任せることが苦手で口を出してしまう ほかの作業に集中していても、別の仕事の細かい指示を矢継ぎ早に飛ばしてくる。「さっき頼んだ仕事はやった？」「午後の打ち合わせの準備はしてる？」と、しょっちゅう確認してくる。「そんなことまで！」と思うほど細かい手順まで指示してきて、その通りにやらせないと気が済まない。電話のかけ方やメールの文面など、細かいことまで口出ししてくる……。 こうした過干渉な上司に悩む部下は、どの会社にもいます。 過干渉な上司は、部下に対してとても細かいことまで管理しようとし、「任せる」ことが苦手です。こうしたやり方は、マイクロマネジメントとも呼ばれます。 おせっかいタイプと人が信じられないタイプ 過干渉の上司には、大きく2つのタイプの人がいます。 一つは「自分の考えは常に正しい」と思っているタイプです。基本的には、よかれと思って、おせっかいな言動をする人です。相手に迷惑をかけている

サマリー：完璧なリーダーは存在しないとはいえ、あまりに大きな失敗が続くと、リーダーとしての信用を失うおそれがある。信用されないリーダーは、再起するのが難しい。あなた自身とチームの両方があなたの仕事ぶりを否定的に...　もっと見る見ている場合は、なおさらだ。本稿では、リーダーとして再起を図りたい人をその道のりへと導く7つのステップを紹介する。　閉じる 失敗続きのリーダーは 再起できるのか 完璧なリーダーなどというものは存在しない。あなたがチームや組織を率いているなら、失敗を犯すこともあるだろう。時には、大きな失敗をしてしまうこともある。完璧なリーダーは存在しないとはいえ、あまりに大きな失敗が続くと、リーダーとしての信用を失うおそれがある。信用されないリーダーは、再起するのが難しいかもしれない。あなた自身とチームの両方が、あなたの仕事ぶりを否定的に見ている場合は、なおさらだ。 もしあなたが再起

昨今のプロジェクトは不確実性が高いものが多く、そのマネジメントも簡単ではありません。私たちソニックガーデンで取り組むプロジェクトにも、うまくいくものもあれば、あやしい雲行きになるものもあります。 成功するための要諦は見つけにくいですが、失敗しそうなプロジェクトには共通項があります。それは「イシュー」のマネジメントをしていないことです。イシューを適切に扱っていないプロジェクトの先行きは不安です。 本稿では、私が不確実性の高いプロジェクトに取り組む際に実践した方がよいことの一つと考えている「イシューのマネジメント」について紹介します。 イシューのないプロジェクトが失敗する理由 プロジェクトを進めていて、どうもうまく成果に繋がっていないとしたら、 やるべき仕事に注力できていないことが原因かもしれません。たとえば新規事業のような不確実性の高いプロジェクトでは、やることが膨大にあります。 そうしたと

私たちソニックガーデンでは、指示命令のマネジメントを捨て、メンバーそれぞれが自分で考え自律的に行動することで、高い生産性を発揮しつつ様々な変化に対して柔軟に対応できる組織づくりに努めている。 そんなメンバーたちに求めるのはセルフマネジメントができることだ。セルフマネジメントができるために身に付ける素養は少なくない。しかし、セルフマネジメントを身につける最初の一歩は何かを聞かれたら「タスクばらし」だと答えるだろう。 本記事では、セルフマネジメントをマスターするための最初の必須のスキル「タスクばらし」について紹介する。 「タスクばらし」とは 「タスクばらし」とは、読んで字のごとく、仕事をタスクにバラすことである。仕事に取り掛かる前に、その仕事の要素を分解し、どのように進めるか道筋を立てることで、どれくらい時間がかかるか、リスクは何か、見通しを得ることができる。 当たり前のことだと思っていたが、

私たちソニックガーデンでは「ふりかえり」をとても重視しています。週に１度するものではなく、どんなときでも実施する習慣になるべく取り組んでいます。 もはや、私たちにとっては「ふりかえり」は文化と呼べるほど当たり前になっていますが、どうしてそこまで「ふりかえり」を重視しているのか、これまで言語化したことはなかったように思います。 本記事では、改めて「ふりかえり」をなぜ重視して取り組んでいるのか、その意義と価値について考察します。（ここでの「ふりかえり」は、一般的なアジャイル開発でのふりかえりとは異なります。参考記事） 考え方とやり方が揃わないと生産性が出ない ふりかえりによって、自分たちでやり方の見直し改善ができて生産性が高まること、個人の取り組みで改善されることで成長できることなどが、一般的に知られている意義です。しかし、ふりかえりにはそれ以上の価値があると考えています。 セルフマネジメント

