アジャイルでは、ドキュメントより動くソフトウェアを重視すると言いますが、そのソフトウェアが正しいことを証明するための有効な方法は？ 確かに、ドキュメントよりも動くソフトウェアを重視しますが、まったくドキュメントが無いわけではありません。私の考える不要なドキュメントは、主に、システムの中身、モジュール構造などを表した内部設計仕様書です。ソフトウェアの内部構造については、リファクタリングを実施するので、頻繁に変化してしまうということもあり、それが動くソフトウェアを重視する理由の一つです。 ただし、ソフトウェアそのものの、振る舞いであるとか、動きの機能については、資料が必要だと思っています。所謂、外部設計仕様書です。これは、リファクタリングでは変更されない部分になります。そして、この部分は、お客様の合意が必要な部分であり、お客様がソースコードを読めればドキュメントでなくても良いですが、そういう場

現在のシステム開発という開発モデルを考えてみると、そのシステムを必要としており開発の依頼を発注する発注側と、実際の開発作業を請け負う開発側の間で、プロジェクトに対し契約を結んだ段階からシステム開発は始まる、というのが当たり前の話。そして、この当たり前と思われている関係でビジネスを続けると問題があるのでは、と考察したのが以前のエントリ、「ディフェンシブな開発*1」だった。 今回は、その当たり前だと思われているところについて、発想の転換を取り入れて考えてみようと思う。社会における通念や物事を大きく変えるためには、コペルニクス的転回が必要だからだ。 ノウハウを集約できないSI企業 まずこの「プロジェクト開始してからシステム開発を始める」という点について、ディフェンシブであるということ以外にも、SI企業として重大な問題点が隠されている。それは、IT技術に対するノウハウの蓄積に関する問題である。今の

マジカを使って若手に実験。なかなか興味深い結果が得られた。前回のマジカのひみつはここ。 実験対象 入社2-4年の若手社員（♂3人） SEとして分析・設計をやるかたわら、テスターとして試験もやってる java読み書きはできるが、プログラマではない 予備知識なし (゜Д゜)ハァ? まじかァ? という連中 実験1：マジカなし マジカの説明なし。ある企業の業務フローをポンと渡し、「明日このヒアリングを顧客とする、という状況で、疑問・質問・ツッコミをピックアップしてね、15分でね」 対象となった業務フローはセミナーでもらったもの。どこの企業にもある「与信業務」「受注業務」に限定して分析を行う。 マジカなしの場合、出てくる質問はさもありなんなものばかりだった。つまり、誰でも思いつく質問だし、回答する方もそれなりな準備がされているものばかり。 手続きのフォーマットはありますか? 与信の基準となるものはあ

羽生章洋さんの業務分析セミナーを聴講した（業務プロセス改善技法ワークショップ第2回）。ここで紹介されたMagiCa は「いますぐ」「ここで」「誰でも」使える方法ナリ。「MagiCa って何?」という人はここからダウンロードどうぞ（要メールアドレス）。羽生さんご本人のマジカ説明はここ。謳い文句「現場主体で仕事の棚卸と見える化を簡単に実現する」は禿同。自分なりの分析手法は確立しているんだが、上手くMagiCaを盗んでみよう。 ひみつ1 : 最初はチョキ 「さあ、業務分析しましょう」と話を持ってきても、人は動かない。現場の人はどうしても構えてしまう。「業務フロー」なんてSEやコンサルならともかく、普通の現場の仕事している人は書いたことがないから、「間違えたらどうしよう」と固くなってしまう。 凝ったココロをどうするかというと、ハサミが登場する。MagiCa はA4用紙を8分割した程度の大きさ。最初

印刷する メールで送る テキスト HTML 電子書籍 PDF ダウンロード テキスト 電子書籍 PDF クリップした記事をMyページから読むことができます 「ソフトウェア開発は、ほかの分野に比べて見えにくい。JavaやXMLなど、テクノロジは進化を続けているのに、ソフトウェア開発の現場は昔のままのやり方で、どんなにお金をかけて最新技術を導入しても、ソフトウェア開発の現場はよくならない。それは、現場の問題にミートしていないためだ」 こう話すのはチェンジビジョンの代表取締役社長である平鍋健児氏だ。2006年2月22日に設立されたばかりのチェンジビジョンでは、企業や組織、そしてシステム開発プロジェクトの現場が抱えるさまざまな課題を“見える化”により解決することをビジョンとしている。 チェンジビジョンという社名には、“見える化”による革新的なビジョンを実践することで、顧客のビジネスを変化させていく

