Null

INSTITUT FÜR

BETRIEBSWISSENSCHAFTEN
UND FABRIKSYSTEME
Wissenschaftliche Schriftenreihe

Untersuchung zur
Übertragbarkeit der
Kompetenzzellenbasierten
Vernetzungstheorie auf die
variantenreiche
Serienproduktion

Heft 39 ISSN: 0947-2495

des Institutes für Betriebswissenschaften und Fabriksysteme
Herausgeber: Prof. Dr.-Ing. E. Müller
Prof. Dr. phil. habil. Dr.-Ing. B. Spanner-Ulmer
Heft 39, Dezember 2004
Untersuchung zur Übertragbarkeit der

Kompetenzzellenbasierten Vernetzungstheorie
auf die variantenreiche Serienproduktion
Autor: Dr.-Ing. M. Schmieder
Technische Universität Chemnitz

Institut für Betriebswissenschaften und Fabriksysteme
Technische Universität Chemnitz
09107 Chemnitz
Untersuchung zur Übertragbarkeit der Kompetenzzellenbasierten Vernetzungstheorie

auf die variantenreiche Serienproduktion
Wissenschaftliche Schriftenreihe des Institutes für Betriebswissenschaften und
Fabriksysteme, Heft 39
ISSN 0947 - 2495
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jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich vergütungspflichtig.
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Printed in Germany 2004
Herstellung:
Institut für Print- und Medientechnik (Zentrale Vervielfältigung) der TU Chemnitz
Vertrieb:
Untersuchung zur Übertragbarkeit der Kompetenzzellenbasierten
Vernetzungstheorie auf die variantenreiche Serienproduktion
Von der Fakultät für Maschinenbau der

Technischen Universität Chemnitz
Genehmigte
Dissertation
zur Erlangung des akademischen Grades
Doktoringenieur
Dr.-Ing.
vorgelegt
von Diplomingenieur Marcel Schmieder
geboren am 04. November 1975 in Mittweida
eingereicht am 06. Februar 2004
Gutachter:
Prof. Dr. Dr.-Ing. Siegfried Wirth (Technische Universität Chemnitz)

Prof. Dr.-Ing. habil. Holger Dürr (Technische Universität Chemnitz)
Prof. Dr.-Ing. habil. Michael Schenk (Fraunhofer-Institut Magdeburg)
Chemnitz, den 26. November 2004

Bibliographische Beschreibung
Schmieder, Marcel
Untersuchung zur Übertragbarkeit der Kompetenzzellenbasierten Vernetzungstheorie auf

die variantenreiche Serienproduktion
Dissertation an der Fakultät für Maschinenbau der Technischen Universität Chemnitz,

Institut für Betriebswissenschaften und Fabriksysteme, Chemnitz, 2004
121 Seiten
84 Abbildungen
22 Tabellen
3 Anlagen
153 Literaturstellen
Referat
Auf Grund der dominierenden Orientierung an Produkttypen in der Serienproduktion sowie
der Spezialisierung von Zulieferfirmen und deren Abhängigkeit von Finalproduzenten kön-
nen die strategischen Zuliefernetze als sehr begrenzt wandlungsfähig eingeschätzt werden.
Defizite derartiger Kooperationsformen, die u. a. auf hierarchischen Strukturen in und zwi-
schen den Unternehmen aufbauen, werden im Rahmen einer Praxisanalyse bestätigt.
Ziel der Arbeit ist die Entwicklung einer Methode zur Planung und Gestaltung der Trans-
formation derzeitiger Unternehmen zu Kompetenzzellenbasierten Netzen (TransKompNet-
Methode), die unternehmens- und branchenneutral ausgearbeitet und am Objektbereich der
Serienproduktion praktisch evaluiert wird.
Vorliegende Arbeit skizziert damit ein Lösungskonzept für Systemlieferanten und Serien-
fertiger, das die dezentralisierte Dekomposition der monolithischen Produkt-, Prozess- und
Systemstrukturen erlaubt und Möglichkeiten zur Strukturveränderung bei den Lieferanten
diskutiert. In unternehmensübergreifenden Netzen wird für Zulieferer ein Auffangen deren
kleinsten Leistungseinheiten durch Entkopplungs-/Ausweichproduktionen nachgewiesen.
Schlagworte
Dekomposition, Existenzgründung, Grenzbetrachtung, Kompetenznetze, Kompetenzzellen,
Komposition, Prozessorientierung, Serienproduktion, Strukturveränderung, Transforma-
tionsplanung
Vorwort
Die vorliegende Dissertation entstand im Rahmen meiner Tätigkeit als Doktorand in den
Organisationseinheiten der Konzernlogistik/ Materiallogistik und der Markenlogistik
Volkswagen/ CKD der Volkswagen AG in Wolfsburg.
Ausgehend von meiner Diplomarbeit zum Thema - Untersuchungen zum Aufbau und zur
Steuerung von Kompetenzzellenbasierten Netzen am Beispiel der Automobilzuliefer-
industrie - und gestärkt durch die Unterstützung der Volkswagen AG konnte diese Arbeit
mit den Schwerpunkten - Transformationsplanung von Unternehmen und Bildung von
Kompetenznetzen - entstehen.
Mein besonderer Dank gilt meinem Doktorvater Herrn Prof. Dr. Dr.-Ing. Siegfried Wirth.
Ihm danke ich vor allem für die aktive und persönliche Betreuung, die wohlwollende För-
derung und Zusammenarbeit sowie die eingehenden Durchsichten meiner Arbeit.
Herrn Prof. Dr.-Ing. habil. Holger Dürr, Leiter der Professur Fertigungslehre der Tech-
nischen Universität Chemnitz, und Herrn Prof. Dr.-Ing. habil. Michael Schenk, Leiter des
Fraunhofer-Institutes für Fabrikbetrieb und -automatisierung in Magdeburg, danke ich für
die wichtigen Anregungen zur Vervollständigung der Planungsmethode.
Ich danke auch den wissenschaftlichen Mitarbeitern am Institut für Betriebswissenschaften

und Fabriksysteme der Technischen Universität Chemnitz, speziell Herrn Dipl.-Ing. Jörg
Ackermann für die wertvollen Informationen zur inhaltlichen und formellen Gestaltung der
Arbeit.
Für die Förderung von Seiten der Volkswagen AG bedanke ich mich bei Herrn Dr. Ernst-
Hermann Krog, Herrn Thomas Zernechel und Herrn Joachim Gristock. Besonders danke ich
meinem Betreuer Herrn Heinz Jahns, der mir effizient bei der Klärung von fachlichen und
organisatorischen Fragen behilflich war.
Fachlicher Input durch viele wertvolle Diskussionen hat auch zum Gelingen der Arbeit bei-
getragen. Dafür danke ich allen Ansprechpartnern der ausgewählten Automobilzulieferer,
insbesondere den Herren Jürgen Lang, Thomas Grünert, Ralf Grossmann, Waldemar Puch-
stein und Dirk Hertel (Gillet Abgassysteme GmbH), für die gute Zusammenarbeit.
Meine Familie hat mich mit viel Geduld und Liebe unterstützt, dafür danke ich vor allem
meinen Eltern, Siglinde und Ekkehart Schmieder.
Wolfsburg, den 3. Februar 2004 Marcel Schmieder

Inhaltsverzeichnis Seite IV
_______________________________________________________________________________________________________________
Inhaltsverzeichnis
Vorwort.............................................................................................................................. III
Inhaltsverzeichnis ............................................................................................................. IV
Abkürzungsverzeichnis .................................................................................................... VI
Begriffsdefinitionen ....................................................................................................... VIII
1 Zielstellung der Arbeit.............................................................................................1
2 Vernetzungstheoretische Ansätze und Transformationsplanung .......................4

2.1 Vernetzungstheoretische Ansätze .............................................................................. 4
2.1.1 Entwicklungen zu Kooperationsnetzen .......................................................................... 4
2.1.2 Vernetzungen auf Unternehmens- und Prozessebene .................................................... 6
2.1.3 Kompetenzzellenbasierte Vernetzungstheorie ............................................................. 12
2.1.4 Vergleich ausgewählter Netzknoten............................................................................. 16
2.2 Transformationsplanung .......................................................................................... 18
2.2.1 Business Process Reengineering .................................................................................. 18
2.2.2 Geschäftsprozessmodellierung..................................................................................... 21
2.2.3 Erfolgsfaktoren und Kernkompetenzen........................................................................ 23
2.2.4 Transformationsprozess ............................................................................................... 26
2.2.5 Outsourcing und Existenzgründung ............................................................................. 27
2.3 Ableitung und Abgrenzung des Untersuchungsbedarfes ......................................... 30
3 Transformationsmethode zu Kompetenzzellenbasierten Netzen –

TransKompNet-Methode ......................................................................................35
3.1 Ziel und Indikator der Planungsmethode ................................................................. 35
3.2 Methodenkonzept..................................................................................................... 36
3.3 Geschäftsprozessanalyse .......................................................................................... 38
3.4 Identifikation der Kernkompetenzen ....................................................................... 39
3.5 Identifikation der Funktionen und Kompetenzkomponenten .................................. 41
3.6 Persönlichkeitsentwicklung durch Kompetenzkonfiguration .................................. 43
3.7 Verträglichkeitsprüfung von Kompetenzkomponenten ........................................... 45
3.8 Komposition von Individual-Kompetenzzellen ....................................................... 48
3.9 Gestaltung der Kompetenzzellenbasierten Fabrikstrukturen ................................... 56
3.10 Existenzgründung und Betreibermodelle................................................................. 58
3.11 Bildung und Synthese von Kompetenznetzen ......................................................... 62
Inhaltsverzeichnis Seite V
_______________________________________________________________________________________________________________
4 Nachweis der praktischen Anwendbarkeit der TransKompNet-

Methode...................................................................................................................69
4.1 Transformationsplanung von Automobilzulieferern................................................ 69
4.2 Motive zur Strukturveränderung der Zulieferindustrie............................................ 70
4.3 Planungsbeispiel der Transformation des Kompetenzpartners I.............................. 72
4.4 Kernkompetenzen für Unternehmenskooperationen................................................ 74
4.5 Funktionen, Kompetenzen und deren Abgrenzungen.............................................. 75
4.6 Kompetenzkonfiguration aller Mitarbeiter .............................................................. 77
4.7 Verträglichkeit von Kompetenzkomponenten ......................................................... 77
4.8 Arbeitsplanungs- und Fertigungs-/Montage-Kompetenzzellen ............................... 79
4.9 Adaption derzeitiger Fabrikstrukturen ..................................................................... 85
4.10 Ausgründung oder Übernahme durch Kompetenzzellen ......................................... 85
4.11 Bildung und Synthese von Kompetenznetzen ......................................................... 87
4.12 Veränderung der Zulieferketten des Kompetenzpartners I ...................................... 90
4.13 Anwendung des Indikators zur Transformationsmethode ....................................... 92
4.14 Quantifizierbare Bewertungsgrößen ...................................................................... 104
5 Grenzen der Anwendbarkeit der TransKompNet-Methode ...........................107

5.1 Bewertung der Kompetenzzellenbasierten Netzbildung........................................ 107
5.2 Qualitative Anwendungs-/Bewertungsmerkmale .................................................. 107
5.3 Quantitative/monetäre Aufwands- und Nutzensbewertung ................................... 112
5.4 Unternehmensstrategien contra Kompetenzzellen-Netze ...................................... 115
5.5 Perspektiven zur Übertragbarkeit von Kompetenznetzen...................................... 116
6 Zusammenfassung und Ausblick ........................................................................118
Literaturverzeichnis ...................................................................................................... XVI
Abbildungs-, Tabellen- und Gleichungsverzeichnis ............................................... XXVII
Anlagenverzeichnis ....................................................................................................... XXX

Abkürzungsverzeichnis Seite VI
_______________________________________________________________________________________________________________
Abkürzungsverzeichnis
AA............................................................................................................................ Arbeitsanweisung
AMZ .................................................................................................................... Automobilzulieferer
ARIS ..............................................................................Architektur integrierter Informationssysteme
BG....................................................................................................................................... Baugruppe
BGB .............................................................................................................. Bürgerliches Gesetzbuch
BM ................................................................................................................................. Betriebsmittel
BPR................................................................................................... Business Process Reengineering
BTO .............................................................................................................................. Build-to-Order
bzw............................................................................................................................. beziehungsweise
CAD............................................................................................................... Computer Aided Design
CNC ....................................................................................................... Computer Numerical Control
DB........................................................................................................................................Datenbank
d. h. .........................................................................................................................................das heißt
DIN EN.................................................................. Deutsche Industrie-Norm und Europäische Norm
DL .....................................................................................................................................Dienstleister
EDI........................................................................................................... Electronic Data Interchange
EDV ................................................................................................. Elektronische Datenverarbeitung
EFQM ........................................................................ European Foundation for Quality Management
EPK.....................................................................................................Ereignisgesteuerte Prozesskette
ERP ........................................................................................................Enterprise Resource Planning
EVCM......................................................................................... Extended Value Chain Management
evtl. ........................................................................................................................................ eventuell
FIFO........................................................................................................................... First In First Out
FMEA ..............................................................................Fehler-Möglichkeits- und Einfluss-Analyse
FZ............................................................................................................................. Fortschrittszahlen
Fzg. ........................................................................................................................................ Fahrzeug
GbR.................................................................................................. Gesellschaft bürgerlichen Rechts
ggf. ................................................................................................................................ gegebenenfalls
GLT......................................................................................................................... Großladungsträger
GmbH ......................................................................................Gesellschaft mit beschränkter Haftung
GO............................................................................................................................... Geschäftsobjekt
GPA .............................................................................................................. Geschäftsprozessanalyse
GSF .......................................................................................................................Großserienfertigung
i. A. a.......................................................................................................................... in Anlehnung an
i. d. R................................................................................................................................. in der Regel
i. O. .....................................................................................................................................in Ordnung
ISO/TS ................................. International Organization for Standardization/Technical Specifikation
IT....................................................................................................................Informationstechnologie
IuK ...................................................................................................Information und Kommunikation
JIS/JIT.................................................................................................. Just-in-Sequence/Just-in-Time
KLT........................................................................................................................ Kleinladungsträger
Abkürzungsverzeichnis Seite VII
_______________________________________________________________________________________________________________
km .........................................................................................................................................Kilometer
KMU ..................................................................................Klein- und Mittelständische Unternehmen
K.-o. .....................................................................................................................................Knock-out
KPK ................................................................................................................ Kompetenzkomponente
KPN ............................................................................................................................. Kompetenznetz
KPP ......................................................................................................................... Kompetenzpartner
KPR.........................................................................................................................Kompetenzrahmen
KPZ............................................................................................................................. Kompetenzzelle
KSF ...................................................................................................................... Kleinserienfertigung
KSK .................................................................................................. Kundenspezifischer Kabelstrang
Lkw .............................................................................................................................. Lastkraftwagen
MA...................................................................................................................................... Mitarbeiter
MAG/MIG ....................................................................................Metall-Aktiv-Gas/Metall-Inert-Gas
MSF .................................................................................................................... Mittelserienfertigung
MTM....................................................................................................... Methods Time Measurement
OEM/OES.........................................Original Equipment Manufacturer/Original Equipment Service
o. g. ................................................................................................................................oben genannte
PLZ .................................................................................................................................... Postleitzahl
PN ............................................................................................................................... Produktionsnetz
PP...................................................................................................................... Produktionsprogramm
ppm .............................................................................................................................parts per million
PPS............................................................................................... Produktionsplanung und -steuerung
QM/QS................................................................................ Qualitätsmanagement/Qualitätssicherung
RP ............................................................................................................................Rapid Prototyping
SAP/R3 ......................................... Systems, Applications & Products/ Standardsoftware (Release 3)
SCM/SNM ....................................................... Supply Chain Management/Supply Net Management
SEF ............................................................................................................. Spezifischer Erfolgsfaktor
SFB .............................................................................................................. Sonderforschungsbereich
SOP ............................................................................... Start of Production (Produktions-Serienstart)
SPS............................................................................................. Speicherprogrammierbare Steuerung
TUL.............................................................................................. Transport, Umschlag und Lagerung
u. a.................................................................................................................................. unter anderem
u. U. ...........................................................................................................................unter Umständen
VA...................................................................................................................... Verfahrensanweisung
VDA.................................................................................................. Verband der Automobilindustrie
VWP ................................................................................. Vorrichtungen, Werkzeuge und Prüfmittel
WE/WA ................................................................................................ Wareneingang/Warenausgang
WIG ....................................................................................................................... Wolfram-Inert-Gas
XML ......................................................................................................Extensible Markup Language
ZSB ................................................................................................................................Zusammenbau
Begriffsdefinitionen Seite VIII
__________________________________________________________________________________________________________________
Begriffsdefinitionen
⇒ Ablauforganisation
Gestaltung der Arbeitsprozesse im Unternehmen. Unter Arbeitsprozessen werden Vorgänge
für die Erfüllung betrieblicher Aufgaben verstanden, die zeitlich und räumlich sequentiell
und/ oder simultan verarbeitet werden. Zu unterscheiden ist die Ordnung des Arbeitsinhaltes,
der Arbeitszeit, des Arbeitsraumes und die Arbeitszuordnung [WÖHE-96].
⇒ Ausgründung
Überführung eines Teilbetriebs oder Betriebsteils aus einer als Einzelfirma, Personen- oder
Kapitalgesellschaft bestehenden Unternehmung in eine dafür neugegründete Gesellschaft. Die
Aufgabenteilung wird durch Gründung einer Doppelgesellschaft (Betriebsaufspaltung)
realisiert, u. a. zur Erlangung von Steuer- bzw. Kosten- und Qualitätsvorteilen [ARNO-97].
⇒ Business Process Reengineering (BPR)

Gestaltung der Ablauforganisation mit dem Ziel Geschäftsprozesse kundenorientiert umzu-
strukturieren. Es gilt die Entscheidungswege so kurz wie möglich zu gestalten. BPR ist ein
ganzheitlicher Ansatz, der den Gesamtprozess betrachtet und ihn in allen seinen Teilprozes-
sen neu strukturiert. Business Reengineering ist „...fundamentales Überdenken und radikales
Redesign von Unternehmen oder wesentlichen Unternehmensprozessen. Das Resultat sind
Verbesserungen um Größenordnungen in entscheidenden, heute wichtigen und messbaren
Leistungsgrößen in den Bereichen Kosten, Qualität, Service und Zeit“ [HAMM-94, S. 48].
⇒ Change
steht für Veränderung des Bestehenden, den Wandel hin zu Neuem. Aus unternehmerischer
Sicht lässt sich das Aufgeben alter Strategien, Strukturen und Ressourcen sowie das Finden
neuer Standpunkte definieren. Zum Einen wird die Neuausrichtung der Unternehmensstrate-
gie assoziiert. Hierzu bedarf es der Kreation zukunftsweisender Visionen und der Vorgabe
innovativer Ziele, die als Basis für erfolgreiche Strategiewahl dienen. Zum Anderen um-
schreibt der Wandel die Veränderung bestehender Aufbau- und Ablaufstrukturen [CZIC-90].
⇒ Cluster
allgemein Region hoher Punktdichte. Cluster sind prozess-, produkt-/dienstleistungs- oder
branchenspezifische Ausprägungen von Kompetenzen in Kompetenznetzen mit regionaler
Gebundenheit (i.A.a. [WOJD-00]). Cluster spiegeln die Fähigkeiten wider, mit denen Kom-
petenzeinheiten einer Region durch partielle Vernetzung spezielle Produktions- und Dienst-
leistungen erzielen.
⇒ Geschäftsprozess
bezeichnet „...alle Prozesse der Leistungserstellung (Produktion von Gütern und Dienstleis-
tungen) und der sie begleitenden Prozesse (Verwaltung und Informationsverarbeitung etc.)“
[BEYE-98, S. 26]. Nach Staud besteht ein Geschäftsprozess „...aus einer zusammenhängen-
den abgeschlossenen Folge von Tätigkeiten, die zur Erfüllung einer betrieblichen Aufgabe
notwendig sind“ [STAU-01, S. 9].
⇒ Geschäftsprozessanalyse (GPA)
bezeichnet die Analyse von Geschäftsprozessen mit dem Ziel Rationalisierungspotentiale zu
erkennen und umzusetzen. Unter der Rationalisierung wird der Ersatz überkommener durch
zweckmäßigere, besser durchdachte Verfahren verstanden. Es erfolgt die Überwindung der
funktionsorientierten Betrachtung durch ein Vorgehen, bei dem komplette Geschäftsprozesse
Ausgangspunkt der Analyse der Unternehmensabläufe und -strukturen sind [STAU-01].
Begriffsdefinitionen Seite IX
__________________________________________________________________________________________________________________
⇒ Hierarchielos
hier eine direkte durch Selbstorganisation gekennzeichnete Vernetzung der zur Herstellung
eines Produktes notwendigen Kompetenzzellen. Dabei wird nicht von einer Rangordnung in
den Entscheidungsprozessen, sondern von einer gleichberechtigten Partnerschaft ausge-
gangen [SFB457-02, S. 1].
⇒ Kernkompetenzen
sind die integrierten und durch organisatorische Lernprozesse koordinierte Gesamtheit von
Know-how, Technologie, Fähigkeiten und Fertigkeiten, die für den Kunden erkennbar und
wichtig sind, gegenüber den Konkurrenten einmalig sind, nur schwer imitierbar sind und
potentiell den Zugang zu einer Vielzahl von Märkten eröffnen [HINT-96; HINT-97].
Kernkompetenzen sind spezifische Fähigkeiten einer Unternehmung, die als Ergebnis eines
langfristigen Entwicklungsprozesses letztendlich die Einzigartigkeit einer Unternehmung
ausmacht und sie dazu befähigt, Wettbewerbsvorteile zu erzielen [FREI-98].
⇒ Kompetenznetz
regionale, institutionalisierte Vernetzung von Kompetenzzellen, die aus dem regionalen Netz
entsteht und die Basis für Produktionsnetze bildet. Die institutionalisierte Vernetzung dient
der Verhaltensabstimmung, um eine von komplexen Zusammenhängen und wirtschaftlichen
Risiken gekennzeichnete Wertschöpfung gemeinsam zu realisieren (einheitliche Begriffs-
welt, gemeinsames Informationssystem, ablauforganisatorische/wirtschaftliche Regelungen)
und Kapazitätszusammenlegungen (z. B. für Fakturierung, Marketing) [SFB457-02, S. 1].
⇒ Kooperationstypen der Produktion

