こんにちは。シニアスクラムマスターの天野 @ama_ch です。 サイボウズの開発組織において、今後の成長を加速させるためには、組織の基本単位をスクラムチームのような自律的な小さなチームにしてスケールさせることが非常に大切だと考えています。サイボウズは比較的スクラムが普及している組織ではありますが、組織内のすべてのチームがスクラムを採用しているわけではありません。 フレームワークとしてスクラムを採用するかどうかはチームの自由です。しかし、健全なチーム環境を整えることはすべてのチームにとって重要です。チームやチームワークに関する情報は巷に多く存在しますが、我々のようにすでにある程度の規模で活動しているプロダクト開発組織で、チーム環境を整えるために実践的に使える情報がないことが悩みでした。 そこで、これまでのチームに関する学びと実践を踏まえ、サイボウズの開発組織の文脈において、スクラムを実践し

サマリー：マネジャーやリーダーが、チームの生産性に対して課題を抱いている時の行動は、一方的な判断や反応になりがちだ。こうした行動はメンバーが必要としているものとは正反対である。健全な職場文化があれば、リーダーは...　もっと見る、結果に対する説明責任と共感のバランスを取ることができる。本稿では健全な職場文化を構築するためにリーダーやマネジャーに求められる「内省」のための6つの問いを紹介する。　閉じる 共感を中核に据え、チームのパフォーマンスを高める とにかくあの人たち仕事をしないのよね──。最近、筆者（バーナード＝バーン）がファシリテーターを務めたグループで、あるエグゼクティブが不満を漏らした。自分のチームの生産性が低いと彼女は思っており、憤りを感じていたのだ。 リーダーであることは、どのような場合でも大変であり、ストレスとバーンアウト（燃え尽き症候群）に苦しむ管理職が増えている。2021

以前、マイクロソフトのサポート部門で緊急性が高い障害対応の専門チームとして活動していた時期がありました。その時の経験から、緊急案件の対応方法についてまとめてみました。 「緊急性が高い障害」とは具体的にどのようなケースか？ 緊急案件として対応を依頼されるケースとしては、以下のようなパターンが多いと思います。 停止することで日々の業務オペレーションに甚大な影響を与える社内システム。例えばメールや商品の受発注など。 停止することで社会的な影響が大きいシステム。例えば社会インフラ、医療系など。 停止することで売り上げのロスに直接影響するシステム。例えばオンラインショップなどの E コマース。 こういった緊急案件では数時間以内での解決を求められます。よくある目安としては、障害発生から 2 ～ 4 時間以内に解決することを目標として対応することが多いように思います。 緊急案件対応のゴールとは何か？ 緊

サマリー：CEOの仕事の一つは、議論の場で有益なアイデアが創出されるよう奨励することである。しかし、CEOが持つ権力がその仕事の妨げになる場合がある。このようなパラドックスを乗り越えるため、CEOは意図的に心理的安全性...　もっと見るを醸成するための行動を取る必要がある。本稿では議論の場に心理的安全性を醸成するために、CEOが取るべき10の行動を提示する。　閉じる CEOが持つパラドックス 議論の場には必ず、パワーダイナミクス（力関係）が存在する。CEOがその場にいれば、そこでのダイナミクスをコントロールするのはCEOだ。その手中には地位に伴う力が集約されており、その言動によって人々の自由な発言を引き出すことも、不安と恐れを与えて萎縮させることもできる。 筆者が過去25年にわたり協働してきた数百人のCEOの中には、その場にいる人々の思考と感情を沈黙させてエコーチェンバー（反響室）をつくる

リモートワークによって視覚的に相手の様子が見えなくなり、部下の不調に気づきづらくなったと悩む方は多いのではないでしょうか。 ビジネス現場におけるメンタルケアというと、上司が部下を気遣うことを前提に語られることが多いですが、慣れないリモートワークによって困っているのは上司やマネジメント層も同じ。では、自分自身や周りの不調に気づくためにはどうすればよいのでしょうか。また、気づいたときにはどう対応すればよいのでしょうか。 本記事では、11月16日に『Alternative Work』が主催したイベント（登壇：精神科医/産業医・木村好珠、株式会社キャスター取締役CRO・石倉秀明）をもとに、対談記事にまとめました。 木村好珠 精神科医・産業医・スポーツメンタルアドバイザー。メンタルクリニックでの勤務、14社の産業医、サッカーや野球などトップアスリートへのメンタルアドバイス、アカデミー世代へのスポーツ

