どんなに完璧に立てた計画でも、時の経過による経営環境の変化によって次第に適切でなくなってきます。

ローリングプランとは当初立てた中長期の計画を定期的に見直し、現実とのズレを埋めていくために当初の計画に修正を加えていく事です。

この例のように、当初の計画を元に現実に合わなくなった部分を見直すイメージです。不測の事態が起こった場合はコンティンジェンシープランのようにその事象に対応した計画へと切り替えます。

• 具体的には

さてこのローリングプランですが、具体的にはどのような手法を取ることになるでしょうか。

例えばインバウンド需要を見込んだ古民家民宿を事業計画として考えたとします。古民家民宿をやるために借入を起こし10年で返済するという計画を立てていたとします。

事業計画ですので3年から5年の中長期の計画としてある特定の国籍の人に対して、リーズナブルな価格で日本文化を体験してもらうといったコンセプトで集中して集客を行うと考えていたとします。

古民家の雰囲気と板前さんが作る絶品の日本料理を宿の強みであると考えた事業計画です。

当初1年目においては、順調に外国人観光客を誘致できていたのですが2年目以降ターゲットとしていた国の経済状況が変わり、もっと高級な旅館が好まれるようになったとします。

このような場合に当社は計画に固執していても、借入金の返済は難しくなってしまいます。

そのため当初の計画を新しい事業環境に応じて修正しその当初かターゲットとしていた国と文化的に近い別の国をターゲットとすることにしました。

このように当初の計画を部分的に見直し、現実とのズレを機動的に埋めていく手法をローリングプランと言います。

• 自社の都合で計画を修正する場合もあります

また上の民宿の例ですが経営の外部環境も変わらなくともローリングプランを考えることもあり得ます。

例えば頼りにしていた板前さんが家庭の事情で民宿を辞めてしまったとします。

その場合当初考えていたような卓越した料理は提供できません。

この場合も無理に当初の計画にこだわるよりも、板前さんがいなくても出せるような料理で日本文化を体験していただくような新たな方法を考えてく方が現実的です。
このように当初立てた計画に固執せず pdcaサイクルを回しながら計画を調整していくような経営手法をローリングプランと言うのです。


ただし用語の説明とは異なりますか、実務的には事業計画の遂行が難しくなったとしても、なんとか工夫して対応する事を最初に考える方が望ましく、あまり頻繁に事業計画を変えることは望ましくありません。

PDCAサイクルとはP（Plan）計画、D（Do）実行、C（Check）評価、A（Action）改善のサイクルを回し、品質の向上、業務の改善を継続的に行っていく事です。

この４つのプロセスの結果を次のP（計画）にフィードバックする事により継続的に改善していくことが目的となります。

この例では、計画を立てて、実施する所で終わらせるのではなく、結果を評価し、改善策を考え次の計画につなげていく事までやっています。

つまりやりっぱなしではなく、やった結果を生かす事が大切であるという事です。

• PDCAの具体的手順

P：Plan　計画
pdcaサイクルはまずプラン（計画）から始まります。何はなくても計画がなければその後の実行も評価も改善もできません。

ただ、実務的にはこのプランについては完璧なものを作るために時間をかけて pdcaサイクルを回せないということが発生します。

せっかく計画を立てるのであれば優れた計画を立てた方がよさそうですよね？

しかし pdcaサイクルを回しながら改善していきますのでプランについてはとりあえず暫定的なものであると割り切って作るのも一つの考え方です。

ただし暫定的に計画を立てるとはいえその後の検証まで踏まえた計画を立てていくことが望ましいです。

具体的には定量的といって数字で測れる計画を重視して行きます。例えば営業であれば営業回数などを計画に盛り込んでいく必要があります。

D：Do　実行
では実行段階です。この段階ではなるべく計画通りに実行するように努めていきます。

ただし計画通りに物事が進むようなことはほとんどありえません。

そのため計画から実績が乖離したとしても諦めずに進めていきます。

またこのDoの段階で大事なことが一つあります。それはしっかりと行動を記録に残しておくことです。

この記録が以後のチェックおよびアクションで生きてきます。逆に言えばプランで立てた実行計画に対して Do の段階で記録を残しておかなければ pdcaサイクルは決して回らないのです。

