2024.12.11 エンジニア組織のリアルな失敗経験から学ぶ！ 生産性向上＆チーム強化Tips

はじめに こんにちは。レバレジーズのデータ戦略室の辰野です。いつの間にか5回目の投稿を迎えました。 今回は、私が2024年度上半期に注力した「DMBOKに基づくデータマネジメント成熟度アセスメントの実施」についてご紹介できればと思います。 レバレジーズでは初めての実施ということもありかなり苦労したので、これからデータマネジメント成熟度アセスメントを実施してみよう！と思われている方にとって、参考になれば幸いです。 ※ベースとなるDMBOKに関する情報は、既に多くの記事が出ているかと思いますので本記事では割愛させていただきます なぜやることになったのか 例えば、皆さまの周りでこんなことは起きていないでしょうか？ 「テーブル定義書はあるけど、実際のテーブルと内容が違う…」 「この指標の定義を知りたいけど、どこを見ればいいのか分からない…」 「このツールの使い方がどこにまとまっているか分からない…

私は自慢では無いですがプロジェクトを炎上させたことがありません。 （炎上案件に途中から突っ込まれたことはありますが） 炎上案件の経験や上司からのアドバイス、書籍からの学びによるものが大きいです。 ただ、しっかり言語化して自分のものにしたいと思い、整理しようと考えました。 これを他のPLやメンバーに共有することで炎上プロジェクトが減っていくことを期待したい。 プロジェクトマネジメントする上で、意識していること、大事にしていること 小さな火を消し続ける → 課題管理の徹底、朝会でメンバーと課題を共有し、期日と優先順位を決めて通常タスクより優先して取り組む。 やらないことを決める → 顧客が求めてないこと、成果物に直結しない作業を極力やらない。（とくに過剰な品質管理、プロジェクト管理資料の作成など） 受注前の見積もりの段階で、案件リスクを見極めて、リスクを下げるか受注しない対応をとる → 見積も

みなさま、お疲れ様です！企画開発エンジニア の高瀬 (@Guvalif) です。 "企画開発エンジニア" という職種はあまり耳馴染みがないかもしれませんが、一般的には TechPM：Technical Product Manager として知られるような役割となります。ところで、プロダクトマネージャーってどうやったらなれるのか (なりたいと思えるのか)、どんな人に向くのかって、あまり分からなくないですか？ 本記事では、エンジニア・バックグラウンドからプロダクトマネージャーに 未経験転職 をした自身の事例を紐解きながら、再現性のありそうなファクターを探っていきたいと思います 🔍 ◆ この記事の位置付け 前半は ... プロダクトマネジメント職種への、モチベーションに関する考察 後半は ... あまり表に出ないように思える、プロダクトマネージャーへの未経験転職事例 (N=1) 教育事業本部に

SRE NEXT 2024 https://sre-next.dev/2024/

2024年度リクルート エンジニアコース新人研修の講義資料です

フォロワーからリーダーに転身するときに、何を意識するとうまくいきやすいのか？ということを考えていた リーダーとかフォロワーという言葉は意味が曖昧だけど、ここでは「自ら課題設定して解く人」と「渡された課題を解く人」くらいの意味 結論としては、まずはロジックツリーで課題を分解する癖を付けてくれ、で良いような気がしてきた。ロジックツリーが以下を満たすからだと思う 一番粒度の大きい課題設定としては「期待を満たし、上回る」で良いと思うので、実際にやって欲しいことはその具体化と解消 扱う課題がフォロワー時代と比べて曖昧で、難しく、正解のないものになっていくので、そのまま扱おうとするのではなく分解して単純化していて欲しい 分解した課題に優先度を付けて対処するときに、なぜその優先度にしたのか他の課題と比較して説明できるようになっていて欲しい どんな比較をしたのか分からないと、どれくらいちゃんと考えたのか分

