2024年度リクルート エンジニアコース新人研修の講義資料です

NTT Com Open TechLunch #7「エンジニアリングマネージャー と 目標設定」の登壇資料です。20分くらいの短いセッションなので網羅的ではありません 2. 吉羽龍太郎 / Yoshiba Ryutaro アジャイル開発、DevOps、クラウドコンピューティング、インフラ構築自 動化、、組織改革を中心にオンサイトでのコンサルティングとトレーニン グを提供。Scrum Alliance認定スクラムトレーナー(Regional, CST-R) チームコーチ(CTC) / 認定スクラムプロフェショナル(CSP) / 認定スク ラムマスター(CSM) / 認定スクラムプロダクトオーナー(CSPO) 2

9割シリーズ この記事は、けっこう前にClassiの社内ブログ記事として書いたものだ。一般論として通用する内容だし、社内に閉じておくのはもったいないと思ったので転載する。 プロジェクトの成功は、キックオフの成功にかかっています。なぜなら、キックオフとはプロジェクトの出発点であり、そのキックオフの準備こそがプロジェクトを始める準備であるからです。 準備に失敗することは、失敗する準備をしているようなものです。 https://www.atlassian.com/ja/work-management/project-management/project-kickoffプロジェクトのキックオフの目的プロジェクトキックオフとは何ですか? それは、プロジェクト チームの...最初のミーティングです。このミーティングは、共通の目標とプロジェクトの目的を確認するための機会です。 キックオフミーティングなし

想定外の出来事やスケジュールと戦わなければならないことが多いプロジェクトマネジメントの仕事。その醍醐味や面白さとは何なのでしょうか？ ここにアニメファンのみならずIT・コンサル業界までもざわつかせている一冊があります。その名も『プロジェクト・シン・エヴァンゲリオン -実績・省察・評価・総括-』（以下、『プロジェクト・シン・エヴァンゲリオン』。2023年）。2021年に劇場公開され、ジャンルとしての「ロボットアニメ」作品では異例の興行収入100億円を超えた『シン・エヴァンゲリオン劇場版』（以下、『シン・エヴァ』）の制作過程を、『シン・エヴァ』を制作した株式会社カラーによる完全自主制作・出版によって、映像技術の側面ではなく、あくまでプロジェクト遂行の視点で克明に記したドキュメントです。その赤裸々さと記録風の文体のギャップが大いに話題を集めています。 執筆を担当したカラーの成田和優さんは、JAX

エンジニアリングマネージャーが紐解く、事業視点から組織文化まで、包括的アプローチの探求 / READYFOR

お陰様で合同会社エンジニアリングマネージメントを操業して2/23に1年が経ちました。執筆や講演、顧問もありますが、主だった業務はエンジニアリングマネージャーの業務委託です。採用、研修、評価制度設計、給与制度設計などと手がけています。顧問のVPoEなどはお見掛けしますが、業務委託で深く入るのはなかなか珍しいようです。今回はこの流しのEM業務を振り返りつつ、フェーズ別開発組織の課題とエンジニアリングマネージャーへの期待についてお話をしていきます。 今回は合同会社エンジニアリングマネージメント1周年を記念し、「流しのEM」を通じて見えてきた組織課題や、エンジニアリングマネージャーの責務についてお話しました。 今回は公開コンテンツとなっております。是非御覧ください。https://t.co/UQY38vn6aBhttps://t.co/z4OLM7QJwZ pic.twitter.com/pubO

目標設定むずかしいよね。正直嫌いとか意味がわからんと言う人も多いと思う。自分は適切な目標設定は必要なものだという腹落ちはしてるんだけど、なぜむずかしいかとかはうまく説明できなかった。 そんな時に EM.FM Re8. 本当に意味のある目標設定 でMBOの歴史から色々と話していてさすがだなー面白いなーと思ったので、自分もそもそも目標管理とは何なのかﾁｮｯﾄ調べてみることにした。 学術的にきちんと学べたわけではないので少しこわい部分もあるけれど、こういうのは誰かのためになるかもしれないし書いてみる。もし間違いや補足があれば教えてもらえると嬉しい。 目標管理の起源 目標管理の起源は欧米の研究者の中ではよく論じられているテーマらしい 諸説あるが、アリストテレスが 「成功するには目的意識を持て」 と言ったのが最初という説もある この起源とは関係ないが、Googleでは「効果的なチームを可能とする条件

ちょっと前に安達さんが実力も謙虚さもない年配者は、もう居場所がない。 | Books&Appsという記事を書いていた。 この記事を読んで、僕は今まで出会ってきた異常性格者達の事が頭を通り抜けていった。 みなさんも具体的に何人か思い浮かぶと思うのだが、世の中には物凄く性格が悪い人がいる。 もちろん…人によって合う合わないはあるので、一概に良い悪いで語れるようなモノではないとは思うのだが…それでも集団内でほぼ全ての人間に嫌われるタイプの人間というはいる。 これらの人達について義務教育時代は「性格って難儀なものだな…」としか思わなかったのだが、最近になって 「ひょっとして…仕事って物凄く人の性格を動かすのでは…？」 と思うようになってきた。 PHSを持たされると性格がメチャクチャ悪くなる 自分の本にも書いたのだが、医者は病院勤務中にPHSを与えられる。 <参考　ほんとうの医療現場の話をしよう>