C：Check　評価
チェックの段階では実際に計画したい内容が実施できているかどうかを確認します。


ここでよくある誤りとして目標に届いたから良かった目標を超過したからすごく良かった目標に届かなかったから全然駄目だったと単に良し悪しを評価するという考え方です。

pdcaサイクルは継続的な改善を図ることが目的であるため今回計画が実行できたかどうかは本質的なところではありません。

そうではなく計画よりよくできたのであればなぜよくできたかという要因分析が重要です。

逆に計画を下回った場合なぜ計画を下回ってしまったかという要因分析が重要となります。

A：Action　改善

アクションとしてチェックで検証した結果を受けて改善策を考えていきます。

そのためしっかりと何が要因で計画と差異が出たのかを明確にしておかなければ改善策は出せません。

他に計画を下回ってしまったというだけの分析であれば、前期よりももっと頑張りましょうと言う精神論に近い何の役にも立たない改善策しか出てきません。

そうではなくこれこれこういう理由で計画を下回ってしまった故にこのような政策を取るというふうに考えていく必要があるのです。

• PDCAサイクルは回し続ける必要がある

さてこの PDCA はサイクルという名前が後に着いています。

名前には意味がありサイクルというだけあって継続的に何度も何度も回し続けるということが意図されています。

そのため単年度の事業として考え pdcaサイクル一度だけ回すというのは本質的には pdcaサイクルではありません。

• PDCAサイクルの例

例えば pdcaサイクルをパン屋さんが回すとします。

最初に販売計画と生産計画を立てるとします。

この計画は数で測れるようにする必要があります。

具体的には、子育て世代のお客様に10ヶ食パンを売るという計画を立てたとします。

そして計画を立てた後はしっかりと子育て世代に10個パンを売ることを目的に活動を行います。

目標を立てることの弊害なのですが仮にパンの売り上げは非常によく、
目標期間の途中で目標を達成してしまったとしても手を緩めてはいけません。

しっかりと期限いっぱいまで販売活動がんばり最終的に売れた数で検証するということが必要です。

そして計画期間が終了した後売れた数と計画を検証します。

この例では売れた数のほうが多いわけですからなぜ計画よりたくさん売れたのかを突き詰めて考えていきます。

そしてその結果得られた知見を持って次回の計画にフィードバックしていくというのが pdcaサイクルの考え方です。

このサイクルを何度も何度も繰り返し業務プロセスを継続的に改善していくことが重要なのです

経営計画とは経営理念や目的、目標、ビジョンを実際にどのように実現するか表現したものです。この経営計画は期間・対象・内容によって以下のように分類されます。

期間で分類した場合
・長期計画
　５年から１０年といった期間を対象とします。期間が長すぎるため策定する意味合いは低下しています。
・中期計画
　２年から３年の期間を対象とします。戦略的な目標も加味されるので、重視されます。
・短期計画
　半年ないし１年の期間を対象とします。予算計画として立案される事が多いです。

対象で分類した場合
・総合計画
　経営活動全般にわたる計画です。
・個別計画
　販売、製造、購買など特定の活動領域に対して立案される計画です。


内容で分類した場合
・戦略的計画
　企業が存続、成長するための基本的な方向を示す計画です。
・戦術的計画
　日常業務を効率的に運用するための計画です。

いずれにしても、計画を立てて実行するという事が目標を達成するために必要となってきます。

• 経営計画と事業計画

経営計画によく似た概念として事業計画と呼ばれるものがあります。

小規模な事業であったり創業したての授業においては経営計画と事業計画はほぼイコールと見なせます。

しかし大規模な事業となってくると経営計画と事業計画は異なるものです。

具体的に何が違うかというと経営計画は会社全体経営全体の計画であるということです。

これに対して事業計画は事業単体の計画です。

経営計画は会社全体の目標であったり理念を、
どのように達成するかについて考えていくもの、
つまり場合によっては複数の事業を計画を同時に走らせるための上位計画であるのに対して、
事業計画は事業単体の計画となります。

