事業会社でゼロからデータ分析組織を作った経験私は前職のWeb系事業会社でゼロからデータ分析組織を立ち上げた経験があり、エンジニア（データエンジニア）とビジネス（データアナリティクス）の2つの領域を統括する組織を構築してマネジメントしていました。 今回は前職でのゼロからデータ分析組織を立ち上げた経験をもとに、データ分析組織を社内に作っていくためのステップや注意点をまとめました。多くの企業がデータ活用の重要性を感じている中で「どうやってデータ活用の内製化を始めればいいのか」という疑問をお持ちの方の参考になれば幸いです。 データ分析内製化の5つのステップ今回まとめる話は、以下のような企業に該当する方々に参考になると思っています。 データの活用が全くできておらず、これらかデータ活用で事業を成長させたいと考えている企業データの活用は少しできているが、属人化しておりデータ分析組織を作って会社全体として

こんにちは。高橋です。普段はコンサルとしてデータ分析を活用したデジタルマーケティング支援をやっております。最近では『データ分析力を高める　ビジネスパーソンのためのSQL入門』を出版してSQLを使ったデータ分析の普及活動を頑張っております。 今回は自分が本業や複業などで色々なデータ分析案件に携わった経験から意思決定に繋げるためのデータ分析のステップについてまとめてみました。 正しくデータ分析ができているかデータ分析がビジネスにおいて重要であるということは、今の時代当たり前になりつつあります。 どんな企業でも、どんなビジネスパーソンでもデータを活用する流れはもはや止めることはできない時代に来ています。 しかし、実際にデータ分析が正しくできているかと言うと、必ずしもそうではないと感じることがあります。 データを見ただけて終わる 今あるデータから何かわからない？ そもそも使えるデータなんてない デ

市場規模1兆円を超えるリユース市場において、業界の覇者として躍進を続けてきたメルカリ。「新たな価値を生みだす世界的なマーケットプレイスを創る」という揺るぎないミッションを掲げる同社は、今年で創業9年を迎える。そんな彼らが次のステージとして見据えるのは、世界に引けをとらない「グローバルテックカンパニー」の地位だ。本特集では、進化を続けるメルカリの現在地と未来をお届けする 2022年1月1日、株式会社メルカリの国内事業を統括するメルカリジャパンのトップが交代。2018年から3年にわたりCEOを務めた田面木宏尚氏から、CPO兼Analytics担当の執行役員を務めてきたJeff LeBeau（ジェフ・ルボー）氏に引き継がれた。 リユース市場を独自に切り開き、創業から9年で急成長を遂げてきたメルカリだが、同社の目線はまだはるか先にある。Jeff氏が見据えるのは「真のグローバルテックカンパニー」。世

3行まとめ ・分析組織のロードマップとフェーズを分析 ・分析組織の戦略と組織体制を分析 ・分析組織を運営する上での注意事項を列挙 データソリューショングループの天野です。 最近運動不足を解消するために体組成や歩数をモニタリングしており、徐々に成果が出ています。「継続は力なり、計測も力なり」ですね。 前回公開の記事から時間が空いてしまいましたが、今回は事業会社の分析部門責任者の観点から分析組織を「分析」するというテーマにて記事を書きました。 具体的には分析組織の運営に関わるロードマップやフェーズ毎の役割を始め、個社毎に策定するデータ戦略に用いられる要素や分析組織の体制パターン、そして知っておくことや避けた方が良いことなどを「分析」します。「分析」というワードがありますが持論をまとめているだけで、データがまったく出てこないので客観性に乏しくデータ分析者には物足りない内容かもしれませんが、ひとつ