Bezüglich der Art der Verknüpfung von Wertschöpfungseinheiten ergeben sich drei Typen
von Kooperationen im Netz [WIRT-00]:
I. Hierarchische Unternehmensnetzwerke, die durch Vernetzung von Leistungs-
einheiten innerhalb bestehender hierarchischer Strukturen in den Unternehmen
gekennzeichnet sind (Einsatz u.a. bei relativ stabilen Kooperationsbeziehungen
für ein nahezu gleich bleibendes Produktspektrum etc.).
II. Hierarchiearme(-lose) Netze, die durch direkte Vernetzung von Leistungs-
einheiten, d.h. weitgehend ohne hierarchische Strukturen gekennzeichnet sind
(Wirksamwerden u.a. bei Veränderungen von Produkt-, Prozess-, System-, Ar-
beitssystem-, Mengen-, Zeit- und Kooperationsstrukturen etc.)
III. Kombinierte Netzwerke, die durch Kombination von hierarchischer und hierar-
chiearmer Verknüpfung zu Wertschöpfungseinheiten gekennzeichnet sind (Typ
ergibt sich aus der Kombination von Strukturmerkmalen aus Typ I und II und
vereint deren Vor- und Nachteile; er setzt sich zunehmend in der Praxis durch).
⇒ Leistung
hier Ergebnis einer Funktion; wird betriebswirtschaftlich in Geld bewertet und produktions-
technisch als Fortschritt in der Prozesskette (qualitativ) und Ausbringung pro Zeit (quantita-
tiv) beschrieben [SFB457-02, S. 2].
⇒ Prozesskostenrechnung
ordnet die entstehenden indirekten Kosten weitestgehend verursachungsgerecht den wert-
schöpfenden Prozessen zu. Vorteile liegen in der Produktkalkulation hinsichtlich der strate-
gischen Implikation der Kosten, der erhöhten Kostentransparenz unter Kenntnis der gemein-
kostentreibenden Faktoren, des wertschöpfungsgerechten Ressourceneinsatzes und der Steu-
erung des Wertschöpfungsprozesses nach Qualität, Zeit und Kosten sowie der strategischen
Entscheidungsunterstützung bei Produktprogramm- und Kapazitätsveränderung.
Begriffsdefinitionen Seite X
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Indirekte Bereiche beschränken sich nicht auf klassische Verwaltungsstellen des Unterneh-
mens, sondern auch auf Bereiche, wie Forschung und Entwicklung, Beschaffung, Logistik,
Arbeitsvorbereitung, Produktionsplanung und -steuerung, Qualitätssicherung, Auftragsab-
wicklung, Vertrieb, Versand, Rechnungswesen etc. [BURG-95, S. 153].
⇒ Reframing
frame (dt.: „Rahmen,...“) drückt den Kern dieses Konzeptes aus. Ziel ist es, einen neuen
Denkrahmen für das Unternehmens zu kreieren. Es wird eine Veränderung der organisatio-
nalen Wertvorstellungen angestrebt, um die betriebsinternen Beziehungen zu verbessern.
Unternehmensweite Motivation ist das Ziel, Mobilisierung das Instrument, mit dessen Hilfe
die Führungskraft in der Rolle des transformers (dt.: „Umformer,...“) seine Mitarbeiter zu
mehr Engagement motiviert [GOUI-95].
⇒ Regionales Netz
infrastrukturelle und mentale Vernetzung in einer Region ansässiger, potenzieller Ver-
netzungspartner. Auf dieser Vernetzung können verschiedene Formen zweckorientierter
Zusammenarbeit aufbauen, hier betrachtet Kompetenznetze [SFB457-02, S. 3].
⇒ Ressourcenwandel
umfasst neben der Vitalisierung des Humankapitals den Wandel des ökologischen Bewusst-
seins als auch der technologischen Ressourcen. Der gezielte Einsatz neuartiger Informations-
und Kommunikationstechnologien eröffnet Chancen, Systeme flexibler zu gestalten und zu
unterstützten [REIß-97, S. 7/8].
⇒ Revitalisierung
Reduzierung der Schnittstellen in der Aufbauorganisation gewährt den Mitarbeitern größere
Freiräume und gibt ihnen die Gelegenheit, ihre Fähigkeiten besser zu nutzen. Damit einher
geht die Dezentralisierung von Verantwortung an den Prozess, das Schaffen von Handlungs-
spielräumen durch Abbau von Hierarchieebenen und die Gestaltung der Abläufe/Prozesse
mittels Selbstorganisation [MENT-97, S. 34]. Das Konzept zielt auf die Erhöhung des Enga-
gements der Mitarbeiter und die Verbesserung der Einstellung gegenüber dem Unternehmen.
⇒ Produktionsnetz
regionale, kundenauftragsbezogene (temporäre) Vernetzung von Kompetenzzellen zur Her-
stellung eines Produktes. Entspricht einem Projekt des Kompetenznetzes [SFB457-02, S. 3].
⇒ Produktionssystem
Menge von Elementen (Ressourcen), zwischen denen zeitliche, räumliche, organisatorische
Relationen (Strukturen) bestehen und die der Herstellung von Produkten dienen [SFB457-02,
S. 3].
⇒ Selbständigkeit
bedeutet eine Erwerbstätigkeit, die Jemand erbringt, der für Dritte arbeitet, seine Dienste
durch Dritte erbringen kann, Mitarbeiter beschäftigt, nicht auf Pauschalbasis arbeitet oder
Aufwendungen seiner Arbeit selbst begleicht. Der Selbständige ist in der Lage, mit Hilfe sei-
nes eigenen Kapitals und seiner Produktionsmittel dauerhaft finanziell unabhängig seinen
Lebensunterhalt zu bestreiten [ROHD-02].
⇒ Selbstorganisation
naturwissenschaftlich spontanes Entstehen neuer Strukturen in dynamischen Systemen.
Selbstorganisation ist die Eigenschaft von Individuen und Wertschöpfungseinheiten, sich auf
Basis selbstgesetzter Ziele strukturell zu entwickeln [SFB457-02, S. 3].
Begriffsdefinitionen Seite XI
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⇒ Sublieferant
ist ein Lieferant/Anbieter zweiter oder höherer Ordnung (second oder third tier supplier etc.).
Ein Sublieferant ist ein indirekter Zulieferer eines Final- bzw. Endproduzenten und kann ein
Direkt- oder Indirektlieferant eines Systembaugruppenlieferanten sein. Die Bindungsintensi-
tät zwischen den Unternehmungen ist niedrig. Der Einfluss des Finalisten auf die Subliefe-
ranten ist gering [WERN-00].
⇒ Supply Chain Management (SCM)

kennzeichnet „...die integrierten Unternehmungsaktivitäten von Versorgung, Entsorgung und
Recycling, inklusive die sie begleitenden Geld- und Informationsflüsse. SCM bezieht sich
sowohl auf die Prozesse einer Unternehmung selbst (unternehmungsinterne Supply Chain) als
auch auf ihre Vernetzung mit der Umwelt (unternehmungsintegrierte Supply Chain)“
[WERN-00, S. 5].
⇒ Supply Net Collaboration

setzt auf das Eigeninteresse und die Eigeninitiative der Partner eines Supply Nets und unter-
stützt diese gezielt durch geeignete Infrastrukturen, Informationen und Prozesse. Entschei-
dungen erfolgen dezentral und freiwillig. Hierbei gibt es i. d. R. keine festen Partnerschaften.
So steht z. B. das komplette Lieferantennetz eines Finalproduzenten für Kollaborationen zur
Verfügung. Die Zusammenarbeit kann sowohl zu vertikal, d. h. entlang einer Supply Chain
(Kunde, Hersteller, Lieferant 1st tier,...), als auch horizontal (Lieferanten einer Region in di-
versen Supply Chains) koordinierten Entscheidungen führen (i.A.a. [HART-02]).
⇒ Systembaugruppen-/Modullieferant
ist ein Lieferant erster Ordnung (first tier supplier), der eine hohe Bindungsintensität zum
Finalproduzenten besitzt. Die Kooperation ist durch eine längerfristig ausgerichtete Verzah-
nung mit dem Endproduzenten (teilweise Übertragung der Entwicklungsverantwortung) und
eine Direktbelieferung an den Finalisten gekennzeichnet [WERN-00]. Durch Modular Sour-
cing kann ein Systemlieferant vom Finalisten ausgewählt werden, um andere Baugruppen in
seine Systembaugruppe zu integrieren und weiterhin als Direkt-/Modullieferant zu agieren.
Modullieferanten sind Lieferanten eines know-how-umgrenzten, juristischen Business-Ob-

jektes und eines Gesamtsystem-Fragmentes (Einbau-Objektes) mit hohem Autarkiegrad sei-
ner Erstellungsprozesskette (Entwicklung, Sublieferanten akquirieren, Beschaffungslogistik,
Produktion etc.), das Produktsysteme und/oder Teilsysteme trägt und den weltweit etablier-
ten Fahrzeugbau-Standorten direktläuferquotenrobust, also mengen-, sorten-, zeit-, orts-,
devisen-, qualitäts-, instandhaltungs- und preisgerecht zur Endmontage übergeben wird oder
lieferantenseitig innerhalb der Fahrzeug-Endmontage eingebaut wird [OEM-Definition].
⇒ Wertschöpfungsprozess
Menge aller unternehmerischen Aktivitäten zur Lösung eines Kundenproblems. Ein Wert-
schöpfungsprozess wird durch Wertschöpfungseinheiten realisiert [SFB457-02, S. 3].
⇒ Transformation
definiert ein aktives, zukunftsgerichtetes Umgestalten des Bestehenden, d. h. das ständige
Verändern hin zum Besseren bzw. zum Erfolgreicheren. Unternehmenstransformation lässt
sich als „...die aufeinander abgestimmte Umgestaltung der genetischen Architektur eines
Unternehmens...“ [GOUI-95, S. 20/21] beschreiben. Das Konzept beschäftigt sich neben der
Neuformation bestehender Prozesse und Strukturen (engl.: Restructuring) mit den Konzepten
der Einstellungsveränderung (Reframing), der Revitalisierung (Revitalizing) und der Er-
neuerung (Renewing).
Zielstellung der Arbeit Seite 1
__________________________________________________________________________________________________________________
1 Zielstellung der Arbeit
Der steigende Wettbewerbsdruck am Markt gepaart mit dem Drang einer immer stärkeren,
kundenspezifischen Individualisierung von Produkten fordert zunehmend die Flexibilität und
Wandlungsfähigkeit von Unternehmen, Unternehmensteilen und Unternehmensnetzen.
Diese Forderungen gehen einher mit der Beherrschung von Build-to-Order-Systemen, d. h.
dem Einfluss der auftragsbezogenen Kundenfertigung bis hin zu Losgröße Eins [JONE-01].
Individuelle Problemlösungen für die Entwicklung und Produktion werden zum Schlüssel des
Erfolges, da sie u. a. die logistischen Differenzierungspotentiale bestimmen [WILD-03].
Optimierungspotentiale lassen sich nur erschließen, wenn alle Produktions-/Arbeitssysteme,

Prozesse, Funktionen und Schnittstellen reproduzierbar beherrscht werden. Neben der Globa-
lisierung und Regionalisierung, der Mobilität, Marktmacht und Kundenintegration ist die Zeit
der entscheidende Wettbewerbsfaktor und bestimmend für die Entwicklung von Supply Nets
zur Erlangung von Leistungs-/Servicesteigerungen und Innovationen [WIEN-99; KUHN-99].
Die Voraussetzung für erfolgreiche Innovation und Wertschöpfung ist die zielorientierte Ver-
netzung von Wissen. Innovative Wertschöpfung durch vernetzte Kompetenzen ist zukunfts-
weisend und bildet die Basis der Leistungsfähigkeit von Unternehmen. Dabei spielen insbe-
sondere Informationen und Wissen, in Form menschlicher Kompetenz ergänzt um technische
Ressourcen, die entscheidende Rolle (i.A.a. [WIRT-01, S. 27]).
Trotz Ressourcenknappheit sind Infrastrukturen zu realisieren. Das Qualitätskriterium der Zu-

kunft wird die Netzbildungsfähigkeit durch den Aufbau von Partnerschaften und die Gestal-
tung von Flusssystemen sein. Informations- und Kommunikationstechnologien zur Integration
der Hersteller, Lieferanten und Dienstleister nehmen eine Schlüsselrolle ein. Motive, wie die
Markt-, Ressourcen- und Know-how-Erschließung, die bei der Netzbildung verfolgt werden,
führen zu Wirkungsgrößen (kurze Reaktionszeit) für die Zielerreichung (Umsatz) [WILD-00].
Derzeit installierte Struktureinheiten von Unternehmen (Fertigungs-/Montagesegmente sowie

Fraktale), können diesen Forderungen nur teilweise Rechnung tragen. Es gilt moderne Orga-
nisationsformen, d. h. flexible, anpassungs- und wandlungsfähige Produktions- und Dienst-
leistungsnetze zu implementieren, die auf Basis von selbstorganisierenden und -optimierenden
Leistungseinheiten in Kooperationen ihre Kompetenzen und Ressourcen kundenintegrierend
und so hierarchiearm wie möglich, d. h. direkt, miteinander vernetzen [WIRT-00].
Globale und regionale Supply Chains finden sich u. a. in arbeitsteiligen Wertschöpfungen der
variantenreichen Serienproduktion. Typische Serienbranchen sind die kunststoff- und holzver-
arbeitende sowie optische Industrie, die Klima- und Kältetechnik sowie der Fahrzeugbau etc..
Am Beispiel der Automobilindustrie soll in dieser Untersuchung der Serienproduktion gefolgt
werden. Einerseits ist die Fahrzeugbranche durch das Zusammenführen von Baugruppen etc.
aus verschiedenen Ländern der Welt an einem zur Endmontage geeigneten Standort geprägt.
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Andererseits ergeben sich durch Auslagerungen von System-/Modulbaugruppen Ansiedlungen

von Direktlieferanten und Logistikdienstleistern in der Nähe der Automobilhersteller in Indus-
trieparks oder auf dem Unternehmensgelände der Finalproduzenten selbst. Die Forderungen
dieser Original Equipment Manufacterers (OEMs) nach neuen Produkten, moderner Technik,
höherer Qualität, günstigeren Preisen und besserem Service sollten schnell erfüllt werden.
Für den Ausbau der internationalen Wettbewerbsfähigkeit sind Zulieferer, d. h. Teilefertiger,

Produktionsspezialisten, Entwicklungs- und Wertschöpfungspartner [WILD-92], angehalten
flexibel, innovativ und effizient zu sein, um Entwicklungszyklen und Durchlaufzeiten zu ver-
kürzen sowie Problemlösungen zu bieten. Mit der Spezialisierung von Systemlieferanten und
Serienfertigern, die durch Qualitätsvorsprünge ersichtlich werden, und der Ausgliederung von
Produktionsbereichen in die Tiefe (vertikal) und die Breite (horizontal) lässt sich die Philo-
sophie strategischer, tiefgestaffelter Zuliefernetze [PFOH-97; GLOE-01] ersichtlich machen.
Auf Grund der dominierenden Orientierung an Produkttypen in der Serienproduktion und der
Abhängigkeit der Zulieferfirmen von den Finalisten können diese strategischen Zuliefernetze
als sehr begrenzt wandlungsfähig eingeschätzt werden.
Die Ausrichtung der Partnerschaften ist durch die hierarchische Anbindung an OEMs, z. B.
durch Lieferantenverträge und Produkt-/Prozessauditierungen, geprägt, und integriert die ver-
stärkte Weitergabe von Risiken bezüglich des Auftragsrückgangs an die Zulieferer. So stehen
dem Vorteil relativ stabiler Kooperationsbeziehungen Nachteile der einseitigen Abhängigkeit
der Zulieferer und des indirekten Kundenkontaktes gegenüber (i.A.a. [DÜRR-00, S. 142]).
Es ergibt sich eine Konstanz in Produkt-, Prozess- und Arbeits-/Produktionssystemstrukturen
über feste Zeiten der aufgelegten Serien. Änderungen sind vorwiegend in der Mengen- und
Zeitstruktur der Zulieferung zu verzeichnen [BUSE-96; WEST-96; WIRT-99]. Den Anforde-
rungen an die Variantenvielfalt in Serien (hohes Datenvolumen, Termineinhaltung etc.) wird
mit einer ansteigenden Prozess- und Arbeits-/Produktionssystemkomplexität nachgekommen.
Die Begrenzung der Wandlungsfähigkeit der Netzwerke der Serienproduktion soll durch die
Überführung von installierten, hierarchisch strukturierten Unternehmensnetzen zu hierarchie-
armen Netzen bestehend aus kleinsten Kompetenzeinheiten aufgelöst werden. Das Thema die-
ser Arbeit geht einher mit der Neuausrichtung und Weiterentwicklung des Supply Chain- zum
Supply Net-Management (SNM). Damit verbunden sind die Untersuchungen zur Übertragbar-
keit der Kompetenzzellenbasierten Vernetzungstheorie [WIRT-99a] auf die variantenreiche
Serienproduktion und die Definition von Anwendungsgrenzen dieses Vernetzungsansatzes.
Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist die Entwicklung einer Methode zur Planung und Gestal-
tung der Transformation von Unternehmenshierarchien/-strukturen zu Kompetenzzellen und
darauf aufbauender quasi-permanenter Produktions- und Arbeitssysteme, d. h. Kompetenz-
netze. Diese Institution gilt als Grundlage der Bildung und des Betriebes von kundenauftrags-
bezogenen und individualisierten Produktionsnetzen (i.A.a. [SFB457-02, S. 16]).
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Die zu entwickelnde Methode zur Transformation von Unternehmen soll die dezentralisierte
Dekomposition der liniengestützten Produkt-, Prozess- und Systemstrukturen von Serienfer-
tigern unterstützen, um strukturelle Veränderungen für diese Organisationen zu ermöglichen
und mit unternehmensübergreifender Vernetzung von Kompetenzeinheiten zu untersuchen.
Die Methode soll von konkreten hierarchischen sowie branchenspezifischen Unternehmens-

strukturen unabhängig ausgearbeitet werden und allgemeingültig auf diese anwendbar sein.
Zielstellung: Entwicklung einer Methode zur Transformation von Unternehmen

zu Kompetenzzellenbasierten Netzen (Methoden- und Objektbereich)
Aufbau und Kap. 2: Darstellen des wissenschaftlichen Standes zur Netztheorie/

Vorgehensweise: Produktionsnetzbildung und zur Transformationsplanung
Erarbeiten der Defizite der Netzbildung und Ableiten des Unter-
suchungsbedarfes (Abgrenzung zum Sonderforschungsbereich 457)
Kap. 3: Erarbeiten des Methodenkonzeptes zur Transformation

und Definition eines Indikators zur Planungsmethode
Integration der Unternehmensanalyse, Geschäftsprozessdekomposition,
Kompetenzzellen-Komposition und Kompetenznetz-Synthese
Kap. 4: Nachweis der praktischen Anwendbarkeit der Methode

(Planungsbeispiel an einem Systemlieferanten/Serienfertiger)
Anwendung des Indikators zur Transformationsmethode

(Umstellungszeitpunkt, Netzkonfigurationen etc.)
Kap. 5: Grenzen der Anwendbarkeit der Transformationsmethode

und Perspektiven der Kompetenzzellenbasierten Netztheorie
Kap 6.: Zusammenfassung und Ausblick
Ergebnis: Evaluierte Transformationsmethode für neuen Untersuchungsraum

(Methodenbereich) und gebildete Kompetenznetze (Objektbereich)
Abbildung 1-1: Schematische Darstellung zum Aufbau der Arbeit
Die Entwicklung der Transformationsmethode bildet damit die Voraussetzung, um Modelle

und Instrumentarien zu verwenden, die für die Implikation von schlanken Kompetenzkoope-
rationen vom Sonderforschungsbereich 457 – Hierarchielose regionale Produktionsnetze – der
TU Chemnitz erarbeitet werden und ihre praktische Anwendung finden können.
Die Methode gilt somit als Zugangsmöglichkeit für Unternehmen, die bereits heute eine unter-
nehmerische Offenheit gegenüber Kompetenzzellenbasierten Organisationen vertreten sowie
im freien und globalen Wettbewerb von morgen für sich gewinnen wollen. Letztendlich wird
der Kunde entscheiden, ob Unternehmen diese Konzepte aufgreifen, um neue Organisations-,
Planungs- und Steuerungslösungen zu betreiben und für sich ergebniswirksam einzusetzen.
Vernetzungstheoretische Ansätze und Transformationsplanung Seite 4
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2 Vernetzungstheoretische Ansätze und Transformationsplanung

2.1 Vernetzungstheoretische Ansätze
2.1.1 Entwicklungen zu Kooperationsnetzen
Die steigende Anzahl kundenindividueller Produkte, die Verkürzung der Produktlebenszyklen

und kurzfristige, sich nicht wiederholende Kundenaufträge erfordern eine hohe Planungs- und
Kapazitätsflexibilität, wofür speziell in Klein- und Mittelständischen Unternehmen (KMU)
meist nicht genügend Flexibilitätspotentiale vorhanden sind und nur durch Reaktionsfähigkeit
ausgeglichen werden können [SCHU-98]. Zur Steigerung der Reaktionsfähigkeit, zur Beherr-
schung der Marktturbulenzen und zur Erschließung von Technologien und Kapazitäten gilt es
Wachstumsstrategien für Unternehmen zu erlangen. Diese können der unternehmerische Al-
leingang, die Akquisition/Fusion, d. h. Konzentration, oder die Kooperation sein [WILD-96].
Auf Grund begrenzter finanzieller Ressourcen schließt sich i. d. R. der unternehmerische Al-
leingang für KMU aus [BELL-96]. Das Verlieren wirtschaftlicher/rechtlicher Unabhängigkeit,
die für KMU von großer Bedeutung ist, wird bei der Akquisition/Fusion als Nachteil gesehen.
Beide Strategien führen zu verringertem Fokussieren auf die Kernkompetenz bei den Unter-
nehmen und einem Verlust der Flexibilität kleiner Leistungseinheiten [REIN-00; BROS-02].
Kooperationen und Netzwerke bilden eine sehr gute Möglichkeit für Unternehmen (vorrangig
für KMU) sich mit anderen Unternehmen zu verbinden, zusammen zu arbeiten und die Nach-
teile der anderen Wachstumsstrategien nicht in Kauf nehmen zu müssen [KEMM-00].
Die Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit kann durch gegenseitige Ergänzung und Kombi-
nation von Ressourcen (Bedarfsnutzung/-deckung) sowie von Know-how in den kooperativen
Beziehungen der wirtschaftlich und rechtlich selbständigen Unternehmen erreicht werden.
Klassische Kooperationsformen, die auf Basis institutioneller Verträge in Form von Liefer-,
Lizenz- und Franchise-Verträgen bis hin zur Gründung von Joint Venture eingegangen wer-
den, u. a. in [WILD-96; DÖRS-97; DATH-98; SCHL-00] benannt, sind gekennzeichnet durch
eine bilaterale Zusammenarbeit von Unternehmen zur Produkt-/Dienstleistungserstellung.
Im Gegensatz dazu beschreibt die multilaterale Zusammenarbeit von mehreren Unternehmen
die Bildung und das Handeln in Unternehmensnetzen [SYDO-92; PFEI-94; WILD-97; WIRT-
98; WOJD-00], wobei die Netzpartner mit ihren Kernkompetenzen fungieren, die in die hie-
rarchischen Strukturen der Unternehmen in Form von Organisationseinheiten (Bereichen, Ab-
teilungen, Segmenten und Fraktalen etc.) integriert sind.
Als Zwischenform von hierarchischer und marktlicher Koordination [FIET-97; DÖRS-97]

gliedern sich (Netz-)Kooperationen ein, wobei eine Kombination der Koordinationsmedien
Geld und Macht sowie eine kooperative Form der Marktbeziehungen [WILD-96] entstehen.
Nach Wojda ist dieser Verbund der Netzpartner „...im Vergleich zu hierarchisch organisierten
Unternehmen lockerer, im Vergleich zu Marktbeziehungen verbindlicher“ [WOJD-00, S. 36].
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Die Zielvorstellungen der Partner ziehen sich durch alle Lebensphasen der Kooperation, wie
der Orientierung/Initiierung, Partnersuche, Konstituierung, Implementierung, Adaption und
Beendigung; u. a. in [SCHN-94; KEMM-00; KUHN-02; BROS-02; HÖBI-02] erörtert. Die
freiwillige Zusammenarbeit führt zur Übernahme bestimmter Aufgaben des Wertschöpfungs-
prozesses durch die Partner zur Erreichung des gemeinsamen Zieles. Meist werden materielle
und immaterielle Interaktionen, die auf ein additives/konventionelles und/oder synergetisches
Zusammenwirken [STEI-97; WIRT-98] ausgerichtet sind, umgesetzt. Kooperationen mit Sy-
nergien, die durch eine Kundenorientierung und gemeinsame Nutzensstrategie charakterisiert
werden, sind stark von einer Vertrauensbildung, gegenseitigen Akzeptanz und Zuverlässigkeit
der Partner abhängig. Im Gegensatz zu konventionellen Kooperationen basieren sie auf einer
Gleichberechtigung der Partner, dynamischen Netzstruktur und kooperativen Führung.
Kooperationsnetze besitzen durch ihre selbstregulierenden flexiblen Strukturen für KMU trotz
mangelnder Größe, begrenzter Ressourcen und der Spezialisierung auf Kernkompetenzen sehr
gute Chancen der Annahme und des Gerechtwerdens größerer/komplexerer Kundenaufträge.
Auch wenn es für Großunternehmen realistischer ist durch Fusionen zu wachsen, stellen u. a.
Kooperationen in Netzen für sie eine unkomplizierte Möglichkeit dar wie kleine agile Unter-
nehmen am Markt zu agieren [SCHU-97] und die notwendige Reaktionsfähigkeit zu erlangen.
Entsprechend Warnecke [WARN-99] können ausgehend von großen Unternehmen produk-

tionsorientierte Netzwerke als Fortentwicklung der Fraktalen Fabrik entstehen, indem die de-
zentralen autonomen Struktureinheiten in (nahezu) selbständige Unternehmen als Knoten in
einem Netz übergehen. Demnach werden unternehmensübergreifende Wertschöpfungsprozes-
se einerseits mit adaptiven Segmenten als Leistungserbringer realisierbar. Andererseits können
die Wertschöpfungsketten durch Zusammenschluss von KMU in einem Netz entstehen:
Netzwerk-
Große Unternehmen organisationen KMU
Funktionsorientierung Prozessorientierung Wertschöpfungsketten Spezialisten

