マネジャーをやっていると、1on1でいろいろな困りごとを相談されたり、雰囲気を感じ取ったりで、部下が困っていることがよく見える。その時「頑張ってマネジャーの自分が解決しないと！」と思い、全部自分で解決してしまうことがある。しかしこのようなやり方は正直デメリットが多く、やめたほうが良いと考えている。 これを続けていると、例えば 部下が問題はマネジャーが解決してくれるものと思いすぎてしまう可能性がある。するとこの仕事はマネジャー、この仕事はエンジニアと過度にカテゴリー分けがなされることがある 部下の問題解決能力、相談能力などの向上機会を奪ってしまう 細かい問題を解決しているだけで時間がなくなってしまう 結果的にスケールもせず、解決に取り組めない問題が増えていく 本当に解決すべき重大なチーム課題に取り組む時間がなくなる などといったことが起こりうる。こうなると実際には自分が色々問題を解決できてい

この記事はJames Coplien氏の記事「Organizational Patterns: Building on the Agile Pattern Foundations」を、氏の許可を得て翻訳したものです（元の記事が長いため抄訳としています）。（原文最終更新日：2006年7月9日） 目的の統一性（"Unity of Purpose"） 顧客の参画 ("Engage Customers") ドメイン専門家という役割 （"Domain Expertise in Roles"） アーキテクトがプロダクトをコントロールする （"Architect controls Product"） 作業の均等な分配（"Distribute Work Evenly"） 関数の所有者とコンポーネントの所有者 （"Function Owner and Component Owner"） 雇われアナリスト （

Failed #SquadGoals Spotify doesn’t use “the Spotify model” and neither should you. By Jeremiah Lee Sunday, April 19, 2020 • Listen • Watch • En français • 日本語で • Português (Brasil) About the cover illustration Of all the allures of startup culture, few are more desireable than the speed and nimbleness of a small team. Maintaining that feeling as a company grows is a challenge. In 2012, Spotify sha

Dropbox に4年間働き、2019年6月に退職した。2015年4月に入社し、4年2ヶ月勤務したことになる。 4年勤務するというのはサンフランシスコ、シリコンバレーのIT企業では非常に長く、退社する前、私は全社員の中で上位10%の古巣の社員になっていた。 それぐらい人の入れ替わりがあり、優秀な人たちが出入りするのがサンフランシスコ、シリコンバレーの成長しているIT企業の特徴の1つだろう。 Dropbox で働いた4年間は最高にエキサイティングで学びが多かった。特に僕は上場前で日本オフィスの立ち上げ当初に入社したからだろう。僕が入社した当時は社員数はグローバルで1200人だったが、今では2000人を超える社員数になった。さらに僕の部署は入社時は6人だったが、最後には80人ぐらいに成長し、会社の売上の９割を担う部署になっていた。 そんな急成長し続けるDropboxに4年間在籍して学んだことが

会社を始めるにあたり最も困難なことの一つは、人に愛されるプロダクトを作ると同時に、人が働きたがる会社を作らなくてはならないところです。通常、すばらしいプロダクトを持つこと、あるいは働きやすい職場であること、そのいずれか片方だけでは十分ではありません。なぜなら優秀なプロダクトを作るのは優秀な人材であり、優秀な人材は悪い環境に長くはいてくれないからです。 人はマネージャーに愛想をつかせて辞めるのであり、会社に愛想をつかせるのではありません。なのに、ほとんどの創業者が人に愛されるプロダクトを作ることに熱中する一方、初めて創業者となった人の多くは、経営経験ゼロのまま多額の資金を調達し、チームの構築を始めます。 私も初めて創業者となった一人であり、実際に仕事をしながら早急に学ばなくてはなりませんでした。そこで、私が Creative Market でチームを育て経営を始めた当初に誰かに教えて欲しかっ

はじめに 最近、僕の一つのTweetについて、たくさんの反響を頂きました。 すっかりマネージャー色が強くなってしまった僕ですが、基本的にはセルフマネジメントだーって言ってるだけで ・口は出さない ・金は出す ・相談には乗る を徹底していたらいつの間にか組織が大きくなって100人弱の部下がいる状況になりました。本当に何もしてないおじさんなんです。 — すもけ (@smokeymonkey) June 20, 2019 この記事はその補完です。 Who are you? クラスメソッド株式会社でAWS事業本部長を努めております、佐々木 大輔と申します。 目次 なぜマネージャーは現場に口を出してしまうのか？ 自分のほうがうまく出来ると思っている 自分がやらないとうまくいかないと思っている 現場を信頼していない(できない) 現場の失敗が怖い 暇 マネージャーが現場に口を出してしまうことで、どのよう

