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・正規雇用就業者の組織全体の学び実態を明らかにする。 ・組織的な学び促進のための施策検討のための示唆を得る。
今、社員のリスキリングについて取り組む企業の中で、学び合い続ける組織をいかにつくれるか、が重要課題として改めて議論の俎上に載っている。それぞれのキャリアに合わせて選択的・自律的な学習をいかに促進しても、多くの企業で「笛吹けども踊らず」状態が続いている。いくら研修プログラムの改定を続けても、学び続ける組織を開発できなくては、いつまでたっても一部の従業員のための施策にしかならない。 本コラムでは、「学び合わない組織」のつくられ方を探るとともに、いかにして「学び合う組織」を構築するかについてエビデンスを含めて紹介する。 上司の学びが部下の学びに影響を与える 「個人レベル」の施策から、「組織レベル」のリスキリング施策へ コミュニティ・ラーニングこそがリスキリングのカギ コミュニティ・ラーニングの勘所 コミュニティ・ラーニング施策のツボ まとめ 上司の学びが部下の学びに影響を与える すでにコラム「コ
昨今、リスキリング・ブームと人材開発の活性化により、各企業で「学び合う組織づくり」への関心が高まっている。しかし、パーソル総合研究所が実施した「学び合う組織に関する定量調査」 では、日本は学ぶ個人が少ないと同時に、学んでもそれを周囲に共有しないという、学びの「秘匿化」の傾向が明らかになった。本コラムでは、組織としての人材開発を阻害してしまうこの秘匿化のプロセスについて詳しく紹介したい。 「笛吹けども踊らず」のリスキリング施策 「コソ勉」する日本人 職場で可視化される学びは2割以下 なぜ学びを「隠す」のか 日本の職場にとって、学ぶことは「裏切り」である まとめ 「笛吹けども踊らず」のリスキリング施策 昨今、「人的資本経営」や「リスキリング」のブームにより、人材開発・人材育成への経営的関心が高まっている。人材開発費が長期に抑制されてきた日本では、数十年ぶりのトレンドといっていい状況だ。その一方
ホーム ニュース一覧 「ワーケーションに関する定量調査」を発表4人に3人が無自覚にワーケーションを経験、隠れワーケーション※1は14.1% 「ワーケーションに関する定量調査」を発表 4人に3人が無自覚にワーケーションを経験、隠れワーケーション※1は14.1% “みえないリスク”軽減のためにも企業のガイドラインや制度の導入が必要 株式会社パーソル総合研究所（本社：東京都港区、代表取締役社長：萱野博行）は、 「ワーケーションに関する定量調査」の結果を発表いたします。 テレワークの延長として「ワーケーション」という働き方が注目されています。政府はもとより、地方自治体においてもワーケーションを地方創生の切り札として捉え普及促進に力を入れており、ワーケーション関連のマーケットは拡大傾向にあります。一方で、企業側のワーケーション導入率は5.3%※2と低く、ワーケーションに対して消極的か無関心な人事担当
かねてから日本企業の女性活躍のハードルとして知られるものに、「遅い選抜」慣習がある。未経験者の一括採用・育成という入社からその後の平等主義的な選抜機会に至るまで、国際的にはあまり見られない登用・選抜の習慣が大手企業を中心に強く根付いており、その構造が女性活躍をいくつかの点で阻害している。 この問題を放置し、「意識改革」や「マネジメント」といったソフトな領域ばかりに手をつけても、構造的なハードルは残り続けてしまう。本コラムではその選抜の在り方と女性活躍の関係性について議論していきたい。 遅い選抜構造という女性活躍の構造的なハードル 「オプト・アウト方式」の昇進メカニズム 「平等主義的」選抜の副作用 必要なのは「健全なえこひいき」 まとめ 遅い選抜構造という女性活躍の構造的なハードル パーソル総合研究所が実施した「女性活躍推進に関する定量調査」では、管理職への平均登用年齢は課長級で38.5歳、