„Top-Down“-Virtualisierung: Fokussierte, optimal
„Bottom-Up“-Virtualisierung:
Auflösung, Segmentierung konfigurierbare Einheit
Gruppierung, Poolung
Abbildung 2-1: Entwicklungen zu Netzwerken - Virtualisierungen (i.A.a. [SCHU-97, S. 296])
In Verbindung mit den zur Auftragsabwicklung benötigten Funktionen muss mindestens eine
Funktion der Geschäftsprozesse (z. B. Fertigung) je Unternehmen in einem Netzwerk verfüg-
bar sein, um eine Wertschöpfungskette zu beschreiben. Für eine Produktherstellung werden
alle notwendigen Funktionen entlang der Prozesskette in einem vertikalen Netzwerk vereint.
In horizontalen Netzwerken werden gleiche/ähnliche Funktionen der Geschäftsprozesse ver-
schiedener Unternehmen erfasst, um eine Auswahl für deren Eignung je Funktion zu erfahren.
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Hierarchisch strukturierte Kooperations- bzw. Unternehmensnetze lassen sich zur Ausführung

der Koordinationskompetenzen [WILD-96; PFOH-97] in zwei Ausprägungen unterscheiden:
⇒ Hierarchisch-monolithische Netzwerke
Bei dieser Netzwerkform bildet ein strategisch führendes, fokales [lat.: leitendes, steuerndes]
Unternehmen auf Grund seiner Größe, seinem Zugang zum Absatzmarkt oder seinen finan-
ziellen und Know-how-intensiven Kernkompetenzen den Netzkern. Hierarchisch-pyramidale
Strukturen (i. d. R. durch längerfristige Liefer-/Abnahmeverträge fixiert) werden vom Fokal-
unternehmen zu anderen Partnern ausgebildet (siehe Abbildung 2-2: strategisches Netzwerk).
Die Netze sind kundengruppenorientiert, d. h. ihre Aufbau- und Ablauforganisation wird nicht
vom Kunden, sondern vom Finalisten bestimmt. Die hierarchische Gestaltung wird durch die
Netzinitialisierung und -koordination sowie die komplette Zulieferstruktur geprägt.
⇒ Heterarchisch-polyzentrische Netzwerke
In dieser Netzwerkform bestehen zwischen den Netzpartnern relativ homogene gegenseitige
Abhängigkeiten; typisch ist dies für horizontale Netze. Heterarchisch-polyzentrische Netze
sind kundendeterminiert, d. h. die Kopplungen in diesen Netzen entstehen zur Lösung eines
konkreten Kundenproblems und lösen sich nach dessen Realisierung wieder auf. Unmittelbar
über Angebot und Nachfrage erfolgt die Koordination, wobei die Koordinations- und Ent-
scheidungskompetenzen für spezifische Aufgaben auf die einzelnen Partner verteilt werden.
2.1.2 Vernetzungen auf Unternehmens- und Prozessebene
Eine Typisierung von Netzen kann sich z. B. an eine Fabriktypologie auf Marktebene (Low-
cost-Fabriken etc.), auf Unternehmensebene (Segmentierte Fabriken etc.) und auf Prozessebe-
ne (Virtuelle Fabriken etc.) anlehnen. Nachfolgend werden Vernetzungen auf Unternehmens-
und Prozessebene unterschieden, um daraus einen zukunftsorientierten Netztypen abzuleiten.
a) Netze auf Unternehmensebene
Die Darstellung und Systematisierung der Arbeitsteilung in Unternehmensnetzwerken gelingt

mit den in der Fachliteratur, u. a. in [SYDO-92; SYDO-95; PFOH-97; KLIN-98; SCHL-99;
LÖH-00], beschriebenen Ansätzen zu den Arten und zur Einteilung von Netzwerktypen. Die
Netze entstehen als Reaktion auf den steigenden Kostendruck, die zunehmende Wettbewerbs-
intensität der (inter-)nationalen Märkte sowie bedingt durch die ungebrochene Tendenz zum
Outsourcing. Sie stellen eine Alternative zu größer werdenden Unternehmen dar und werden
als Beschaffungs-, Produktions-, Distributions- und Servicenetze etc. aufgebaut [JEHL-01].
Nach Pfohl [PFOH-97; BUSE-97; WIEN-00] können die in Abbildung 2-2 benannten Netz-
werktypen als Grundtypen von Unternehmensnetzen spezifiziert werden. Dabei wird die Ein-
teilung einerseits mit Bezug auf die Struktur des Netzwerkes und andererseits mit Bezug auf
die räumliche Anordnung der Netzwerkpartner vorgenommen, wobei sie sich somit nicht an
einem Merkmal zur Netzbeschreibung orientiert. Die eindeutige Zuordnung bestehender Netz-
werke zu nur einem dieser Netzwerkarten ist nicht immer möglich. Überschneidungen zwi-
schen dem regionalen Bezug eines Netzwerkes und seiner inneren Struktur können auftreten.
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Strategisches Netzwerk Virtuelle Unternehmung

Distributor
Logistik-Dienstleister Designer Produzent
fokales Unternehmen
(Produzent)
Logistik-Dienstleister Broker
Zulieferer
Lieferant, Marketer,
Zulieferer Logistik-Dienstleister Distributor
Regionales Netzwerk Operatives Netzwerk

Zulieferer
Logistik- Produzent
Dienstleister
Distributor Produzent
eventuell koordinierendes
Unternehmen
Abbildung 2-2: Typologie von Unternehmensnetzwerken (i.A.a. [PFOH-97, S. 16])
⇒ Strategisches Netzwerk
Durch ein Fokalunternehmen, das z. B. eine Management-Holding, ein Handelsunternehmen
oder ein Endprodukthersteller (OEM) mit entsprechender Nähe zum Endkunden ist, wird das
Netzwerk strategisch geführt. Um ihre eigene Wettbewerbsfähigkeit und Unabhängigkeit zu
erhalten, bieten die übrigen Partner (Zulieferer, Logistik-Dienstleister), die meist vertraglich
eng und langfristig an das Fokalunternehmen gebunden sind, ihre Leistungen auch anderen
Abnehmern außerhalb des Netzes an. Dieser Netztyp, der durch relativ stabile Beziehungen
geprägt wird, ist durch Kunden-Zulieferer-Netzwerke in der Automobilindustrie vorzufinden.
⇒ Operatives Netzwerk
Auf ein unternehmensübergreifendes Informationssystem gestützt, können Unternehmen zum
Zwecke der Zusammenarbeit kurzfristig auf Leistungen und Systeme der Partner, insbeson-
dere auf freie Produktions- und Logistikkapazitäten, zugreifen. Im operativen Netz existieren
mehrere redundante Unternehmen. Überschneidungen mit dem Typ der virtuellen Unterneh-
mung sind vorhanden, jedoch wird dieser Netztyp eher der Ausrichtung auf die kurzfristige
Abwicklung einzelner Transaktionen gerecht, als auf eine gemeinsame Leistungserstellung.
Der Handel mit Kapazitäten anstelle physischer Produkte gilt als spezielles Charakteristikum.
⇒ Regionales Unternehmensnetzwerk
Dieser Netzwerktyp basiert auf einer räumlichen Agglomeration (Cluster) der dem Netz ange-
hörenden, hoch spezialisierten KMU. Diese verfügen oft über latente Beziehungen zu anderen
Unternehmen in der Region und aktivieren die Beziehungen fallweise, je nach Auftragslage.
Hier ist weniger die Einzigartigkeit von Kompetenzen als vielmehr die hohe Flexibilität und
der geringe Verwaltungsaufwand von Bedeutung. Vorteile liegen in der regionalen Konzentra-
tion von Kenntnissen, Fähigkeiten und Motivationen, die räumlich entfernte Konkurrenten
nicht aufbringen können. Cluster beeinflussen den Wettbewerb durch die Produktivitätser-
höhung der Unternehmen, die Bestimmung von Richtung/Tempo von Innovationen und den
Anreiz zur Gründung neuer Unternehmen, die ihrerseits den Cluster ausdehnen und stärken.
Durch Cluster können Mitglieder Vorteile genießen, als ob sie selbst größer wären ohne ihre
Unabhängigkeit aufzugeben. Beispiele finden sich in der mikrotechnologischen Fertigung.
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⇒ Virtuelle Unternehmung
Um eine sich bietende Geschäftsgelegenheit durch die gemeinsame Wertschöpfung zu nutzen,
arbeiten unabhängige Unternehmen auf der Basis eines gemeinsamen Geschäftsverständnisses
zusammen. Dabei beschränkt sich die Interaktion auf einen Zeitpunkt oder relativ kurzen Zeit-
raum (projektähnlich), wobei die Partner individuelle Kernkompetenzen aufweisen und diese in
die Kooperation einbringen. Low-Tech-Wertschöpfungen mit sehr kurzen Produktzyklen
(Bekleidung, Spielwaren), sich schnell entwickelnde High-Tech-Industrien (Elektronik, Bio-
technologie) und vor allem Wertschöpfungen, die in hohem Maße auf einer informationstech-
nischen Infrastruktur (Medienbranche etc.) aufbauen, werden als Anwendungsfelder gesehen.
Virtuelle Unternehmen, die für jeden Auftrag neu aufgebaut und optimal an Marktpotentiale
angepasst werden, sind durch den weitgehenden Verzicht auf eine Institutionalisierung zentra-
ler Funktionen, hierarchische Gestaltungsprinzipien und gegenseitige Kapitalverflechtungen, z.
B. in Logistik- und Produktionsbereichen (Virtuelle Fabrik) [SCHU-96], gekennzeichnet.
Die Einteilung Virtueller Unternehmen kann u. a. nach Reinhart [REIN-00] in stabile, hierar-
chische Virtuelle Unternehmen, Virtuelle Unternehmen mit Kooperationsbroker, dynamische,
dezentrale Virtuelle Unternehmen und Electronic Production Malls vorgenommen werden.
In Anlehnung an diese Einteilungsmöglichkeit nach Pfohl werden Netztypen nach Schliffen-

bacher [SCHL-99; SCHL-00; RUDO-01] mit den in Tabelle 2-1 genannten Eigenschaften
belegt. Der Unterschied von Strategischen Netzwerken zu Verbundnetzwerken liegt im We-
sentlichen im polyzentrischen Charakter und der Gleichberechtigung der Netzwerkpartner.
Tabelle 2-1: Eigenschaften von Netzwerktypen (i.A.a. [SCHL-00, S. 27-38, 57-63])
Netzwerktyp
Strategisches Verbund- Operatives Virtuelles Kompetenz-
Netzwerk netzwerk Netzwerk Unternehmen netzwerk
Kriterien
strategische
Konfiguration/ polyzentrische polyzentrische heterogene polyzentrische
Führung durch
Struktur Struktur Struktur Struktur Struktur
Kernunternehmen
Richtung des wechselnde
entlang der Wert- entlang der Wert- wechselnde wechselnde
Leistungs- Funktions-
schöpfungskette schöpfungskette Funktionsbereiche Funktionsbereiche
austausches bereiche
Machtverteilung konzentriert symmetrisch symmetrisch konzentriert symmetrisch
gemeinsames
gemeinsame gemeinsame
Wertvorstellung Zielkonvergenz Geschäftsverständnis, Zielkonvergenz
strategische Ziele strategische Ziele
Zielkonvergenz
dauerhaft -
Zeitliche begrenzt auf
dauerhaft dauerhaft kurz begrenzt auf
Bindung Auftragsdauer
Auftragsdauer
Stabilität hoch hoch hoch niedrig niedrig
Redundanz gering gering hoch gering hoch
Nach Reinhart [REIN-00a; REIN-01] weisen diese Netzkonzepte (Tabelle 2-1: Spalte 1 - 4)
Schwachstellen auf. Bei den Strategischen Netzwerken und den Verbundnetzwerken werden
die relativ starren Beziehungen und die begrenzte Wandlungsfähigkeit bezüglich einer Reak-
tionsfähigkeit auf Veränderungen des Umfeldes benannt. Das oft fehlende scharfe Kompe-
tenzprofil kennzeichnet die Operativen Netzwerke und die Virtuellen Unternehmen. Diese
Kooperationsformen führen je nach Ausprägung zu einer wirtschaftlichen Abhängigkeit, zur
Unterordnung den Weisungen einer großen Firma oder eines Brokers und zu starren Abläufen.
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b) Netze auf Prozessebene
Mit Ausnahme der Virtuellen Unternehmen können die Vernetzungsobjekte der Netztypen in
Abbildung 2-2 ausschließlich auf Unternehmen spezifiziert werden. Bei den Virtuellen Unter-
nehmen werden auch Netze auf Prozessebene determiniert, denen sich u. a. Kompetenznetze
[REIN-00a; WIRT-00] bedienen.
Zur Beseitigung o. g. Netzwerkdefizite wurde ein Kompetenznetzwerkmodell [REIN-00a] ent-

wickelt. Tabelle 2-1 (Spalte 5) zeigt die Eigenschaften dieses Netztyps. Er wird durch unter-
schiedliche singuläre Kompetenzeinheiten geprägt, die als Einzelpersonen, Institutionen, Un-
ternehmen oder Unternehmensteile mit einem eindeutig definierten Kompetenzprofil im Netz
agieren. Der bewusst geförderte Wettbewerb im einzelnen Netz und der Verzicht auf eine wei-
sungsbefugte Zentralinstanz werden als vorteilhaft betrachtet. Je nach Fähigkeiten der Kom-
petenzeinheiten werden ein- oder mehrdimensionale Kompetenznetze unterschieden. Die Di-
mension beschreibt die Anzahl verschiedenartiger Fähigkeiten. Mehrdimensionale Kompe-
tenznetzwerke, die aus der organisatorischen und informationstechnischen Verknüpfung ein-
dimensionaler Kompetenznetze (Abbildung 2-3) entstehen, können gegenüber den Kunden als
Internet-Portal (z. B. Virtueller-Markt.de) für unterschiedliche eindimensionale Netze (RP-
Net.de, Produktionsnetz.de, Engineering-Net.de) auftreten [REIN-00a; REIN-01; BROS-02].
zentrale Marktschnittstelle
(Internetschnittstelle)
eindimensionales
Kompetenz-
netzwerk
Kompetenzeinheit
Abbildung 2-3: Strukturkonzept eindimensionaler Kompetenznetzwerke [REIN-00a, S. 179]
Aus aufbauorganisatorischer Sicht wird eine Aufgabenteilung zwischen Netzbetreiber, Netz-

anbieter (Kompetenzeinheiten) und Netzkunde für den Kompetenznetzbetrieb vorgenommen.
Kundenindividuelle Wertschöpfungsketten entstehen nach einem Anfrage-/Angebotsprozess,
wonach sich optimal geeignete Netzanbieter zur Leistungserstellung zusammenschließen.
Erst bei der Vergabe eines Auftrages und dem Zustandekommen einer unternehmensüber-
greifenden Wertschöpfungskette (Virtuelle Fabrik [SCHU-98]) aus Teilen eines oder mehrerer
Kompetenznetzwerke spielt die Ablauforganisation bis zum Produkt die übergeordnete Rolle.
Eine Bewertung von Anwendungsfeldern für Kompetenznetze nimmt Broser [BROS-02] vor,
indem die Beeinflussung strategischer Erfolgsfaktoren durch Netzproduktion bestimmt wird.
Aus der Prozesssicht lässt sich feststellen, dass die Vernetzungsobjekte nicht ausschließlich auf
Unternehmen bzw. Leistungseinheiten innerhalb der hierarchisch strukturierten Unternehmen
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zurückgeführt werden müssen. Alternativen von Kooperationsformen, die nicht auf hierar-
chischen Strukturen in und zwischen den Unternehmen aufbauen und dem Typ I der Netz-
kooperationen (siehe Begriffsdefinitionen, S. IX) entsprechen, sind dafür zu entwickeln.
Einen möglichen Vernetzungsansatz bietet die zur Beschreibung des Kooperationstyps II der
Produktion in Kapitel 2.1.3 vorgestellte Kompetenzzellenbasierte Netztheorie, womit die di-
rekte Vernetzung von kleinsten Leistungseinheiten – Kompetenzzellen (KPZn) – weitgehend
ohne hierarchische Strukturen und in regionalen Netzen gekennzeichnet ist.
Sowohl für Vernetzungen auf Unternehmensebene als auch auf Prozessebene können Netz-
strukturen und Netzarchitekturen benannt werden.
¾ Netzstrukturen und Netzarchitekturen
Die Entwicklung der Grundtypen von Wertschöpfungsstrukturen in Produktionsnetzwerken

und deren Beschreibung anhand ihrer Material- und Informationsflussbeziehungen werden zur
Betrachtung von Added-Value-Networks (Netzwerke mit Zusatznutzen) verwirklicht. Dabei
ergibt sich nach Klink [KLIN-98] die in Abbildung 2-4 dargestellte Typologie:
Baum-Netz Bus-N etz
A
A P
P
Stern-Netz Ring-Netz
A
A P A
P P
A A
P P
A A
P P
A A A
P P
P A
A
A
P P
P
Legende: A -Auftragsfluss, P -Produktfluss
Abbildung 2-4: Typologie von Added-Value-Networks [KLIN-98, S. 42]
Jeder Netztyp gibt eine Vielzahl von bestehenden Netzen wider, wobei deren spezifischen
Eigenschaften hinsichtlich Bildungszweck und Produkterstellung unterschiedlich sein können.
Die einheitliche Beschreibung der Netzwerkstrukturen auf Basis der material-/informations-
logistischen Flüsse (ohne Bezug auf rechtliche, organisatorische, finanzielle, zeitliche, räum-
liche Beziehungen) wird somit gegeben. Die Typologie ist bezüglich der Zuordnung und dem
Vergleich von Netzwerken besser geeignet als u. a. die in Abbildung 2-2 verfolgte Typologie.
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Als Grundpfeiler dieses Konzeptes werden die vorwiegend selbständige Abwicklung von Ge-
schäften und das nicht ausschließlich im Netz Arbeiten der Partner angeführt, wodurch mit
Hilfe der im Netz abgewickelten Aufträge ein Added-Value erzielt wird, der zum Erhalt des
Unternehmens beiträgt. Mit den Charakterisierungsmerkmalen in Tabelle 2-2 sowie durch be-
obachtete und optimierte Funktionsprinzipien (operativ - Auftragsverhandlung, -abarbeitung,
Produktdistribution etc. und strategisch - Marketing, Forschung & Entwicklung, Planung etc.)
wird jeder der Netzwerktypen (Abbildung 2-4) beschrieben. Die optimierten Funktionsprinzi-
pien stellen die Zielgrößen zur strategischen Entwicklung der Netzwerke dar [KLIN-98].
Tabelle 2-2: Charakterisierungsmerkmale von Added-Value-Networks [KLIN-98, S. 42, 45, 47, 49]
Charakterisie- Added-Value-Networks
rungs-
merkmale Baum-Netz Bus-Netz Stern-Netz Ring-Netz
Grenze
geschlossen geschlossen weitgehend offen völlig offen
Dominanz Das Netz wird von dem informelle Dominanz
Theoretisch sind alle
dominiert, der das keine Dominanz durch treibende
Partner gleichberechtigt.
Endprodukt herstellt. Partner
Marktzugang
Typ 1: Arbeitsgemein- Die „Zentrale“ fungiert
Jeder Partner kennt
schaft, die geschlossen überwiegend als Vermitt-
Den Marktzugang zum die Leistungen der
am Markt auftritt. ler im Auftrag der Part-
Endkunden hat nur der Anderen und bietet
Typ 2: Ein Partner be- ner. Daher hat jeder Part-
Finalist. diese bei Gelegenheit
setzt die Schnittstelle ner - zumindest indirekt -
mit an.
zum Markt. Zugang zum Markt.
Produkt- sowohl Netze mit voll- einige Standard-Pro-
variabilität Produkte/Leistungen
Produkte/Leistungen sind ständig standardisierten dukte/-Leistungen,
sind fix über die
fix. als auch mit variablen neue Produkte bei
Produktlebensdauer.
Produkten/Leistungen Marktbedarf
Wertschöpfungs- Die Wertschöpfungs- Die Wertschöpfungs-
variabilität überwiegend
struktur ist fix über die struktur ist fix über die völlig variabel
standardisiert
Produktlebensdauer. Produktlebensdauer.
Common-Added- Die Partner können sich
Value auf ihre Kernkompeten-
Nur für den Finalisten.
zen konzentrieren und
Er kann das Risiko
trotzdem ein ganzheitli- Zusatzgeschäfte und
outsourcen und die sehr hoch
ches Leistungsspektrum Erfahrungsaustausch
Gewinnmarge
anbieten. Sie erzielen
einnehmen.
damit einen Marktzugang
auf höherem Niveau.
Eine weitere Einteilungsmöglichkeit der Kooperationsform Netz gibt Löh [LÖH-00] vor, in-
dem nach der Art der Netzarchitektur (Grundarchitekturen: zentralisiert, hybrid und dezentra-
lisiert) differenziert wird. Im Vordergrund steht die IT-gestützte Infrastruktur bzw. der Infor-
mationstransfer zwischen den Unternehmen sowie die Sicherheit für den Datenaustausch.
Zur Weiterentwicklung von Virtuellen Unternehmen empfiehlt sich die vollständig dezentrali-
sierte Architektur, die sehr flexibel ist und eine Unabhängigkeit für die Partner bietet. Bisher
nur unzureichend vorhandene Koordinationsalgorithmen prägen die Schwierigkeiten zur Um-
setzung dieser Architektur, denen mit dem KPZn-Vernetzungsansatz begegnet werden soll.
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2.1.3 Kompetenzzellenbasierte Vernetzungstheorie
a) Wertschöpfungskompetenz in wandlungsfähigen Netzknoten
Der visionäre Ansatz der KPZ, als kleinste nicht mehr sinnvoll teilbare Leistungseinheit der
Wertschöpfung [WIRT-99a], zur Bildung von KPZn-basierten Produktions-/Dienstleistungs-
netzen beruht auf neuesten Erkenntnissen der Ansätze zur Biokybernetik, Chaosforschung/
Komplexitätsbeherrschung, Segmentierung und Fraktalisierung sowie Kooperationsforschung.
Umfeld
Transformations-
Transformations-
ung
Um
einrichtung
einrichtung
Tr agei
ein -/
sc
ht
a n nr
lag ort
hl
r ic
sp ich
sch nsp
or
t-/ tung
Um Tra
Eingang Ausgang
Ein- Aus-
gangs- gangs-
lager lager
Transformationseinrichtung
Abbildung 2-5: Physische Grundstruktur einer Kompetenzzelle [WIRT-99a, S. 36]
Die physische Grundstruktur der KPZ in Abbildung 2-5 zeigt, dass sie aus dem Menschen mit
seinen individuellen Kompetenzen (Wissen, Anlagen, Fähigkeiten, Fertigkeiten und Bereit-
schaften) und den ihm zur Verfügung stehenden technischen und ökonomischen Ressourcen
(Fläche, Bestände, Arbeits-, Arbeitshilfs-, Organisations- und Finanzmittel) besteht. Die KPZ
stellt sich dem globalen Wettbewerb, fungiert im Netz als Knoten und ist dadurch charakteri-
siert, dass sie u. a. [WIRT-99a; SFB457-02, S. 13]:
• eine Funktion, eine Dimension und eine Struktur besitzt,
• eine permanente Wissens-/Kompetenzentwicklung vollzieht und durch eine reaktions-
schnelle Wandlungsfähigkeit ihrer Leistungspotentiale selbst wandlungsfähig ist,
• die Innovations- und Evolutionsprozesse während ihres Lebenszyklus selbst gestaltet,
• partnerschaftliche, materiell-technische und betriebswirtschaftliche Beziehungen zu an-
deren Netzknoten unterhält und dafür Schnittstellen aufweist,
• Aufträge akquiriert und in Verbindung mit geeigneten Methoden und Verfahren in der
Lage ist, selbst Netze zu konfigurieren sowie
• die Fähigkeit zur Selbstorganisation und -optimierung von Wertschöpfungsketten und -
netzen besitzt.
Eine Wertschöpfungseinheit, die die Fähigkeit besitzt eine nachgefragte Leistung zu erbrin-
gen, bildet einen Teil der Wertschöpfungskette und dient der Realisierung von Geschäftspro-
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zessen. Der Wertschöpfungsprozess vom Kundenbedürfnis bis zum marktfähigen Produkt mit
seinen geforderten Kompetenzen umfasst die direkte (Produktion) und indirekte Wertschöp-
fung (Dienstleistung), die sich bei Komplettlösungen gegenseitig bedingen [BAUM-00].
Wissen ist die maßgebliche Voraussetzung für die Kompetenz einer Wertschöpfungseinheit
und bildet die Basis zur Realisierung der Wertschöpfung aufgrund menschlicher Potentiale.
Für spezifische Bereiche des Wertschöpfungsprozesses, d. h. jene die durch Geschäftsprozesse