サマリー：経済の先行きが見えず、コントロール不能な状況が広がる中で、従業員のモチベーションやエンゲージメントの低下がますます進んでいる。これは、自分がどれだけ行動を起こしても、何も変えることができないとわかった...　もっと見る時、受け身になり、希望が持てなくなる「学習性無力感」と呼ばれるものであり、人間の脳の自然な反応だと筆者らは指摘する。だが同時に、的確な介入措置により、そのような状態を覆すことができるという。本稿では、職場に蔓延する無力感を覆すための方法を紹介する。　閉じる モチベーションとエンゲージメントの低下を いかにして食い止めるか 毎日、悲観的なニュースや経済の先行きに関する不安が大量に報じられ、世界はますます制御不能になりつつあるような感覚に襲われる。米国人の31％が不安や抑うつ状態に陥り（コロナ禍前の3倍にあたる）、労働人口の半分近くが「与えられた仕事以上のことをするつも

比較的小さなチームで小回りのきくプロジェクトを進める場合には、アジャイル開発やスクラムの利点をすぐに感じられる場面も多いでしょう。しかし、より多くのステークホルダーが関わってくる大規模な開発プロジェクトとなるとどうなるでしょうか。 いくつかのチームで2010年代前半からアジャイル開発に取り組んできたヤフー株式会社の開発組織ですが、現在では新規にスクラムを導入したいプロジェクトを支援する組織があり、たくさんのステークホルダーが関わる世界的なスポーツイベントの特設メディアサイトの構築においても効果を発揮しています。 スクラムマスターとして2021年にスポーツナビの総合メディアサイト開発を推進した田原慎也さんと、その田原さんたちをアジャイルコーチとして支援した荒瀬中人さんに、複数チームをまとめたスクラムでの工夫や課題を聞きました。 後出しの追加要望や市場変化への対応が容易なスクラム 経験者が多く

副業や複業など働き方が多様化するなか、異なる働き方をする人同士が混じったチームは今後増えていくでしょう。 そのようなチームで成果を出していくためには、どのようなことを意識すればよいのでしょうか。 3つのポイントに絞ってお伝えします。 副業者・フリーランスとの「チームづくり」。3つのポイントとは？ 近頃、副業やフリーランスなど、複数の仕事をしている人の割合が増えているように感じている人も少なくないのではないでしょうか。 株式会社ランサーズが出している「新・フリーランス実態調査2021-2022年版」によると、隙間時間に副業をしている人が約420万人、複数の仕事をしているパラレルワーカーが約350万人となっており、2022年現在の日本の就業人口である約6900万人の11.1%ほどを占めます。 この割合を多いと見るか少ないと見るかは人それぞれですが、10人に1人が副業や複数の仕事をしていると考え

サマリー：ジェフ・ベゾスやウォーレン・バフェットをはじめとする世界のトップリーダーは、あらゆる形態のコミュニケーション技術を学び、常にそのスキルを高める努力をしている。どれだけ優れたアイデアを持っていても、相手...　もっと見るを説得させることができなければ、自分の影響力が大きく損なわれることを知っているからだ。本稿では、成功しているトップリーダーの例を挙げながら、彼らがチームとコミュニケーションを図る際に、よく使われる4つの戦術を紹介する。　閉じる あらゆる形態のコミュニケーション技術を向上させる 知識の時代において、アイデアはほぼすべての領域で成功の基盤となっている。世界で最も優れたアイデアを持っていても、自分のビジョンに従うよう相手を説得できなければ、その影響力やインパクトは大きく損なわれる。 だからこそ、世界のトップビジネスリーダーの間では、コミュニケーションはもはや「ソフトスキル

サマリー：優れたリーダーは、感情をコントロールしながら仕事をすることで、組織にポジティブな影響をもたらしてきた。しかし、これまでリーダーの感情労働は見過ごされ、注目されてこなかった。しかしこれを放置し続ければ、...　もっと見る彼らが燃え尽き症候群や心身の不調に見舞われる可能性もある。本稿では、感情労働による負担からリーダーを守るために組織ができるサポートを紹介する。　閉じる リーダーの感情労働は見過ごされてきた　優れたリーダーは、昔から感情をコントロールしながら仕事をしてきた。部下が挫折したり落胆したりしている時は、楽観的な見方や自信を示す。たとえ会社の戦略的な方向性に懐疑的であっても、そのような感情をみじんも見せず、会社の旗の下に社員を結束させる。 リーダーは感情労働によって自分の感情や表情をコントロールし、自分のポジションに期待される役割を果たすわけだが、その負担はとても大きい。常に