アナログな人事評価が成功することがある　なぜか？ 今回は、人事評価制度の「運用」について扱います。 前回（第2回）は、人事評価制度を構築するに当たっての「経営者のビジョンの重要性」について触れました。人事評価制度を用いてどのような組織運営を目指すのか、そのビジョンを明確にした上で、ビジョンを土台として人事評価基準を作り込んでいくことが重要である──そうした説明をさせていただきました。 では、しっかりとしたビジョンの下に構築された、体系的かつ精緻な人事評価制度であれば必ず成功するのかといえば、残念ながらそうではありません。逆に、人事評価制度に対するビジョン自体はざっくりとしたもので、仕組みもそれほど精緻とはいえず、一見すると欠点のありそうな評価制度でも、現場での運用が非常にうまくいっており、社内の満足度が高い企業もあります。 なぜそのような違いが起きるのでしょうか。 関連記事 「残業しない」

締め切りの存在は最大のストレスになる。精神的な負荷が高まるだけでなく、期限に合わせるために無理な働き方をすることで、全般的なパフォーマンスの低下を招きかねない。実際には、たいていの仕事で締め切りを延長することは可能だ。にもかかわらず、なぜ多くの人がそれを躊躇うのだろうか。筆者らは研究を通じて、そこに2つの障壁があることを明らかにした。 さまざまな研究が示すように、締め切りの存在は仕事に関連する最大のストレス源の一つだ。そのタスクを完了するのに必要な期間を自分が（または上司が）甘く見積もっていたせいで、きつすぎるスケジュールに追われて四苦八苦するというケースでは、特にストレスが募る。 しかも、その影響はストレスがやや強まるというだけに留まらない。非現実的な締め切りによって生じるプレッシャーは、創造性や仕事の成果、そして全般的なパフォーマンスにも重大な悪影響を及ぼすことが明らかになっている。

意思決定は、いかなる状況下でも難しい。だが、誰にも相談できず、自分一人で決断しなければならないのは、経営者だけではない。働く親、特にひとり親の場合、同じ状況が当てはまる。家族のすべてが自分の肩にかかり、孤独や疲労、そして感情の問題が重なれば、適切な判断を導き出すのはますます困難になる。筆者はエグゼクティブとのコーチング経験から、彼らが実践しているセルフマネジメントの手法を、子育て中の親も取り入れることを推奨する。子育てに悩む親はどうすれば、よりより判断ができる状況をつくれるのか。その具体的な方法を紹介する。 「トップは孤独だ」 この言葉はシニアエグゼクティブの間で共感を呼ぶことが多いが、該当するグループがもう一つある。働く親、なかでも一人で子どもの世話をしている人たちだ。そして、この言葉が特に当てはまるのが、厳しい選択に直面した時である。 経営者もひとり親も、人に相談できない決断を迫られる

1on1 で伝えたので外にも書いておく。 プロダクトやチーム、メンバーのフェーズ まず現状分析。 自プロダクトは PPM で言う花形、金のなる木、問題児、負け犬のいずれに当たるのか 勢い MAX でめっちゃ盛り上げるのか、地味に役割を達成するのか。自チーム全集中なのか他チームのフォローに回るのかみたいな方針が変わる 自チームは エラスティックリーダーシップ で言うサバイバルモード、学習モード、自己組織化モードのいずれに当たるのか チームを改善しなければいけないのか、プロダクトだけを見ていて良いのか。チームで改善できるのか、リーダーや外部の強い意志が必要なのか 各メンバーは、期待される役割において SL理論 で言うとどのフェーズなのか 指示的行動が必要だとマイクロマネジメントすることになり、マネージャ/メンター的な人/行動を増やす必要がある 役割を網羅しているか こういう軸で考えていることが