はてなにエンジニアリングマネージャとして入社して2ヶ月と少し経ちました。 マネージャとしての「最初の100日」もいよいよ終盤です。 note.com 入社して最初の取り組みとして、およそ100人のエンジニア全員との1on1を実施しました。 なぜ全員とやろうと思ったか イギリスの人類学者であるロビン・ダンバーによって提唱された「ダンバー数」というものがあります。 これは、人間が安定的な社会関係を維持することができる人数の認知的な上限について提案された数字です。大雑把に説明すると、人間が相互に認識しあって社会関係を築ける人数はおよそ150人程度、というものです。 要するに1つの組織でお互いに顔見知りの状態で活動ができる集団の人数上限が150人前後であるということです。 このエントリを書いている時点で、はてなのエンジニアはおよそ100人ほどいます。つまり、はてなのエンジニア組織は、まだダンバー数

Bill One Engineering Unitの田上です。運用改善と題したプロジェクトによって、エンジニアの運用工数を半年で40%削減することに成功したので、今回はその取り組みをご紹介します。 背景 Bill One のエンジニアリング組織では、フルサイクルエンジアリングで開発と運用を行っており、開発者自身が運用対応（本番環境で発生したエラーの調査・対応、ユーザからの依頼・問い合わせの対応など）を行っています。 エンジニアが自身の開発したプロダクトへのフィードバックを迅速かつダイレクトに受け取れる非常に良い方式ではあるのですが、その対応工数があまりにも多くなりすぎて開発工数が逼迫するようになっていました。 その状況をどうにかするため半年の期限付き特命チームとして運用改善チームを立ち上げることにしました。 立ち上げ 組織内のフラストレーションの高まりを背景に、2名のエンジニアが新たなチー

会社の体制が大きく変わり、カオスの中に少しの静寂（暇）ができました。特に日々執行に勤しんでいる方々は皆そうだと思いますが、色んなこと考えているのにそのプロセスをアウトプットする機会があまりなく、結果や結論、最終的な決断のみが共有されるため、サクセッションプランに対する有効な情報を残すことも出来ていないことと思います。僕もその一人。 この時間を有効に活用するため、頭の中にあるイメージと考え方をここに、時間の許す限り吐き出していこうと思います。時折、言葉が足りないところも前提条件やバイアスの記述が足りないところもあるかと思いますが、混沌とした頭の中を曝け出すプロセスにはつきものですので、大目に見ながら読んでいただけると幸いです。 財務諸表と同じように見える化する会社は財務諸表によって経営されるものなので、経営者たるもの財務諸表を見ながら戦略を立てるべきであると僕は考えています。数字以外信じない

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株式会社はてなでテックリードとして仕事をしている id:stefafafan です。今回は自分が個人的に考えてきたことを記事としてまとめてみます。 エンジニアリングマネージャーの4領域とは EMでなくとも4領域を意識する必要がある テックリードの場合 スクラムマスターの場合 Individual Contributor (IC) の場合 ロールを持たないソフトウェアエンジニアの場合 結局エンジニアリングマネージャーの役割とは 終わりに エンジニアリングマネージャーの4領域とは ここで私がEMの4領域と呼んでいるのは以下の4つの領域のことです。 テクノロジーマネジメント アーキテクチャやテストなど プロジェクトマネジメント 見積もりやアジャイル開発など プロダクトマネジメント ビジョンや仮説検証など ピープルマネジメント メンバーの成長やメンタリングなど これらの4つの領域は @hiroki

最近、毎日のようにEMのいくおさん（ @dora_e_m ）とTwitterXでわちゃわちゃしてる。彼のポストを見ていると、ガンプラをつくるかビールを飲むかしかしていないように見えるが、それで合っている。 という冗談はおいといて真面目な話をすると、エンジニアとしての僕は彼と仕事ができている今の時間のことを本当に貴重な時間だと思っている。とにかく仕事がしやすいし、いろいろな気づきを与えてくれるおかげで、自分自身の成長も感じている。 エンジニアリングマネージャとしての知識が豊富でスキルが高いというのはもちろん、人との接し方や日常的なふるまいもとても尊敬できるものなのだ。 そこで今日は、僕が彼とこの3ヶ月間仕事をしていて、やりやすい・尊敬していると感じていることの中から10個だけ簡単に紹介しようと思う。僕からいくおさんへの日頃の感謝の気持ちをあらためて書いておこうと思っただけとも言う（ふだんから