意思決定の場にいない人に対して決定事項を共有する際、いくつか気をつけておくといいなぁと考えていたことを雑にまとめておきたい。 決定する前から進捗をちょっとずつ共有しておく 決定前の話なので後の祭りかもしれないが、いきなり結果をドーンだと相手を戸惑わせることがあるので事前に議事録を共有したり中間で説明する機会を作ったりするとよい 背景と前提条件を伝える なぜやるのかわからないまま結果だけ共有すると納得してもらいにくい。決定する上での前提条件を知らないと余計な反発をうむこともあるので注意が必要。それまでずっと考えてきた当事者は気づきにくいが、びっくりするくらい前提知識が違うことがある。相手は何も知らないものとして、イチから説明した方がよい 決定までの経緯を伝える 結論より経緯の伝え方が重要。どのような議論があってそんな決定になったか、完結に伝えましょう 捨ててきた選択肢も伝える 結果に至るまで

2010年の経営破綻からV字回復を果たした日本航空。その背景にあったさまざまな改革の一つが、「従業員のワークスタイル変革」です。2014年からテレワークを含む働き方改革に取り組み、その成果は生産性向上、時間外・休日労働時間の減少、育児休職明け復職率の増加など、さまざまな形で実を結びつつあります。 その取り組みの特徴は「小さく始め、大きく育てる」こと。最初は利用制限を設けたトライアルからスタートし、試行錯誤を繰り返しながら少しずつ制度の枠を広げていきました。それにより、日本航空に最適化された、真に価値のあるテレワークの制度が醸成されていったといいます。 その取り組みについて、日本航空人財戦略部ワークスタイル変革推進グループの東原祥匡アシスタントマネジャーに伺いました。 働き方の新常識「アフターコロナにおける企業のテレワーク」 働き方改革が推進される中で流行した新型コロナウイルスの影響で「テレ

ヌーラボで人事を担当しているAngelaです。ヌーラボは、2016年末から行動規範を作成するプロジェクトを推進してきました。今日はそのお話をします。 現在のヌーラボは、海外子会社含めて130名近くのヌーラバーが働いています。そんなヌーラボですが、会社が大きく拡大を始めたのは2016年からです。その時点では、現在とは事業も違う創業期に作った、社員もうろ覚えの（！？）行動規範しかありませんでした。私が入社した時、社内で原文のテキストを探すのも一苦労だった記憶があります…！ そこから社員全員が参加して行動規範「Nuice Ways Ver1.0」を創ってきました。その時の話はこちらをご覧ください。 新しい行動規範づくりもしっかり遊んだ！ ヌーラボ の行動規範「NUice Ways」ができるまで 代表取締役が行動規範の作成に参加しないでも良い行動規範ができちゃう理由(・∀・) そして、Nuice

こんにちは。サーバーサイドエンジニアの @itosho です。 Bリーグ（日本のプロバスケットボールリーグ）がシーズン佳境を迎え、週末はDAZN漬けの毎日を送っています🏀*1 というわけで、今日はバスケの1on1の話…ではなくミーティングの方の1on1の話をしたいと思います。僕は半年ほど前からプレイングマネージャーのようなポジションでマネジメント業務をしており、その中で1on1ミーティングも定期的*2に実施しています。 1on1については導入企業も増えてきており、事例も広く公開されてるようになってきましたが、まだまだ現場の個別具体的なノウハウは世に出てきていないと個人的には感じています。そこでこの記事では半年間の振り返りと知見の共有を兼ねて、僕が1on1で実施した取り組みを4つ紹介させていただきます。 なお、前職等でも多少のマネジメント経験はありますが、ガッツリやるのは初めて+コネヒトで

事業が軌道に乗り、ここ２１ヶ月連続で、毎月売上記録を更新してきたベンチャーA社は、ついに念願の上場を迎えた。 ところがその直後、毎月の売上が急激に鈍化。役員たちは、上場初年度の売上予測の下方修正といった事態をなんとしても避けたいため、事業を担うマーケティング部長、営業部長たちに、こう檄を飛ばす。 「もっとしっかりと分析を行って、何を改善すべきかレポートにまとめてくれ。そして、速やかに改善計画を立て、実行してほしい」 今振り返れば、このときまでが、A社の繁栄のピーク。 この号令を境に、事業を担うメンバーたちは、「今月は、お客さんへのリーチを２０％回復させるためになんとかしなければ」「来訪したユーザが、うちのサイトで購入してくれる率を５％改善しよう」など、計画に基づいて打ち手を探るが、なぜか以前のようなインスピレーションも沸かなければ、ありきたりなアイデアばかりの繰り返しとなる。 一向に成長の

Note (August 2020): Since publishing this blog post, we have updated the hiring process outlined below in several ways. We have removed the “collaborative exercise” interview stage and combined the “product interview” with “product thinking & work breakdown”. These changes mean a shorter process and help us increase the effectiveness of our hiring process. We value continuously improving based on

