト HTML 電子書籍 PDF ダウンロード テキスト 電子書籍 PDF クリップした記事をMyページから読むことができます Oracle OpenWorld Tokyo 2009、初日（22日）午前中のゲストとして基調講演を行ったのは、日本ヒューレット・パッカード（日本HP）、代表取締役社長執行役員の小出伸一氏だ。 OracleとHPといえば、昨年9月にOracle OpenWorld San Franciscoで発表されたデータウェアハウスアプライアンス「Exadata Storage Server」での協業を始め、強力なパートナーシップを築いている関係にある。 小出氏は冒頭、「Oracleからは、先日大きな発表があったばかりですが……」と、20日に発表されたばかりのSun買収のニュースに言及。「あるお客様からは、“本当にOpenWorldで基調講演をやる

サービス業におけるイノベーションとは何か。筆者は「想定外の環境変化に対応して新たなサービス又はその提供手法を創造すること」と捉えている。 サービス業においては新産業・新業態がものすごいスピードで生まれている。企業間連携や買収なども盛んに行われており、昨日の敵は今日の味方、その逆もある。このような環境変化が激しい状況において求められるのは「予定調和・想定される事態への対応のマネジメント」から「想定外への対応のマネジメント」への転換である。 つまり、何らかの想定される環境変化や目指すべきゴール、達成指標に向けてどのような戦略を構築し、どのようなプロセスで、どのような組織人員体制で対応するのか、という発想のマネジメントでは、想定外の環境変化には対応できない。 どのような環境変化が起きても柔軟に対応し、変化をむしろ機会として捉えて攻勢に出ることができる、そのようなマネジメントへと転換していかなけれ

売上高20億円余りの“町工場”なのに経常利益率は40％を超える。 しかも無借金で自己資本比率は90％――。 エーワン精密の業績はさんぜんと輝いている。 完璧に近い結果を出す同社の経営は、非常にシンプルだ。 「コスト管理」「人事管理」「時間管理」に全くムダがない。 この「簡単な経営」はあらゆる中小企業の参考になる。 あの日本電産を率いる永守重信社長が「脱帽」する。エーワン精密はそれほど強い。「何がすごいって、利益率がとんでもなく高い。37期連続で35％を超えてます。何でそんなことが可能なのか。それは圧倒的な短納期という強みがあるからです。よそが1週間から2週間かかるところ、注文を出したら翌日に届く速さやからね。ウチもようけ（たくさん）エーワン精密さんから買うてますが、『ちょっと値段まけて』と言いたくても、よう言えへんのですわ（笑）」（2007年6月、企業家ネットワーク主催の「企業家賞」表彰式

このブログ記事がいかに無神経で時期尚早かについて苦情メールを送信される前に、そもそもこのようなことを書くべきかどうか悩んだことを、まず言わせてほしい。わたしが相談した業界仲間は、抵抗はあるが、格好の話題だと述べた。 Steve Jobs氏は今もなおAppleの最高経営責任者（CEO）であり、今もって健在であり、非公式には終身独裁者だ。しかし、あとどのくらいJobs氏がAppleで積極的な役割を果たし続けられるのか考えているのは、わたしだけではないはずだ。わたしが最初に考えたわけでもないだろう。 よく言われているような、Jobs氏の膵（すい）臓がんが再発したかどうか、ウィップル手術からの回復が長引いていないか、Appleが現状を隠していないかなどについて、理論立てて述べるつもりはない。それよりも、Appleが有効な移行戦略を立てているのか、最悪のケースに備えて十分に準備を整えているのかどうか