女性活躍推進の流れの中で、企業は自社の女性管理職の比率を上げるための施策をさまざまに検討している。現在注目が集まる人的資本開示の中でも、ジェンダーギャップの解消は大きな要素のひとつだ。しかし今、その施策の「前提条件」が変わってきていることを認識しなければならない。それは、女性だけではなく男性からも、管理職の求心力そのものが大きな陰りを見せていることだ。 管理職そのものの魅力が減じてしまう背景には、管理職の負荷が上がり、処遇が下がるようなロングトレンドがある。もはやこの状況は「管理職の罰ゲーム化」だ。本コラムは、管理職が罰ゲーム化してしまう要因をいくつか整理し、この状況を打破するためのヒントを探っていこう。 減り続ける管理職の数と処遇 なんでもかんでも「管理職頼み」 数多くある「中間管理職頼み」 合流する「脱・組織化」の流れ 高くなりすぎた「女性活躍」のハードル 管理職の罰ゲーム化を防ぐため
世界18ヵ国・地域の主要都市の人々の働く実態や働く意識、Well-being、働くことを通じた成長、グローバルな就業意向などを明らかにする。また、コロナ禍の影響による働く実態や意識の変化についても把握する。 18ヵ国・地域（調査都市） 【東アジア】日本（東京、大阪、愛知）、中国（北京、上海、広州）、韓国（ソウル）、台湾（台北）、香港 【東南アジア】タイ（グレーターバンコク）、フィリピン（メトロマニラ）、インドネシア（グレータージャカルタ）、マレーシア（クアラルンプール）、シンガポール、ベトナム（ハノイ、ホーチミンシティ） 【南アジア】インド（デリー、ムンバイ） 【オセアニア】オーストラリア（シドニー、メルボルン、キャンベラ） 【北米】アメリカ（ニューヨーク、ワシントン、ロサンゼルス） 【ヨーロッパ】イギリス（ロンドン）、ドイツ（ベルリン、ミュンヘン、ハンブルグ）、フランス（パリ）、スウェー
近年、急速に増えた企業からの相談の一つに、「優秀な人材が辞めていってしまう」というものがある。典型的には、離職率の低い安定した大手企業から、優秀な若手がスタートアップ企業などへ転職している、という相談だ。 この問題の背景には、入社後のゆっくりとした昇進・選抜プロセスに若手がついていけないこと、以前ほどの年功的な賃金カーブが期待できないこと、ベンチャー企業の給与や働き方が以前よりも改善されてきたことなどの構造的な変化がある。これらの変化は全て、長期就業へのインセンティブをなくす方向に影響しているだろう。さらに2020年からのコロナ禍もまた、人々のキャリアへの意識を大きく揺らし続けている。 本コラムでは、職場状態に関連したよりミクロな視点で、人が今働いている会社を辞めていくメカニズムを、「転職学」（※）の知見から紹介したい。 ※パーソル総合研究所と立教大学中原淳教授の共同プロジェクト 「会社へ
多くのビジネスパーソンが「42.5歳」で大きな壁にぶつかる──。その壁を前に、「私の会社人生、こんなはずじゃなかった」と嘆き後悔しないためには、20代30代からどんなことを意識すべきなのか。 ベテラン社員4700人に大規模リサーチを行い、書籍『会社人生を後悔しない 40代からの仕事術』でキャリアの停滞感の正体を世に知らしめた法政大学大学院・石山恒貴教授とパーソル総合研究所取締役副社長・櫻井功氏が、パフォーマンスを出し続けるために必要な考え方を語り合う。 出世を動機に働く人の"落とし穴" ―― 石山教授とパーソル総研が実施した大規模調査に興味深いデータがありました。現代のビジネスパーソンに立ちはだかる「42.5歳の壁」とはいったい何なのでしょうか？ 櫻井：これは「出世に対する意欲の変化」を示したグラフです。 「出世したい」と「出世したいとは思わない」の割合が、42.5歳を境目に逆転しています
「働き盛り」「中間管理職」「仕事と家庭、介護との両立」……。40代社員は、仕事でもプライベートでもさまざまな役割を担い、奔走する人が多い年代だ。そうした中で、それまでのキャリアからの変節点を迎え、停滞を感じる人が多くなることが先行研究で指摘されている。 パーソル総合研究所の調査データから、昨今の40代社員を取り巻く環境が、40代社員の成長に関する意識に変化をもたらしていることが見えてきた。本コラムでは、その変化を紹介すると同時に、40代からの成長に向けたヒントを調査結果から紹介する。 40代ミドル社員の成長志向 40代ミドル社員の成長志向の低下をもたらしていた要因 40代ミドル社員の成長志向が高まっている 成長を実感している40代ミドル社員の特徴 まとめ 40代ミドル社員の成長志向 当社で毎年行っている「働く1万人の就業・成長定点調査」の2017年のデータでは、40代は他の年代と比べて、仕
