第14回から第17回にかけて、サービス業における生産性向上のための人材マネジメント改革ケースについて紹介した。 サービス業における人材マネジメントの改革事例を俯瞰すると、従業者に対する動機付けの在り方が異なっていることに気がつく。1980年代から90年代初頭にかけての高度成長期にもてはやされた年功序列・終身雇用制度では、「安全・安心欲求（生活の安定性など）」や「上昇欲求」に報いることによる動機付けが重視されていた。 90年代半ばから多くの企業が導入を開始した成果主義制度では、「成果に報いる（成果に応じて給与を上げる）」ことによる動機付けが重視されていた。しかし、改革事例では、従業者の内発的動機付けという、従来の動機付けの考え方とは異なる考え方が用いられている。 経済全体がサービス化していく中で、このようなトレンドはサービス業に限ったものではないかもしれない。ただ、サービス業の従業者には「社

システムはやがて，ブラックボックス化する。大切なのは，そうした状況を踏まえた上で，いかに迅速かつ確実に，必要な情報にたどり着けるかどうかである。 では，「迅速」と「確実」を実現する上でのポイントは何か。システムと業務の調査を数多く手掛けてきたアビーム コンサルティングの財部透氏（プロセス＆テクノロジー事業部 マネージャー）は「目的に応じて必要な情報は何か，それをどの程度まで探ればよいのかを見極めること」と言い切る。その上で「どのように」見える化するのかもポイントだという。この「何を」「どこまで」「どのように」という視点を無視すれば，調査工数が大幅に膨らみ，いくら時間があっても見える化の作業は終わらない。 見える化の目的は大きく三つ 現場や専門家への取材を重ねた結果，現行システムを見える化する目的は，大きく三つあることが分かった。「再構築」「改修に伴う影響分析/スリム化」「障害調査」である。

クレジットカードなどカードの世界で今日起きていることは、急速な電子化の波である。お金が必要だと思った時に現金を持っていなくても支払いができるようにするのが電子化だ。個人間であれ企業間であれ、経済活動は支払いをする際の技術が様々な形で「電子（の世界）」に移りつつある。 2万5000の金融機関を通して、クレジットカードの国際ブランドである「マスターカード」のサービスを提供。全世界で毎時1億4000万の決済を処理する設備を持つ。2007年度の売上高は40億6800万ドル、純利益は10億8600万ドル。本社はニューヨーク州パーチェス、オペレーションEセンターはミズーリ州オファロン。1966年にインターバンク・カード・アソシエーションとして発足し、2002年に会員組織から株式会社に移行 例えば、欧州やアジアで当社が導入している「PayPass」は非接触型の決済カードであり、財布から出さずに地下鉄に乗

これまでの歴史的経緯や、世界的なトレンドを考えると、 経営を理解してない労働者は、 どんどん居場所がなくなり、年収も下がって いくと思います。 逆に、経営*1を理解している労働者は、ますます活躍の場が広がるし、 たとえ運悪く挫折しても、何度でも復活するチャンスが得やすくなっていくと思います。 そして、後述するように、これは全世界的なトレンドであって、 この流れを一時的に阻害するぐらいはできても、 歴史の歯車を逆転させるようなことは、もはやできないと思います。 そもそも「経営」を勘違いしている人が多い よくある「経営」に関する迷信に、以下のようなものがあります。 【迷信１】企業の目的は金儲けである 【迷信２】非営利組織に経営は必要ない(善意だけで運営できる！) 【迷信３】経営スキルがなくても仕事には困らない(経営は経営者の考えることだろJK。。。) 以下、これらについて解説します。 【迷信１

「マネジメントとは、正しいことをするという意味である。これに対し、コントロールとは、ことを正しくするという意味であり、マネジメントとは違う。日本企業は一般に、コントロールについては卓越しているが、マネジメントの仕組みを真に確立しているとは言い難い。仕組みを確立するにあたっては、包括的なマネジメント体系を取り入れる必要がある。それがプロジェクトマネジメントである」。 日本企業にとってプロジェクトマネジメントが必要な理由を、プロジェクトプロの峯本展夫代表はこう説明する。同氏は、プロジェクトマネジメント関連のコンサルティングや教育を手掛けている。この説明はプロジェクトマネジメントの必要性をうまく表現しているので、紹介した。 「プロジェクトマネジメントがなぜ必要なのか」という問いに答えることは案外難しい。「これからはプロジェクト中心の時代になる。プロジェクトを成功させるためには体系が必要」と言えば

この訴訟、漫画原稿というところじゃなくプロの仕事とその受けとり手の話として 読むと非常に面白いです。もっといえば違う能力をもつプロ同士の共同作業としての漫画執筆というのかな。 最近漫画の質が落ちてきているんじゃないかなあと思ったりするのも もしかして昔ほど作家と編集の間でのよい意味での衝突が少なくなってるために、 作品の練り込みが足りなくなってきているんじゃないかなあとちょっと思ったりもします。 この辺にあつい思いが入ってるなあ。 漫画家さんの実力をフルに出すにはプロの編集さんがいないといけないんだよって思いが伝わってくる。 もう、これ以上漫画家は編集者に馬鹿にされてはいけない。まともに仕事相手としてみなければいけない。 漫画雑誌では当たり前だが、漫画家がいなければ造れない雑誌である。普段漫画家を見下して馬鹿にしている編集者も、 絵は描けなくても漫画原作者として一人立ちし、漫画雑誌を支えろ

