フロントエンドのパラダイムを参考にバックエンド開発を再考する / TypeScript による GraphQL バックエンド開発

エンジニアHub > 記事一覧 > 開発の“無理ゲー進行”はこう回避せよ！ 若手エンジニアが締め切りを健全に守るためのストラテジー エンジニアにとっての永遠のテーマ、「締め切りはどうしたら守れるか」。上司に言われるままにタイトなスケジュールを押し付けられた経験があるエンジニアは少なくないはずです。 「無理ゲー進行」を生み出す要因はいくつもあります。「完全版をリリースしなけばいけない」という固定観念や、期日だけを厳密に管理して現場へプレッシャーをかけるプロジェクト進行、無理なプロジェクト進行を経営課題と認識せず、現場の「頑張り」に甘えて放置している経営者（意志決定者）など。顧客（クライアント）や上司から押し付けられる「無理ゲー進行」に、工数見積もりに慣れていない若手エンジニアはどう対処していけば良いのだろうか――。 無理ゲー進行の原因をひも解いていくのは、かつて株式会社ミクシィにて最年少で執

「伝え方の技術」は、ビジネスパーソンにとって必須のスキルです。うまく相手に伝わらないと、自分の話し方が悪いのではないかと悩む人も多いですが、話すことが苦手であっても、確実に伝えられる方法があります。日本IBMでエグゼクティブ・プロジェクト・マネジャーを務める木部智之氏は、「紙1枚を使うだけで、口頭で伝えるよりも確実に相手に伝わり、業務が効率的に進む」といいます。その具体的な方法を紹介しましょう――。 ※本稿は、木部智之『複雑な問題が一瞬でシンプルになる2軸思考』（KADOKAWA）を再編集したものです。 「コミュ障」だった私がたどりついたのは…… 私は、外資系企業のマネジャー職を務めているので、「人前で雄弁に話をするのだろう」とか「プレゼンがうまいのだろう」と思われがちなのですが、実は、それほど話すのが得意ではありません。

たいへんごぶさたしておりました。 春節も明けました。本年もどうぞよろしくお願いいたします。 ツイッターに放流した研究メモ事情の話を採録します。タイムラインの皆様と情報交換ができて嬉しかったです。世界のどこかには完璧な情報管理術を日々営々と行って素晴らしい文章を量産しているスーパー研究者スーパー著述家が輝かしく存在するのかもしれないという幻想に打ちひしがれるより、身近な声を分かち合って前へ進んでゆくこと、やはり大事です。 私の場合、研究や作品のアイディアは基本手書きです。 研究関連のメモはたまったらOneNoteにテーマ別に収録することもあります。 使用ノートはA5ツバメノート（100頁サイズ）に落ち着きました。 100頁サイズは必ずしも取扱店が多いわけではないサイズですので、30頁サイズを買ってマスキングテープで束ねて複数冊合本にして使うこともあります。 これにレモン画翠で買ったクレールフ

CEDEC2017「優れたエンジニアが集まり継続的に成長する会社にする方法 ～組織を急拡大させる採用育成評価ガイド～」講演資料です。

他社社長が盛り上がってるみたいなんですが、そこの言説だけが広がっていってもアレだなぁと思ったので、単に自分がやってきた経験値とかを書いてみた。銀の弾丸欲しい。 お前誰よ 零細ITシステム会社経営 従業員5人、エンジニア数だと6人（私自身が含まれる） 会社は設立して4年弱 自社サービスを作っているが、今のところの収益構造は受託・SESが100% 10年ぐらい名古屋でコミュニティ活動に関わってきている（ただし、ここ2年ぐらいは忙しすぎて、ほぼ勉強会に行けてない） 色々やってきて至った基本的な考え方 会社という組織を前提とするのであれば「雇用契約」による利害関係で考えるのがシンプル。 会社は利益を上げたい 利益を上げる手段としては、良いエンジニアが必要（それだけではないが、この話題の本筋ではないので割愛） 良いエンジニアを育むには学習が必要 目的は利益であって、エンジニアの勉強は手段。エンジニア