definiert sind, muss die Bestimmung der Kompetenzrahmen (KPR) erfolgen. Sie entsprechen
sinnvoll abgegrenzten Wissensgebieten. Die KPR Marketing, Produktentwicklung/Konstruk-
tion, Arbeitsplanung, Fertigung und Montage, Logistik sowie Qualität/Service sind dabei zu
betrachten. Vielfältige Kompetenzkomponenten (KPKn) existieren innerhalb eines solchen
KPRs und sind sinnvoll abgegrenzte Teilmengen in einem Wissensgebiet [WIRT-99a].
KPZn sind lernfähig. Sie können KPKn aufnehmen, wandeln, weitergeben und vererben. Daher
sind sie sowohl Objekte der technischen und organisatorischen Gestaltung als auch aktiv
handelnde Subjekte. In Analogie zur Biologie (biologische Zelle; Biotop ≅ Region) ist die KPZ
fähig, sich dem Umfeld reaktiv anzupassen, dieses proaktiv zu beeinflussen sowie zum Erhalt
ihrer Lebensfähigkeit die Grundfunktionen des Lebens, wie Entstehung, Wachstum, Verer-
bung, Vermehrung, Wandel und Niedergang, zu realisieren.
Die in den KPZn angesiedelte Kompetenz entsteht durch die Synthese von KPKn innerhalb
eines Kompetenzrahmens (als funktionsorientierte KPZn) oder die KPZn vereinen KPKn aus
mehreren Kompetenzrahmen (als prozessorientierte KPZn); u. a. in [BAUM-00, S. 84/85].
b) Funktionserfüllung durch Kompetenzen und Ressourcen
Anhand des Generischen Modells der KPZ [SFB457-02], das als Eingang das Geschäftsobjekt
GO hat und zum veränderten Geschäftsobjekt GO´ führt, lässt sich die KPZ mittels der
Sichtweisen Funktion, Kompetenz und Ressource, Struktur sowie Leistung beschreiben.
Funktion
F
Geschäfts- Kompetenz Ressource Geschäfts-

objekt GO K R objekt GO'
Leistung
L
Struktur Dimension
S D
Abbildung 2-6: Generisches Modell der Kompetenzzelle [SFB457-02, S. 15]
Die zu erfüllende Funktion bzw. Aktivität (als zielgerichtete Verrichtung an einem Geschäfts-
objekt) wird hinsichtlich der Flusssystemtheorie [WIRT-89] den Grundfunktionen Transfor-
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mieren, Transportieren und Speichern ergänzt durch Planen und Steuern/Kontrollieren (i.A.a.
[JÜNE-89] für räumliche und zeitliche Strukturen) zugewiesen. Geschäftsobjekte (Stoffe/Ma-
terial, Informationen etc.) und Grundfunktionen werden in einer Funktions- bzw. Aktivitäten-
sicht der KPZ [SFB457-02, S. 14] zusammengeführt. Damit können übersichtliche Darstel-
lungen der Funktionen/Aktivitäten in verschiedenen Aggregationen umgesetzt werden.
Ressourcen (als Faktoren, die für die Wertschöpfung erforderlich sind) bestehen aus dem Per-
sonal (als Arbeitskraft mit Kompetenzen) und o. g. materiellen Ressourcen (Fläche etc.).
In einer Kompetenz- und Ressourcensicht werden diese detailliert, wobei für die personelle
Ressource Mensch die Einteilung in fachliche, methodische, soziale und personelle KPKn
(i.A.a. [ERPE-98]) vorgenommen werden kann und damit den Grundpfeilern des menschli-
chen Kompetenzprofils entspricht:
Fachliche Methodische Soziale Personelle

Kompetenz
... ist die Fähigkeit, den ... besteht aus den
... ist die Fähigkeit, sich ... ist die Fähigkeit, mit
Arbeitsablauf mit den Komponenten der
auf veränderte Be- anderen kommunikativ
adäquaten Mitteln persönlichen Aus-
dingungen und Anfor- und kooperativ zusam-
unter den existierenden strahlung, des Auf-
derungen einzustellen, menzuarbeiten bzw. sie
Bedingungen zu tretens, des Engage-
disponibel zu sein sowie so führen zu können
beherrschen und ments, der eigenen
selbstständig Probleme
umfasst vor allem Motivation etc.
zu lösen - Mitarbeit in
Projekten
- Wissen - Selbsteinschätzung
- Verfahren - Kommunikations-
- Innovationen - Selbstbilder
- Arbeitstechniken techniken
- Qualifikationen - Motivation
- Problemlösungs- - Teamfähigkeit
- Realisierte Projekte - Erfahrung/Können
techniken - Kooperations-
- Sprachen - Kreativität
- Kreativitätstechniken techniken
- EDV- und - Initiative
- Visualisierungs- - Erfahrungsaustausch
- IuK-Kenntnisse - Selbstreflektion
techniken - Übernahme von
. - Selbstsicherheit
- Konfliktlösung Verantwortung
. - Selbstkontrolle
. .
.
. .
.
Abbildung 2-7: Kompetenzprofil eines Individuums (i.A.a. [ERPE-98])
Die KPKn und Ressourcen lassen sich funktionserfüllend zuweisen. Durch Füllen der Kom-
petenzsicht wird für einen Geschäftsprozess ein Kompetenzrahmen [siehe Unterpunkt a)] mit
funktionsbezogenen KPKn erarbeitet.
Das Sichtenkonzept zur KPZ-Beschreibung [SFB457-02], u. a. in Abbildung 3-18 dargestellt,
kann durch eine Struktursicht (organisatorisch, zeitlich und räumlich) und eine Leistungssicht
(Darstellung der Schnittstelle der KPZ zum Kunden) unterstützt werden.
Unter Zugrundelegung von m:n-Beziehungen zwischen den Sichten können zur Erfüllung einer
Funktion mehrere KPKn und mehrere Ressourcen beitragen und zugewiesen werden. Im
Umkehrschluss kann eine KPK als Baustein zur Erfüllung mehrerer Funktionen genutzt werden
bzw. zur Bedienung mehrerer Ressourcen notwendig sein. Eine Ressource wiederum lässt sich
zur Erfüllung mehrere Funktionen nutzen sowie mehreren KPKn zuweisen.
__________________________________________________________________________________________________________________
c) Vernetzungsfähigkeit der Kompetenzzellen über Schnittstellen
Um komplexe Produkte und Dienstleistungen zu realisieren, bedarf es der Vernetzung von

mehreren KPZn. Die einzelne KPZ muss daher bezüglich mehrerer Beschreibungsmerkmale
vernetzungsfähig sein. Das Modell zweier Netzknoten [WIRT-01a] mit inneren und äußeren
Beschreibungsmerkmalen wird in Abbildung 2-8 dargestellt. Die erweiterte Flusssystem-
theorie berücksichtigt somit die weichen Faktoren in den Beziehungen dieser Netzknoten.
Gemeinsame Visionen, Aufgaben,

Zielfindung, Kompetenznutzung
Ähnliche Organisation,
Schnittstellen
I. Partnerschaftliche Beziehungen
(1) Kommunikation
(2) Vertrauen, Macht, Synergien
Funktion (3) Zielausrichtung Funktion
(Kompetenz I) (4) Hierarchien (Kompetenz II)
(5) Kultur Dimension
Dimension
II. Flusssystemorientierte Beziehungen Struktur
Struktur (6) Technologiefluss
(7) Informationsfluss
(8) Stoff- und Materialfluss
(9) Arbeits-(Personal-)fluss
(10) Energiefluss
(11) Kapitalfluss
„äußere“
„innere“ Beschreibungsmerkmale „innere“
Beschreibungsmerkmale I (Vernetzung I und II) Beschreibungsmerkmale II
Abbildung 2-8: Modell zweier Netzknoten mit inneren und äußeren Beschreibungsmerkmalen
[WIRT-01a, S. 65]
Die Vernetzbarkeit über partnerschaftliche und flusssystemorientierte Schnittstellen und die

Bewältigung deren Vielfalt in den einzelnen Ebenen wird für mögliche Kombinatoriken aus
KPZn immanent. Speziell für die Ebenen der Kommunikation, der Information und/oder des
Materialflusses müssen über die Schnittstellen die inneren und äußeren Beschreibungsmerk-
male bei einer Vernetzung in Übereinstimmung gebracht werden. Die Vernetzungsfähigkeit
wird durch die Informations- und Kommunikationstechnologien (IuK), z. B. für eine regionale
IuK-Plattform [KUHN-99a], und durch die Verbreitung von Online-Diensten und kundeninte-
grierten, webbasierten Konfigurationen von Produkten und Dienstleistungen gefördert.
d) Dynamische und lernfähige Kompetenznetze der Wertschöpfung
Eine hohe Spezialisierung auf der Ebene der KPZn mit Kompetenzbündelung und eine Flexi-
bilität auf der Netzebene sind die Grundpfeiler des KPZn-basierten Vernetzungsansatzes.
Durch die einerseits geringe KPZ-Komplexität und der guten Beherrschung innerer Prozesse,
wird andererseits durch die steigende Anzahl der externen Beziehungen und Transaktionen
deren Effizienz zu einem wettbewerbsentscheidenden Faktor (i.A.a. [WIRT-01, S. 33-34]).
__________________________________________________________________________________________________________________
Das Einbringen der KPZn erfolgt im Kompetenznetz (KPN - siehe Abbildung 2-14), nach in-
haltlichen und wirtschaftlichen Aspekten, um die Installation einer kundenproblem-, interes-
sens- und aufgabenbezogenen Wertschöpfung zu gewährleisten. Bei Entscheidungen zur Auf-
tragsvergabe und des Mitwirkens der KPZn zur Auftragsrealisierung sind diese untereinander
gleichberechtigt.
Die KPZn-Vernetzung erfolgt entlang der Wertschöpfungskette, die einem Problem-, Produkt-
und Prozesscluster [WIRT-00a; WOJD-00a] entsprechen kann. Die Ebenen Wertschöp-
fungsprozess mit geforderten Kompetenzen, Wertschöpfungsnetz, Kompetenznetz und Kom-
petenzen auf (über-)regionaler Ebene werden betrachtet. Den Kompetenzen und Ressourcen in
der Region die Alleinstellungsmerkmale [DATH-98] für eine oder mehrere kundenwunsch-
erfolgversprechende Wertschöpfungen haben, obliegt es Kompetenzzentren herauszubilden.
Die KPZn-Integration in unterschiedliche Wertschöpfungsketten gilt dafür als Voraussetzung.
Nach Erfüllung des Kundenauftrages stehen die durch Lernprozesse an Erfahrung und Wissen
reicher gewordenen KPZn für neue Problemlösungen zur Verfügung. Durch Neugründung von
KPZn in der Region oder durch Zukauf von außen wird es für einen technologieorientierten
Wirtschaftsraum möglich, schnell Kompetenzdefizite auszugleichen [WIRT-00a].
Der gemeinsame Fundus kultureller Werte, das ausgewogene Qualitätsniveau, die entwickelte
Infrastruktur sowie kurze Kommunikations- und Transportwege begründen die mentalen und
strukturellen Vorteile regionaler Netze. Dem stehen die einseitige Ressourcenabschöpfung mit
Branchendominanz, Ideenblockade durch Routine etc. als Nachteile [DÖRS-97] gegenüber.
Außerdem sind unterschiedliche Unternehmenskulturen und verschiedenste technische Infra-
strukturen in Regionen implementiert. Diese müssen ebenso wie die erhöhten Aufwände zur
Selbstorganisation in KPZn-basierten Netzen bewältigt, abgeglichen und optimiert werden.
2.1.4 Vergleich ausgewählter Netzknoten
Für das Bündeln der Kompetenzen in Leistungseinheiten zur Nutzung für andere Produkte und
Prozesse in artverwandten oder -fremden Produktionszweigen muss die Flexibilität und
Wandlungsfähigkeit von Unternehmenssegmenten mit denen von KPZn verglichen werden.
Moderne Unternehmen sind über adaptive Segmente (Fertigungs-/Montagesegmente, Fraktale)

miteinander vernetzt, die in verschiedenen Ebenen gestaltet werden können [WIRT-98]. Durch
die Breite der Anwendung und Charakteristik als Segment im Unternehmen oder das
Unternehmen als Segment können adaptive Segmente als Netzknoten problemlösungs- und
aufgabenbezogen innerhalb eines Unternehmens oder zwischen Unternehmen kooperieren.
Die Kompetenz der Segmente steigt mit zunehmenden Funktionsumfang und Autonomiegrad.
Unterschiedliche Ausprägungsformen, wie Fertigungszelle, -systeme und -segmente in tech-
nischer Dimension, und strategische Geschäftseinheiten, Cost-, Kompetenz- und Profit-Center
in betriebswirtschaftlicher Dimension werden benannt [WILD-94]. Die Gestaltungsparameter
der Segmentierung sind Autarkiegrad, Autonomiegrad und Segmentierungsobjekt [RÖSS-95].
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Fertigungs-/Montagesegmente sind produzierende Einheiten, die einmalig zeitpunktbezogen

durch Antrieb von außen strukturiert werden. Sie eignen sich für eine stabile Umwelt, arbeiten
mit Zielvorgaben [WARN-92, S. 159] und sind Teile des Unternehmens.
Fraktale leisten Dienste und unterliegen einem ständigen Wandlungsprozess. Sie sind geeignet
für eine turbulente Umwelt, sind in den Zielfindungsprozess integriert, organisieren und ver-
walten sich selbst, navigieren [WARN-92] und sind meist Teile des Unternehmens.
Die Defizite dieser adaptiven Segmente finden sich in vorgenannten Eigenschaften ebenso wie
in Bezug auf ihre Einsatzmöglichkeiten als Netzknoten [WIRT-00] (Tabelle 2-3):
Tabelle 2-3: Vergleich zwischen Fertigungsinsel, Segment, Fraktal und Kompetenzzelle

(i.A.a. [KALU-96, S. 206; WIRT-00b, S. 178])
Organisations-
einheiten Fertigungsinsel Segment Fraktal Kompetenzzelle
Kriterien
Unternehmerische
fest fest fest variabel
Einbindung
Top down Top down Top down Bottom up
Bildungsstrategie (funktionelle Teilung (funktionelle Teilung (gegenstandsorien- (funktions-
vorhandener Prozesse) vorhandener Prozesse) tierte Gestaltung) orientiert)
Komplexität mittel - groß groß groß klein
Gruppenkompetenz Gruppenkompetenz Gruppenkompetenz
Kompetenz Einzelkompetenz
(Teil-/Gesamtaufgabe) (Teilaufgaben) (Gesamtaufgabe)
institutional
funktional funktional
Organisationsstruktur funktional funktional
instrumental instrumental
instrumental
bedingt eigenständig bedingt eigenständig eigenständig im
eigenständig
Lebensfähigkeit im hierarchischen im hierarchischen hierarchischen
im Netz
Unternehmen Unternehmen Unternehmen
kundenindividuell
Produktspektrum quasi starr quasi starr quasi starr
dynamisch
Innen teamorientiert / flach teamorientiert / flach teamorientiert / flach nicht definiert
Hierarchie
Außen hierarchisch hierarchisch hierarchisch hierarchielos-/arm
Im Vergleich zu adaptiven Segmenten produzieren KPZn und leisten Dienste, passen sich per-
manent an die Umwelt an und sind geeignet für eine turbulente Umwelt. Sie definieren eigene
Ziele und sind damit eigene Unternehmen. Sie organisieren und verwalten sich selbst, sind
elementare Einheiten wertschöpfender Prozesse und regional integriert sowie hierarchielos/-
arm vernetzt. Wesentliche Kriterien für Wandlungseffekte werden den KPZn zugewiesen, die
in der Gegenüberstellung zu adaptiven Segmenten (Tabelle 2-3) ersichtlich werden.
Die o. g. Unterschiede zwischen adaptiven Segmenten und KPZn prägen somit die Planung und
Gestaltung von hierarchisch strukturierten Unternehmensnetzen auf der einen und von
hierarchiearm strukturierten Kompetenznetzen auf der anderen Seite [WIRT-00c].
In nachfolgendem Kapitel 2.2 werden ausgewählte Werkzeuge zur Transformationsplanung

vorgestellt, auf welche die in Kapitel 3 zu erarbeitende Transformationsmethode von Unter-
nehmenshierarchien zu KPZn-basierten Netzen u. a. aufbauen kann.
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2.2 Transformationsplanung
2.2.1 Business Process Reengineering
Eine Geschäftsprozessanalyse hat keinen Selbstzweck sondern steht in einem übergeordneten

Zusammenhang. Ziel ist die Neugestaltung der Geschäftsprozesse [Business Process Reengi-
neering/Redesign (BPR)], die einerseits auf die Kunden-/Markterfordernisse eingeht (Erzie-
lung eines hohen Kundennutzens) und andererseits diese Ziele kostengünstig erreicht (Erzie-
lung eines hohen Betriebsnutzens). Die Phasen eines BPR-Projektes variieren in der Fachlite-
ratur, u. a. in [HAMM-94; HESS-95]. Es lässt sich folgendes Grundgerüst herausfiltern:
1. Bestimmen der wettbewerbskritischen Benchmarking,

Geschäftsprozesse Kundenorientierung
schwachstellenzentriert,
Gesamtprojektaufwand
45% 2. Durchführen der Geschäftsprozessanalyse (GPA) externe Beratungsleistung,

Information der Mitarbeiter
Ablauf- und
3. Erstellen der SOLL-Struktur der Geschäftsprozesse
Aufbauorganisation
4. Umsetzen der SOLL-Struktur der Geschäftsprozesse interne Firmenleistung

55%
eventuell neuer
5. Überprüfen auf Zielerreichung Reengineering-Durchlauf
Ziel
marktwirksam/ rationell/
kundennah ressourcensparend
Abbildung 2-9: Phasen und Ausrichtung des Business Process Reengineering [BEYE-98, S. 163]
Zum Projektstart ist ein Projektteam (aus Vertretern der Unternehmung und einer Beratungs-
firma) zu gründen, das einen Terminplan aufstellt, in dem die Projektschritte festzulegen sind,
die insgesamt einen Zeithorizont von drei Monaten nicht überschreiten sollten.
⇒ 1. Bestimmen der wettbewerbskritischen Geschäftsprozesse (Unternehmensaufgabe):

Durch eine zielgerichtete Kunden- und Marktanalyse ergeben sich die wettbewerbskritischen
Geschäftsprozesse und die Ziele, welche die neu zu gestaltenden Geschäftsprozesse zu erfül-
len haben. Schlagworte sind die Kundenorientierung und die Konzentration auf Wettbewerbs-
vorteile. Zugleich muss die Partizipation der Belegschaft beginnen, da diese über Erfolg oder
Misserfolg des Projektes entscheidet. Eine frühzeitige Information der Mitarbeiter (MA) ver-
meidet unbegründete Ängste und beugt einer Blockadehaltung vor.
⇒ 2. Durchführen einer Geschäftsprozessanalyse (GPA mit externer Beratung):

Die GPA zeigt auf, in welcher Form die gewachsenen Geschäftsprozesse ablaufen, da diese
häufig nicht dokumentiert sind. Es werden meist externe Berater hinzugezogen, da diese
9 auf Grund ihrer Erfahrung in anderen Unternehmen für Schwachstellen in Geschäfts-
prozessen sensibilisiert sind und die Best Practices kennen,
__________________________________________________________________________________________________________________
9 im Gegensatz zu den eigenen MAn nicht betriebsblind sind, sondern ihre unvorein-
genommene Betrachtungsweise einbringen und Geschäftsprozesse in Frage stellen.
Neben der Auswertung von Unterlagen und Aufzeichnungen werden vor allem MA befragt.
Meist werden offene Interviews durchgeführt, die sich an Gesprächsleitfäden orientieren. Ein
geübter Berater findet dabei Ansatzpunkte für Probleme in Geschäftsprozessketten und kann
auf die psychosozialen Aspekte eingehen. Den MAn werden Ängste vor Arbeitsplatzverlust,
Überforderung und Bereichswechsel genommen und in positiven Veränderungswillen umge-
polt, wobei auf die Persönlichkeitsstrukturen einzugehen ist. Damit können die verschiedenen
MA-Typen hinsichtlich ihrer Stärken in den Restrukturierungsprozess eingebunden werden.
Alternativ zu diesem zeitaufwendigen Verfahren bietet sich das Activity Based Costing an, bei
dem die Prozesselemente mit den Prozessbeteiligten identifiziert werden [ROHD-99].
Die Analyse aller Geschäftsprozesse eines Unternehmens ist anzustreben. Aus Zeit- und Kos-
tengründen werden meist essentielle Prozesse unter Zuhilfenahme von Softwaretools erhoben.
Aus Prozessketten sind über die ermittelten Zeit- und Kostenfaktoren, Schnittstellen zwischen
Abteilungen, Medienbrüche sowie Schwachstellen im bisherigen Ablauf zu erkennen. Diese
Schwachstellen bedeuten Verschwendung (jap.: muda) bei der Erfüllung der Kundenwünsche.
Die Komplexität der Prozesse sollte modelliert werden (siehe Kapitel 2.2.2). Softwaretools
bieten Analyse- und Simulationsfunktionen an, die die Auswirkungen von Prozessänderungen
sichtbar machen. Einige Tools haben Schnittstellen zu Standardsoftware-Systemen, womit die
SOLL-Struktur direkt in das betriebliche ERP-/PPS-System übernommen werden kann.
⇒ 3. Erstellen der SOLL-Struktur der Geschäftsprozesse (mit externer Beratung):