本エントリはカケハシ Advent Calendar 2023 の 11日目の記事です。 今年はPart2もあるのでぜひそちらもご覧ください！ カケハシのVP of Engineeringの湯前（@yunon_phys）です。皆さん、目標設定と評価は順調ですか？私はこれまで何年にも渡って、様々なメンバーの目標設定や評価をしてきました。残念ながら、こうすれば良い目標設定や評価が出来る！という銀の弾丸は無さそうです。でも、こう考えたら目標設定はやりやすいかも、こうすると評価はより納得感のあるものになるかも、というのはあります。 そこで今回は制度を施行・運用していく立場の人間として、目標管理と評価制度の考え方について、私の意見を述べていきます。 目標管理 目標はそもそも変わるものである みなさんこんなことありませんか？ やる気満々であんなことやこんなことを色々考えて、壮大な目標を期初にがんばって

この記事は enechain Advent Calendar 2023 の9日目の記事です。 こんにちは、先月11月にenechainに入社した尾崎（@ozsaya）です。 前職はクックパッドで、クックパッドマートという生鮮ECサービスの開発に携わっていました。 これまでのキャリアではソフトウェアエンジニアとして自社サービスの開発に携わってきましたが、プロジェクトマネジメントやプロダクトマネジメントを始めとして、営業や分析、マーケティングなど色々な役割を兼ねる機会も多く、転職を機にプロダクトマネージャーというロールに軸足を置いてみることにしました。 2023 enechainアドベントカレンダーにも投稿している弊社Product Management Desk統括の大橋の姿勢に共感したことは入社の決め手の一つです。 Product Managerは「会社の事業上の課題を、あらゆる手段を駆使

Engineering Manager という仕事をしていると、自己効力感が低下する瞬間がけっこうあると感じる。(多分 Engineering に限らない Manager 一般の話も多いと思うけど、ここではその考察はしない) 仕事において自己効力感が高まる状態というのは、たいてい、自分が何か努力して、それによって目に見える成果が出ているときに生まれるのではないかと思う。ところが、Engineering Manager の仕事というのは基本的に、自分以外のみんなが成果を出せている状態をつくることで、それにより絶妙なズレが生まれると感じる。 Engineering Manager の仕事を例にあげると、個々人のサポートをしたり、チームがうまくいくサポートをしたり、チーム間のコミュニケーションラインを整えたり、チームのはざまに落ちてるタスクを拾ったり、必要な人を採用したり、ビジネスや経営から求め

カケハシでVP of Engineeringをやっています、ゆのん(id:yunon_phys)です。僕はEngineering Manager(EM)とは何かについて、かれこれ5年ぐらいEM.FMというPodcastや、ブログを通じていろんな発信をしてきました。そうすると色んな質問を各所から受けるわけなんですが、一番聞かれる質問第一位は、「結局EMって何する人なんですか？」 です。一口にEMって言っても、なんか人によって得意な領域が違っていたり、大事だと思うポイントがバラバラなので、この疑問を持つのはそりゃそうだよなあ、とは思います。というわけで、このエントリーではEMは何する人なのかを明らかに・・・と思ったのですが、一言で語るのはやっぱり難しいなと思っています。なので、なぜ僕がEMという役割を説明するのが難しいと思っているのか、を書いていきます。 マネージャーの本質はチームの足りてない

2 月から、Mackerel チームの所属になった。 今日から異動して Mackerel チームです。非正規ルートでの要望でもいい感じにやるので何でもください！— Takafumi ONAKA (@onk) February 1, 2023 これを期に、せっかくなのでコードを読まないマネジメントスタイルを試してみようと思って、実践している。 今までは自分が一番プロダクトのコードベースに詳しい状態を作ってきていて、障害対応でも嬉々として先頭に立つようなテックリードスタイルだった。 この姿が天職と思っているが、今までの人生で、コードの細かい話が通じない (というか、共通言語や会話のレイヤーが違う) けれども非常に信頼できるマネージャーと仕事をしてきた経験はあるので、自分も彼らのようなムーブが可能なんだろうかとやってみたくなったのだ。知識欲が減衰した老害化現象ではないと思う。きっと、たぶん。 も

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