すべての Microsoft 製品 Global Office Windows Surface Xbox 新生活応援セール サポート ソフトウェア Windows アプリ OneDrive Outlook Skype OneNote PC とデバイス アクセサリ エンタメ Xbox ゲーム (ダウンロード) Windows ゲーム 映画とテレビ番組 法人向け Azure Dynamics 365 Microsoft 365 データ プラットフォーム 法人向け Developer & IT .NET Visual Studio Windows Server Microsoft 開発者 ドキュメント その他 Microsoft Store Microsoft Rewards 無料ダウンロード & セキュリティ プリペイド カード サイトマップの表示 日本マイクロソフト株式会社 業務執行役員 A

2021年1月に、新たな仲間を迎え発足したデータ基盤チーム。 今回は、データ基盤チームが属する技術部の部長を務める hsbt と、チーム発足に合わせて入社したデータエンジニアの tosh と kozee に、この半年の取り組みと今後のやっていきについてインタビューしてみました。 自己紹介 柴田 博志（しばた ひろし） あだ名：hsbt Twitter：@hsbt 執行役員 VP of Engineering兼技術部長。最近ハマっていることは、モンスターハンターストーリーズ2のたまご集めです。 松本 浩二（まつもと こうじ） あだ名：kozee Twitter：＠koji_mats 技術部 データ基盤チームエンジニア。休日はロードバイクでサイクリングしています。 テックカンパニーとして、データから導き出される情報を組織活動に活かす ーまず、データ基盤チーム発足の背景を教えてください。 hsb

Developers Summit 2021 「We are New Normal」 #devsumi NewNormalな開発組織 ～ 3ヶ月でエンジニア100人体制を実現した方法 ～ 2021/02/18 17:15 ～ 17:55 の資料です。 https://event.shoeisha.jp/devsumi/20210218/session/3033/ --- 多様な人材が活躍する「NewNormalな開発組織」について紹介します。 ランサーズの開発組織はテレワークをきっかけに「新しい働き方」を模索し、3ヶ月で100人体制（以前の倍）へ成長しました。卒業生・副業・フリーランス人材が活躍できるように、Hiring・Onboarding・Engagementプロセスを整えました。 従来は低優先だった「軽微なUI改善」も、NewNormalな組織では「イシューハント案件」として外部人材

今回のテーマは「分析基盤をうまく組織に浸透させる方法」です。 「分析基盤を浸透させていく上で、分析基盤を担う組織(分析基盤組織)がどのように形を変えていったか」という内容です。組織設計の参考になれば幸いです。

前回、成功したエンジニア組織の施策について書きましたが、今回は失敗編です。失敗のほうが多いのでどうしても文量が多いのですがご勘弁下さい。 説明用に前職の関係記事がガンガン出てきますが、貶めたり咎める意図は全くありません。あくまで僕が責任持って実施した施策で失敗したことについてのノウハウ共有と反省についての記事です。 組織施策プレゼン大会 ※元記事がお亡くなりになっているのでWayback Machineより [概要] 組織施策についてチームごとにプレゼン。プレゼン毎に担当役員＋組織責任者(僕)が点数評価。点数が一定以上の場合施策実行をその場で採択。 内容は、課題提起→施策内容→実行体制→スケジュール→予算→まとめ。 [導入背景] エンジニア組織の人数が増えて組織硬直が進んでいたこと、全員の目線を合わせる機会があまり無かったことから、メンバーの不満が見えないレベルでたまり続けていました。 メ

AI事業本部 Dynalystでデータサイエンティストをしている藤田です。 Dynalystの開発チーム内にはデータサイエンス（以降DS）チームがあり、そこにはデータサイエンティスト・機械学習エンジニア（以降まとめてデータサイエンティストと呼ぶ）たちが所属しています。私がこのチームで働く中で、「プロダクト所属のデータサイエンティストがどこまでエンジニアリングをすべきなのか」ということを考えることがあったのでまとめてみました。当然これは一般的な答えではなく、人・チーム・組織の現状や目指すべきところによって答えは変わるので、あくまで1チームの1個人が考えたこととして読んでもらえればと思います。 プロダクト所属と横断DS組織所属 エンジニアリング云々の話をする前に、まずプロダクト所属と横断DS組織所属のデータサイエンティストの違いについて軽く説明します。両者のメリット・デメリットについても書きた