Deleted articles cannot be recovered. Draft of this article would be also deleted. Are you sure you want to delete this article? @eaglesakura です。 皆さん、進捗どうですか？ お仕事の規模が大きくなれば、参加人数が増えていくでしょう。 参加人数が増えれば、様々な宗教観の人がプロジェクトに参加するでしょう。 お一人様プロジェクトを中心にやっていた人もいれば、大規模案件のソルジャーとしてキャリアを積み上げてきた人もいます。彼らのスキルレベルもまちまちです。 私が参加している（そしてプログラマーに対して強い権限のある立場である）プロジェクトでは、次のようなルールをベースに適用しています。 これはなるべくプログラマーの負担をかけずに管理側（プロジェクトマネー

急ごしらえのタスクフォースチームに入って慌ただしい数週間なのですが、「あっこの要素はまず潰しておかないと、チームって崩壊するんだな」と感じた点があったのでメモします。まだあるかもだけど、とりあえずこの直近でやばいなと思ったこと。 Why？まで落とさず作業を進める 「なぜその仕事をする必要があるのか」「これはなんのための作業か」を全員が理解しないまま目先の作業に取り組むと、成果物にものすごいバラつきが出てしまう。その資料は何を伝えるものなのか、要求した人は何を知りたくて必要としているのか、をしつこく確認するのは重要で、それを全員に徹底しないと、やり直しが大量に発生するし、やり直させることで作業者のモチベーションも下がる。 やり直しも「頼んだことができてない」はまだよくて、「頼んでないのにできてない」が、なるべく少なく済むようにしないといけない。 これは、依頼側もただ作業手順を伝えるだけじゃな

今やあらゆる場面で必要とされるプロジェクトのノウハウを、300件以上成功させてきたプロフェッショナルがこっそりお伝えします。 「プロジェクトを計画しよう！」という話になった時、ガントチャートはよく利用されます。しかし、実際に現場でそれがツールとして「使える」かというと、使えなかったりします。 それはなぜなのか、そしてその対策はどうすればいいかをお伝えします。 目次 そもそもガントチャートとは何か？ ガントチャートあるある ガントチャートが現場で使えない理由①：実工数を無視した〆切になりやすい ガントチャートが現場で使えない理由②：タスクの相互依存関係が見えない ガントチャートが現場で使えない理由③：納期に頼ると「学生症候群」と戦うことになる 対策としてのクリティカルパスマネジメント ただ1点だけ問題が… そもそもガントチャートとは何か？ 「プロジェクト計画と言えばガントチャート」と連想され

今回は私が今までチームマネジメントやヒューマンマネジメントを通して学んだTIPSを整理してみたいと思います。 マネジメント(≒コミュニケーション)を支える技術について都度メモして、自分への戒めとして利用していたものを箇条書きにまとめました。 ある特定の状況だけでしか適用できないものが多いですが、応用はいろいろ効くと思っています。 マネジメントの立場にこれからチャレンジしていきたい人の一助になればと思ってます。 ※自分向けのメモを整理しただけなので、一般的にこうあるべきという内容ではありません。 会議編 -全員の参加を促そう 全員の発言機会が均等になっているか常に意識しよう 一言でも意見を言うことによって、その議題を決めたという意識を持てる - 自分自身(チーム自身)で決めたという感覚に落としもう 「決められたこと」ではなく、「自分たちで決めたこと」という意識を促そう その決定が実行されなか

今日はタスクの進め方について書いてみたいと思う。 言うまでもないけど、これは俺的にうまくいったという方法を紹介するだけで、絶対的なものではない。 他にもいい方法があったら俺も参考にしたいので教えてほしい。 で、それ以前にはっきりさせておきたいことがある。 それは、 「タスクとは何か」 ということだ。 具体的にはTODOとタスクはどう違うのか？という話だ。 ADHDが仕事の効率化を図ろうと考えて検索とかしてみると、まず TODOリストを作れ というアドバイスに行き当たる。 これは実際に目にしている人も多いと思う。 俺も試したことがあるが、確かに作らないよりは作った方がいい。 しかし、どうも俺はこの方法が性に合わなかった。 TODOリストを作っても、なんだか気が重くなるだけで、よしやるぞ、という気分にならない。 俺たちの得意技「先延ばし」の予感しかしない。 なんでこうなってしまうのだろう？と思