Beachtet werden muss, dass es keine optimalen Geschäftsprozesse gibt, sondern nur auf die
jeweilige Anwendung zugeschnittene. Diese dürfen nicht zu spezifisch auf die momentane
Marktsituation ausgerichtet sein, da es bei immer schnelleren Marktveränderungen zu häufige
Prozessänderungen geben würde. Ein Hauptziel bei Neugestaltungen ist es, den Prozess so
flexibel zu gestalten, dass auf neue Anforderungen zeitnah eingegangen werden kann.
In zwei Phasen werden der Prozessablauf angepasst und die Aufbauorganisation bestimmt. Bei
Verbesserung der Abläufe sind einige Anforderungen (wenige funktionale Schnittstellen,
eindeutige Kunden-Lieferanten-Beziehungen, durchgängige Prozess-/Kostenverantwortung,
transparente Leistungsmessung etc.) immanent. Zur Leistungsmessung können Kenngrößen
definiert werden, anhand derer die Prozessgüte beurteilt werden kann (z. B. mittlere Auftrags-
durchlaufzeit). Die Marktdynamik macht eine ständige Anpassung der Prozesse notwendig.
Dabei nehmen zukunftsorientierte Firmen die Entwicklung vorweg und gestalten ihre Prozesse
ohne aktuellen Anlass neu. Mit fester Zielvorgabe kann der Aufwand nach dem Mini-
mumprinzip gestaltet werden. Der Dreiklang Weglassen, Vereinfachen und Automatisieren
wird hilfreich. Es stehen die Schlagworte Vereinfachung und Beschleunigung der Prozessab-
läufe, Überwindung von Ressortgrenzen und Prozessorientierung im Vordergrund.
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⇒ 4. Umsetzen der SOLL-Struktur (Unternehmensaufgabe):

Die Versetzung der MA und die Zuteilung neuer Aufgabenbereiche kann nur durch Vorge-
setzte durchgeführt werden. Bei Umsetzungen stehen die psychosozialen Aspekte im Vorder-
grund. Wenn die MA-Sorgen und -Ängste nicht ernsthaft berücksichtigt werden, ist die Um-
setzung gefährdet, da die Widerstände der Belegschaft eine Umsetzung der SOLL-Struktur
verhindern können. Damit ist weniger der offene Protest, sondern die subtile Sabotage von
Abläufen gemeint (z. B. das Verschwinden von Kanbans führt zu Liefertermin-Problemen).
⇒ 5. Überprüfen/Kontrollieren auf Zielerreichung (Unternehmensaufgabe):

Die bei der Neugestaltung der SOLL-Struktur festgelegten Parameter müssen auf ihre Ver-
wirklichung überprüft werden. Bei Abweichung von vorgegebenen Zielen sind Maßnahmen, z.
B. die erneute Überarbeitung des Geschäftsprozesses, zu ergreifen. Erkannte Schwachstellen
sind in einem neuen Reengineering-Durchlauf zu beseitigen [ROHD-99].
Da 50 bis 75 Prozent der BPR-Projekte scheitern, kommt den Erfolgsfaktoren, wie der tiefen
und schnellen GPA und der raschen Umsetzung, der Berücksichtigung der Psychologie von
Veränderungsprozessen (siehe Kapitel 2.2.4) und des Einsatzes von Werkzeugen, die eine
nachhaltige Effizienzorientierung absichern, eine besondere Bedeutung zu. Rationalisierungs-
potentiale werden nicht allein in den primären Prozessketten, sondern in begleitenden organi-
satorischen Strukturen zu finden sein. Abbildung 2-10 zeigt das Beispiel des Betriebes eines
Automobilzulieferers (AMZs). Das Gesamteinsparungspotential lag bei cirka 20 Prozent der
Gesamtkosten pro Jahr und verteilte sich auf folgende Bereiche [STRA-96]:
1. Prozessoptimierung (ca. 45%): 2. Potentiale im Produktionsverbund (ca. 35%):

Bestandskosten, Logistikpersonal, Flächenkosten, Lager- und
Steuerungskosten, Flurförderfahrzeugkosten, Steuerungskosten,
Ausschuss- und Fehlerfolgekosten, Unterlieferungskosten, Bestandskosten
Transportkosten,
Handlingskosten
3. weitere werksinterne Potentiale (ca. 20%):
Werkzeugbau, Instandhaltung, Qualitäts-
sicherung, Frachtkosten, Flächenkosten,
Beschaffung, Planung
Abbildung 2-10: Rationalisierungspotentiale in einem Betrieb eines AMZs [STRA-96]
Die kreative Aufgabe des BPR-Projektteams besteht darin, zu ermitteln, auf welche Art und
Weise die o. g. Potentiale bzw. die aus Marktanalysen abgeleiteten Forderungen umgesetzt
werden können. Da es keine Patentrezepte für das Erkennen von Rationalisierungspotentialen
gibt, sollen Ansatzpunkte die Zielrichtung von Maßnahmen zur Prozessoptimierung und zur
Strukturflexibilisierung darstellen:
9 Durch zunehmend langfristig ausgerichtete Beziehungen ergeben sich Potentiale in
der Lieferantenstruktur (Singlesourcing, Outsourcing etc.).
__________________________________________________________________________________________________________________
9 Unübersichtliche Prozesse sind durch Komplexitätsreduzierung (one face to custo-

mer, Beseitigung von Schnittstellen) wieder klar und durchgängig zu strukturieren.
9 Die dynamische Umwelt verlangt nach Flexibilität (Hierarchieabbau, Produkte im
Baukastenprinzip etc.), um auf veränderte Kundenbedürfnisse schnell zu reagieren.
9 Die Nutzung des Wissens von internen und externen Fachkräften wird durch Koope-
ration und Integration ermöglicht (Teambildung, Synergie, Selbstorganisation).
Problemlösenden Gruppen als Bausteine der Organisationsstruktur (Primärorganisation), wie

teilautonomen selbstorganisierenden Arbeitsgruppen [ALIO-80; KALU-92], die in Produktion
und Verwaltung eingesetzt, oft räumlich zusammengefasst sind und selbständig Arbeitsabläu-
fe/-verteilungen organisieren, werden folgende Vor- und Nachteile [ENDE-93] zugewiesen:
Tabelle 2-4: Vor- und Nachteile problemlösender Gruppen (i.A.a. [ENDE-93; WARN-92; BEYE-98])
Vorteile sachlich personell

Æ höheres Potential zur Aufgabenlösung/-beurteilung Æ Motivationseffekte
Æ Verkürzung der Kommunikationswege Æ Lernmöglichkeiten
Æ Koordinationsvorteile Æ soziale Unterstützung
- MA überschauen Teilprozesse und erkennen die Auswir- - Konflikte werden direkt in der Gruppe gelöst und
kungen ihres Handelns, z.B. für Verhaltensänderungen. gehen nicht über Hierarchien (Steuerungsaufwand
für die nächste Ebene sinkt, d.h. Hierarchieabbau).
- Das Verständnis für die anderen Abteilungen durch die
Konfrontation mit den Belangen anderer MA wächst. - Schlechte Qualität ist nicht mehr anderen Abtei-
lungen anzulasten. Das Problem wird zwischen
- Die Identifizierung mit dem Unternehmen steigt, was zu Kollegen gelöst, womit die Bereitschaft, die Prob-
höherer Bereitschaft, sich dafür einzusetzen und Härten leme anzusprechen, steigt. Änderungen können un-
zu akzeptieren (Änderungen am Arbeitsplatz etc.), führt. mittelbar durch räumliche Nähe realisiert werden.
Nachteile sachlich personell
Æ Aufwand zur Vorbereitung und Planung Æ erhöhte Anforderungen an Team-MA
Æ Gefahr der höheren Risikoneigung und Konformität Æ Unterdrückung von Individualismus
Æ Tendenz zum Kompromiss; Kosten für Schulungen Æ Rollenwandel bei Führungskräften
- Das Team sieht sich als Kämpfer gegen andere Teams - U.U. kann eine Produktherstellung wegen höherem
(„Wir gegen den Rest der Welt!“). Zeitaufwand nicht mehr kostendeckend sein.
Die Anforderungen an Prozesse sind kostenbestimmend, so dass nach kreativen Lösungen zur
Kostenreduktion gesucht werden muss. Zur Prozessverbesserung empfiehlt es sich u. a. die
Bestandskosten (z. B. Just-in-Time-Anlieferung), die Steuerungskosten für Mensch und Ma-
terial (z. B. selbststeuernde Kleingruppen), die Ausschuss- und Fehlerfolgekosten (z. B. Total
Quality Management) sowie die Transport- und Handlingskosten (z. B. veränderte Anordnung
der Maschinen) abzuschätzen und zu senken (Abbildung 2-10). Auch Imageverbesserungen,
höhere Kundenbindungen etc. haben monetäre Wirkungen, die u. U. nicht direkt messbar sind.
2.2.2 Geschäftsprozessmodellierung
Für die Umsetzung von Planungs- und Steuerungsprozessen der Wertschöpfung in ein in praxi
anwendbares Planungs- und Steuerungssystem wird eine Detaillierung der Geschäftsprozesse
zwingend. Zu dieser Dekomposition gehören z. B. Aktionen, die durch einen neu eingetrof-
fenen Kundenauftrag ausgelöst werden, Abteilungen und Stellen, die diese Aktionen durch-
führen, und Informationsobjekte, die davon betroffen werden. Unterschiedliche Perspektiven
__________________________________________________________________________________________________________________
bzw. Beschreibungssichten können für die Betrachtung der zu modellierenden Geschäftspro-

zesse zu Grunde gelegt werden [SCHE-94; SCHE-95; SCHE-98; GÜNT-00].
Die Aufgabenträger (Abteilungen, Sachbearbeiter etc.) und die zwischen ihnen bestehenden
Arbeitsbeziehungen werden in einer Organisationssicht beschrieben. Die im Geschäftsprozess
zu durchlaufenden Funktionen und die zwischen diesen bestehenden Reihenfolgebeziehungen
werden in einer Funktionssicht erfasst. Die zum Einsatz des Steuerungssystems benötigten
Elemente der Material-/Informationsflusstechnik sind in der Ressourcensicht dargestellt. Die
relevanten Informationsobjekte und die zwischen ihnen bestehenden Beziehungen werden in
der Datensicht aufgeführt [SCHE-94]. Beziehungen lassen sich auch explizit in Struktursichten
definieren. Für die Erfassung aller Beschreibungssichten im Zusammenhang eignet sich zur
Visualisierung eines Geschäftsprozesses u. a. das Vorgangskettendiagramm:
Tabelle 2-5: Ausschnitt eines Vorgangskettendiagramms (i.A.a. [SCHE-94, S. 18])
Organisationseinheit Ereignis Funktion Daten
... ...
...
...
... ...
...
...
... ...
... ...
Im Rahmen der Architektur integrierter Informationssysteme (ARIS-Konzept [SCHE-94]), das

„...die Wahrheit der betrieblichen Realität als ein zielgerichtetes Miteinander von Geschäfts-
prozessen“ (Prozessorientierung) empfiehlt [STAU-01, S. 27], werden die o. g. zusammen-
hängend und isoliert zu betrachtenden Sichten differenziert.
Die dazu entwickelte Methode der Ereignisgesteuerten Prozessketten (EPKn) gilt als Werk-
zeug für die Analyse und Beschreibung von Geschäftsprozessen [SCHE-94]. Komplette Ge-
schäftsprozesse lassen sich genauso wie Ausschnitte von Geschäftsprozessen, d. h. Teilpro-
zesse, beschreiben. Die Interaktionen zwischen Ereignissen und Funktionen werden durch die
betroffenen Abteilungen (Organisationseinheiten) und resultierenden Datenflüsse (Informa-
tionsobjekte) in übersichtlichem Format ergänzt. Unterschiedliche Detaillierungsgrade bzw.
Aggregationsstufen können dargestellt werden. Für die Abteilungen sind umfangreiche Doku-
mentationen der Geschäftsprozesse entsprechend Tabelle 2-5 notwendig [GÜNT-00].
Bei der Modellierung entlang der Wertschöpfungskette sollte die Gliederung in die Hauptge-
schäftsprozesse der Produktentstehung und der Auftragsabwicklung berücksichtigt werden.
Erstgenannte reicht von der Produktidee bis zum Fertigungsbeginn/Serienanlauf (SOP) des
Produktes. Die Auftragsabwicklung wird vom Eingang einer Bestellung bis zur Auslieferung
__________________________________________________________________________________________________________________
des Produktes benannt. Sie beinhaltet die Materialbeschaffung für Roh-, Hilfs- und Betriebs-
stoffe sowie Halbfabrikate und Zukaufteile.
Eine Vielzahl miteinander verwobener Teilprozesse sind für beide Prozesse typisch und lassen
ein Unternehmen als Netz dieser Prozessvielzahl darstellen. Für das Schaffen transparenter
Abläufe müssen diese Prozesse aufgenommen und möglichst komplett grafisch dargestellt
werden. Nur dann ist eine gezielte Aufgaben- und Schnittstellenanalyse zu realisieren, die sich
auf Schnittstellen zu Kunden und Zulieferern [KEMM-00] sowie interne Aufgabenteilung be-
ziehen muss. Jeder Geschäftsprozess, Teilprozess oder jede Einzelaufgabe eines Ablaufdia-
grammes kann theoretisch für Kooperationen angeboten und nachgefragt werden.
Über Qualitätshandbücher und Verfahrensanweisungen liegen in den Unternehmen Prozess-

dokumentationen vor. Diese sind auf ihre Vollständigkeit und Detailliertheit kritisch zu über-
prüfen. Für die Geschäftsprozess-Dokumentation lohnt es sich Modellierungssoftware anzu-
wenden, die neben reiner Zeichenunterstützung die Möglichkeit bietet durch stochastische
Simulationstechniken dynamische Abläufe der Geschäftsprozesse zu analysieren [GÜNT-00].
Weitere Modellierungs- und Analysemethoden, welche die Lösungsfindung zur Geschäftspro-

zessoptimierung erleichtern und die Mitarbeit der Kunden einschließen können, sind u. a.:
9 Prozessauswahlmatrix (PAM),
9 Aktivitätsdiagramme - Unified Modeling Language (UML),
9 Flussdiagramme (Flowcharter) oder Sequenzdiagramme,
9 Funktionszuordnungsdiagramme (FZD),
9 Petri-Netze und
9 Entity Relationship Modelle (ERM).
2.2.3 Erfolgsfaktoren und Kernkompetenzen
Gemäß der Fachliteratur, u. a. in [KEMM-00], kann über spezifische Erfolgsfaktoren (SEFn)

ein Unternehmen ein klares Bild der eigenen Kernkompetenzen gewinnen. Dies ist wichtig, da
viele Unternehmen ihre Kompetenzen noch keiner systematischen Analyse unterzogen haben.
Um sich in Kooperationen mit den richtigen Partnern zu umgeben, wird das Erkennen eigener
Wettbewerbsstärken und -schwächen sowie die Erarbeitung der Kompetenzen von zentraler
Bedeutung. Kooperationsnetze lassen sich mit eigenen Kompetenzen bestücken, wobei Wett-
bewerbsschwächen durch die Kompetenzen potentieller Partner ausgemerzt werden. Der Aus-
bau und die Stärkung eigener Erfolgsfaktoren gilt als nicht zu unterschätzender Nebeneffekt.
Die Ermittlung der spezifischen Erfolgsfaktoren kann in einem Workshop erfolgen und hat als
Ziel die Erarbeitung eines Handlungsportfolios zur Stärkung der Kernkompetenzen und zur
Beseitigung von Wettbewerbsschwächen aufzuweisen.
Der zweiphasige Arbeitskreis muss zuerst die SEFn und deren Ausprägung im eigenen Unter-
nehmen erarbeiten, strukturieren und nach ihrer Wichtigkeit einstufen. Die Bedeutung von
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spezifischen Erfolgsfaktoren für neu geplante Produkte oder neu angepeilte Marktsegmente
sollte neben der Betrachtung für die heute erbrachten Leistungen eingeschätzt werden. Die
Anfertigung eines IST- und SOLL-Profils für jeden SEF und die Beurteilung der Stärke der
heutigen und der SOLL-Ausprägung sind für die Neuausrichtung am Markt einzubeziehen:
+ Ausprägung -
SEF nach Wichtigkeit 1 2 3 4 5 Bemerkungen
1. Qualität 1,5
2. Liefertreue 1,5 Delta: heute zu
3. Marketing/Vertrieb 1 morgen
4. Kostentransparenz 3
5. Qualifaktion der MA 1,5
6. Automatisierung 0
7. Niedriger Preis -1
Wir, heute Marktführer
Wir, morgen Branche
Abbildung 2-11: Ausprägung spezifischer/strategischer Erfolgsfaktoren [KEMM-00, S. 28]
Der wettbewerbsbezogene Vergleich mit dem derzeitigen Marktführer sowie dem Branchen-
durchschnitt ist in Bezug auf die SEFn des eigenen Unternehmens zu bewerten.
Die zweite Phase muss die Identifikation der Kernkompetenzen erbringen, die durch heraus-
ragende Erfolgsfaktoren erkannt werden oder wettbewerbsbezogen ein hohes SEF-Niveau auf-
weisen. Die Stärkung der SEFn wird durch Aufbau von Kernkompetenzen zu realisieren sein.
Einen wichtigen spezifischen Erfolgsfaktor stellt z. B. die Produktentwicklungs-Kompetenz in

der AMZ-Industrie dar. Die schnelle, kreative und kostengünstige Entwicklung von System-
baugruppen steht für die stärkere Ausprägung dieses Erfolgsfaktors im Unternehmen, opti-
miert die Marktposition nachhaltig und identifiziert die Kernkompetenz in diesem Bereich. Ein
äußerst effizientes Produktentwicklungssystem oder ein sehr gut geschultes Personal im
Bereich der Produktentwicklung zeichnen dafür verantwortlich. Die Begründung des Markt-
erfolges einer Unternehmung und die Bildung eines besonders schützenswerten Gutes wird
durch Identifikation von Kernkompetenzen ermöglicht [KEMM-00].
Eine Detaillierung zur Identifikation von Kernkompetenzen bietet Hinterhuber [HINT-96] an:
1. Analyse unternehmensspezifischer Erfolgsfaktoren zur Ermittlung der relativen
Kompetenzstärke unter Nutzung von verschiedenen Informationsquellen, u.a.:
unternehmens- und branchenspezifische Prozessmodelle, Schlüsselpersonen, Daten aus
Patentdokumenten und betrieblichem Vorschlagswesen etc.
Interview-Technik: frei geführte, halb standardisierte und voll standardisierte Interviews
__________________________________________________________________________________________________________________
Strukturierung nach: direkten, indirekten oder nicht personengebundenen Kompetenzen und

Kreativitäts-, Umsetzungs-, Ausführungs- oder Kommunikationskompetenzen
Bewertung und Auswertung mit Hilfe geeigneter Skalen (Kreuztabellierung, Faktoranalyse
oder Clusteranalyse)
2. Analyse umfeld- und marktbezogener Faktoren zur Ermittlung des Kundenwertes der
Kompetenz durch Verwendung verschiedener Informationsquellen, u.a.:
Kunden- und Lieferantendaten, Daten aus Beschwerdemanagement, Benchmarking sowie
Analyse erfolgreicher Produkte etc.
Zusammenhang zwischen Kundennutzen und Unternehmenskompetenzen durch eine
zweistufige Korrelationskette, die zur Analyse der externen Faktoren genutzt wird
3. Ableitung der Kernkompetenzen aus einer hohen Bewertung sowohl für die relative
Kompetenzstärke (1.) als auch für den Kundenwert (2.) dieser Kompetenzen -
unterstützt durch die graphische Darstellung in einem Kundenwert- relative Kompetenz-
stärke- Portfolio (Abbildung 2-12):
hoch
Q uadrant II Q uadrant IV
Prod ukt-
K om petenz-G aps K ern- entw icklung
kom petenzen
A uftrags- M ontag e
Kundenwert
abw icklung D istributio n
Q uadrant I Q uadrant III
K om petenz-Standards K om petenz-P otentiale

niedrig
Facilities- H erstellu ng der

M anag em ent K om ponente A
nied rig hoch

relative K om petenzstärke
Abbildung 2-12: Kompetenzportfolio [HINT-96, S. 79]
Die daraus abgeleiteten Kernkompetenzen müssen spezielle Merkmale und Eigenschaften be-
sitzen [PRAH-90; WILD-96a]:
⇒ Merkmale der Kernkompetenzen:

9 hoher und für den Kunden erkennbarer, langfristiger Nutzen
9 selten bzw. einmalig (gegenüber Konkurrenten)
9 schwer imitierbar
9 schwer substituierbar
9 ermöglicht den Zugang zu einer Vielzahl von Märkten
⇒ Eigenschaften der Kernkompetenzen:
9 im Gegensatz zu materiellen Werten keine zeitliche oder gebrauchsinduzierte
Abnutzung Æ im Zeitverlauf eher wachsend
9 längerer Lebenszyklus als Produkte
9 langfristig gewachsene/geförderte innerbetriebliche Lernprozesse
9 abhängig von Markt- und Umweltgegebenheiten
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2.2.4 Transformationsprozess
Veränderungsprozesse sind im heutigen, turbulenten Zeitgeschehen keine sporadisch auftre-

tenden Vorkommnisse mehr sondern ein stetig vorhandenes Phänomen in Unternehmen.
Die Ziele des Managements einer Unternehmenstransformation [SCHA-99] leiten sich aus den
Schwierigkeiten ab, die die Veränderungen mit sich bringen. Dazu zählen u. a. der Leis-
tungseinbruch während der Umsetzungsphase und verschiedene Hemmnisse der MA.
Ein Ziel des Transformationsmanagements ist es deshalb Veränderungsprozesse handhabbar zu

gestalten. Barrieren müssen minimiert und der Betriebswandel effizient und erfolgreich ge-
meistert werden. Darüber hinaus gilt es eine neue Kultur zu etablieren, in der Veränderungen
etwas alltägliches sind und kein Gefühl der Bedrohung für die MA hervorrufen [SCHA-99].
Das Bewusstsein für den Wandel sollte in Korrelation zur Flexibilität, Offenheit und Lern-
bereitschaft der Unternehmung verankert werden. Übergeordnetes Ziel ist es, die Effektivität
und Effizienz eines Unternehmens zu steigern. Dies gilt speziell für ein Unternehmen, das in
einem Umfeld stetigen Wandels agiert und nach ständiger Leistungsverbesserung sucht.
Tiefgreifende Veränderungen, die gleichzeitig auf ein veränderungsfreundliches Umfeld vor-
bereiten wollen, lassen sich nur umsetzen, wenn bestimmte Unternehmensfaktoren eine neue
Ausrichtung erfahren. Diese Faktoren, wie Unternehmens-, Kommunikations-, Wissens- und
Prozesskultur, sind die Handlungsfelder des Transformationsmanagements.
Die Fachliteratur, u. a. [KOTT-95; KOTT-97], hält zum Vorgehen von Veränderungsprozes-

sen verschiedene Modelle bereit, die aber sehr ähnlich aufgebaut sind. Kern sind die drei gro-
ßen Phasen Analyse, Vorbereitung und Umsetzung. Diese Phasen werden wiederum in meh-
rere Unterphasen eingeteilt, so dass jeweils ein mehrstufiger Transformationsprozess entsteht.
Das hier vorgeschlagene Referenzmodell in Abbildung 2-13 gliedert sich in acht Stufen. Dabei
muss eine Stufe nicht abgeschlossen sein, um mit der nächsten Stufe beginnen zu können.
I. Die Dringlichkeit bewusst machen

Transformationsprozess
II. Die Führungskoalition aufbauen

Der gestaltete
III. Eine Vision und Strategie entwickeln
IV. Die Vision kommunizieren
V. Beteiligung möglichst vieler Personen
VI. Kurzfristige Ziele planen und realisieren

VII. Erfolge konsolidieren und
neue Veränderungen angehen
VIII. Die neue Kultur verankern
Abbildung 2-13: Vorgehensweise im Transformationsprozess (i.A.a. [KOTT-95, S. 26])