2019年9月24日、株式会社メルカリにて、エンジニア向けイベント「Mercari Bold Challenge ~CTOとエンジニアが赤裸々に語る 変化と挑戦~」が開催されました。社員数は1,800人を超え、40ヵ国以上の国から多様な人材が集まり急成長を続けるメルカリ。一方で、急成長に伴って新たな課題も生まれています。そこで今回は「Bold Challenge（大胆な挑戦）」というテーマで、メルカリのエンジニア組織の変化と挑戦について、そのリアルを語ります。プレゼンテーション「メルカリのエンジニア組織の今とこれから」に登場したのは、執行役員CTOの名村卓氏。講演資料はこちら CTO名村氏が語るメルカリのエンジニア組織の今名村卓氏：こんにちは。CTOの名村です。僕からは、メルカリのエンジニア組織の話をさせていただきます。「今とこれから」ということで、これまでのことと、今抱えている課題と、（

会社などの組織、そこで働くチームや個人の目標管理のフレームワークとしてOKR（Objective & Key Results）を取り入れている会社は増えてきていると思います。似たツールとして、MBO（Management By Objective）やKPI（Key Performance Indicator）がありますが、私の理解では以下の点で、OKRはそれぞれMBOやKPIと違います。 まず、KPIのほうは簡単です。KPIはビジネスに関係する把握すべき数値のうち、ここを注視して改善すればビジネスが成功するという指標のことです。最近SaaSで特に注目されているのは、チャーンレートとNRR（Net Retention Rate）の2つです。ほかにも、CVC、CAC、LTV、MRR、ARPU、NPSなどをモニターしているのが普通かと思います。もちろん営業部であれば売上や利益、あるいは獲得したリ

600株式会社の阿部です。先日、代表の久保が採用についてつぶやいたところ、バズってかなりの応募がきました。 弊社水曜休みの9-18時でエンジニアの下限年収1000万なのですが、ハードウェア（エレキ、メカ）、ソフトウェア（フロントエンド、サーバーサイド、Android）のエンジニア絶賛募集中です。DMください。エンジニア含め働くメンバーが肩肘張って自分の成果主張しなくても正当に評価される会社にしたい！ — くぼけー / 無人コンビニ600 (@keikubo) July 11, 2019 その中で「エンジニア以外は募集していないの？」というお問い合わせも多数いただいたのですが、エンジニアはもちろん、コーポレートからセールス、マーケティング、PR、デザイナーまで全方位募集しています！！ハード/ソフトウェア開発、小売、物流、流通、SaaS、グローバル志向、これらのキーワードに興味があれば、ぜひご

株式会社メルカリは、組織のグローバル化に合わせた新休暇制度Sick Leaveとリラックス休暇を2019年7月1日より導入しました。 ■新休暇制度の概要 ・Sick Leave（シックリーブ） 社員本人の病気・ケガを事由とした休暇を年10日、有給休暇とは別に診断書などの証明書は原則不要で付与 ・リラックス休暇 毎年7～10月の間で3日間取得可能としていた夏季休暇を、時期の制限なく自由なタイミングで取得できるリラックス休暇へ変更 ■導入の背景 現在メルカリの東京オフィスでは約40カ国の国籍の社員が働いています。昨年10月1日時点では約30カ国という状況から社員の多様化が急速に進む中で、社員一人ひとりの意見を聞きながら制度の見直しを随時行っています。 ・Sick Leave 現在の制度では、風邪など病気にかかって休みを取得する場合、有給休暇から取得する必要があり、「いざというときのために残して