正確ではないですが大きな会社において色々な部門を統括する全体の計画が経営計画であると考えるならば、事業計画は単一の授業の計画であると考えることができます。

• 経営計画を作ることの利点

・PDCAサイクルを回すことができるため改善に役立つ

経営計画があれば現在の取り組みがその経営計画の達成に役立っているかどうかを定期的にモニタリングすることが可能です。

例えば計画で1年後に1000万円の売上を上げるとしてるのであれば、1年後の売り上げが1千万円でなければ何かが間違っているもしくは何かが当初の想定よりもうまくいってると考えることができます。

その結果 pdcaサイクルを回すことができ、より良い経営を行うことができるのです。

・経営資源の調達に役立つ

経営計画を立てることにより利害関係者に対して自分がやりたいことを明確に説明することができます。

その結果企業外部から例えば人材であったり資金があったりといった経営資源を調達することが可能となります。

何をやりたい会社なのかを明確にできれば優れた人材を獲得することも可能となるというわけです。

また経営計画明確であれば、行動に一貫性が出ますので取引先からの信頼を得ることにも繋がります。

• 経営計画の要素

具体的に経営計画にはどのような事を盛り込むと良いのでしょうか？一般的な内容を例示してみます。

・経営理念を明確にする
その事業を通じてどのようなことを成し遂げたいのかを明確にしていく必要があります。

どこに行きたいのかが分からなければどうやって行くかという計画は立てようがありません。

そしてどこに行くかという事を定義するのが経営理念なのです。

・自分や周りを知る（経営環境を明確にする）

自社がどのような経営資源を持っているのかがわからないと計画を立てようがありません。

またその自社の経営資源は企業を取り巻く環境において有効なのかどうかについても考えていく必要があります。

自分と周りもっと言ってしまえば敵を知ることが経営計画の第一歩なのです。

・何をするかを明確にする

その上で自社は何をするかを明確にします。

自社が何をしたいかについては経営理念で明確になっておりますので、それを達成するためにどのようなアプローチをとるかを考えていくのです。

整理の方法はさまざまありますが例えば、誰に対してどのようなサービスをどうやって提供するのかといった形で定義していくとわかりやすいと思います。


このように経営計画とは非常に言葉で書くと一般論を列記するようなものとなっています。

ただなぜ一般論かと言うとそれがやはり優れた経営の要諦だからです。

是非事業を営んでいらっしゃる方は自社の経営計画を立ててみてください。またお勤めの方は自分の会社自分の組織の経営計画をよく読み込んでみてください。

特にお勤めの方に対しては、自社の経営計画をしっかりと理解してそれに沿った行動を行っていくことで頭角を現してことが可能となります。

その結果ご自身も自社の経営計画の策定に会ができるような立場に立つことも夢ではありません。


関連用語
PDCAサイクル
経営理念

ファイブフォース分析とは業界を取り巻く５つの競争要因からその業界の魅力度を測るフレームワークです。

例えば、今現在競争相手のすごく多い業界、いつでも競争相手が参入できるような業界は一般的に業界の魅力があまり高くないという事が出来ます。（儲ける事が難しいため）

その５つ要因とは「業者間の競争」「新規参入」「供給者」「需要者」「代替品」です。

「業者間の競争」とは、自社と既存の競争業者との競争です。
「新規参入」とは、新しい参入者が業界に入り込んでくる可能性です。参入障壁が低い業界は競争が激しくなりがちです。
「供給者」とは、供給業者が少数であったり交渉力が強い場合、必要な資源を手に入れるためにより多くの費用がかかり、自社の利益が少なくなりがちです。
「需要者」とは、需要者が少数であったり、大口であったりする場合、交渉力が強くなるため、自社の利益が少なりがちです。
「代替品」とは、顧客のニーズが代替品で満たされ自社の製品・サービスの存在価値が少なくなりがちです。




