ITプロジェクトが失敗する理由は、成功することを前提としたマネジメントが行われているためである。ITプロジェクトの成功率は思いのほか低く、このような状況を改善するためには「失敗を前提としたマネジメント」を心掛けなければならない。失敗を前提としたマネジメントとは、リスクマネジメントに重きを置いたマネジメントということになる。 ITプロジェクトのほとんどは失敗に終わる 成功率16％。これはある開発ツールベンダが調査した米国におけるITプロジェクトの成功率である。その調査によれば、昨年米国で遂行されたプロジェクトは約17万件であり、そのうち、機能、予算、納期などが当初の想定内に収まったものは16％だったという。 日本においてもほぼ同じ状況であるといえる。「企業IT動向調査2006」（社団法人 日本情報システム・ユーザー協会）に調査によれば、システムの仕上がりに満足と回答したユーザーは10％前後に

当初の目論見が大きく狂い、赤信号が灯った問題プロジェクト。立て直しの秘策を記した“教科書”はどこにもない。混乱の渦中に乗り込んで、一気に状況を好転させる火消し人たちも、特別なことをしているわけではない。基本に従って、目の前の問題を着実に解決しているだけだ。しかし、火消し人たちの証言を積み重ねていくと、通常のプロジェクトマネジメントの枠を超えた“極意”が浮かび上がってきた。 危機的状況に陥ったプロジェクトの立て直しは、並大抵の作業ではない。成功までの道のりは険しい。 「火消しは勝ち抜き戦。すべての局面で失敗は許されない」。問題プロジェクトの救済を得意とするローリーコンサルティングの文山伊織代表パートナーはこう指摘する。火消し人は限られた時間の中で、やるべきことを着実にこなし、ゴールを目指さなければならない。その足跡自体が“火消しのマニュアル”とも言える。 もちろん火消し人たちは魔法を使うわけ

2013.05.09 働き方 システム構築プロジェクトの成功率はわずか2～3割――。IT業界でこの「定説」が叫ばれ始めてから、もう何年も経つ。 その間、法人・個人を問わずさまざまな立場の人間が「失敗率7割」の要因や改善方法について議論や提言を行ってきたにもかかわらず、業界全体として大きく改善する見込みは立っていない。 「いろいろな調査結果（※）によると、ITプロジェクトの成否を図る指標となるQCD（クオリティー・コスト・デリバリー）それぞれの項目を調べても、等しく成功率は3割程度だそうです。このデータから考えると、特定の領域だけで改善策を打っても、プロジェクトを成功には導けないということです」 そう話すのは、ウルシステムズの植松隆氏。同社は「発注側」と「受注側≒開発会社」の間に立ってITプロジェクトの推進をサポートする独自のコンサルティング＆開発支援を展開しており、その経験則で築いた「ユー

失敗しないプロジェクトマネジメント――Appleやはてな、Googleに学ぶ3つのヒント：デジタルワークスタイルの視点 プロジェクトが失敗する要因は「計画」「やる気」「変化」の3つ。これらを管理しようとすればするほど悪いスパイラルに落ち込みます。Appleやはてな、Googleなど、注目企業ではどのようなマネジメントを行っているのでしょうか。 「完璧に管理しようとすればするほど、プロジェクトは失敗する」という悪いスパイラルが存在します（2月21日の記事参照）。そこで今回は、どのようなプロジェクトマネジメントをすれば、プロジェクトを失敗させないようにできるのか考えてみたいと思います。 プロジェクトが失敗する要因は「計画」「やる気」「変化」の3つ。前回はそれぞれを完璧に管理しようとしていましたが、今回は考え方を180度変えてみましょう。それぞれの要因を最初からなくしてしまうのです。 失敗しない