2019.6.23 DevLOVE X (DevLOVE 10周年イベント) @ NAVITIME で話した資料です。Read less

2019.6.22 DevLOVE Xで登壇したときの資料です。

新年度、人事異動や新しいプロジェクトなどに伴い、様々な会議に出席する機会も多いことでしょう。でもとかく会議というと、時間ばかり長くて何も決まらない。上意下達で現場からのアイデアが通らない――。会議はカイシャを映す鏡。無駄な会議を減らし、実のある議論をするためにはどうすればいいのか。みなさんと考えます。 ６７万時間　１５億円のムダ　１万人規模の企業では、１年間に約６７万時間、約１５億円も「ムダな会議」に費やしています――。大手人材サービスグループの研究機関「パーソル総合研究所」と立教大学の中原淳教授（人材開発）は、６千人のビジネスパーソンへの調査から、ムダな社内会議による損失の推計を出しました。 調査はインターネットを利用し、所属する企業の規模や役職、ムダだと感じている会議の時間や、そこで起きている問題などについて尋ねました。すると、企業規模が大きくなるほど会議の数は増加。役職が上がるにつれ

欧米先進企業の働き方を真似る愚 働き方改革を進めるうえで、欧米の先進企業の働き方を参考にする企業は多い。 みなさんの会社の人事担当者も、グーグルの元人事トップ、ラズロ・ボックが書いた『ワーク・ルールズ！』（東洋経済新報社）や、新しい組織論を展開している『ティール組織』（フレデリック・ラルー著、英治出版）といった本をきっと読んでおられることだろう。近年、欧米先進企業の人事・組織本はいくつもベストセラーになっている。 しかし、本当に欧米の先進企業の働き方が、一般的な日本企業の参考になるのであろうか。そもそも、グーグルのような働き方をしたから、グーグルはグーグルになり得たのかといえば、そうではない。グーグルは、プラットフォーマーとして一発当て、その余力があるから「for One」寄りに見える働き方が許される。因果関係が逆なのだ。 私は組織変革の基軸に「One for All, All for O

テクノロジーカンパニーにおいてCTOの果たす役割は重要だ。企業の成長段階や規模、業態によって、CTOとしてのミッションや業務内容・役割など、その任務は異なります。 そこで今回、リブ（LiB） CTO 水上学氏、STORES.jp Inc. CTO 矢部剛嗣氏、コネヒト CTO 島田達朗氏、BASE 取締役CTO 藤川真一（えふしん）氏の4人に、「CTOって、経営者？技術者？」「技術戦略・技術選定はどうしてる？」などなど、現役CTOの本音を生々しく語っていただきました。 ＜現役CTOメンバー＞ 株式会社リブ（LiB） CTO 水上 学氏 STORES.jp Inc. CTO 矢部 剛嗣氏 コネヒト 取締役CTO 島田達朗氏 BASE株式会社 取締役CTO 藤川 真一（えふしん）氏 ＜司会進行＞ TECH PLAY プロデューサー 鳴釜優子 モビリティプラットフォーム「CREW」で急成長のAz

事業が軌道に乗り、ここ２１ヶ月連続で、毎月売上記録を更新してきたベンチャーA社は、ついに念願の上場を迎えた。 ところがその直後、毎月の売上が急激に鈍化。役員たちは、上場初年度の売上予測の下方修正といった事態をなんとしても避けたいため、事業を担うマーケティング部長、営業部長たちに、こう檄を飛ばす。 「もっとしっかりと分析を行って、何を改善すべきかレポートにまとめてくれ。そして、速やかに改善計画を立て、実行してほしい」 今振り返れば、このときまでが、A社の繁栄のピーク。 この号令を境に、事業を担うメンバーたちは、「今月は、お客さんへのリーチを２０％回復させるためになんとかしなければ」「来訪したユーザが、うちのサイトで購入してくれる率を５％改善しよう」など、計画に基づいて打ち手を探るが、なぜか以前のようなインスピレーションも沸かなければ、ありきたりなアイデアばかりの繰り返しとなる。 一向に成長の