Work Rules を書いた Google のラズロ・ボックは「非構造的面接の決定係数が 14% しかない」という論文を挙げています。つまり、多くの人が面接でやってしまっている、行き当たりばったりの極めて主観的な面接のやり方（「あなたの長所はなんですか」といった質問や、面接官が個別ばらばらに行う質問等）は、入社後のパフォーマンスの予測にはあまり役に立ちません。 代わりに有効なのは、ワークサンプルテスト (29%)、一般認識能力テスト (26%)、構造的面接 (26%) です。それぞれ非構造的面接の約 2 倍程度、採用後のパフォーマンスの予測能力が高いとされています。そのため Google では基本的にはこれらを組み合わせながら、構造的面接を用いているそうです。そして構造的面接のための行動質問や状況質問を、特定のポジション向けに自動的につくる qDroid というツールを作っています（※

Speee Cafe Meetup #03 での発表資料です

単なる経験則であるが、会社の人数が百名、二百名を超えてくると、どんな会社にも一定の割合で「無能」とみなされている人がいることに気づく。 さらに「無能だ」とみなされている原因も、ほぼ共通している。すなわち、 ・仕事の質が低い ・プライドが高い の2点である。 例えばある営業会社において「無能である」とみなされていた人物は、営業上のルール、すなわち与信管理の書類提出を怠ったり、回収業務に漏れがあったりと、わかり易い場所で仕事の抜け漏れが生じていた。 これだけであれば 「次回は気をつけるように」という叱責を受け、「はい」で済んでしまうのだが、彼はそうしなかった。 何が致命的かと言えば、彼は自分がミスをしたことについて、言い訳や嘘を重ねてしまうのだ。 「お客さんが必要な書類をなかなか提出してくれなくて……」 「督促はしているのですが……」 と、やってもいないことを言い、あるいは長い弁解をしてしまう

〜フリークアウトが直面した組織の問題、そして現在の「メンバー全員が専門領域を持つ」マネジメント体制まで、その裏にある思想を紹介〜 最先端のテクノロジーを駆使し、企業と消費者のコミュニケーションのあり方、企業内での猥雑な業務を変え続けている、株式会社フリークアウト。 そんな同社でも、創業当初はマネジメントの方法に苦しんでいた。営業メンバーをマイクロマネジメントすることで、プロダクトを創る人たちと完全に分断されてしまったのだ。 その状態を改善する鍵は、自社の事業特性を理解し、「マネジメントの在り方を事業特性に合わせる」ことだったと、創業者の佐藤 裕介さんは語る。 「歴史が毎日更新されていく状態」だと感じるほど変化の速いアドテク領域に合わせ、「メンバー全員が専門領域を持つ」という方法で組織を作り変えた。 今回は、フリークアウト流のマネジメント手法のメリットから運用方法、そのマネジメント手法で発生

どうも。プロダクトオーナーを普段やってるのですが、業務の何割かを占める、改善といいますか、エンハンスメントについて書きたいと思います。 前提として私のプロダクトはB2B2Cで、とある施設に導入いただき、そこのスタッフの方と一般のユーザーがアプリを利用してやり取りをするようなゆるめの業務システムです。エンジニア10名程度の小さめチームで、ゲーム・エンタメや基幹システムとは少し違うと思います。また、日々の改善なので新規企画とも違います。 ○○機能を××してほしいです。 お客様や現場担当者からこのような要望を日々よくいただきます。その要望の中からチームのリソースを用いて最良の投資対効果を出すのがぼくの仕事なのですが、ご要望を頂いてチームに落とすまでプロダクトオーナーとして自ら行っている質問を言語化してみたいと思います。 ■Clarify（クラリファイ・明確化・深掘り） 1.なんでそれがほしいと思

チームなのに「1人」になってしまう構造 伊藤直也氏（以下、伊藤）：ちゃんと作っていくものやミッションと組織の構造をきちんと合わせていきましょうというのが、マネジメントの基本としてものすごく大事です。しかし、形を合わせただけでは、その通りに機能してくれないことがあります。 これはKaizen Platformにいたときにあったことですが。Kaizen Platformは内製組織らしく、さっきみたいにプロダクトマネジャーが真ん中にいて、エンジニアがいて……という構造になっていて、各ユニットごとにきちっと切ってありました。 しかし、よく見ると、各ユニットのなかではエンジニアが3人くらいずついますが、エンジニア同士があまり一緒に仕事をしていないんですよね。 そこで、エンジニアと1:1の面談をして「最近どう？」と聞くと、「う～ん、なんか最近1人で仕事している感じですね」とみんな言っていて、「あれ、な

XP 祭り 2016

一人 CTO Night での発表資料です