「計画」「やる気」「変化」のプロジェクト失敗“3大要素”は完璧に管理できるのか――。“完璧な”プロジェクト管理を想定してみよう。 ほとんどのプロジェクトの失敗要因は、「計画」「やる気」「変化」という3つの要素です（2月14日の記事参照）。では皆さんは、これらの3つの失敗要因を発生させないようにできるでしょうか。 ここで単純にプロジェクト「管理」の立場で考えると、答えは一見簡単です。 事前の「計画」を完璧にプランニングする プロジェクトの「変化」を完璧に排除する メンバーの「やる気」を完璧に把握する でも、本当にそうでしょうか？　私たちが直面しているのは、前回も書いたように、毎回“初体験”のようなプロジェクトで、正確な「計画」を立てるのが不可能に近く、「メンバー」の作業効率も把握しにくい上に、プロジェクトに変更や変化が頻繁に発生する――そんなプロジェクトなのです。 逆説的ではありますが、3つ

業界特有の言葉 先日、居酒屋に行った時のことです。すごく広い席が空いているにも関わらず、6名では窮屈な席に通されました。「⁠あっちの広い席に変えてください」というと、店員さんは面倒くさそうな感じで、「⁠大変申し訳ございません。あちらの席はこの後、ご予約が入っています」と言葉が返ってきました。 その後、2時間後に筆者達が帰るまでの間、その席に予約者が来る事はありませんでした。恐らく、これから団体さんが来た時のために空けていたのでしょう。 新年早々に嫌な感じだなと思っていたら、一緒に行った同僚が「この店は出入り禁止」といいました。お店側がいうのならば分かりますが、客である筆者達が「出入り禁止」というのもおかしなものです。「⁠我々が出入り禁止というのは表現がおかしいですよ」と伝えようと思った矢先、他の同僚が「そうだな、この店は出入り禁止だな」と同調していました。 多くのシステムエンジニアや営業は

プロジェクトの火消しのコツを考える 以前、筆者が炎上プロジェクトの当事者になった内容について紹介しましたが、みなさんは、炎上プロジェクトの当事者になった経験はありますか？ 炎上とは行かなくても、問題プロジェクトへの増員メンバとしての参画経験をお持ちの方は多くいらっしゃるでしょう。また、直接は参画していなくても、周りで炎上しているプロジェクトを目の当たりとされた方も多いと思います。 それでは、どうやって火は鎮火していくのでしょうか？　ほっとけば、時間が解決してくれるものでしょうか？ 「火消し」を行うには、何かコツがあるようです。 プロジェクト炎上を防ぐ為の心得については第3回で紹介しましたが、今回は、炎上したプロジェクトの火消し術について考えてみたいと思います。 火消し役として 数年前、筆者は上位上長に呼ばれ、問題プロジェクトに投入されることとなりました。そのプロジェクトは、数人での開発でし

他の文書と同様、要件定義書はまず文書全体のアウトライン（骨格、構成）をしっかり作り上げてから内容を記述します。今回は、読みやすく分かりやすい要件定義書にするためのアウトライン作成方法を紹介します。 階層構造で読みやすい文書にする 要件定義書を作るためには、全体を大見出し＝中見出し＝小見出し（章＝節＝項）の階層構造にします。 「大見出し」「中見出し」「小見出し」の数を、それぞれ5から10程度にするのは、前回（第3回「分かりやすい提案書はアウトラインが美しい」）紹介した提案書と同様です。見出しの数が多すぎると、読み手が文書の全体像を把握できなくなります。また、1つの項目の記述量を1ページ内に収めるようにします。 要件定義書を構成する項目 要件定義書に必要な大見出しの項目としては、次のようなものが挙げられます。 システムの概要／システムの構想 機能要求 入力要求と出力要求 システム導入後の業務フ

ソフトウェアエンジニアリング（注1）に関する理論や方法論、ノウハウ、そのほかの各種知識を体系的にまとめたもの。ソフトウェア専門職業人（ソフトウェアエンジニア）に要求される知識の集合体で、特にIEEE（米国電気電子技術者協会）とACM（米国計算機学会）が共同でまとめたSWEBOKガイドを指す。 ソフトウェアエンジニアリングの実践に必要となる知識は、過去のソフトウェアエンジニアリング活動における経験や研究などから抽出・蓄積されてきた。この知識が体系的構造を持つと見做したものがSWEBOK＝ソフトウェアエンジニアリング知識体系である。 SWEBOKを構成する個別具体的な知識は、過去に発表・出版されてきた文献や書籍の中にある。それら相互の関係は、経験あるエンジニアであれば頭の中で整理されていると推定されるが、未経験者や学習者にとっては体系的な存在であるとはいえない。未経験者や学習者が効率的にソフト