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In der ersten Phase muss das Bewusstsein für die Dringlichkeit des Wandels erlangt werden.
Diese Phase kennzeichnet sich durch eine Untersuchung des Marktes/Wettbewerbs und einer
Herausstellung von Krisen, potentiellen Krisen und Chancen im Unternehmen [CZIC-90].
Die zweite Phase sorgt für den Aufbau einer Koalition, in der alle maßgeblichen Personen
vertreten sind. Ziel ist es, ein Team zu bilden, das aus Fürsprechern der Veränderung besteht
und genügend Macht in sich vereint, um den Wandel voran zu treiben.
Eine Vision zur Veränderung zu entwickeln, steht in der dritten Phase im Mittelpunkt. Eine
Zukunftsvorstellung zu schaffen, die allen Beteiligten das angestrebte Vorhaben nahe bringt
und dieses mit strategischen Zielen untersetzt, wird die zu bewältigende Aufgabe [KOBI-94].
In der vierten Phase steht die Kommunikation der Vision im Zentrum. Diese muss auf jede
erdenkliche Weise bekannt gemacht werden, um alle Betroffenen zu begeistern. Die Koalition
hat weitere Überzeugungsarbeit zu leisten und zur Visions-Vermittlung beizutragen.
Das Delegieren von Kompetenz auf breiter Basis stellt für die fünfte Phase das zentrale
Vorhaben dar. Durch das Einbeziehen vieler MA sind Widerstände aus dem Weg zu räumen.
Eine Veränderung der Strukturen und Systeme, die der Umsetzung gefährlich werden könnten,
soll den Prozess voranbringen. Zudem müssen ungewöhnliche Maßnahmen, Ideen und
Aktivitäten gefördert werden; es soll eine Risikobereitschaft kultiviert werden [KOBI-94].
Die sechste Phase umfasst die Planung und Realisierung kurzfristiger Erfolge auf dem Weg der
Veränderung. Sichtbare Leistungsverbesserungen sind vorzubereiten und in kurzer Zeit zu
erreichen, um die Effektivität der Vorgehensweise herauszustellen. Die an Erfolgen beteiligten
MA werden benannt und erhalten die ihnen zustehende Anerkennung [KOTT-95].
In Phase sieben sind die erreichten Erfolge auszubauen und der Weg mit noch größerer Kon-
sequenz weiterzugehen. Die Glaubwürdigkeit muss benutzt werden, um weitere Verände-
rungen einzuleiten. Veränderungen, die nicht in die Vision einzubinden waren, sollen von der
Glaubwürdigkeit profitieren. Wandel wird als etwas dauerhaftes etabliert [KOBI-94].
Die neuen Ansätze in der Kultur zu verankern wird die Kernaktivität in der achten und letzten
Phase. Der Zusammenhang zwischen den erzielten Erfolgen und neuen Vorgehensweisen ist an
diesem Punkt herauszustellen und zu kommunizieren. Des Weiteren sollten Maßnahmen
getroffen werden, die eine weitergehende Führung der Veränderung sicherstellen [KOTT-95].
2.2.5 Outsourcing und Existenzgründung
Ein weiterer Ansatzpunkt, um eine höhere Flexibilität und Effizienz für ein Unternehmen zu
erreichen, sind die Strategien zum Out- bzw. Insourcing. Damit wird das in der Betriebswirt-
schaftslehre bekannte Make- or Buy-Problem [KOPP-96] erfasst. Im Gegensatz zum klassi-
schen Make- or Buy-Problem beziehen sich die Überlegungen zum Outsourcing jedoch nicht
mehr vorrangig auf Entscheidungsprobleme zwischen Eigenfertigung und Fremdbezug von
Sachgütern und damit der Reduzierung der Produktionstiefe [MÄNN-96]. In den Mittelpunkt
der Vergabeüberlegungen rückt jetzt der gesamte Planungs- und Leistungserstellungsprozess.
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Neben der Fremdvergabe von Ausführungsfunktionen werden auch abgegrenzte Management-

und Querschnittsfunktionen hinterfragt [BÜHN-97]. Die Bedeutung der Aufgabe und des Be-
reiches für die Unternehmung wird ausschlaggebend für eine Ausgliederung bzw. -lagerung
von Planungs-, Steuerungs- und Kontrollfunktionen. Damit verbunden ist die Gestaltung, Re-
duzierung bzw. Optimierung der Leistungstiefe des Unternehmens [MÄNN-96; WILD-96a].
Als Gegenpart zum Outsourcing wird Insourcing gesehen, womit die Selbsterstellung bisher
oder zeitweise fremdbezogener Leistungen [BOGA-96; WILD-96a] definiert wird.
Der Verzicht beim Outsourcing gilt nur für die Leistungserstellung durch das eigene Unter-
nehmen, nicht für die Leistung als Solche. Der Verzicht auf die Leistung wird erst durch eine
Kosten-/Nutzensüberlegung gerechtfertigt und im Sinne einer Rationalisierung spezifiziert.
Entsprechend der Fachliteratur [GERP-95] kann eine Unterscheidung hinsichtlich der Quelle
der bezogenen Leistung zwischen externem (Funktionsbereich außerhalb der Unternehmung)
und internem (Funktionsbereich innerhalb der Unternehmung) Outsourcing getroffen werden.
Im Sinne einer Arbeitsdefinition wird das externe Outsourcing, d. h. die echte Auslagerung von
Funktionen aus einer unternehmensinternen in eine -externe Organisationseinheit, betrachtet,
deren wirtschaftliche und rechtliche Selbständigkeit vorausgesetzt wird [LAME-97].
Aufgabe der Unternehmensführung ist es Kernprozesse im Unternehmen und den Bezug einer
Leistung zu definieren. Kernprozesse beinhalten wettbewerbskritische Erfolgsfaktoren (Kapi-
tel 2.2.3). Die anderen bzw. für Leistungserstellungen begleitenden/unterstützenden Prozesse
(z. B. Reinigung, Catering, Distribution, Marketing, IT-Management, Finanzbereich) sind auf
ihre Wirtschaftlichkeit hinsichtlich eigener Durchführung oder Fremdvergabe zu überprüfen.
Neben Auslagerungen kann sich Outsourcing auch auf Ausgründungen erstrecken [KOPP-96],
wobei nicht nur die Funktion sondern auch das Potential nach draußen verlagert wird. Bei der
Ausgründung (Spin-off), d. h. dem Herauslösen und Verselbständigen von Funktionen (z. B.
Speditionsabteilung), geht die Entscheidung der Unternehmensleitung voraus, unrentable Ge-
schäftsfelder oder Teilfertigungen aufzugeben. Zumeist beruhen Überlegungen zur Ausgrün-
dung auf Initiativen des Betriebsrates und der Belegschaft, die in Sorge um ihre Arbeitsplätze
verschiedene Anstrengungen zum Erhalt des Standortes unternehmen. Wesentlich für erfolg-
reiche Ausgründungen sind finanzielle Vereinbarungen, die zwischen dem Altunternehmen und
neu zu gründendem Betrieb getroffen werden (z. B. Dienstleistungsverträge zur Sicherung der
Grundauslastung in der Anfangsphase des Speditionsunternehmens). Außerdem lassen sich
externe/staatliche Finanzierungsquellen (Subventionen) erschließen. Ausgründungen gehen
vielfach mit der Existenzgründung ehemaliger Belegschaftsmitglieder einher [ARNO-97].
Im Rahmen der Reorganisation kann die Unternehmensleitung auch die Entscheidung treffen,
aus wirtschaftlichen oder organisatorischen Gründen ein Geschäftsfeld komplett zu verkaufen
bzw. die Fertigung einer Produktlinie einzustellen. Um ein Abfließen des vorhandenen Know-
hows zu verhindern, favorisieren viele Unternehmen eine Übernahme des aufzugebenden Be-
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triebes oder Betriebsteiles durch das Management selbst, d. h. Management-buy-out (MBO).

Diese Übernahmen gestalten sich unterschiedlich. Der Kauf kann mehrheitlich erfolgen, d. h.
das Altunternehmen bleibt für eine gewisse Zeit Anteilseigner am neuen Unternehmen. Durch
Abnahmegarantien für Produkte kann die wirtschaftliche Lage in der Anfangsphase stabilisiert
werden. MBO oder Management-buy-in (MBI) werden auch zur Unternehmensnachfolge ein-
gesetzt, wobei Führungskräfte von innen oder außen das Unternehmen kaufen [ARNO-97].
Formen der Existenzgründung (originäre Neugründung, Ausgründung etc.), die sich aus o. g.
Unternehmensstrategien ergeben können, werden zur Definition von Anforderungen an klein-
ste gruppierte Leistungseinheiten für die denkbare Erlangung der Selbständigkeit zusammen-
geführt (Tabelle 2-6):
Tabelle 2-6: Anforderungserfüllung zur Existenzgründung kleinster gruppierter Leistungseinheiten
Anforderungen Formen des Anstoßes und Vollzuges der Existenzgründung
Legende:
von Funktionen
Funktionen und
Ausgliederung/
von Produkten,
(Management)
Ausgründung/
und Potential)
(Kompetenz-/
Systemkopie)
Teilsystemen
● Anforderung erfüllt
Auslagerung
Verlagerung
Übernahme/
(Funktionen
Franchising
-Buy-out
◑ Anforderung teilweise erfüllt
Spin-off
○ Anforderung nicht erfüllt
durch Unternehmenstransformation
werden eine oder mehrere Leistungs- ○ ◑ ○ ● ●
einheiten gewonnen
einzelne Leistungseinheit gründet allein
eine neue Existenz ● ● ● ● ○
mehrere Leistungseinheiten gründen
gemeinsam eine neue Existenz ◑ ◑ ◑ ◑ ●
finanzielle Vereinbarungen zwischen
Altunternehmen und Leistungs- ● ● ◑ ● ○
einheit(en) werden zwingend
aus Unternehmenssicht wird das neue
Denken und Handeln in dynamischen ○ ◑ ○ ● ●
Netzen gefördert
Die Existenzgründungsformen der Ausgründung von Leistungseinheiten und der Übernahme

eines Betriebes oder Betriebsteiles durch einen Verbund an Leistungseinheiten werden durch
die Veränderung und Neuausrichtung von Organisationen den Strategien der Entwicklung hin
zu dynamischen Netzen am ehesten gerecht und deshalb in dieser Arbeit weiter verfolgt.
Die in den Kapiteln 2.2.1 bis 2.2.5 vorgestellten Werkzeuge der Transformationsplanung wer-
den für die in Kapitel 3 zu erarbeitende Methode der Unternehmenstransformation zu KPZn-
basierten Netzen zu Grunde gelegt. In folgendem Kapitel 2.3 wird die Ableitung des Unter-
suchungsbedarfes konkretisiert und der Objektbereich dieser Arbeit abgegrenzt.
__________________________________________________________________________________________________________________
2.3 Ableitung und Abgrenzung des Untersuchungsbedarfes
Basierend auf den in Kapitel 2.1.2 beschriebenen Added-Value-Networks lässt sich die Über-
tragung der Material-/Informationsflussbeziehungen von Bus-, Stern- und Ring-Netz auf die in
Kapitel 2.1.3 vorgestellten KPZn-basierten Netze konstatieren. Die u. a. aus den von Klink
[KLIN-98] definierten Funktionsprinzipen (Auftragsverhandlung, -abarbeitung, Distribution,
Service, Strategische Planung und Netzwerkentwicklung etc.), abgeleiteten Gestaltungshin-
weise werden im Sonderforschungsbereich 457 - Hierarchielose regionale Produktionsnetze -
für KPZn-basierte Netzstrukturen ausgearbeitet. Der Untersuchungsraum bezieht sich auf die
Fertigungsart der Einzel- und Kleinserienfertigung [SFB457-02, S. 10]. Erste Anwendungs-
beispiele wurden dazu definiert. Dies betrifft u. a. die Herstellung unterschiedlicher Montage-
automaten durch Mikro-/Kleinstunternehmen als Kompetenzeinheiten. Auf Basis einer Platt-
formstrategie können die Automaten für verschiedene Einsatzbereiche mit unterschiedlichen
Verfahren (z. B. Robotermontage, Laserfügen) hergestellt werden [WIRT-01a; ENDE-03].
Ausgehend vom Untersuchungsraum KPZn-basierter Netze der Einzel-/Kleinserienfertigung

wird in dieser Arbeit eine Erweiterung des Anwendungsgebietes des Netztyps untersucht und
eine Abgrenzung von derzeitigen Forschungsaktivitäten vorgenommen. Forschungsbedarf be-
steht u. a. in der Übertragung der KPZn-basierten Netztheorie auf die hierarchisch-mono-
lithischen bzw. Baum-Netzstrukturen und der dort auf Basis von kleinsten Leistungseinheiten
denkbaren Veränderungen von Produkt-, Prozess-, System- und Kooperationsstrukturen. Dies
bedingt die ganzheitliche Analyse von Unternehmensnetzwerken. Die Anwendung der KPZn-
Theorie als integrierter Vernetzungsansatz soll auf die variantenreiche Serienproduktion in
aktuellen Netzstrukturen abzielen und wird damit als erster Schwerpunkt der Arbeit definiert.
Mit vorliegender Arbeit wird angestrebt, die aus heutiger Sicht mögliche Bildung unterneh-
mens- und branchenübergreifender Netze aus KPZn von Systemlieferanten/Serienfertigern, die
sich in Kompetenzclustern für Strukturveränderungen anbieten können, zu thematisieren und
den praktischen Nachweis für deren Netztauglichkeit zu erzielen. Die Arbeit grenzt sich u. a.
vom Sonderforschungsbereich 467 - Wandlungsfähige Unternehmensstrukturen für die
variantenreiche Serienproduktion - [WEST-99] durch die in hierarchischen Strukturen einge-
bundenen Leistungseinheiten (adaptive Segmente etc.) ab.
Da zwischen jetzigen Wertschöpfungssegmenten (verschiedener Unternehmen) über Hierar-

chieebenen hinweg nur wenige mentale und strukturelle Kopplungen bestehen, bedarf es des
Verständnisses der Unternehmen für die Planung und Gestaltung hierarchiearmer-polyzentri-
scher Organisationen. Der Weg von kundengruppenorientierten zu kundendeterminierten Ver-
netzungen bietet den Unternehmen neben heutigen Geschäftsfeldern neue Möglichkeiten ihre
Kompetenzen weitgehend ohne Hierarchien zu bündeln und direkt am Markt zu platzieren.
Die dafür notwendigen Gebilde aus vernetzten und an elementaren Wertschöpfungsfunktionen
orientierten KPZn, ihre Modellierung und Komposition soll o. g. Defiziten (Kapitel 2.1.4) be-
gegnen und setzt eine Transformation heutiger Produktionsnetzwerke [DÜRR-01] bestehend
__________________________________________________________________________________________________________________
aus Unternehmen bzw. Segmenten voraus. Diese Knoten werden in eigenständig lebensfähige
KPZn aufgeclustert. Die Transformationsplanung als integrierter Planungsfall des Vorgehens-
modells KPZn-basierter Netze bildet den zweiten Schwerpunkt der Arbeit.
Der Handlungsbedarf für das gemeinschaftliche Auftreten der KPZn fordert eine praxisbezo-
gene betriebswissenschaftliche und organisatorische Bewertung von KPZn-basierten Netzen.
Die Begleitung durch eine soziale Netzbefähigung bzw. Kooperationskultur muss dafür erst
aufgebaut werden. Weder die Ziele der Durchgängigkeit, Abgestimmtheit und Gleichzeitigkeit
für den Informationszugriff in dynamischen Netzstrukturen sind gegeben. Diese werden in
KPZn-basierten Netzen zur Erlangung von Strukturinnovationen zum essentiellen Kriterium.
a) Abgegrenzter Objektbereich der Arbeit

Wird zur Eingrenzung der Untersuchung den Ausprägungen der Produktionsplanung und -
steuerung (PPS) gefolgt, lassen sich Unternehmen in ihrer Typologie als Programm- und Auf-
tragsfertiger (Extremformen) sowie als Mischformen aus Beiden, bei denen kundenneutrale
und -spezifische Auftragsabläufe (mit Kundenentkopplungspunkt) verknüpft sind, identifizie-
ren [SCHO-80; EVER-96].
Tabelle 2-7: Unternehmenstypologien von Systemlieferanten und Serienfertigern

(i.A.a. [EVER-96, S. 14-75 und -77])
Merkmals- Systemlieferant zuzüglich Serienfertiger keine Betrachtung
Typologiemerkmal
ausprägungen
Produktion auf Produktion auf kundenanonyme Vor-/
Produktion auf
Auftragsauslösungsart Bestellung mit Bestellung mit kundenauftragsbezo-
Lager
Einzelaufträgen Rahmenaufträgen gene Endproduktion
typisierte Erzeugnisse
Erzeugnisse nach Standarder-
mit Standarderzeugnisse mit
Erzeugnisspektrum Kunden- zeugnisse ohne
kundenspezifischen Varianten
spezifikation Varianten
Varianten
mehrteilige Erzeugnisse mehrteilige Erzeugnisse
Erzeugnisstruktur geringteilige Erzeugnisse
mit komplexer Struktur mit einfacher Struktur
teilw. erwartungs-, erwartungs- erwartungs- verbrauchs-
Ermittlung des bedarfs-
teilw. bedarfs- orientiert auf orientiert auf orientiert auf
Erzeugnis-/ orientiert auf
orientiert auf Kom- Komponenten- Erzeugnis- Erzeugnis-
Komponentenbedarfs Erzeugnisebene
ponentenebene ebene ebene ebene
Auslösung des teilw. auftragsorientiert,
auftragsorientiert periodenorientiert
Sekundärbedarfs teilw. periodenorientiert
Fremdbezug in größerem
Beschaffungsart weitgehender Fremdbezug Fremdbezug unbedeutend
Umfang
keine Bevorratung Bevorratung von Bevorratung von
Bevorratung von
Bevorratung von Bedarfs- Bedarfspositionen auf Bedarfspositionen auf
Erzeugnissen
positionen unteren Strukturebenen oberen Strukturebenen
Einzel- und Klein-
Fertigungsart Einmalfertigung Serienfertigung Massenfertigung
serienfertigung
Ablaufart in der
Werkstattfertigung Inselfertigung Reihenfertigung Fließfertigung
Fertigung
Ablaufart in der
Baustellenmontage Gruppenmontage Reihenmontage Fließmontage
Montage
Fertigungsstruktur Fertigung mit großer Tiefe Fertigung mit mittlerer Tiefe Fertigung mit geringer Tiefe
Kundenänderungs-
Änderungseinflüsse in größerem Änderungseinflüsse Änderungseinflüsse
einfluss während der
Umfang gelegentlich unbedeutend
Fertigung
__________________________________________________________________________________________________________________
Durch praxisspezifische Ausprägungen können fünf Grundtypen von Unternehmen, d. h. An-

lagenbauer, Werkzeugmaschinenhersteller, Systemlieferanten/Zulieferer (Produktion auf Ab-
ruf), Serienfertiger (Produktion auf Lager) und Automobilhersteller, unterschieden werden,
wobei in dieser Arbeit der Schwerpunkt auf Automobilzulieferer mit den Betriebstypologien
von Systemlieferanten und Serienfertigern gelegt wird (Tabelle 2-7).
In Abgrenzung zum o. g. Sonderforschungsbereich 457 wird dieser Untersuchung der Objekt-
bereich gemäß der in Tabelle 2-8 grau hinterlegten Merkmalsausprägungen zugewiesen. In die
Betrachtung gehen u. a. die Überführungen zu hoch kundenorientierten Leistungsstrukturen
und zu hierarchiearmen Netzstrukturen ein (von verblast zu stark markierten Feldern):
Tabelle 2-8: Veränderter Objektbereich der Arbeit zu dem des Sonderforschungsbereiches 457
(i.A.a. [WIRT-99a, S. 43; KLIN-98, S. 39])
Gestaltungs- Merkmals- Objektbereich Objektbereich SFB 457
merkmal ausprägungen
Produkt- nicht vorhanden
hoch kundenorientiert
variabilität Produkt/Leistung fix
Einmal- Einzel- und Klein- variantenreiche Mittel- und Massen-
Fertigungsart
fertigung serienfertigung Großserienfertigung fertigung
Struktur
hierarchisch heterarchisch hierarchielos/-arm
Raum überregional/ global/
lokal regional
national international
Funktion Forschung/ Absatz/ Beschaf- Fertigung/ Qualität/ Kommunikation/ Marke-
Logistik
Entwicklung Vertrieb fung Montage Service Information ting
zeitliche Fristigkeit kurzfristig langfristig

Zutrittsmöglichkeit/Grenze offen geschlossen
Marktzugang kontrolliert durch einen Partner alle Partner
Wertschöpfungsvariabilität nicht gegeben (definiert) hoch
Leistungsaustausch einseitig wechselseitig
Intensität niedrig hoch
Corporate Identity nicht vorhanden vorhanden
Dabei können für die Fertigungsart, die den Losgrößenbereich und die Häufigkeit der Leis-
tungswiederholung in der Fertigung wiedergibt [SCHO-87; GLAS-92], die Differenzierungs-
kriterien einer Auflagenhöhe der Fertigungsaufträge, einer durchschnittlichen Auftragszeit je
Arbeitsvorgang und einer Wiederholhäufigkeit identischer oder fertigungsablaufmäßig glei-
cher Fertigungs- bzw. Geschäftsobjekte [auch zeitraumbezogen (pro Jahr)] angeführt werden:
Tabelle 2-9: Abgrenzungsmöglichkeiten von Ausprägungen der Fertigungsart (i.A.a. [SCHO-87])
Einzel- und Kleinserienfertigung (KSF) Mittelserienfertigung (MSF) Großserienfertigung (GSF)

Auflagenhöhe ≤ 100 / ≤ 25 Auflagenhöhe > 25 Auflagenhöhe > 300
Auftragszeit ≤ 16 h / > 16 h Auftragszeit < 16 h Auftragszeit ≤ 8 h
Wiederholhäufigkeit ≠ 0, ≠ ∞ Wiederholhäufigkeit ≠ 0, ≠ ∞ Wiederholhäufigkeit ≠ 0, ≠ ∞
O. g. Ausprägungen sind sehr schwer abzugrenzen, da die Grenzen bezüglich Produkt-/Bran-

chenvielfalt fließend sind und sich nur grobe Richtwerte angeben lassen (i.A.a. [BÜDE-91]).
__________________________________________________________________________________________________________________
Die Serienproduktion ist dadurch gekennzeichnet, dass „...nach entsprechender Vorbereitung

einer Produktionsanlage eine begrenzte Anzahl identischer Erzeugnisse hergestellt“ [GÜNT-
00, S. 12] wird. In regelmäßigen Abständen tritt das Umrüstproblem der Anlagen auf. Not-
wendige Planungen werden hinsichtlich Auftragsgrößen und Produktionsterminen erschwert.
Für die Serien-/Wechselproduktion ist die „...Vielzahl von Produktvarianten, die sich zumeist
aus einer überschaubaren Anzahl von Produkttypen oder -familien ableiten lassen“ [GÜNT-00,
S. 59] typisch. Nur durch den Einsatz flexibler Produktionsanlagen wird die technische
Realisierung der Produktvielfalt möglich. Oft ergibt sich ein stark vernetzter Materialfluss. Die
Serienproduktion ist durch eine große Konstanz der Fertigungsabläufe, einen großen Vor-
bereitungsgrad der Fertigung und eine mittlere bis geringe Fertigungsmittelflexibilität geprägt.
Der Variantenreichtum wird im Kontext dieser Arbeit i.A.a. die Definition nach [GÜNT-00]
durch mindestens zwei Produktfamilien mit je zwei Produktvarianten zum Ausdruck gebracht.
Die Beherrschung stark wachsender Variantenvielfalt, die aus den Kundenforderungen nach
technischen Sonderlösungen resultiert, muss zunehmend von Serienfertigern mit steigender
Prozess-/Systemkomplexität [EVER-96] bewältigt werden. Die Variantenvielfalt integriert die
Vielfalt der Baugruppen und der Teile. Serienfertiger entwickeln sich durch Variantenzunah-
me zum Auftragsfertiger mit allen technischen und organisatorischen Konsequenzen [EVER-
94]. Der Zuwachs an Komplexität führt zu erheblichen Problemen der PPS, die trotz schwieri-
ger Randbedingungen (häufigere Vorgangswechsel, erhöhte Fehleranfälligkeit hochautomati-
sierter Anlagen etc.) die Anforderungen der Variantenvielfalt (hohes Datenvolumen, Termin-
einhaltung, Kapazitätsauslastung, Auftragsverfolgung etc.) sicherzustellen hat [EVER-99].
Unter Beachtung der Eignung für o. g. Fertigungsarten der Mittel- und Großserienfertigung
erfolgt die Bestimmung der richtigen räumlichen Strukturtypen (Fertigungsablaufarten). Diese
werden mit einer bedingt einsetzbaren Nestfertigung bzw. voll geeigneten Reihenfertigung
(MSF) und bedingt einsetzbaren Reihenfertigung bzw. voll geeigneten Fließfertigung (GSF)
definiert [GRUN-96]. Dazu können voll und bedingt nutzbare, flexible Fertigungszellen, -
straßen und -systeme zum Einsatz gebracht werden. Zur Zielerreichung einer effizienten Auf-
tragsabwicklung stehen Organisationslösungen der PPS in Abhängigkeit von Fertigungsart/-
ablaufart zur Verfügung. Für die Mittel- und Großserienfertigung werden u. a. das KANBAN-
und Fortschrittszahlen-System als in der Praxis bewährte Verfahren [SAND-94] beschrieben.
b) Transformation als Planungsfall des Vorgehensmodells KPZn-basierter Netze