プログラムを組むとき、ソフトウェア開発時に経てきた取捨選択。 ・何はともあれ作り始める事。 作るものの形すら見えずに何ができよう。 仕様書という名の書類にある画面は完成形ではない。 機能を作りながら考えても、作り直す事ができなければ バグが消える事はない。 事前に構築する形を想定し設計し試しようやくプログラミングする。 遠回りだと思えたこの行為が最速と平均値を叩き出せる行為であると実感できた時からやめた。 ・とりあえず動くもので完成と言い張ること。 ちょっと触ればエラーがあふれ、 直しても直しても収束しないｸｻﾚｿｰｽ。 後の改変時にも読むのが辛くなる神経衰弱剤。 目先の納期に合わせようと走り始めても目標は自分で遠くしていと気づいた時にやめた。 ・メソッド分割しない事。 用件を考えながらコード化するとしばしば行が長くなる。 これを分割しないことはその場では楽な選択肢なのだが、後が辛くなる。

基本設計におけるレビューの勘どころ 「考慮していない外部システムとの連携が詳細設計で見つかった」， 「仕様間の不整合が実装フェーズで発見された」――。 どんなに基本設計をしっかりやっても，その後のフェーズで「欠陥」が見つかれば意味がない。 欠陥が発見されれば手戻りが発生し，進ちょく遅れや収益悪化といったプロジェクトの混乱を招く。 基本設計でなにもかもすべて決められると本気で思っているのだろうか。 現実問題「要求の変化」が微塵も起こらないとでも思っているのだろうか。 基本設計時に仕様凍結できればちょっとはマシになるが、 それがユーザビリティの向上につながるわけでもないため、 結果的に使いにくいシステムを産む土壌となるもんだ。 レビューを行うことは大事。 結果をフィードバックすることも大事。 ルール付けももちろん大事。 でも現実から目をそむけるのはいかん。 最初から「承認」のために，ユーザーに

顧客との打合せの場でどんどんモデリングするやり方を「その場方式」と筆者は呼んでいる。いっぽう、ユーザからヒアリングしたことをメモして持ち帰って机上でモデリングして、次回の打合せでその結果を示して検討するやり方を「持ち帰り方式」と呼んでいる。「持ち帰り方式」で対応できる案件も一定の比率で存在するので、そればかりを受注できる職場にいるのなら「その場方式」を身につける必要はない。しかし、「持ち帰り方式」の実践者はオフショアの脅威にさらされていることを知っておいたほうがいい。 ◆スクラッチ案件とリプレース案件 「持ち帰り方式」が有効なのは、メインフレームのオープン化プロジェクトを典型とする「リプレース案件」だ。顧客の生の声よりも、既存のコンピュータ内部のあり方をじっくり調査することで新システムを構想できる。もともと使っていたシステムが使いやすいものだったのであれば、新システムは「建材の刷新された住

業務システムの論理設計を構造化するためのさまざまな視点がある。それらの意味合いを区別しないままに設計情報を漫然と眺めるだけでは、読み手として重要な項目を読み落とすし、設計者として複雑膨大な設計情報を「分割して統治」することにも失敗する。　「ＣＯＮＣＥＰＴＷＡＲＥ／財務管理」をとりあげて、システムのあり方を眺めるためのいろいろな視点を見てみよう。 ◆業務フローの視点で眺める ＸＥＡＤにおいてシステム定義は、ツリービュー上の「業務フロー」、「職種別担当業務」、「サーバーモジュール」の３つのまとまりとして示される。ひとつめのまとまりの「業務フロー」の下位には、「ＣＯＮＣＥＰＴＷＡＲＥ／財務管理」では「現預金口座管理の流れ」、「手形管理の流れ」、「売上収益回収の流れ」といった１６個の要素（ノード）が並んでいる。それぞれのノードを選択すると、データフローダイアグラム（ＤＦＤ）でまとめられた「業務（後

このエントリを考えていた矢先に、編集者と打合せをした。今度の本はレイアウトがややこしいので、直接会って話をしないとゲラを校正できなかったからだ。けっきょく喫茶店を３軒をハシゴして６時間かけて本文全ページのレイアウトを確定できた。電話もない、誰からも声をかけられない、ネットにもつながらない。仕事のための技術と意志を持つ人がそんな環境に置かれたなら、期待以上の密度で仕事は進むものだ。 広く知られているとおり、電話に出るとフロー（集中）状態が霧散してなかなか元に戻れない。まとまった集中時間を確保するために電話は大敵であるが、今は電子メールがぐんと普及したおかげで電話での妨害は減っている。 ところが現在の職場環境で、仕事への集中を阻むものとして無視できないのはその電子メール、それにブラウザである（あと会議ね）。ちょっと一息ついてメールをチェックしたり、探しものをするためにブラウザを立ち上げたりする