アジャイル開発に取り組むチーム向けのコーチングや、技術顧問、認定スクラムマスター研修などの各種トレーニングを提供しています。ぜひお気軽にご相談ください（初回相談無料） (顧客) そのシステムを作った結果に対して、顧客自身が結果責任を背負っていない場合は、ウォーターフォールの方が楽。最初に仕様合意して最後に「納品」されれば良い。場合によっては、システムによって得られる価値が目的なのではなく、「システムを作る」こと自体がアリバイ的に目的であるケースすらある。こういう場合は、顧客自体のプロジェクトへの参画が必要なアジャイルは面倒だと思うだろう(顧客) また、顧客が開発部隊に対して政治的に極めて強い力を持っている場合なんかは、基本的に全てのリスクを政治的な力によって移転できるので顧客側が大きくコミットする必要性はなく、ウォーターフォールの方が彼らにとっては楽かもしれない(顧客) その一方で顧客自身

昨年『時間管理術』を執筆していたとき、エクササイズ２「『できる人』の仕事ぶりを見て学ぶ」の節で、時間管理の上手い人の条件の一つに“スケジュールのバーチャートを必ず引いている”と原稿に書いた。そうしたら担当の編集者の人から、「こんな人は普通いませんよ。」とコメントされてしまった。結局、そのフレーズは削除することにした。 そうか、そんな人は普通いないのか。それが私の率直な感想だった。というのは、私のまわりで仕事のできる人は、“そんな人”ばかりだからである。仕事の相談をしたら、内容の後に、必ず段取りを決めて、バーチャート（ガントチャート）を描かないと安心できない。そんな人の多いエンジニアリング業界で、私はそれなりの年数働いてきた。しかし、経済新聞社の編集局の人の感覚の方が、たぶんずっと普通だろう。 ところで前にも書いたとおり、最も多くのプロマネが使っているPMツールは、実はExcelなのだという

今回は、７．コストマネージメント、７．１　コスト見積りを説明します。 ７．１　コスト見積りは、アクティビティを完了するための必要な概算金額を見積ります。 見積り精度は、プロジェクトのフェーズが進むと精度が上がる。 超概算見積り+-50%（ＲＯＭ）、予算見積り-10％から+25％、確定見積り-5％から+10％ 見積り方法には、専門家の判断の他に類推見積もり、係数見積り、ボトムアップ見積り、三点見積りがあります。 ■インプット ・スコープベースライン ５．３　ＷＢＳ作成のアウトプットです。 プロジェクト内のコストか、プロジェクト外のコストなのか判断します。 ・プロジェクトスケジュール ６．５　スケジュール作成のアウトプットです。 アクティビティ実行に必要な資源を見積もります。 ・人的資源計画書 ９．１　人的資源計画作成のアウトプットです。 単価、報酬等を判断します。 ・リスク登録簿 １１．２　

もういくつ寝ると 今年のはじめにやりたいことリストを作った。今見たら50項目あるリストのうち25個が達成済みだった。ちょうど半分やりたいことをやったということだ。私にしてはまあまあの結果だと思う。満足。 やりたいことリストにあるもののうち、「〜を食べたい」系は概ねクリアし…

イノベーション実践、コンセプチュアルスキル、プログラムマネジメント、プロジェクトマネジメント、ＰＭＯについての最先端の情報、研修、セミナー、コンサルティングをお届けします。 第１８回　PMBOK（Ｒ）テンプレートの作成　その４（2008.07.25） アイ･ツー･マネジメント 代表取締役 岡野 智加 Tweet 今回のPMBOK(R)テンプレートの紹介は、3大文書である「プロジェクト・スコープ記述書」をご紹介したいと思います。 尚、ご紹介するテンプレートは、私が主査を行っております、PMI日本支部　PMBOK委員会　実用化ワーキング・グループで作成したもので、現在、PMI日本支部会員であれば、PMI日本支部のホームページより無料でダウンロードすることができます。 事前にダウンロードしてから解説を読んで頂くと、より分かりやすいと思います。 更に、9月22日に行われる「Microsoft Of