Da bisherige Planungsansätze auf hierarchischen Strukturen aufsetzen und von längerfristig
verwertbaren Produktionssystemen ausgehen, wird die Entwicklung eines Planungskonzeptes
für Netze PlaNet [SFB457-02, S. 20; GÄSE-03], speziell durch die neuen Anforderungen in
KPZn-basierten Netzen an Logistikstrukturen und Produktionsstätten, zwingend. Das Netz-
planungskonzept orientiert sich am allgemeinen Vorgehensmodell des KPZn-basierten Ver-
netzungsansatzes und dessen Planungsfällen (Abbildung 2-14) und integriert zur Bearbeitung
der Planungsfälle eine ganzheitliche Planungsmethode und einen Netzplanungsassistenten.
__________________________________________________________________________________________________________________
Vorgehensmodell Planungsfälle
Produktionsnetzbetrieb
III. Ebene:
-regionale
-KPZn-basierte I. Produktions-
Produktionsnetz netzplanung
-auftragsbezogene
Vernetzung Produktionsnetzauflösung
Produktions- und Impulse zur
netzbildung Kompetenznetzbetrieb Kompetenzentwicklung II. Begleitende Planung
II. Ebene: eines Produktionsnetzes
-regionale
-KPZn-basierte
-institutionalisierte III. Produktionsnetz-
Vernetzung Kompetenznetz übergreifende Planung
(Cluster) Impulse zur regionalen
Kompetenz- Entwicklung und
netzbildung Regionale Entwicklung Kompetenzansiedlung IV. Strategische
I. Ebene: Planung
-regionale
-infrastrukturelle
-mentale V. Transformations-
Vernetzung planung
Regionales Netz
Abbildung 2-14: Vorgehensmodell und Planungsfälle für KPZn-basierte Produktionsnetze

[SFB457-02, S. 16 und 405]
In drei Ebenen wird zuerst aus losen mentalen und infrastrukturellen Vernetzungen (zwischen
Unternehmen bzw. adaptiven Segmenten) eines Regionalen Netzes die Bildung eines institu-
tionalisierten KPZn-basierten Kompetenznetzes beschrieben. Darauf aufbauend kann die In-
stallation eines kundenauftragsbezogenen KPZn-basierten Produktionsnetzes (PNes) erfolgen.
Beginnend mit der Transformationsplanung muss das Regionale Netz mit all seinen Unter-
nehmen in ein regionales (und branchenübergreifendes) Kompetenznetz mit einer Vielzahl an
KPZn, die sich in Produkt- und Prozessclustern anbieten, überführt werden. Der V. Planungs-
fall hat somit die Transformation derzeitiger Unternehmens- bzw. Fabrikstrukturen in KPZn-
basierte Strukturen zum Gegenstand [SFB457-02, S. 405; ENDE-03].
Über Transformationskriterien kann es gelingen, den Weg zu Ebene II zu meistern und allen
Individuen das Gefühl der eigenen Wettbewerbsstärke in Kompetenznetzen durch Elementari-
sierung ihrer Wissens- und Kompetenzprofile (in Einzelpersonen/Kleinstgruppen) zu geben.
Die Arbeit setzt damit die Annahme des Problems voraus, Kompetenzeinheiten aus Struktur-
einheiten von Unternehmen zu identifizieren, zu analysieren sowie referentiell und individuell
zu komponieren. Die Kompetenznetzbildung lässt sich als Prozess zur Institutionalisierung
durch Kooperationsmechanismen und Kapazitätszusammenlegungen für KPZn darstellen, um
ein effizientes Agieren gegenüber den Kunden zu ermöglichen und interne Unstimmigkeiten zu
vermeiden [SFB457-02, S. 17] (siehe Kapitel 3.11).
Unter Berücksichtigung der in Kapitel 2 erörterten Vernetzungstheorien und Werkzeuge zur

Transformationsplanung wird in folgendem Kapitel 3 die Transformationsmethode zu KPZn-
basierten Netzen ausgearbeitet.
Transformationsmethode zu Kompetenzzellenbasierten Netzen – TransKompNet-Methode Seite 35
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3 Transformationsmethode zu Kompetenzzellenbasierten Netzen –

TransKompNet-Methode
3.1 Ziel und Indikator der Planungsmethode
Das Ziel der Planung einer Unternehmenstransformation ist die zur Verbesserung der Wettbe-
werbsposition mögliche Elementarisierung der Gesamtheit heutiger Struktureinheiten in klein-
ste, gruppierte Leistungseinheiten (KPZn) für eine regionale Institution (Kompetenznetz).
Dazu sind differenzierte, teilweise über Jahrzehnte gewachsene Organisationen und Strukturen
sukzessive aufzuspalten und für die KPZn-basierte Netzbildung neu zu positionieren.
Die Planungsmethode soll die Basis zur Strukturveränderung dieser Organisationen für neue
Leistungen, Prozesse und Systeme legen und die in den Unternehmen verfügbaren und freizu-
setzenden KPZn in Regionalkooperationen zusammenführen. Die Transformation erfüllt ihren
Zweck, wenn sie zu KPZn-basierten Netzen führt, die neue Marktchancen und/oder Marktver-
änderungen erbringen und den sich zu entwickelnden KPZn-Parks zu neuem Leben verhelfen.
Die Durchsatzsteigerung (Absicherung der Kapazitätsauslastung) kleinster Leistungseinheiten
sowie die Erhöhung (Absicherung) des Absatzes und Umsatzes muss damit verbunden sein.
Die Frage - Warum sollte ein Unternehmen eine derartige Transformation durchführen? - ist für
Produkt-, Prozess- und Strukturinnovationen durch das Vielfache an Vernetzungsmöglich-
keiten von KPZn zu beantworten. Es gilt zu betrachten, welche Entkopplungs- und Innovativ-
strategien eine strukturelle Veränderung in der Unternehmung unterstützen. Dies schließt die
Überprüfung ein, bei welchen Geschäftsprozessen sich eine KPZn-Bildung anbietet, um da-
raus Produktions- und Dienstleistungsnetze für neue Kunden bzw. Branchen aufzubauen.
Die zeitpunktorientierte Umstellung auf KPZn-basierte Netze stellt einen Paradigmenwechsel
[BARK-92] dar, wodurch mit neuen Regeln neue Grenzen für soziotechnische Systeme gebil-
det werden und MA erfahren, wie sie sich innerhalb dieser Grenzen verhalten müssen, um er-
folgreich zu sein. Die Transformation kann durch intrinsische (z. B. insolvente Unternehmung
[ENDE-03]) oder extrinsische Anstöße (z. B. fehlendes übergeordnetes Geschäftsinteresse)
ausgelöst werden. Damit verbunden sind auch die Motive zur strukturellen Veränderung einer
Unternehmung, Industriebranche (Abbildung 4-2) oder gesamten Wirtschaftsregion.
Dem Methodenkonzept der Transformationsplanung wird deshalb ein Indikator vorangestellt,

der als Sensor für einen eventuell sinnvollen Zeitpunkt der Überführung zu KPZn-basierten
Netzen beschrieben wird und diese aus wirtschaftlichen und kapazitätskritischen Gesichts-
punkten rechtfertigt. Der Umstellungszeitpunkt wird dabei im Rahmen einer Break-even-Ana-
lyse ermittelt. Eine Kapazitätsgrenze für materielle Ressourcen wird als spätester Impuls des
Umrüstprozesses definiert. Vorgelagert ist die Umstellung möglich, aber nicht zwingend.
Die Planung der Transformation zu KPZn-basierten Netzen (ab Kapitel 3.2) und die Überprü-
fung für das Wann, Wie und für welche Leistungen der tatsächlichen Umstellung auf Netz-
strukturen (Kapitel 4.13) sollten parallel zur laufenden Auftragsabwicklung realisiert werden.
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? (1) Identifikation von Entkopplungs- und Innovativ-

produkten und/oder -dienstleistungen
(2) Überprüfen der KPZn-Bildung aus spezifischen

Geschäftsprozessen für Sachgüter/Dienstleistungen
(3) Überprüfen der wirtschaftlichen Sinnfälligkeit

einer Überführung zu KPZn-basierten Netzen
(4) Definieren einer Kapazitätsgrenze zur Umstellung

der derzeitigen Struktureinheiten auf KPZn-Netze
(5) Aufbau von Netzkonfigurationen (Funktionen,

Dimensionen, Strukturen) für ein Entkopplungsprodukt
€
(6) Ermitteln der Prozesskosten mehrerer Konfigura-
?
tionen für das zu installierende Produktionsnetz
Abbildung 3-1: Prinzipiell möglicher Indikator der zeitpunktorientierten

Umstellung auf KPZn-basierte Netzstrukturen
3.2 Methodenkonzept
Ziel sollte die Komplett-Transformation zur ganzheitlichen Überführung von Unternehmens-

hierarchien/-strukturen in KPZn-basierte Netzstrukturen sein. Damit wäre sichergestellt, dass
alle MA der Unternehmung am Transformationsprozess beteiligt und alle bisher ungenutzten
Kompetenzpotentiale erkannt werden. Die Komplexitätsreduktion in KPZn ergibt die Trans-
parenz der Kompetenzen für Alternativlösungen der Wertschöpfung, die in den gewachsenen
Strukturen nicht ersichtlich waren. Dieser Prozess muss selbstlaufend durch die Chancen des
Agierens in branchenübergreifenden KPZn-Kooperationen für Innovationen getrieben werden.
Im Sinne einer Koalition (siehe Kapitel 2.2.4), die aus Fürsprechern der KPZn-basierten Netze
besteht, können die Planung der Transformation und die tatsächlich mögliche Ausgestaltung zu
flexiblen KPZn-Netzen erarbeitet werden. Dies integriert die Sensibilisierung der MA für eine
zum Stichtag X essentielle Verantwortungsübernahme in KPZn. Durch Motivation der MA für
neue Tätigkeiten, d. h. Absicherung eigener Arbeitsleistung und Erweiterung eigener
Kompetenz, wird die Transformationsplanung voranzutreiben sein. Ein aktiver Knoten im
regionalen KPZn-basierten Netz zu werden, sollte für MA Ansporn sein, an der Transforma-
tion aktiv mitzuwirken und sich u. U. aus der Krise des eigenen Unternehmens zu befreien.
Die Kompetenz der MA bzw. Werker ist derart aufzubauen, dass sie funktionsübergreifende, d.
h. externe Kompetenzen, neben ihren jetzigen, auf den IST-Arbeitsprozess ausgerichteten
Wissensbeständen erlangen. Damit sind speziell die Selbstvermarktung, d. h. das Wissens zur
Kundenakquisition etc., die Selbstorganisation und ggf. die Selbständigkeit gemeint.
Um die Möglichkeiten einer Unternehmenstransformation zu hinterfragen, ist ein neunstufiges

Methodenkonzept zur Planung der Transformation von Unternehmenshierarchien/-strukturen
zu KPZn-basierten Netzstrukturen ausgearbeitet worden (Abbildung 3-2 bzw. Anl. A Bild 8).
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Die erarbeitete Vorgehensweise bildet den Rahmen des Methodenbereichs dieser Arbeit und
wird zur Ermittlung von Transformationskriterien (Kapitel 3.3 bis 3.11) zu Grunde gelegt:
Hierarchisches Unternehmen
1. Geschäftsprozessanalyse (GPA) -
Prozess-/Strukturoptimierung
Betriebliche Leistungen, Ressourcen, Geschäftsprozesse und Strukturen
2. Identifikation der Kernkompetenzen und Kernprozesse -

Betriebswirtschaftlicher Ansatz
1. – 4. Unternehmens-
3. Identifikation der Funktionen und Kompetenzkomponenten analyse und Geschäfts-
sowie deren Abgrenzungen - Individualbasierter Ansatz
Teiltransformation und/oder ...
prozessdekomposition
4. Berücksichtigen der Kompetenzvielfalt durch Persönlich-

keitsentwicklung - Kompetenzkonfiguration jedes Mitarbeiters
5. Verträglichkeitsprüfung von Funktionen und Kompetenz-

komponenten - Bildung von Typen-Kompetenzzellen
6. Leistungs-, Funktions- und Kompetenzkomponenten-/Res-

sourcen-Verknüpfungen - Bildung von Individual-Kompetenzzellen 5. – 9. Kompetenzzellen-
Komposition und
7. Gestaltung der Kompetenzzellenbasierten Fabrikstrukturen Kompetenznetzsynthese
- Vernetzungsfähigkeit von Produktionsstätten und Teilsystemen
8. Ausgründung/Übernahme und Betreibermodelle -

Spin-off von oder Buy-Out durch Kompetenzzellen und Ansässigkeiten
Synthetisiertes Kompetenz-
zellenbasiertes Netz
9. Kompetenznetz-Bildung für Produktion und Dienstleistung
- Aufbau von Kompetenzzellen-Kopplungen und Organisationslösungen
Abbildung 3-2: Methode zur Transformation von Unternehmenshierarchien zu

Kompetenzzellenbasierten Netzen (TransKompNet-Methode)
Es lässt sich feststellen, dass über die neue Methode Unternehmen mindestens bis zur Stufe 4
in gleicher Art und Weise zerlegbar sein müssen. Erst ab Stufe 5 ist es für das zukünftige
Tätigkeitsfeld der KPZn zwingend, eine Differenzierung bezüglich der Kompetenzanreiche-
rung, Dimensionierung und Strukturierung zu treffen und für Kompetenznetze zu definieren.
Auf Basis der neuen Methode kann auch die Ermittlung einer Komplett- oder Teiltransfor-
mation zu hierarchiearmen Netzen (KPZn und/oder adaptive Segmente als Netzknoten) ver-
wirklicht werden. Dies ist Bestandteil der Stufe 6 und wird deshalb in Kapitel 3.8 behandelt.
Der Anwendungsbereich der Methode ist für KMU oder ähnlich konstituierte Unternehmen,
wie u. a. bei dezentralisiert, regional ansässigen Werken in der AMZ-Industrie vorzufinden,
spezifiziert und wird in Kapitel 5 detailliert. In Anlage A werden die ermittelten Transforma-
tionskriterien als Funktionsbaum (prozessorientiert) zusammengefasst.
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3.3 Geschäftsprozessanalyse
Bei der Geschäftsprozessanalyse haben sich die Vorgehen nach [KRAL-96] und [STAU-01]
bewährt, aus welchen einzelne Schritte für vorliegende Thematik angepasst wurden:
1.1 Bestandsaufnahme der physischen Werkstrukturen

Æ Untersuchung des Auftrags-/Leistungsgerüstes und
der Ressourcen (Kapazitäten, Systemstrukturen etc.)
1. Geschäftsprozessanalyse
IST-Analyse aller Leistungen, Ressourcen, 1.2 Aufnahme der abgebildeten Geschäftsprozesse und
Geschäftsprozesse und Strukturen der installierten Organisationsstruktur
Æ Bestimmung des Kundenauftragsdurchlaufes
Æ Bestimmung der komplexen Wertschöpfungskette
Æ Aufnahme der Zeit- und Kostenstrukturen
Abbildung 3-3: Schritte der Geschäftsprozessanalyse zur Erfassung der Betriebsabläufe/-strukturen
zu 1.1 Bestandsaufnahme der physischen Werkstrukturen (i.A.a. [KRAL-96]):

Der Unterpunkt kann prägnant durch die Beantwortung folgender Fragen detailliert werden:
Welche und wie viele Aufträge (Abrufe) gehen pro Woche oder Tag ein? Wie sehen die Leis-
tungen (Produkt- und Dienstleistungsprogramme und -strukturen) der Unternehmung aus?
Welche Ressourcen (materieller und personeller Art) werden eingesetzt? D. h. einerseits
welche und wie viele Arbeitsmittel (Maschinen etc.) mit welcher Kapazität und mit welchen
Produktionssystemstrukturen und andererseits welche und wie viele Mitarbeiter mit welcher
Qualifikation und welchen Arbeitssystemstrukturen sind in der Organisation verfügbar?
zu 1.2 Aufnahme der Geschäftsprozesse und der Organisationsstruktur:

Der Unterpunkt kann prägnant durch die Beantwortung folgender Fragen detailliert werden:
Wie sehen die zusammenhängenden Prozessfolgen von Tätigkeiten, die zur Erledigung einer
größeren Unternehmensaufgabe, wie Angebotserstellung und Auftragsabwicklung, notwendig
sind, aus (i.A.a. [STAU-01, S. 9])? In welcher Organisationseinheit gehen die Anfrage oder der
Auftrag ein? Zu welchen Bereichen, Abteilungen und mit welchem Informationsmedium
werden diese weitergeleitet sowie sequentiell/simultan abgearbeitet bzw. abgeschlossen?
Zur Transparenz o. g. Daten bedarf es der Modellierung des Kundenauftragsdurchlaufes und
des komplexen Wertschöpfungsprozesses (siehe Kapitel 2.2.2). Die zu leistenden Aufgaben in
den Geschäftsprozessen lassen sich auf unterschiedlichen Aggregationsniveaus abbilden.
Welche Unternehmensstruktur wurde für den Wertschöpfungsprozess (über Jahre) geformt?

Welche Organisations-/Struktureinheiten (zumeist in Organigramm-Strukturen ersichtlich ge-
macht) wurden aufgebaut, die sich wiederum welchen Geschäftsprozessen zuweisen lassen?
Für die leistungs-, funktions- und kompetenzorientierte Entschlüsselung der in den Prozessen
verfügbaren Strukturpotentiale müssen die aus bestehenden Prozessen abgeleiteten Leistungs-
einheiten mit allen MAn untersucht werden. Adaptive Segmente sind in der Aufbauorganisa-
tion hierarchisch gegliedert sowie in und zwischen den Unternehmen verbunden [WIRT-98].
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Da die Erfüllung eines Geschäftsprozesses mehrere Struktureinheiten tangieren kann, bedarf es

der Frage der Sinnfälligkeit dieser gruppierten Leistungseinheiten (u. a. Abbildung 3-12).
Die Verankerung der Aufgaben und Aufgabenträger steht der Durchgängigkeit und damit der
Transparenz zu verwirklichender Gesamtprozesse entgegen. Deshalb sind diese freizusetzen
und neu zu strukturieren. Die Bestimmung der Planungs- und Leistungserstellungsprozesse
muss also entkoppelt von der gewachsenen Organisationsstruktur erfolgen.
Zur Unterstützung der Prozessmodellierung ist die Aufnahme der Durchlauf- bzw. Liefer- und
Fertigungszeiten durchzuführen. Durch Einsatz von PPS-/ERP-Systemen können diese Infor-
mationen gespeichert sein und sich mit Abfrageroutinen aus dem System generieren lassen.
Die Aufnahme der Prozesskostenstrukturen bietet sich an. In vielen Unternehmen wird bisher
eine Vollkostenrechnung mit Gemeinkostenzuschlägen angewandt. Auf Grund abnehmender
Anteile an direkt zurechenbaren Kosten steigen die Gemeinkostenumlagen überproportional,
womit keine verursacherbezogene Kostenzuordnung möglich wird und sich das Unternehmen
aus dem Markt kalkulieren kann. Die Erkennung der Cost Driver im Prozess ist wichtig.
3.4 Identifikation der Kernkompetenzen

Bei der Identifikation der Kernkompetenzen lassen sich folgende Arbeitsschritte benennen:
2.1 Definition der prozess-/strukturübergreifenden,

unternehmensspezifischen Kernkompetenzen
Æ Definition der Wissensbestände und beherrschten

2. Identifikation der Kern-
Technologien, die welchen Geschäftsprozessen
kompetenzen und Kernprozesse
Betriebswirtschaftlicher Ansatz (ggf. Struktureinheiten) zugeordnet sind
2.2 Definition der Prozesse mit Direktbezug zur

Kernkompetenz (Kernprozesse, vor- und nachgelagerte
Prozesse sowie unterstützende Prozesse etc.)
Abbildung 3-4: Schritte zur Identifikation der Kernkompetenzen und Kernprozesse
zu 2.1 Definition der prozess-/strukturübergreifenden Kernkompetenzen:

Die Identifikation der unternehmensspezifischen Kernkompetenzen gelingt durch die Spezi-
fikation von Wissensbeständen und beherrschten Technologien, die eine Einzigartigkeit und
einen Mehrwert für die Kunden im betrachteten Branchensegment darstellen. Für spezielle
Produkte/Dienstleistungen, die in strategischen Geschäftseinheiten bzw. in Unternehmens-
segmenten umgesetzt werden, können prozess- und strukturübergreifende Kompetenzen for-
muliert werden, die eine Unternehmung vorrangig in der Kooperation mit anderen Partnern
(Unternehmenskooperation) zum Einsatz bringen würde (siehe Beispiel in Kapitel 4.4).
Kernkompetenzen im betriebswirtschaftlichen Ansatz (siehe Kapitel 2.2.3) sind danach Auf-

teilungsbasis für immaterielle und materielle Ressourcen [BOUN-00], die nach der Geschäfts-
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prozess-, Aufgaben- und Schnittstellenanalyse zuzuweisen sind. Personelle Ressourcen wer-

den den Kompetenzen im individualbasierten Ansatz (siehe Kapitel 2.1.3) zu Grunde gelegt.
Leistung 1 Leistung 2 Leistung 3 Leistung 4 ...