前回、ＤＯＡとＯＯＡとの対立の話を書いたが、ＤＯＡとて一枚岩ではなく、いろいろな考え方をする人たちがいる。だから、筆者も参加している「ＤＯＡ＋コンソーシアム」の集まりは、椿正明博士や佐藤正美氏といった歴々の方法論者や、商売上競合しそうな営業担当者同士が呉越同舟で語り合うという、奇跡のような企画である。参加者の考え方の違いは想像以上で、「どうも偶然にも、我々は全員『ＤＯＡ＋コンソーシアム』という集まりに名を連ねているらしい。一致点が見つかってよかったなあ」なんて冗談が出るほどだ。それほどに違いを楽しめるというのも、本質的な部分が共通している余裕ゆえなのだろう。 ＤＯＡの中でも議論になりやすいのが、「現状分析と基本設計のどっちを先にやるべきか」という問題だ。その前後関係が分析・設計手法の前提をまったく変えてしまうからだ。まあ、けっきょくは「個別の案件毎に特性が違うから、どっちが正しいとはいえな

このブログへの検索キーワードとしていちばん多いのが"XEAD"で、その次くらいがなぜか"as is"と"to be"だ。結果的に過去のエントリーとして「『As-is先行』か『To-be先行』か」がよく読まれている。システム開発に関わっている人々の多くがそこらへんに興味を持っているようだ。 じっさい、開発者向けの記事を扱っているサイトでもここらへんの問題はしばしば扱われている。しかし、それらのほとんどは当たり前のように「まずは"as is（システムの現状）"をまとめて問題点を明らかにしたうえで、"to be（システムのあるべき姿）"をまとめる」と説明している。 上記のエントリーでも述べたように、筆者の主張はそれとは反対で「まずは"to be"をまとめてから"as is"とつき合わせてモデルを洗練させるべき」というものだ。これが唯一の正解とは言わないが、それぞれのやり方の特徴については理解して

「アジャイル開発」に先行して「アジャイル分析設計」をというの記事で言っている「アジャイル分析設計」の要旨は、以下の部分にまとまっている。 ユーザーからの要望にもとづいて素早く『ユーザーが理解できるモデル』を描き広げ、それを用いて要望をより具体化しつつモデルに反映させる でもここでひとつ問題。「ユーザからの要望」というのが何なのか、ユーザ自身が分かっていないことが多いのも事実。 そしてそれを解決するには、ユースケース図をひとつだけに絞る方法がとても有効だ。ユーザはいろんなことを実現したいと思っている。でも、それらの要望の大半は、実はひとつの目的を達成するための部分集合であることが多い。たくさんの要望を俯瞰して、何を達成したいのかという目的を絞り込む。 たくさんでてきたいろんな要望は、それぞれが点として存在している。しかし、ユーザが達成したいひとつの目的がわかれば、大半の要望が線でつながる。

ユーザ要件は海に浮かぶ氷山のようなものだ。言語化可能な部分は海上に出たごく一部で、大部分は水没していて言語化どころか意識にのぼることさえない。このような要素をシステム設計においてどのように扱うかによって、上流工程のスタイルはまったく違ってくる。 ◆スクラッチ案件での要件の位置づけ 前回のエントリーで説明した「スクラッチ案件」において、要件はとくに重要視される。新システムを構想するためのレファレンスとなる現行システムが存在しないか、あっても貧弱すぎてアテにならないからだ。 そのような案件向けであっても、要件の扱い方は２つの流儀に分かれる。ひとつは要件全体を正面から定式化するやり方。もうひとつは言語化が困難であるような要件については深追いせずに搦め手（からめて）を用いるやり方。便宜上、前者を「Ａ方式」、後者を「Ｂ方式」と呼んで検討しよう。 ◆要件をじっくりモデル化するＡ方式 上流工程手法の多く

3月17日に行われた要求開発のパネルディスかションで、「ビジネス設計」（ユーザ側、発注側）と「システム設計」（ベンダー側、受注側）の間をどう埋めるか、という議論がおもしろかった。 日本総研の細川さんが、その２つの間に点線を引いていたのを、システム側からビジネス側に食い込む斜め線をひき、システム側からビジネス側に押し出すような三角形にし、このデルタ地帯を「黒い三角形」と呼んだ。 豆蔵の萩本さんは、「現にビジネスの設計においてITを抜きでは語れない」ことから、そもそも現在、この点線分割が出来ないことを主張した。動くものを見てみないと、話にならないことが多いのだ。これは、アジャイルの立場とも強く符合する。 ぼくが最もおもしろいと思ったのは、甲府市役所の土屋さんの意見。「システムの側からも、工夫してビジネスの要求を聞き出して欲しい」ということ。「射止めたい異性のためには、さまざまな工夫をしてコミュ