この例ではそのうちの２つを示しています。

チェーン店が多いというのは「業者間の競争」が激しいという事ですし、色々なお茶があるという事は「代替品」の存在があるという事です。

• 業者間の競争とはなにか

この業者間の競争とは直接の競合関係が当たります。

一番想像しやすい競争関係であると思います。

例えば隣に同じようなお店ができたら競争を激しくなります。また容易に撤退できないような社会的意義が大きい事業であれば、競争相手が市場にひしめいてしまいますので競争は激しくなります。

このように撤退できないような産業として大規模な装置産業が挙げられます。

この種の産業は生産設備を導入するために非常に多額の金額がかかっています。それだけならば単なるサンクコストなので無視しして撤退の意思決定をしてもいいのですが、会計上その設備の減価償却が終わっておらず残存価額があるとすると大きな減損処理をする必要が出てしまいます。

そして経営者は自分の代で減損処理をして会社を赤字にしたとみられることを非常に嫌がるため、客観的に見て供給過剰であっても撤退することができないのです。

このように市場内の業者間で競争が激しくなれば、その市場で得られる利潤は少なくなるため市場の魅力は減少していきます。

• 新規参入とは何か

新規参入の多さも市場の魅力を削ぐ結果となります。

新規参入が多ければ多いほど市場内の競争を激しくなり適正な利益を得ることが難しくなっていきます。

特に自社が特別なブランドを持っていたり何らかの差別化要因を持っていないような場合、
この新規参入は非常な脅威となります。

自社と同じような商品を売る競争相手がどんどん出てくれば、
自社の競争環境はどんどん厳しくなるのは当然です。

• 売り手の交渉力（供給者）

通常は上の二つだけで競争環境を考えがちですがファイブフォース分析においては売り手の交渉力も考えていきます。

売り手の交渉力と言うとなかなかピンと来ませんが具体的には原材料などを売ってくれる供給業者の交渉力のことが挙げられます。

どうしてもその業者から仕入れないといけないといった状況では原材料の価格が高止まりしがちです。

また原材料の供給が逼迫してくると売り手の交渉力が非常に強くなり市場の魅力が減退していきます。

• 買い手の交渉力（需要者）

さらに買い手側の交渉力も重要です。

例えば買い手側が大手小売業であり非常に価格交渉力を持ってたとすると、

よほどの差別化要因がない限り強烈な価格交渉を受けてしまい十分な利益を得ることが難しくなってしまいます。

そのため相手の価格交渉力が非常に強い市場はそれほど魅力的ではないと5フォース分析では考えることができるのです。

• 代替品

さらに決定的なのが代替品の脅威です。

例えばどんなに良いものを売っていたとしても優れて代替品が出てしまえば陳腐化してしまうという恐れがあります。

例えば抜群の性能を誇るそろばんを非常に沢山売っていた会社があるとします。

このような会社は計算機という機能を考えると、

電卓という代替品が出た段階で決定的にその魅力がそがれてしまいます。

もちろんそろばんは能力開発という別の側面で有益なものですので完全には陳腐化しませんでしたが方向性としては概ね以上のようなことが挙げられます。

• ファイブフォース分析の利用方法

このファイブフォース分析は自社を取り巻く市場環境を分析する際によく用いられるフレームワークです。

ファイブフォース分析を基に市場に存在する脅威を特定し、対応策を考えていくというアプローチとなります。

コンティンジェンシープランとは起こりうる不測の事態に備え、その被害を最小限に抑えるために迅速な対応を採るための復旧計画の事を言います。

電力供給がストップした時に備え、予備の電源を用意する、担当者の急な不在に備え、組織として業務が止まらない様にバックアップ体制を構築するなど、不測の事態が生じても、被害を最小限に抑え復旧できるようにしておく事が大切です。