Table of Contents generated with DocToc これは何 プラハチャレンジのコンセプト プラハチャレンジの卒業生にどうなって欲しいのか 教えるのではなく、一緒に考える 良い習慣を身につける メンターセッションの事前準備 質問を精査する 回答を書いておく サンプルを用意する(一緒に作る準備をする) 一次情報に近い情報源を探す 社内を頼る メンターセッション中 アイスブレイク 笑顔 愚問は存在しない 教えるのではなく問いかける 教えるのではなく一緒に考える(同僚のように接する) 宿題を残す 事実と解釈を分けて伝える 結論サンドウィッチ 30秒以上話さない 自信があるところ、ないところを区切って伝える メンターセッションの後 回答をジャンル毎のdocに整理する(知見を蓄積する) 記事を書く これは何 プラハチャレンジのメンターを担当するにあたり役立ちそうな行動や考

タイトルは、ポール・グレアム氏（Yコンビネーター）の「メイカー（作り手）のスケジュールとマネージャーのスケジュール」(Maker's Schedule, Manager's Schedule) からの引用です。 マネージャーは多くのミーティングをこなすなど、1時間単位でタスクにあたりますが、エンジニア（プログラマ）は最低でもまとまった半日単位の時間を作業に必要とする、と書かれています。 paulgraham.com 日本語訳 note.com エンジニア上がりのプロダクトマネージャーとして開発もプロダクトマネジメントも並行してこなしてきたのですが、意思決定のためのミーティングスケジュール、自身が開発を行うためのスケジュールをやりくりするバランスに腐心していました。 自身のタイムマネジメントで特に感じた点として、ミーティングとミーティングの間に1時間が3コマある時の開発生産性と、3時間まとま

本業と副業であったり、あるいは本業の中での複数の業務であったり、仕事をしていると業務の掛け持ちというのはいずれ発生してきます。 それは自らの希望である場合も、組織の都合である場合も存在しますが、これが一度発生すると、以降複数の業務に対して自分のリソースをどう分配するかに頭を悩ませ続けることになります。 私自身、これまで幾度となく業務の兼任は経験してきましたし、その中でうまくいったものもあれば、失敗したものも勿論あります。 この記事では、そんな自分の経験を思い出し、私ならの業務の兼任に対しての結論について述べたいと思います。 兼任しても良いたった二つの業務 結論から言うと、兼任しても良い業務は、その片方が「プロジェクト型の業務であり、短期で完結するもの」または正反対の「期日などが厳格でなく、ベストエフォートでのコミットが許容されるもの」のみであると考えています。 そして多くの業務はその構成員

プロダクト開発人材の副業転職プラットフォーム Offers を運営する株式会社 overflow VPoE の あほむ でございます。 今回は Offers エンジニアリングチーム[1]においてリーダーやマネージャーといった職務をどのように捉えているかについて紹介させてください。なにかのご縁があって弊社にご興味をもってくださった方のご参考になれば幸いです！ エンジニアリング組織のリーダー、マネージャーの扱い 所属する組織の中で「リーダーシップを発揮してほしい」とか「リーダー経験がないとこれ以上評価できない」とかのコミュニケーションをとった/とられたことがある方も少なくないのではないでしょうか。 こういったコミュニケーションの背景には 「組織としてリーダーシップを発揮できる人材を欲している」 という意図や 「評価上の分かりやすい材料を欲している」 などの事情があると考えられます。 そんなこと

鷹見一幸 @takamikazuyuki 以前、民間企業の管理職だった、という方とお話したときに、指揮命令系統の概念に関しては、概ね理解していたが、補給兵站に関する概念が抜け落ちている事に気がついた。日本のほとんどの民間企業では、従業員の食事や被服、住居は従業員の裁量なので、それを考える必要がないのだ。 鷹見一幸 @takamikazuyuki 百人の兵士を、小隊と分隊に分けて、それぞれに指揮官を置き、情報をまとめて報告させる。などの組織論は、理解していただけたが。例えば百人の兵士を一週間、食わせて生活させる。という話になると、とたんに雲を掴んだような話になる。考えたことがない人、にとってそれは未知の領域の話なのだろう。

