ゴリ蔵overview

2004.6.7　日経ビジネス

昭和シェル会長の新美春之さんの有訓無訓から。

新美会長は、1985年に昭和石油とシェル石油が合併したのち、"干されて"窓際常務となってしまったそうです。そんな時、悪性腫瘍にかかり、それを転機として一から出直し、今の地位を築いたとか。

当時不採算部門だった液化ガス部門を、しっかりと軌道に乗せたときの苦労話をされています。

"やっぱり、仕事は見せないとだめです。メールを送るんじゃなくて、自分達が現場に出向いて動かないと"
"頻繁に現場に行って、対話の中から吸収したことを役員が意見交換する。そうしないと自分の教育にもならない"

よくいう"現場主義"ですね。

僕はこれすごく大事なことだと思っています。
企業の中の社員はそれぞれ役割を持っている。だから、無駄な仕事をしている社員は一人もいない（理論上は）。現場の人間から経営まできちんと積みあがっていくピラミッド型の組織を作り上げないと、会社はうまく回らないと思います。


それには、まず経営がきちんと現場を把握する。これが大事だと。


僕はいくつかの組織を渡り歩いているのですが、往々にしてあるのが、経営陣が現場をきちんと見れていないケースです。

①経営陣が現場をみようとしていない
　－業務多忙を理由に、現場の動きを中間管理職に任せてしまっているケース

②中間管理職が機能していない
　－経営陣に報告する中間管理職が、誤ったインフォメーションをしているケース

上記のようなケースがあると、組織のピラミッドがいきなり機能しなくなります。
それは、"本質的な問題点を見誤るから"です。

現場では問題認識ができていても、その問題が経営層まで届かず、本質的な問題点が捻じ曲がって理解されることが起こり、組織の機能麻痺を起こすのだと思います。

この問題をきちんと解決するには、経営層が現場を自分の目でみるか、もしくは中間管理職ポストに座る人間をしっかり育てるか、どちらかしかないのでは、と思います。

いくら机の上であーだこーだ並べて議論しても、現場の細かい問題（＝本質的な問題）をきちんと把握しているか、上層部での議論がすすむにつれ、いつのまにか本質的な問題が摩り替えられて、なんだか変な戦略決定になったりするケースがあると思うのです。


物事の本質的な部分は、大抵１つ、多くても２つの要素くらいしかないですよね。よくよく考えて見ると絞れるはずです。本質的な部分を常に意識して考えておけば、それほど戦略はぶれないはず。課題をいっぺんに解決しようとすると、議論が捻じ曲がる。それがないようにするためには、きちっと経営層が現場を知っていることが大事ですよね。


簡単なことだと思うのです。
暇ができたら（できなくても）現場に顔を出し、担当者を雑談をするとか。それだけでも見えなかった問題が解決する事は多々あります。このプロセスをサボると、組織としての機能麻痺が起こったり、麻痺が起こらなかったとしても、スピード感に欠けます。


うまくいってない企業は、往々にしてすぐに形骸化するマニュアルを作りたがったりします。そして、そのマニュアルが常に正しくなってしまい、問題点が見えてこなかったり、おざなりになったりするケースを良く見てきました。このような企業は何らかの形で事業がうまくいかない場合が多い（現場を流して見てマニュアルを作るので、結果場当たり的になっている）。


とにかく、足を運び、話をしてみることが大事だと思っています。
そんなに難しくはないと思うのですが。。。。



新美さんはこの記事の中で"一点の素心"ということも言っています。

"組織のリーダーは、「一点の素心」を持った人か、きちんと見極めることが大事です。「一点の素心」とは自分以外のことを考える気持ちの余裕があるか、ということです。"

これも、前述した"本質を見極める力"なのかなと。
そして、きっちりと現場の考えや行動、問題点を見る"技能"が備わっているかが必要なんですよね。ワンマン社長で部下の言う事を聞かないような企業は伸びない。伸びたとしても、社長が交代する時に継ぐ人間がいなくなってしまう、という弊害があると思います。



なかなかできないし、自分を振り返ってみると、ダメダメですね(^^ゞ
もっと周りを見渡し、余裕をもって周りの人と接し、本質を常に考える。他人の意見を受け入れるよう、これからも努力したいと思います。

"一点の素心"
この意識を持って、明日からの仕事にも臨みたいなぁ（でもできないいんだよなぁ）