この例では、教頭先生が予め各教員のデータをバックアップしていたおかげで、成績がつけられないという事態は避けられるわけです。

• コンティンジェンシープランを立てることによるメリット

コンティンジェンシープランを立てることによって、あらかじめ企業にとってのリスク要因を特定することができます。

そして特定したリスク要因に対してどのような対応をするかをあらかじめ決めておきますので、いざ災害が発生した時に迷わずに対応することができます。

この、迷わずに対応できるということが非常に重要です。

通常はリスクが顕在化した時には意思決定をするだけの組織的なリソースを取ることが難しくなってしまい、対応が右往左往してしまいがちです。

しかし、コンティンジェンシープランを決めていくことによって、予め余裕がある時に対応方針を決めておけるので、実際にリスクが顕在化した際にも言わずに対応することができます。

• 検討項目は

さてこのように重要なコンティンジェンシープランですが具体的には何を検討すれば良いのでしょうか。

まずはどのようなリスクがあるかこれを明確にする必要があります。

その上でそのリスクがどのように顕在化するかというシナリオを考えておき、それぞれのリスクシナリオに対してどのように対応するかをあらかじめ決めておくのです。

そして設定したコンティンジェンシープランは、実際にリスクが顕在化した時に利用できなければ意味がありませんので、
関係者に周知する必要があります。

また周知するだけではなく定期的にその内容を研修等で身につけてもらう必要があります。

• BCPとの違いは

このコンティンジェンシープランを考える際に似たような言葉で BCP という考え方が出てきます。

BCP は事業継続計画と訳され、災害等が発生した際に事業を継続するための計画を立てるようなアプローチとなります。

そのためよく似てはいるのですが BCP の場合はコア事業に集中するためにあえて復旧しないという選択肢もとります。

例えば a という取引先と b という取引先があるとします。

BCPのアプローチでは、より重要な取引先を特定しそちらだけ納品することも厭いません。

なぜならば、災害発生時に利用できる経営資源には限界があるため、自社が事業を継続するために重要な方と取引を続けるために、比較的重要性の低い取引先との取引を犠牲にするという判断も行う必要があるからです。

（この意味で、BCP計画は社外秘となりますし、関係部署にも秘密となるケースがあります（自分の部署が災害時に、優先順位が低いと知ってしまうとモチベーションが下がってしまいますので。））

関連用語
BCP

エージェンシー問題とは、依頼する側（プリンシパル）の期待を依頼され代理を引き受ける側（エージェント）が裏切る可能性が常に存在する事を言います。

株式会社の例をあげてみます。

株式会社は株主が経営者という代理人に経営を依頼していると考える事が出来ます。しかし経営者の利益と株主の利益は必ずしも一致しないため、経営者は株主の利益を第一としない行動をとる可能性が常に存在しています。

例えば経営者が自己の名誉や地位を守るため、望ましくない情報を隠蔽する。収益性が劣る事を認識しながら自己の名誉のため、自分の故郷へ出店する。等のケースが考えられます。


このマンガのケースでは、いわゆる有名な先生に依頼したのですが、成果がぜんぜん上がっていないといっています。

これは、依頼した「学校の先生」側と「有名な先生」に情報のギャップがあり、「有名な先生」が何をやっているか分からなかった事に原因があります。

一般的に言われている解決策としては、以下の2つがあります。

1．情報開示
　「有名な先生」から「学校の先生」に積極的に情報を提供します。株式会社に置き換えると、ＩＲなどが該当します。

2．アメとムチ
　「有名な先生」に対して、うまく成果を出した場合ボーナスを支払う、失敗した場合ペナルティーを科す。株式会社に置き換えると、アメとしての「ストック・オプション」の採用やムチとしての「株主代表訴訟」を活用するなどが該当します。