｜DMM inside

はじめに ソフトウェアプロジェクトには不思議な性質があります。現状のスケジュールに課題を感じて、短くするために人員を投下しても、なかなか思い通りに短くならない。それどころか悪化してしまうことがあります。場合によってはプロジェクト自体が破綻して失敗してしまうことすらあります。 今回は、このようなソフトウェアプロジェクトに潜む直感に反する性質を数理的なモデルを介して理解していく試みです。ある種の思考実験としてお楽しみください。 宣伝 Qiitaさんとコラボ企画でアドベントカレンダーをつくりました。 DXをめちゃくちゃ改善した話を募集しています。 https://qiita.com/advent-calendar/2021/dx-improvement 10人の妊婦がいても1ヶ月で一人の子供は生まれない これは誰かの技術力やプロジェクトマネジメント力に欠陥があるのではなく、「人月の神話」で有名な

どのようなシチュエーションにおいて、マネージャーである自分に開発の工数をつけているか2021/11/20 こと開発において、マネージャーがどの程度現場で手を動かすべきか。あるいは動かすべきではないか。というのは、ソフトウェア開発において常々語られるテーマです。 この問題については、事業やチームの状況・コンディションに大きく左右されるため一概に正解を導くことはできないものの、 N=1 を増やしていくことによって、ケーススタディを増やすことはできるテーマであるとも考えています。 自分自身、他人の仕事への取り組み方をエッセンスとして取り込んでいることは多くあるため、他の開発者・マネージャーに向けて、私自身の現在を情報として残しておこうと思います。 私の状況について 現状私のレポートラインにおいて管轄の外部向けの事業は2つ存在し、それぞれで現場についてはプロジェクトの進行まで含めてチームメンバーに

はじめに 本稿は、日経クロステックにて筆者が昨年連載していた3回分の記事一部変更して1つにまとめたものです。 https://xtech.nikkei.com/atcl/nxt/column/18/01394/ 有料記事として配信されておりますが、無料でも閲覧できるようにということで日経クロステック様に許可を得てQiitaにも掲載しています。 第1回：技術的負債はなぜ生じるか。 第2回：ソフトウエア開発を「制御」する意外な処方箋 第3回：技術的負債への取り組みはなぜ「２つのDX」につながるのか。 第1回：技術的負債はなぜ生じるか。 年間12兆円ものマイナスの影響をもたらす技術的負債（あるいはレガシーシステム）はどのように生まれるのでしょうか。それを防ぐ方法はあるのでしょうか。第1回は、技術的負債をとりまく歴史をたどりながら、ソフトウェアエンジニアではない人にも理解できるようにその正体に迫り

個人的に、組織の透明性というものに関心を持っている。自分にとって大切なことだし、組織にとっても大切だと思っている。 この記事では、透明性に対する現時点での考えを書いていく。今の自分の頭のなかのスナップショットのようなものなので、あまり整理されていない。 大きく分けて、なぜ透明性が大切なのか、そして透明性を実現するために大切だと思っていることについて、書いていく。 透明性とは何か、透明性が高いとは具体的にどういう状況のことなのか、といった話は扱わない。取り敢えず、情報や意思決定のプロセスがオープンになっており誰でも制限なくアクセスできる、くらいの意味で書いている。本当はそれだけでは不十分で、情報のメンテナンスやサマライズ、適切な通知やアナウンス、なども必要になってくるが。 なぜ透明性が大切なのか 透明性に問題があると何が起こるのか、という角度から述べていく。 モチベーションが下がる もしかし

炎上案件だからスキルアップするのではない。 炎上案件は短い間にたくさんのことを要求されるので、うまい案件に当たれば他の人が3年かかるスキルアップを1年でできたりしてしまうだけだ。 しかしそんな良い炎上案件はそう多くはない。 大抵の炎上案件でやらされるのは大してスキルの必要ない大量のつまらない仕事であり、そういった仕事を限界までやらされればスキルアップなんてできず精神を病む。 炎上案件とか激務をこなすことを賛美している人たちはこの点に気づいていないか目をつむっている。完全な生存者バイアスだ。 また炎上案件に長く関わってしまうと目先の課題を手っ取り早く解決することしかできなくなってしまう。 僕はそういう人を何人も見てきた。 もちろん目先の課題を素早く解決できることも大切だが、それと同じくらい、長期的な視点に立って実装や設計の正否を考えたり1つの問題について深く考えることも重要だ。 激務をこなし

Deleted articles cannot be recovered. Draft of this article would be also deleted. Are you sure you want to delete this article? 【背景】 この記事はQuoraの「What does a CTO do?」という質問に対するAmr-Awadallah氏のよくまとまった回答の翻訳です（本人から許可取得済）。 私はMAMORIO株式会社でCTOをしているのですが、最近自分の仕事が何なのかよく分からなくなってきたことがこの記事を書こうと思ったきっかけです。 私はこの記事でいう所の「雑草CTO」であり、たまたま会社の初期に私以外に適任者がいなかったので成り行きで就任し現在に至ります。 そして、人数もプレッシャーも少ない総初期は来た玉は打つの姿勢でコーディングから渉外まで何で