「はたらく人の《ワクワク感》を研究しています」などと人事部門の方にお話すると、数年前までは「面白そうですね」とは言いながらも奇妙な目で見られたりしましたが、最近は興味を示していただくことが増えてきたように感じています。筆者の主な研究テーマは、人の多様な《感性（知覚・認知・感情）》がワーク・エンゲイジメントやWell-beingに及ぼす影響に関するものです。 人が仕事にやりがいを感じられる働き方を実現し、組織としての創造性や生産性を高めるための新たな介入の観点のひとつである仕事における「ワクワク感」。社員の「ワクワク感」と働き方の間には、どのような関係性があるのかをご紹介します。 仕事におけるワクワク感とは何か 仕事でワクワクできている社員は10.8％ 仕事でワクワクするとワーク・エンゲイジメントが高まる 人は仕事において、どんなことにワクワクするのか マネジメントにおけるワクワクドリブンの
上司にとって、部下というのは常に悩みのタネだ。中でも最近よく耳にするのは、「部下が積極的に動いてくれない」「自分で考えようとせず、正解を与えられるのを待っている」といった部下の消極性を嘆く声だ。これらの悩みは、プレイングマネジャー化が進み、働き方改革やコンプライアンス遵守、ハラスメント防止などさまざまな課題が次から次へと降ってくる今の職場において深刻化しつつある。こうした事態を重く見て、「活性化」「自律化」を組織全体の課題として対策を練る企業も多い。 中間管理職の負担感は、部下マネジメントの苦労の度合いに大きく紐付いています。管理職自身のマネジメント行動がどのような部下の行動を引き出し、そうした部下行動が管理職負担をどの程度増やす、あるいは減らすのかについての分析を行いました。 上司の負担感に大きな影響を与える部下マネジメントの苦労 上司のマネジメント次第で変わる部下行動 意外と多いマイク
あなたのはたらくことを通じた 「幸せ／不幸せ」の状態を探ってみませんか？ 全42問/所要時間5分 診断スタート 診断について はたらく人の幸せ／不幸せ診断とは ■「はたらく人の幸せ／不幸せ診断」では、幸せと不幸せを2つの独立した心の状態ととらえ、「はたらく幸せ／不幸せ」をもたらす7つの要因である、「はたらく人の幸せの7因子」「はたらく人の不幸せの7因子」の状態を測定することによって、現在のあなたの「はたらく幸せ／不幸せの状態」を診断します。 ■「自分はどの因子を重視するのか」を考えながら、診断結果をもとに「改善したい因子」「満たされている因子」を確認することで、あなたの「はたらく」をより幸せな状態に近づけるためのヒントが見つかるかもしれません。 幸せな「はたらく」実現のために、ぜひ診断結果を活かしてみてください。 >> この7因子開発の理論的背景についてはこちら 診断方法 全42問/所要時
ホーム ニュース一覧 慶應義塾大学前野研究室とパーソル総合研究所、「はたらく人の幸福学プロジェクト」の成果を発表はたらく幸せ・不幸せをもたらす7つの要因を特定。誰でも幸福度を測れるツールを公開 慶應義塾大学前野研究室とパーソル総合研究所、「はたらく人の幸福学プロジェクト」の成果を発表 はたらく幸せ・不幸せをもたらす7つの要因を特定。誰でも幸福度を測れるツールを公開 調査では、はたらく幸せを感じている人は44％、不幸せは20.2％と判明。幸せは仕事の成果に影響 幸せ実感ランキングについて、職種別1位はマーケティング・企画、業種別1位は教育・学習支援業 株式会社パーソル総合研究所（本社：東京都千代田区、代表取締役社長：渋谷和久）は、幸福経営学に関して高い知見を有する慶應義塾大学の前野隆司研究室とともに、「はたらく人の幸福学プロジェクト」の成果を発表いたします。 今回の共同プロジェクトでは、はた