配送効率を上げて“激怒”されたワケ 血を流さない物流DXなどあり得ない──これは新進気鋭の物流ITスタートアップ、オプティマインド 松下 健社長の言葉である。 同社は「世界のラストワンマイルを最適化する」を掲げ、ラストワンマイルに特化した配車システム「Loogia（ルージア）」を提供。Loogiaは日本郵便が大規模導入したことで話題になったが、ほかにも宅配便事業者、LPガス配送、食品配送など、ラストワンマイル配送を担う運送会社などに導入されている。 「誤解を恐れずに言えば、Loogiaのサービスを開始した当初、物流改善ってもう少しかんたんなものだ、と考えていました」と松下氏は振り返る。 たとえば、Loogiaを導入したことで、配送効率が大幅に上がったメーカーがあった。「それは素晴らしい！」と多くの人は思うかもしれないが、実際には配送効率の向上に伴い、さまざまな問題が生じてしまったという。

ログラスエンジニアの村本です。 この記事では、ログラスのスクラムチームで取り組んだ改善事例をご紹介しようと思います。 改善事例を紹介しようと思ったキッカケは、2022年8月から私の所属チームのチームリーダーがEMに昇格し、私がチームリーダーになったことです。 チームリーダーになったことで、これまであまり意識してこなかったチームの成果を最大化する方法を考える機会が生まれました。 そして様々な改善アプローチをスピード感を持って試すことで、効果を実感できた改善もいくつか生まれ、チームがどんどん良くなっていくという素晴らしい経験ができました。 この記事では、効果を実感できた改善の中で特に印象的だった7つをご紹介しようと思います。 この記事を通して、スクラムをやりたいと考えている方や、スクラム開発をやっていて課題感を感じている方、ログラスに少しでもご興味がある方のご参考になれば幸いです。 2022年

これまでの仕事には、男性に関連づけられる典型的な特徴や行動が報われ、それが標準的な慣習と見なされる「男性的デフォルト」が蔓延していた。しかし、パンデミックによる働き方の変化により、ジェンダーバイアスに則った働き方は最善ではないことが判明している。筆者らは、いまこそリーダーは組織の男性的デフォルトを見直し、あらゆるジェンダーを受け入れる組織文化の構築に着手すべきと説く。本稿ではリーダーが組織の状況を把握する方法、改善の手法、改善実施時の課題について解説する。 仕事が男性的なものではなくなった この2年あまり、新型コロナウイルス感染症のパンデミックが私たちの働き方を変えた。勤務時間はよりフレキシブルになり、ズームを活用することで互いの仕事を中断することも減った。子どもやペットが画面の後ろに登場し、同僚は「本棚の写真立てはあなたの祖父母ですか」などと個人的な質問をするようになり、仕事帰りに同僚と

リーダーの資質を持っていても、リーダーになることを避ける人は少なくない。では、リーダーになることを避けるのはなぜなのだろうか。筆者らの研究によると、3つの「評判への不安」に起因していることが明らかになった。マネジャーの重要な任務の一つに、部下のリーダーシップ育成がある。これに取り組む際、マネジャーはリーダーになることを回避したいという部下の心理を認識し、原因となっている不安を取り除くことが必要となる。 リーダーを避ける要因は「評判への不安」 ある人がリーダーシップを発揮する時、みずからをリーダーと認識しているかどうかが大きな意味を持つ。研究によると、そのような自己認識を抱くことは、人がリーダーになるプロセスの重要な最初の一歩だ。逆に、自分がリーダーであると認識したくない人は、能力を持っていても、リーダーとしての責任を果たせない場合がある。 そこで浮かび上がってくる疑問がある。なぜ人は、しば

リーダーの仕事は多岐にわたるが、社会的な問題や悲劇が起きた時、従業員が抱える感情の問題に対処することもまた、重要な役割である。感情の問題は繊細であり、即効性のある対応策が見つかるとは限らない中で、従業員をサポートするには、職場における「儀式」が欠かせないと筆者は主張する。本稿では、従業員が集まって悲しみに向き合う「タイム・トゥ・コネクト」の実践例を紐解きながら、儀式が従業員の心理的安全性と目的意識​、ひいてはパフォーマンスをも向上させる仕組みを解説する。 個人やチーム、企業の収益に与える影響 リーダーは多大なプレッシャーにさらされている。社会的な問題に対処し、積極的なDEI（ダイバーシティ〈多様性〉、エクイティ〈公平性〉、インクルージョン〈包摂〉）戦略を維持し、さらには従業員が同僚とのつながりや自社のミッションとの一体感を常に感じられるようサポートしなくてはならない。 しかも、従業員は自身