新型コロナウイルスの感染が深刻化していることから、テレワークの重要性がさらに高まっている。テレワークにシフトできた企業は、柔軟で働き方の多様性が認められている可能性が高く、テレワークの可否は社員の定着率にもつながってくる。企業はテレワークの問題について、もっと真剣に捉えるべきだろう。 テレワークの有無で企業は完全に分断化 三菱地所が都内のオフィスワーカーに対して行った調査によると、何らかの形でテレワークを実施している人の割合は67％となっており、テレワークはかなり定着したと判断できる。オフィス中心のテレワーク（オフィスが5～9割）は33％、テレワークが中心という形態は26％、完全テレワークは8％なので、オフィスに行きつつ、必要に応じてテレワークを行うのが標準的なスタイルのようだ。 同社は同じような調査を過去にも行っており、2020年の年末段階ではテレワークの比率は64％だったので、大きな違

コロナ禍でリモートワークが浸透し、チームが分散して働く場面は珍しいものではなくなった。組織や地理的な境界を超えて、多様なメンバーがプロジェクトに取り組むことには、創造性やイノベーションを促進するという大きな利益がある。だがその一方で、分散しているゆえの調整コストが生じることも事実だ。筆者らの調査結果では、分散型チームは成功するプロジェクトには効率的に取り組めるものの、失敗するプロジェクトを見限ることができず、リソースを無駄に消費していることが明らかになった。本稿では、分散したチームがもたらす利益を活かしながら、マネジャーがコストに対処するための方法を紹介する。 この1年で、私たちは分散したチームで働くことに慣れた。しかし、オフィスに戻り、同僚と肩を並べて働くことができるようになりつつあるいま、実際にどれだけオフィスで仕事をすることになるのかと疑問を抱くのは自然なことだ。 分散型チームワーク

組織・チームを真の効率化へと 導くにはどうすればよいか？ 全14か国で翻訳された世界的ベストセラー、待望の邦訳！ 本書では「フロー効率」という画期的な視点を導入することで、 組織とチームを圧倒的に「リーン」にする方法を紹介している。 多くの経営者やマネジメントがリーンのことを コスト削減だと考えているが、それは誤っている。 顧客志向になることが、リーンの本筋であり、 真の効率化へと至る結論である。 デジタルトランスフォーメーションに代表されるような 組織・チームの効率化が求められる中、 本書はその王道を歩む方法を提示している。 とくに ・新規事業開発担当者 ・既存事業を立て直したいマネージャー ・DX担当者 ・スタートアップのリーダー ・組織の新陳代謝を促したい経営者 にとっては組織で実践できるリーンのエッセンスが 凝縮された、目から鱗の必読の一冊。 【目次】 プロローグ　五〇〇倍のスピー

はじめに 私は、2年ほど前に「 Unearthing Your Project's Delays 」という記事を執筆しました。マネージャーのクリフが、「なぜプロジェクトがこんなに遅れたのかを理解したい」と思ったことについて記事に書きました。 そして、この記事についていくつか対話をしてきました。ある細かいことを見逃さない鋭い研究者が私に「T0 から T1 までの時間はどれくらいかかったのか？」と尋ねました。 私は、「マネージャーは、四半期では少なく、1〜2年で仕事をします。その期間の間で、マネージャーは、チームにプロジェクトの予測について尋ね続けることになります。それは、T2 から T5 までの期間よりも長くなってしまうのです。」と答えました。 研究者は悲しそうに、そしてニヤリとしながら「うん、そう思いました。」と言いました。 私の経験上、組織がアジャイルなアプローチをとるか、何らかの方法で

はじめに アジリティを推進する組織のマネジメント職にとってアジャイルマインドセットは、非常に重要です。私は、さまざまな組織で仕事をすることで、このことを観測してきました。そして、現在もお客様の支援をしながら、目の当たりにしています。 意思決定、行動、方向付け、ビジョンは、多くの場合、マネジメントレベルからもたらされます。これはハイブリッドな世界では特にです。組織がスクラムの導入を検討するときには、チームの働き方の変化を期待するだけではなく、マネジメントチームがどのように運営していくのかを考えることからはじめるべきです。 実のある概念とは、チームや組織にスクラムを導入するときに、リーダーが重要かつ影響力があるということを認識することです。 リーダー自身からはじめる 組織のリーダーが、自分たちの選択したフレームワークとしてスクラムを採用することを検討するならば、変化は、自分たちから始まります。