セミナー開催日：2017年6月21日(水)・6月28日(水) 法人営業においては、重要なお客さまと組織対組織での関係を構築し、長期的に信頼されるパートナーとなることが、競合会社の参入を防ぎ、安定的に収益を上げるための磐石な方法です。 現在の営業マネジメントは、SFA/CRM活用の有無に関わらず、営業“案件”の進捗管理が中心で、企業としての“顧客”全体を対象とした顧客管理をしているケースは少ないといえます。 弊社では、営業現場でアカウントマネジメントを指導してきた実践ノウハウと営業組織の変革で世界トップのミラーハイマングループの調査から情報を提供し、今後の法人営業力強化について皆様と共に考えていくセミナーを開催いたしました。 【第一部】なぜ上手く活用できないのか!? 「アカウントプラン」活用による「CRM/SFA」最大活用のポイント 【第二部】重要顧客から期待される存在に！！ 関係性構築戦略
「日本人は根が真面目だから」「日本人はもともと勤勉だから」。残業、長時間労働についての議論をしているとしばしば耳にするのが、こうした日本人元来の特質と今の日本人の仕事の仕方を結びつける意見です。「勤勉さ、愚直さといった日本人の強みを活かし...」などとポジティブな形で言及される場合もあります。はたして、こうしたことは事実なのでしょうか。もし正しいのであれば、残業是正をいくら呼びかけても、「長く働いたほうが日本人の性質に適している」という話になってしまいかねません。 1970年代から2000年代にかけて行われた日本人についてのイメージ調査の結果（図１）を見ても、日本の青年層からみた日本人のセルフ・イメージは40年もの間「勤勉」が１位の座を守っています（内閣府・世界青年意識調査：18-24歳 5カ国1000人対象）。他国民からのイメージ（図２）も、「勤勉」は上位に入り続けています。この数十年間
パーソル総合研究所では、日本を含めたアジア太平洋地域（APAC）14の国・地域の主要都市の人々の就業実態、仕事に対する意識や働くことを通じた成長意識などについてインターネット調査を実施しました。多国間比較してみると地域ごとの傾向や日本の特異性が見られました。ここではとトピックスと象徴的なデータをいくつかご紹介します。 ※詳細は、ページ下にあります報告書（PDF）をご参照ください なお、本調査は調査モニターを対象としたインターネット定量調査です。回答者属性の特徴として、既婚、高学歴、正社員、フルタイム、製造業勤務、間接部門や事務職、自国企業勤務の割合が高い傾向が見られました。この点をご留意の上ご参照ください。
ホーム ニュース一覧 パーソル総合研究所、日本の「はたらく意識」の特徴を国際比較調査で明らかに国際競争力低下の懸念。日本で働く人の46.3％が社外で自己研鑽せず パーソル総合研究所、日本の「はたらく意識」の特徴を国際比較調査で明らかに 国際競争力低下の懸念。日本で働く人の46.3％が社外で自己研鑽せず 日本で働く人で管理職志向があるのは21.4％にとどまり、14の国・地域で最下位 ダイバーシティ受容度も最低。日本は女性上司や外国人と働く抵抗感が最も高い 総合人材サービス、パーソルグループのシンクタンク・コンサルティングファームである株式会社パーソル総合研究所（本社：東京都港区、代表取締役社長：渋谷和久）は、日本を含むアジア太平洋地域（APAC）14の国・地域における就業実態・成長意識についてインターネット調査を実施しました。国際比較により「日本の就業意識の特徴」が明らかとなりましたので、結
多くの企業で働き方改革が進められています。残業時間規制やノー残業デーなどの施策から取り組みがスタートし、総労働時間の削減などは順調に進んでいるように見受けられます。その一方、根本的な対策を取らずに時間だけを削ることによって、"副作用"が出てきている企業も散見されます。管理職の負担増、サービス残業の発生、クオリティの低い「やっつけ仕事」の蔓延、現場に漂う「疲弊感」・・・等々。働き方改革によって生まれた「新しい働き方」は、これからも持続可能な働き方といえるのでしょうか？ 本コラムでは、立教大学経営学部・中原淳教授とともに推進した「OD-ATLAS」開発プロジェクトで得られた気づきや知見を中心に、働き方改革と組織開発の関係についてご紹介いたします。働き方改革の「次の一手」に悩んでいる方のヒントになれば幸いです。 本質的な働き方改革は組織開発から始まる 「働き方改革」で何が起きているのか なぜ、働