中堅・中小企業のITコンサルティングをやっていると，同じような問題に突き当たることが多い。筆者がよく遭遇する問題を三つ挙げるなら，（1）社長だけが突出して問題意識を持っている，（2）何事にもルーズな社風が根付いている，（3）ITの管理者が小さな王国を作っている，である。どれも簡単には解決できない難問であり，この三つに共通する弊害はエンドユーザーが動いてくれないことである。 （1）の場合は社長と社員との間に意識の温度差がある。「また社長の道楽が始まった。今度はITコンサルタントを連れてきて，経営の情報化をやるんだってよ」といった感じで自発的に動いてくれない。 （2）も深刻である。会議に人が集まらない。5分10分の遅れは全く気にせず，不参加でも事前に何の連絡もない。「Aさんは？」「外出しているみたいです。そういえば，会議に出られないと伝言がありました」といった体たらくである。会議で決めた翌週ま

はじめに 今回は、「プロジェクト品質マネジメント」の知識エリアです。品質という言葉は、日ごろ耳にする言葉ですので難しい言葉ではないですよね。通常は、知識エリアに含まれるプロセスの説明をするのですが、今回は少し寄り道をして、そもそも品質とは何かから見ていきたいと思います。 プロジェクトにおける「品質」とは 今回取り扱うテーマは「品質」なのですが、この品質という言葉、実は人によって解釈が異なります。皆さんは、「高品質の自動車」と聞いて、どのような自動車を想像しますか？ 例えば、燃費が良い自動車、10年間走行しても壊れない自動車、最新鋭のカーナビや自動運転機能が付いた自動車などなど、人によって答えが異なると思います。これは、皆さんが自動車に何を期待するかが異なるからです。自動車を移動するための道具としてとらえる人、ステータスシンボルとしてとらえる人、趣味の1つととらえる人など、さまざまな人が多様

本記事は日経コンピュータの連載をほぼそのまま再掲したものです。初出から数年が経過しており現在とは状況が異なる部分もありますが，この記事で焦点を当てたITマネジメントの本質は今でも変わりません。 情報システムの開発は多くの場合，理想型で始まる。ところが往々にして計画は途中で変更を余儀なくされる。そのような事態になっても，システム開発を成功に導くには，システム開発の目的を明確にしておかねばならない。「常に初心に戻って当初想定した目的は何かをもう一度思い出す」ことが，システム開発を“振れ”なく進め，たとえ最終的な形は変わっても，成功したといえるシステムを作るための「掟」である。 建築用工具金具の販売問屋A社は，全面的なシステム再構築に踏み切ることにした。オフコン・システムが構築後15年を経過して陳腐化してきたことと，システムの管理・運営面の安全強化を実現することが理由である。 再構築のポイントは

食肉偽装事件を引き起こしたミートホープの元社長に，札幌地裁から懲役4年の実刑判決が言い渡されたのは先月のこと。この刑が4月3日に確定した。 一連の報道を見聞きして，同社が昨年行った謝罪会見を思い出した方も多いのではないだろうか。元社長が長男の取締役に促されて，しぶしぶ偽装の事実を認めたシーンである。経営者がウソをつき続けていたことが，図らずも肉親によって暴露されたわけだ。 謝罪会見と言えば，その滑稽さにおいてミートホープ以上に強いインパクトを残したのが，産地偽装事件の船場吉兆である。取締役である母親が，同じく取締役である長男に対して，謝罪の言葉を小声で指図。その一言一句がマイクを通じて漏れてしまったことで，同社の経営実態と会見自体の無意味さが浮き彫りになった。 前者は経営破たんし，後者は経営再建に乗り出した，という違いはあるものの，両社の事件には大きな共通点がある。自社の根幹となる事業で不

プロジェクト・マネージャ（PM）の中には，やたらと横文字や英略字を使って会話する人がいる。そういう人に「よく分からないので，詳しく教えてください」と聞くと，きちんと説明できないことが多々ある。言葉を正確に理解せずに使っているのだ。相手に説明できない言葉は，その言葉について理解しているとは言えない。 あるPMがユーザーに「最適なシステムはSFAをパッケージ化したこの製品です」と提案したとしよう。ところがユーザーから「SFAとは何ですか？」と聞かれたときに「え～と…それは…SはSalesのSでして…」と，たどたどしい説明をしていたのでは，その提案に対するユーザーの興味と，PMに向けられていた尊敬の眼差しは，吹き飛んでしまう。 また，あるPMが各チーム・リーダーに向かって「工程を管理してください」と言ったとしよう。その際，あるリーダーから「工程を管理するとは具体的に何をやればよいのですか？」と聞

かつてプロジェクト・マネージャ（PM）の業務といえば，メンバーが書いた仕様書や設計書，議事録などプロジェクトに関連する文書の加筆・訂正が3割を占めていた（図）。しかし，近年のPMは，文章指導に占める割合が減少し，会議や社内調整，事務作業と言った仕事の割合が増えてきているという。

5つのケースの分析 ITプロジェクトの開発現場と人という視点で「人」からプロジェクトを探り出す。いよいよ最終回です。いままで、いわゆる「ケーススタディ」のような形で様々なケースを見てきました。 生産設備や、店舗のない、われわれソフトウエア産業は、もっとも重要な要素が人であると言い切ることができます。開発会社のバランスシートもほとんどが人件費と外注費（これも内訳はほとんど人件費）で費用の部分が構成されています。 さまざまなアーキテクチャやプロセスなどの手法を重ね合わせても最上流の提案から実装。そして、プロジェクトを支えるマネジメント、さらに稼働しているシステムの運用に至るまで、あらゆる場面で最も重要な要素は人です。 良くも悪くも、システム開発どころかソフトウェア産業自体あまりにも「人」という要素に深く依存しています。結果として常にプロジェクトの達成指標として語られるQCDは実は人という要素に