「上司と部下」からパートナーへ　これから求められるマネジャーの姿とは？：求められるのは「アウトカム」（1/3 ページ） 「今までのようなマネジャーは、もう不要になる」――こう話すのは、上司と部下のコミュニケーションにおける“掛け違い”をなくすためのクラウドサービスを提供する、KAKEAI（東京都港区）の本田英貴社長だ。 KAKEAIのサービスは、主に「1on1」を支援するサービス。せっかくの1on1でも、部下が話したいテーマやトピックを何となく上司に伝えにくかったり、時間だけが過ぎてしまい、消化不良に終わったりしてしまうことは少なくない。そこで、話したい事柄を事前に選択できる機能や、1on1終了後に「どれくらいすっきりしたか」を評価する機能を基に、ひとりひとりに対するかかわり方を最適化できるサービスを立ち上げたという。 こうした課題に対する注目は多くの企業で高まりつつあり、KAKEAIはウ

一方で、日本は近年の国際競争力の低下が目立つ。箕浦氏はスイスのビジネススクールIMDが毎年発表する「世界競争力ランキング」（注）のデータを基にしたグラフを示し、「1992年には、日本の国際競争力はトップだった。そこから下降線をたどり、2018年には国内では景気が上向いてきたと言われていた中で、国際競争力が最下位に落ちている」と指摘する。 平成の30年間を昭和の働き方で過ごしてきた日本の「思い込み」と「誤解」 なぜ、日本人はこんな時でも会社に通うほど勤勉でありながら、企業競争力の長期低迷が続いているのか。箕浦氏は、日本が社会の大きな変化に対応できなかったからだと説明する。 その変化とは、情報機器の進化と、それに伴う働き方の変革だ。 昭和の時代、最先端の通信機器は、固定電話とファクシミリだった。それが平成の時代、PC、携帯電話、スマートフォンに置き換わっている。これらが象徴するように、世界では

リーダーに自己認識（セルフアウェアネス）が必要なことはよく知られるが、それだけで十分とはいえない。自己管理（セルフマネジメント）を行い、自分の行動を改善できなければ意味がないのだ。染み付いた習慣を変えることは容易ではないが、それを実践するための6つのステップを提示する。 有能なリーダーであるために自己認識（セルフアウェアネス）が必要なことは、よく知られている。つまり、自分の強さと弱さ、感情、思考、価値観を理解して、周りの人にどのような影響を与えるかを認識しなければならない。 ただし、それだけでは半分しか到達していない。自己認識は、それと同じくらい重要なスキルである自己管理（セルフマネジメント）を伴わなければ、役に立たないのだ。 私のクライアントに、わかりやすいケースがある。彼（ここではリックと呼ぼう）は会議で発言が多すぎるうえ、長くしゃべりすぎると、繰り返し指摘されている。この振る舞いを改

編集部からのお知らせ： 本記事は、GEの経営幹部育成プログラムなどを歴任した著者による『世界基準の「部下の育て方」 「モチベーション」から「エンゲージメント」へ』（著・田口力、KADOKAWA）の中から一部抜粋し、転載したものです。リーダー育成の専門家が分析した「部下の価値観の理解法」をお読みください。 あなたは自分の部下一人一人の個人的価値観を把握していますか。 部下をエンゲージするスキルの第一は、相手を「知る」ということですが、その知るべき内容の中で、部下育成と密接に関連するのが「価値観」です。 なぜなら、人は自分の価値観に合った仕事ができているとき、そこにコミットメントが生まれるからです。経験的に理解できると思いますが、コミットした人とそうでない人との間には、パフォーマンスにおいて大きな差が生じます。 自分の価値観を知った上で「部下に押し付けない」 従って、上司としてのあなたの仕事は

従業員が何らかの問題を抱えている場合、チーム全体の生産性や士気に悪影響を及ぼすおそれがある。そこで本記事では、そういった従業員に手を差し伸べるための方法をいくつか紹介している。 マネージャーにとって最も困難な仕事の1つとして、問題に悩む従業員を立ち直らせるというものがある。その過程では、官僚主義や、法的な問題といったものに行く手を阻まれることも多い。では、マネージャーとして何ができるのだろうか？以下に、役に立ちそうなティップスを5つ紹介する。 ＃1：親身になる 筆者はこれまでに、自らの上司を満足させることにしか情熱を傾けないマネージャーを何人も目にしてきている。マネジメント上層部を喜ばせる必要があるという現実は否定しないものの、極端なケースも散見されるのだ。例として、筆者が技術サポート担当者として働いていたデータ入力会社のケースを挙げてみよう。この会社では、データ入力を行う従業員が常に厳し