【イベントレポート】『働き方改革』から『組織開発』へ ～現場主体で変革を推進するための3つの鍵とは？～ 2019年２月５日、東京ミッドタウンホール＆カンファレンスにて、「『働き方改革』から『組織開発』へ～現場主体で変革を推進するための３つの鍵とは？～」が開催された。 勤務制度や残業禁止などによる労働時間の上限規制だけでは、本当に従業員の働き方を変えることは難しい。また、性急な制度導入が、組織のコンディションを悪化させる例も後を絶たない。そんな中、規制や制度とは別の角度から職場・組織に働きかける手法として注目を集める「組織開発」について、立教大学・中原淳教授を招き、その背景から具体的進め方まで幅広く議論した。 【関連記事】働き方改革から組織開発へ 本当の働き方改革に求められる「次の一手」とは イベントの冒頭、パーソル総合研究所ラーニング事業本部長髙橋豊は、「組織風土は職場に染み付いて継承され
今回のテーマは「定年後再雇用」です。 2013年の高年齢者雇用安定法の改正により、65歳まで従業員の雇用機会を確保することが企業に義務付けられるようになりました。2017年時点では、65歳まで雇用機会を確保している企業は99.7％になっています。一方、定年年齢は60歳に据え置きという企業が77.7%です［注１］ つまり、大半の企業において、60歳以降65歳までは１年ごとに再雇用契約を結ぶことが通例化しており、これがいわゆる「定年後再雇用」です。 『ミドルからの躍進を探求するプロジェクト』では、 「ミドル」 「シニア」の定義を【ミドル：40歳～54歳】 【シニア：55歳～69歳】としています 私たちが行った40代～60代のミドル・シニア2300名を対象とした「ミドル・シニアの躍進実態調査」では、半数以上に及ぶ57.３％のシニアがいまの職場で再雇用されることを望んでおり、完全なリタイアを考えて
最近「リカレント教育」という言葉を耳にすることが増えてきたと実感することはないでしょうか。リカレント教育とは「働くこと」と「学ぶこと」を循環させること、つまり、一度労働市場に出た後も、再び学ぶ機会を得、その学びを活かしてまた労働市場に戻っていくことを意味し、1970年代にスウェーデンの経済学者であるレーンによって提唱された生涯教育思想です。 「リカレント教育」は、人生100年時代へのシフトと同時に人が労働市場に滞在する年数が伸長する中で、注目度を増してきています。それは「リカレント教育」が様々な効果をもたらすと考えられているからですが、本コラムではその効果として特に「イノベーションの創出」に注目し、それがもたらされる構造を個人の中の多様性と組織の多様性という２つの多様性の観点から見ていきます。 多様性の論点に移る前に、なぜ「イノベーション欠乏症」が起こっているのかを、1．日本の雇用環境、2
雇用や労働市場、人材マネジメント、キャリアなど 日々取り組んでいる調査・研究内容のレポートに加えて、研究員やコンサルタントのコラム、役立つセミナー・研修情報などをお届けします。 メルマガ登録する バックナンバーを見る
残業習慣／長時間労働は、日本の働き方のシンボルとも言える、古くて新しい課題です。これまでも過労死問題、ブラック企業などのトピックで世論が盛り上がるたびに「変えなければならない」と言われ続けてきました。そして近年の働き方改革の潮流においても、多くの企業が真っ先に手を付けたのがまさにこの課題でした。 しかし、企業の残業対策が実施されると、現場従業員との軋轢がすぐに囁かれ始めました。「隠れ残業」や意欲の低減など、従業員の不満の声がそこかしこで上がりました。一方で経営陣や人事は、勤怠管理上の残業時間の削減をKPIとし、そうした職場の状況に目を向けようとしないことも多いように見受けられます。残業問題の特徴は、ほぼ全ての働き手が「当事者」であることです。経営陣、上司、現場、残業をしたい人／したくない人、それぞれの立場から発される意見が食い違い、議論が錯綜しがちです。 そこで本PJTは科学的なエビデンス