前回は、「部下と上司はお互いに考えが違う」という話をした。必要なのは、部下を方向性付け、部下に責任と権限を与えることだ。第3回は、「いま上司に求められている仕事」というテーマでお話ししたい。 上司が迫られる改善 正社員転職率7.0％の実態 私は仕事上、いろいろなトップと話す機会が多い。多くのトップが、人材の流出に頭を悩ませているのは、社員の離職率が上がっているからだ。2021年の正社員転職率は、過去6年で最も高い7.0％となっており、4人に1人が転職理由として「仕事内容に不満があった」と回答している。 組織の一人として働くビジネスパーソンは、自分の仕事内容を何から何まで勝手に決めることはできない。仕事内容を決めるのは、会社側であり上司である。その会社に就職した人は当然のことながら、仕事内容はある程度分かっていて就職しているはずである。 にもかかわらず、「仕事内容に不満があった」という回答は

部下の仕事に対するエンゲージメントや組織に対するコミットメントを高めるために、あなたは思いやりのあるマネジメントを心がけているかもしれない。しかし、上層部の理解がなかった場合、どう対応すればよいのか。実際、従業員に過重労働を強いたり、非現実な成果を求めたりする組織はあまりに多い。本稿では、組織の理解が得られない中で、思いやりのあるマネジメントを実現するための6つの戦略を紹介する。 思いやりのあるマネジャーの下で働く従業員は、仕事に対するエンゲージメントが25％高く、組織へのコミットメントが20％高く、燃え尽きる可能性が11％低いことが、調査によって示された。 しかし、あまりにも多くの組織が、まだその効果を理解していないようだ。いまだに硬直したヒエラルキーの中で、従業員を人間というより単なるリソースとして扱っている。過度の長時間労働を強いて、非現実的な成果を求め、個性を無視して全員がまったく

ハイブリッドワークの浸透とともに、マネジャーは新たな環境下でチーム構造を再現したり、リモートワークを支援する技術に投資しようとしたりしている。しかし、急いで行動を起こす前に、そのコストより利益が上回っているかどうか確認すべきだと筆者らは指摘する。チームとは常に、調整作業に多大な時間とエネルギーを割かなければ機能しないものだ。そこにハイブリッドワークの複雑性が加われば、調整コストはさらに上昇する。本稿では、チームが機能する場合と機能しない場合を論じ、ポストパンデミックの未来に向けて、チームの代替となるより緩やかな連合体である「共同作業グループ」の導入を提案する。 私たちはチームが大好きだ。本当に大好きだ。筆者らは40年以上にわたり、組織内のチームについて研究し、教え、コーチングを行ってきた。だからこそ、チームがかつてのように実用的であるかどうか、知識労働に必要かどうかを問う論考を執筆している

オペレーション効率の追求が企業成長に直結した時代は、チーフ・オペレーティング・オフィサー(COO）の能力が組織の成功を左右した。しかし、不確実性がますます高まり、業務の効率化だけで持続的成長を実現することはできない。いま求められているのは、社会の要求に応える製品・サービスを提供し続けるために、プロジェクトを適切に管理し、着実に推進する能力である。本稿では、その責務を担うチーフ・プロジェクト・オフィサー（CPO）に焦点を当て、CPOが組織で果たすべき役割や、自社でCPOを採用する際の留意点などを解説する。 オペレーションの自動化が大幅に進み、変革のイニシアチブやプロジェクトワークが増えるにつれ、経営陣の中で新たな役割が台頭しつつある。組織の継続的な変革と重要な戦略的イニシアチブを指揮し、それを成功に導く責任を、一人の経営幹部に集約する流れが始まっているのだ。 ・2022年1月、ケイティ・マレ

リーダーが感謝を表明することで、組織はさまざまな恩恵が得られる。にもかかわらず、リーダーになって大きな権限を持つようになると、それを過小評価し、部下や同僚に感謝を示す機会が減少しがちだ。心の中でどれほど相手の貢献を評価し、感謝していたとしても、表現しなくては伝わらない。本稿では、リーダーが意図的に感謝を表現すべき理由を論じたうえで、組織に感謝のエコシステムを構築し、リーダー自身が模範となることで、組織やチームにその恩恵を循環させる方法を説く。 自分の仕事が正当に評価されていない――。そのように感じているのは、あなただけではない。 ある調査では、従業員の59％が、自分のことを「本当に評価してくれる」上司がいたことはこれまで一度もないと答えている。別の調査では、自分の仕事が評価されているといま以上に感じられれば、現在の会社にもっと長く留まる、と答えた人が53％に上った。 感謝を専門とするコンサ