Google に OKR を持ち込んだジョン・ドーアさん の「Measure What Matters」を読みました。 Measure What Matters 伝説のベンチャー投資家がGoogleに教えた成功手法 OKR (メジャー・ホワット・マターズ) 作者: ジョン・ドーア,ラリー・ペイジ,土方奈美出版社/メーカー: 日本経済新聞出版社発売日: 2018/10/16メディア: 単行本この商品を含むブログを見る 日本でもベンチャーを中心に増えはじめた 目標管理手法 である OKR ですが、よくある参考資料としては re:Work があるくらいで、詳細な運用方法については不足しているような気もしていました。 その行間については、各社が自社のコンテキストを踏まえて「いいかんじ」にやってきたのだろうと予想します。 その行間を確認できる書籍なのではないか、と思いました。 ※実際に OKR の運

インテルの事例に学ぶOKRの“4つの威力”──企業の“5つのフェーズ”に応じたOKR導入方法とは？ 第2回 前回の記事では、日米で飛躍的に成長している企業が活用している目標管理フレームワーク「OKR」の特徴と、OKRを活用して企業の意思決定を加速させるためのポイントについて整理しました。 今回は、米インテル社の事例からOKRの“4つの威力”を紹介し、事例を引きながら企業の5つのフェーズに応じたOKR導入方法をまとめます。多くの企業で自社の目標管理の現状を把握し、企業成長へのコミュニケーションプロセスを改善する参考になればと思います。 窮地を脱するためにOKRを生み出したインテル──快進撃を支えたOKRの“4つの威力”（1） 最初に、OKRを生み出したインテルでの事例を見てみましょう。 1979年、インテルはメモリチップ市場で日本企業やベンチャー企業に挽回できない侵食を受けており、頼みの綱で

こんにちは、ゆのん(id:yunon_phys)です。この記事は Akatsuki Advent Calendar 2018 の22日目の記事です。 前日は@kackytwさんのDQNの学習速度を改善するでした。 Engineering Managerのjob descriptionを共有する流れ 近年、Engineering Manager(EM)業界が賑わってきています。特に2018年は非常に活発化した年でした。書籍としては、エンジニアリング組織論への招待とエンジニアのためのマネジメントキャリアパスという名著が生まれました。また、Engineering Manager Meetupが3回開催され、Slack workspaceでは12/22時点で268人となっています。EMのためのPodcast EM.FMも誕生し、総再生回数が10,000回を突破するなど、多くの方から注目を集めていま

「階層がないフラットな組織」より「階層があり、社員が自分の役割を越えて動き回る組織」のほうが強い説、を考える。 まとめ・階層がない組織にも、非公式な階層はできている。 ・平時は組織の階層を活かして動き、有事は階層を気にせず自分の役割を超えて動くような社員を増やすのが良さそう。 ・「自分の役割を越えて動く」を社員に学習させる方法があるはず。そうしないと、結局組織が硬直化する。 ・「役割を超えて動く方法」を学習してもらうために、新入社員にしってもらうことをまとめてみた。階層がない組織にも、非公式な階層はできているカヤック社外人事部の神谷さんが行った勉強会の資料から抜粋してみよう。 フラット化の課題 ・ 階層は今も基本的構造のままであり、マネージャーに権威があり、公式的な階層が無い場合でも隠れた階層が存在すること、階層を受け入れ、それを調整しなければ組織における仕事が進まないことを指摘(Levi

株式会社FOLIO にてエンジニアリングマネージャーをやっています．FOLIO では この1年間，プロダクト開発を円滑に進めるための組織を目指し，様々な試行錯誤をしてきました．その中でも，適切なチーム・グループの境界設定やミッションに基づいた組織の構造化は現在進行系で大きなトピックの一つです． Engineering Manager は Engineer のマネジメントではなく Engineering のマネジメントだ，という指摘が今回の Advent Calendar でもありましたが，エンジニアリング組織の持てるポテンシャルを十二分に引き出せるかどうかを左右する変数のひとつが「組織のカタチ」だと思います。 本稿は，10月のあるタイミングで社内に向けた啓蒙活動の際に書き出した『組織づくりを考える上で知っておく必要のある概念たち』という wiki の内容を素にしています．私が今の仕事のコン

ソフトウェアエンジニアリングと一見関わりはなさそうで、しかしチームで成果を出す過程においてとても重要だと筆者が考えているコンセプト、 "Working Out Loud" について書いてみます。 日本語の記事がほとんど見当たらないのであまり知られている言葉ではないかもしれません。 対象読者 以下に興味や関心を持つ方を対象読者として想定しています。 チーム開発におけるコラボレーション手法 チーム開発者としての振る舞い方 テックリードやスペシャリストの育成 が、本心ではチーム開発する全ての方に届いてほしいです。 まえがき ある夜に同僚の@ujihisaと近場ないし遠方のEngineering ManagerやVPofEの皆さんと話す機会があり、その折にふと筆者がこぼしたのが 「開発などの日常の業務において自分がやっている以下の思考様式が大変便利なので、この考え方を最近入社したメンバーにもインス

三連休にOKRのことばかり考えていたので、整理してみた。 どこかで誰かとOKR について話したい気もするので、東京近辺の方はお気軽にご連絡いただければ嬉しいです。 https://twitter.com/katsuhisa__