前回のレポート『「働かないオジサン」は本当か？データで見る、ミドル・シニアの躍進の実態』で、躍進するミドル・シニアの割合は全体の2割であることをお伝えしました。それでは、躍進するミドル・シニアに共通する行動特性としてどのような特徴があるのでしょうか。 躍進するミドル・シニアに共通する５つの行動特性とは？ 躍進を促す５つの行動特性とジョブパフォーマンスの関係とは？ まとめ）重要な行動特性は「学びを活かす」と「年下とうまくやる」 1. 躍進するミドル・シニアに共通する５つの行動特性とは？ 私たちは、まず「ミドルからの躍進を探究するプロジェクト」（法政大大学院石山研究室共同）に、調査研究パートナーとしてご参画頂いた日系大手製造業の協力を得て、そこで働く従業員とその上司、役員層の計約30名に対してインタビュー調査を実施し、躍進するミドル・シニア社員に共通する行動の特徴を洗い出しました。インタビュー
ホーム ニュース一覧 パーソル総合研究所×東京大学 中原淳准教授 「希望の残業学プロジェクト」 会社員6,000人を対象とした残業実態調査の結果を発表 パーソル総合研究所×東京大学 中原淳准教授 「希望の残業学プロジェクト」 会社員6,000人を対象とした残業実態調査の結果を発表 ～月60時間以上残業する人の特徴：「幸福度」は高いが、 健康リスクは残業しない人の約２倍～ 総合人材サービス、パーソルグループの総合研究機関である株式会社パーソル総合研究所（本社：東京都渋谷区、代表取締役社長：渋谷和久、以下パーソル総合研究所）は、東京大学 中原淳准教授との共同研究「希望の残業学プロジェクト」の研究結果についてお知らせします。本プロジェクトでは、会社員6,000人を対象に大規模な定量調査を実施し、日本企業で常態化する「残業」の実態や発生要因、効果的な対策について検証しました。 ※本プロジェクト発足
パーソル総合研究所 × 立教大学・中原淳教授 共同研究 PJT 長時間労働の解消から、その先の＜希望＞へ 2017年春、パーソル総合研究所は、立教大学・中原淳教授とともに「希望の残業学」プロジェクトを立ち上げました。 学問的に裏打ちされた数万人規模の調査・ヒアリングなど、定量・定性的な分析から、長時間労働の背後にある要因を多角的に探り、 現実を変えていく打ち手を開発していきます。 ※「残業学」はパーソル総合研究所と中原淳にて 共同考案し、商標登録済です。
ミドルからの躍進を探求するプロジェクト 日本で働くミドル・シニアを科学する 法政大学 石山恒貴研究室 パーソル総合研究所 労働力人口の不足が深刻化する中、企業にとって、限られた労働力の活用、生産性向上は大きな課題であり、 働き手のボリュームゾーンを占める40歳以上のミドル・シニアの活用に期待が集まっています。 パーソル総合研究所では、法政大学大学院の石山恒貴教授をPJTリーダーに迎え石山研究室との共同研究により、 ミドル・シニア層（ミドル：40〜54歳／シニア：55〜69歳）2,300名に対し、 就業意識や躍進の実態に関する大規模なアンケート調査を実施。 ベールに包まれていたミドル・シニアの就業意識・実態の調査結果から「ミドル・シニア躍進の鍵」を紐解いていきます。
目次 はじめに 1.経験学習理論 2.経験から学ぶプロセスを考える 2-1.「具体的経験」を考える 2-2.「省察」を考える 2-3.「概念化」を考える 2-4.「試行」を考える 3.経験学習を通じた人材開発 3-1.人事ローテーションによる経験学習の提供 3-2.研修プログラムによる経験学習の提供 3-3.OJTを通じた経験学習の提供 4.おわりに はじめに 社会人の能力開発の70％以上は、現場での経験によるものだといわれています（注1）。つまり、伝統的な研修、すなわち教室でなされる知識伝達型の研修が能力開発に寄与しうる部分は僅かに過ぎず、大半が業務経験によってもたらされるのです。 この背景には、教室でなされる研修の限界が関係していると考えられます。研修では大勢で多様な受講者を対象にするため、どうしても汎用的な理論や知識を伝えることが多くなってしまいます。一方で、そこで学んだことを活用す
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