Produkt 1 Produkt 2 Produkt 3 Produkt 4 ...
Vorgelagerte Prozesse Kernprozesse Nachgelagerte Prozesse
Strategische Strategische Strategische Strategische

Geschäftseinheit 1 Geschäftseinheit 2 Geschäftseinheit 3 Geschäftseinheit X
Kernkompetenz 1 Kernkompetenz 2 Kernkompetenz X
Intangible Ressourcen Tangible Ressourcen

immateriell materiell
Kompetenz Patente, Technologien,

Datenbanken, Rechte
Funktion Arten
Funktion Personenbezogene Kompetenz Organisationsbezogene Kompetenz
Kreationskompetenz Fachkompetenz Struktur Kultur

Ausführungskompetenz Methodenkompetenz Organisations- Normen
Umsetzungskompetenz Sozialkompetenz struktur, Werte
Kommunikationskompetenz Selbstkompetenz Arbeitsstruktur Reputation ...
Abbildung 3-5: Zuweisung und Aufteilung von Kernkompetenzen
zu 2.2 Definition der Geschäftsprozesse mit Direktbezug zur Kernkompetenz:

Für den Wertschöpfungsprozess stellt sich die Frage – Welche Geschäftsprozesse unter dem
direkten Einfluss der unternehmensspezifischen Kernkompetenzen stehen?
Der prozessorientierte Direktbezug zur Kernkompetenz sollte dem Unternehmen bewusst sein
und im Vordergrund bei der Ausrichtung der Struktureinheiten gestanden haben. Der wirt-
schaftliche Nährwert wird in diesen Prozessen besonders deutlich. Es wird ersichtlich, dass
nicht alle an Prozesse gekoppelten Abteilungen, Segmente etc. Schlüsselfertigkeiten besitzen.
Die Interview-Technik erlaubt die Befragung der Prozess-Verantwortlichen, welche die seg-
mentübergreifende Kopplung und multilaterale Verwendung an Kompetenzen definieren.
Es gilt die Prozesse zu erkennen, die neben dem Direktbezug der mehrstufigen Überlagerung
von Kernkompetenzen ausgesetzt sind und als Kernprozesse, wie Baugruppenfertigung, der
Dekomposition zuerst zugeführt werden. Es folgen vor-, zwischen- und nachlagerte Prozesse,
wie Beschaffung, und unterstützende Prozesse, wie Qualitätssicherung, Werktechnik etc..
Damit können für die Geschäftsprozesse einer Organisation die Dekompositionsstufen be-
stimmt werden. Die Dekomposition des Wertschöpfungsprozesses, z. B. der Arbeitsplanung
und Produktentwicklung für die Struktur- und Partialmodellbildung von KPZn in [DÜRR-01;
DÜRR-01a] realisiert, wird für die Ermittlung der Prozess- und Systemelemente speziell der
Kompetenzen und KPKn zwingend.
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Unterstützende Prozesse
Beschaffung Arbeitsplanung Systemfertigung
Vorgelagerte Prozesse Kundenauftragsprozess Nachgelagerte Prozesse
Kernkompetenz 1 Kernkompetenz 2 Kernkompetenz X
Struktureinheiten Beschaffung Struktureinheiten Arbeitsplanung Struktureinheiten Systemfertigung
Werkleiter
IuK und Beschaffung/ Kosten-/Prozess- Technische Fertigung/Montage Qualitäts-

Organisation Einkauf Controlling Produktionsplanung und Logistik wesen
IT-Betreuung Disposition Administration Arbeitsplanung Versand/Verkauf Service
Abbildung 3-6: Abhängigkeit von Struktureinheiten, Kernkompetenzen und Kernprozessen
3.5 Identifikation der Funktionen und Kompetenzkomponenten

Bei der Identifikation der Funktionen und KPKn sowie der Erkennung deren Schnittstellen und
-mengen in Prozessen und Systemen wird nachstehendes Vorgehen favorisiert:
3.1 Dekomposition analysierter Kernprozesse etc. in

Teilprozesse, Funktionen/Aktivitäten/Vorgänge
Æ Untersetzen der Funktionen in Funktionssichten mit

Grundfunktionen und Geschäftsobjekten
3. Identifikation der Æ Ermittlung der funktionsbezogenen Schnittstellen
Funktionen und KPKn im Prozess anhand einzelner Tätigkeiten
Individualbasierter Ansatz
und
3.2 Ausweisen der funktionsbezogenen Kompetenzen
Funktions- und KPKn- in Fach-, Methoden-, Sozial- und Personal-KPKn
orientierte Abgrenzungen
Perspektiven, Kompetenzrahmen,
Schnittstellen und -mengen
Æ Erarbeiten der Kompetenzsichten bzw. -rahmen für
jeden Geschäftsprozess
Æ Ermittlung der KPKn-bezogenen Schnittmengen und
-stellen im System anhand einzelner Kompetenzen
3.3 Zuweisen der materiellen und personellen Ressourcen

zu Funktionen und KPKn
Abbildung 3-7: Schritte zur Identifikation der Funktionen/KPKn und Ressourcenzuweisung
zu 3.1 Dekomposition der Kernprozesse etc. in Teilprozesse, Funktionen:

Beginnend mit den in Kapitel 3.4 recherchierten Kernprozessen wird für jeden Geschäfts-
prozess die Aufsplittung in Teilprozesse, Funktionen (Aktivitäten, Vorgänge etc.) durchge-
führt. Die Elementarisierung der Teilprozesse in Funktionsketten bildet je nach verfügbarer
Granularität der Elemente die Basis Funktionssichten anzulegen sowie Grundfunktionen und
Geschäftsobjekte zuzuweisen. Zur Funktionsermittlung können u. a. Funktions- und Stellen-
__________________________________________________________________________________________________________________
beschreibungen, die spezielle Tätigkeiten im IST-Arbeitsprozess definieren, genutzt werden.

Funktionsfolgen lassen sich durch Vorgangskettendiagramme, Materialflusscharts, Arbeits-/
Prüfpläne etc. erarbeiten, um die Durchgängigkeit der Prozesselemente zu veranschaulichen.
Die Abgrenzung von Funktionen (Abbildung 3-8) wird dabei an den Grenzen der Geschäfts-
prozesse, der Teilgeschäftsprozesse als auch an detaillierten Einzelaufgaben definierbar.
Erst die exakte Fixierung dieser Schnittstellen und eine Komplettdarstellung von Funktionen
erlaubt die Gegenüberstellung der Kompetenzen und die komplette Kompetenzerfassung.
Prozess Prozess
Prozess Fertigung Prozess Montage
Arbeitsplanung Qualität/Service
zu 3.1 Dekomposition
der Kernprozesse etc.: Teilprozess - Rohteile- Teilprozess - Baugruppen-/
Teilprozess -
bearbeitung/Teilefertigung Komponentenfertigung Systembaugruppenmontage
Æ Erstellung von
Funktions-/
Aktivitätensichten Funktion I Funktion II Funktion III ... ... Funktion IV Funktion V Funktion VI
funktions-/prozessbe-
zogene Schnittstellen
zu 3.2 Ausweisen
der KPKn etc.: KPK I KPK II KPK III KPK IV KPK ... KPK XI KPK XII
KPKn-Kette für KPK III KPK IV KPK V KPK XII KPK XIII KPK XIV KPK XV
Æ Erstellung von jede Funktion prozess-
Kompetenz-
KPK VI KPK V KPK VI KPK VII übergrei- KPK XIV KPK XV KPK XVI
sichten/-rahmen
fende
KPKn
Quantität / Schnittmengen von KPKn Redundanz an Redundanz an KPKn - einfach
KPKn aufheben prozessübergreifend -
aufheben mehrfach
einfach mehrfach
KPKn-/systembezo-
gene Schnittstellen
zu 3.3 Zuweisen KPK I KPK II KPK III KPK IV KPK V KPK VI KPK VII KPK ... KPK XI KPK XII KPK XIII KPK XIV KPK XV KPK XVI
der Ressourcen:
Æ Geschäftsprozesse
mit MAn ausstatten
A B C D
Abbildung 3-8: Prozessdekomposition in Funktionen und KPKn sowie Ressourcenzuweisung
zu 3.2 Ausweisen der funktionsbezogenen Fach-, Methoden-, Sozial-, Personal-KPKn:

Auch hier spielt das Aggregationsniveau der Funktionen die entscheidende Rolle. Je detail-
lierter die Vorgänge beschrieben sind, desto besser lassen sich funktionsorientiert fachliche,
methodische, soziale und personale KPKn zuweisen und unterscheiden (u. a. Kapitel 2.1.3).
Diese können anhand von Qualifikations- und Anforderungsmatrizen etc. ermittelt werden.
Für die Funktionen werden KPKn-Ketten definierbar, die den Schlüssel zur Erarbeitung der
Kompetenzrahmen liefern. Anhand einzelner KPKn können Schnittmengen fixiert werden, die
sich funktionsübergreifend zuweisen lassen. Schnittstellen von Kompetenzen werden an
Grenzen der Produktionssysteme, der Teilsysteme als auch an einzelnen KPKn beschreibbar.
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KPKn, die in verschiedenen Auftragsprozessen ihre Anwendung erfahren, gilt das besondere
Augenmerk, da sie die Basis zur Wandlungsfähigkeit der installierten Strukturen erbringen.
Auf Grund der Tiefgründigkeit der Kompetenzatomisierung muss es gelingen, die KPKn all-
gemeingültig zu definieren und die Redundanz an KPKn zu prüfen und aufzuheben.
Die Auflösung der Funktionen lässt sich bis zu Trivial-KPKn treiben, die sich nur für eine
Funktion beschreiben lassen und zur Fortführung der Transformation nicht zielführend sind.
zu 3.3 Zuweisen der materiellen und personellen Ressourcen zu Funktionen und KPKn:
Die betrieblichen Kompetenzrahmen erbringen eine Neukonfiguration der Kompetenzen ab-
seits der gewachsenen Organisation. Dazu bedarf es nach Eliminierung redundanter KPKn der
Definition einer Abhängigkeit zwischen Funktionen und KPKn sowie materiellen und per-
sonellen Ressourcen. Wenn allen Personen KPKn der IST-Prozesse zugewiesen wurden, sind
alle abzubildenden Geschäftsprozesse zu betrachten. Erst wenn diese Prozesse mit MAn aus-
gestattet sind, deren Kompetenzprofil für eine Selbstorganisation spricht, wird es realistisch
diese Prozesse für die Erstausrichtung zukünftiger Leistungseinheiten abzubilden. Die KPKn
können dabei für mehrere neu zu koppelnde Kompetenzeinheiten verfügbar sein.
3.6 Persönlichkeitsentwicklung durch Kompetenzkonfiguration

Bei der Beachtung der Kompetenzkonfiguration sind folgende Arbeitsschritte zu benennen:
4.1 Geschäftsprozessorientierte Definition der MA-

Anzahl unter Beachtung der aktuellen KPKn
4.2 Benennen der Kompetenzkonfiguration jedes

4. Kompetenzvielfalt durch Mitarbeiters (Durchgängigkeit und Ausprägung)
Persönlichkeitsentwicklung
Kompetenzkonfiguration je Mitarbeiter
4.3 Erweiterung der KPKn in Kompetenzrahmen durch
Konfigurationsbetrachtung
4.4 Überprüfen der Zuweisung personeller Ressourcen

zu neuen KPKn
Abbildung 3-9: Schritte zur Beachtung der Kompetenzkonfiguration aller Mitarbeiter
zu 4.1 Geschäftsprozessorientierte Definition der MA-Anzahl unter KPKn-Beachtung:

Unter Beachtung der KPKn lassen sich durch Ausrichtung zu KPZn-basierten Prozessen MA-
Anzahlen fixieren. Die gemäß Kapitel 3.5 ausgewiesenen KPKn sind jedoch auf Grund von
Veränderungen im Privat- und Berufsleben nur ein Teilspektrum der gesamten Unternehmens-
kompetenzen. So sind u. a. Ausbildungsmatrizen zur Wissenskomplettierung zu verwenden.
zu 4.2 Benennen der Kompetenzkonfiguration je MA (Durchgängigkeit/Ausprägung):

Die Kompetenzentwicklung vollzieht ein MA über mehrere Jahre/Jahrzehnte seiner indivi-
duellsten Lernphasen. Der menschliche Lebenszyklus unterliegt der KPKn-Konfiguration, die
je nach Individuum mehr/weniger stark ausgeprägt ist und die Kompetenzvielfalt wiedergibt.
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Bestimmen lässt sich eine Konfigurationsklasse je MA, die Wissen aus den verschiedensten
Lebensprozessen (Abbildung 3-10) integriert und jene als Konfigurationsmerkmale (Wissens-
Durchgängigkeit) einbezieht. Merkmalswerte (Wissens-Ausprägungen) bilden die Basis zur
Ermittlung der KPKn. Die Kopplung von Konfigurationsklasse und allen Kompetenzrahmen
der Organisation wird mit dem Konfigurationsprofil abgebildet.
Der unternehmensbezogene Kompetenzrahmen beinhaltet alle Kompetenzrahmen der Organi-
sation. Es ergibt sich eine Ganzheitlichkeit von der Quelle der Wissens-/Kompetenzbildung bis
zur Verfügbarkeit an KPKn. Dazu bedarf es der Pflege von KPKn in einer Kompetenz-
Datenbank, die durch die Konfigurationsprofile aller MA anzureichern ist.
Gerade bei älteren MAn umfassen die KPKn ein Vielfaches von den im Arbeitsprozess IST
genutzten Wissensbeständen. Im Verlauf des Lernlebenszyklusses wird Wissen angereichert,
das MA befähigt, neue Denkstrukturen zu entwickeln und Problemlösungen zu gestalten.
zu 4.2 Kompetenzkonfiguration je Mitarbeiter Marketing/Akquisition (MA)

KPKn: Marktforschung
Konfigurationsklasse zu 4.3 Erweiterung der KPKn
Konkurrenzanalyse
der Kompetenzen in den Kompetenzrahmen A
Preisanalytik
Merkmal (Durchgängigkeit)
Produktentwicklung/Konstruktion (PE)
Werte (Ausprägung)
KPKn: Design to Cost
Prozess der Erziehung mit Digital Mock up

Lebensgrundlagen Werkstoffanalytik
Sozialisation/Pädagogik
Arbeitsplanung (A)
Verhaltenssteuerung ...
KPKn: Herstellbarkeitsanalysen B
Schulbildung/Talentförderung Kompetenz-
MTM-Analysen
Allgemeinbildung Datenbank
Material-/Informations-
Fach-/Hochschulbildung ... flusssimulation
Konfigurationsprofil: Kopplung der Konfigurationsklasse
Berufsausbildung alle KPKn der Teilefertigung (F)

Unternehmung
Multi-/Perspektivbildung KPKn: Voreinstellung VWP
Menschenbildung ...
Wechsel von VWPn
mit betrieblichen Kompetenzrahmen
fachliche C
Studienbildung Bedienung von
Kompetenz CNC-Maschinen
Einzel- und Teamarbeit
Fachübergreifende Arbeit ... methodische Baugruppenmontage (MO)
Berufserfahrung Kompetenz KPKn: Materialverfügbarkeit
Robotertechnik/
Berufskompetenz/-reife personale -programmierung
Lehr- und Lerntätigkeit ... Kompetenz Schweißverfahren/
Selbstlerneffekte/ -methoden
D
Bildungsbestätigung soziale Logistik (L)
Motivationsförderung Kompetenz KPKn: Lkw-/Staplerbetrieb
Selbstorganisation ...
Konsignationsabwicklung
Spezial- und Zusatzqualifikation Beziehungswissen an
KPKn bezüglich der Verpackungsplanung
Berufsbezogene/Branchen- Kompetenzsichten und Qualität/Kundenservice (QS)
spezifische Qualifikation ... MA-Kopplung erlaubt
Datenbank-Auflösung KPKn: 3D-Teilemessung
Arbeitsprozess als Lernprozess E
Erstmusterprüfung
Handlungskompetenz
intentionales Lernen ... Reklamationsabwicklung
Abbildung 3-10: Kompetenzkonfiguration je MA (i.A.a. [PROB-99, S. 109]) und Kompetenzrahmen
Die Fähigkeit zur Produktion neuer Ideen und Problemlösungen wird als Kreativität [PROB-
99] bezeichnet. Informationsmuster, die im Wechselspiel zwischen internen/externen sowie
gegenwärtigen/vergangenen Daten durch Neuronen im menschlichen Gehirn ausgebildet wer-
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den, interagieren miteinander und können neue Sinninhalte und Ideen generieren [WESS-94].
Sie greifen somit u. a. auf die im Lernlebenszyklus aufgebauten Wissensdaten zurück.
Da jeder MA als ein bedeutendes Problemlösungs- und Kreativitätspotential zu betrachten ist
[KAMI-95], wird der Aufbau der Problemlösungskapazität, d. h. der Fähigkeit zur Problem-
erkennung und -analyse sowie der Entwicklung und Umsetzung von Lösungsmöglichkeiten
[WILD-93; WILD-95], wesentlich für die Qualitätssicherung von KPZn-basierten Prozessen.
Komplexere Probleme bedürfen der Entwicklung neuen Wissens. Im Wissensentwicklungs-
prozess wird die individuelle Problemlösungskapazität dafür zur Schlüsselqualifikation.
zu 4.3 Erweiterung der KPKn in Kompetenzrahmen durch Konfigurationsbetrachtung:

Unter Berücksichtigung o. g. KPKn-Erfassung sind die Kompetenzrahmen anzupassen und ggf.
zu erweitern. U. U. kann es zur Bildung neuer Kompetenzsichten kommen, deren Existenz und
Inhalt im Betriebskontext nicht bekannt waren. Theoretisch können alle KPKn, die eine
strategische MA-Entwicklung für die Organisation darstellen könnten, integriert werden.
Der Zugriff auf Theorie-KPRn mit allen branchenübergreifenden KPKn ist dafür vorteilhaft.
zu 4.4 Überprüfen der Zuweisung personeller Ressourcen zu neuen KPKn:

Die Anpassung wird auch für die Abhängigkeit zwischen KPKn und personellen Ressourcen
notwendig, da sicherlich KPKn unberücksichtigt blieben, deren Erfüllungsträger erst zuzu-
weisen ist. Personelle Ressourcen können Kompetenzen ganz bewusst zurückgehalten haben,
die im IST-Prozess andere MA abbilden oder keine Rolle spielen. Es muss gelingen, diese
Potentiale zu entdecken und den/die MA für die Kopplung zu diesen KPKn zu gewinnen.
3.7 Verträglichkeitsprüfung von Kompetenzkomponenten

Zur Prüfung der Verknüpfungsmöglichkeiten von Funktionen/KPKn und deren Verträglichkeit
wird nachstehende Schrittfolge vorgeschlagen:
5.1 Suche nach funktionsübergreifenden Verknüpfungen

von KPKn aus einem Kompetenzrahmen
5.2 Suche nach funktionsübergreifenden Verknüpfungen

5. Verträglichkeitsprüfung von von KPKn aus mehreren Kompetenzrahmen
Funktionen und KPKn
Neue Verknüpfungen und Typen-KPZn
5.3 Prüfen der Verknüpfungen/Kopplungen von Funktio-
nen und KPKn auf ihre Verträglichkeit
5.4 Definition von Typen-KPZn durch Neukopplungen

von KPKn (funktions- und prozessorientiert)
Abbildung 3-11: Schritte zur Prüfung der Verknüpfungsmöglichkeiten von Funktionen/KPKn
zu 5.1 Suche nach funktionsübergreifenden KPKn-Verknüpfungen aus einem KPR:

Die Anreicherung mit externer, d. h. funktionsübergreifender, Kompetenz muss für die MA
zum Aufbau der KPZn gelingen. Jeder MA hat sich der Kompetenzerweiterung zu stellen, da
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diese zur Bildung und zum Erhalt der Lebensfähigkeit der KPZ wichtig wird. Der Zuwachs des
Wissens in seinem Arbeitsumfeld IST kann dabei als selbstverständlich erachtet werden. KPKn,
die u. a. die Komplexität des gesamten Prozesses Teilefertigung abbilden, in derer sich MA
heute einem Bruchteil widmen müssen, können zur Anreicherung zielführend sein.
zu 5.2 Suche nach funktionsübergreifenden KPKn-Verknüpfungen aus mehreren KPR:

Das Problem bei o. g. Kompetenzaufbau wird es sein, dass MA fachlich ausgezeichnet agieren
können, jedoch ausschließlich den Kompetenzrahmen der Fertigung, eventuell der Montage,
anreichern bzw. erweitern. Damit lassen sich funktionsorientierte Kompetenzeinheiten dar-
stellen, die bestrebt sein müssen KPKn anderer Wissenschaftsgebiete zu integrieren. Eine sol-
che prozessorientierte Entwicklung sichert die Werkerkompetenz nachhaltig, da die MA suk-
zessive flexibler und wandlungsfähiger werden sowie zielgerichtet ihre Unabhängigkeit er-
langen. KPKn zur Selbstvermarktung, zum Kundenservice etc. müssen aufgebaut werden.
Auflösen der zu 5.1 Anreichern mit KPKn aus Verknüpfung und Verträglichkeit: funktionsbezogene KPKn-Kombina-
funktions- einem Kompetenzrahmen, tionen im IST-Geschäftsprozess
bezogenen KPKn- wie Beispiel I und III Kopplung X
Verschlüsselung Verkettung
X X realistische KPKn-Verträglichkeiten
zu 5.2 Anreichern mit KPKn aus zusätzlich zu denen im IST-Prozess
mehreren Kompetenzrahmen, Vernetzung X
wie Beispiel I und II alle Kombinationen zusätzlich zu
o.g. zur Überführung unrealistischer
Kopplungen
zu 5.3 Prüfen der KPKn-Verknüpfungen
auf Verträglichkeitsarten:
Fertigungsart Fertigungsablaufart Fertigungsfolge Wertig-/Wichtigkeit Technologie/ Zeit (Sequenz/ Organisation IT-/PPS-System

Verfahren Simultan)
Fertigung und Montage ... Qualität und Kundenservice

PPS-System
PPS-System
Teile-Erfas-
3D-gestütz-
Erstmuster-
nelle Teile-
Verdrahten
Konventio-
von VWPn
-abnahmen
QS, VDA,
disposition
Schweißen
DIN, DIN
Standards
prüfungen
Statitische
kontrollen
Rückmel-
dung im
Material-
Material-
crimpen/
Kunden-
Normen
Wechsel
messung
messung
sung im
te Teile-
Prozess-
stellung
EN ISO
Vorein-
ISO/TS
verfüg-
KPK ...
KPK ...
MAG-/
barkeit
VWPn
audits/
WIG-
Wissen zu .../
Ver-
von
KPKn
Material-
verfügbarkeit
Material-
* X X IST-Struktureinheit Teile-/
Komponentenfertigung
disposition X * KP
Kn
X
KPKn-Kombination
Voreinstellung
*
I + -Ko
I + III eines MAs
von VWPn X Kompetenzüberlagerung in X

II e mb verschiedenen
Wechsel ine inat
von VWPn X *
s M ion
As
Struktureinheiten
KPKn-Kombination
X
As n
Vercrimpen/
M io
*
X X
es nat
Verdrahten II + IV eines MAs

MAG-/WIG-
ein bi
* X X
V m
Schweißen
+ -Ko
KPK ... X
* * X X X
VI Kn
IST-Struktureinheit Bau-
tion
P
gruppen-Endmontage ina As
K
KPK ...
Konventionelle
X X
* om
b
-K eines
M
Kn
Teilemessung
3D-gestützte
* X X IST-
KP + VI Struktureinheit
IV Qualitätssicherung
Teilemessung ... X
* X
Abbildung 3-12: Auflösen der KPKn-Verankerung und Suche nach Verknüpfungen/Verträglichkeiten
zu 5.3 Prüfen der Verknüpfungen von Funktionen und KPKn auf ihre Verträglichkeit:
Sind Funktionen und KPKn ausgewählt, die aus der Entwicklung des MAs resultieren oder für
die KPKn-Erweiterung funktions- oder prozessorientiert sprechen, wird eine Prüfung auf de-
ren Verträglichkeiten für abzubildende Prozesse und für zu installierende Systeme zwingend.
__________________________________________________________________________________________________________________
Personen, die an KPKn geknüpft sind, werden z. Z. in Struktureinheiten gebunden (Abbildung

3-12). Die MA sind nicht mehr als Teil dieser Einheiten zu betrachten, da ihre Kompetenzen
dort verankert werden, sondern für neue KPKn-Verschmelzungen freizusetzen.
Grundsätzlich kann die Unterscheidung in KPKn-Verknüpfungen der Arbeitsprozesse IST und
in alle denkbaren Kopplungen von KPKn der Gesamtunternehmung getroffen werden. Es
ergeben sich realistische Verträglichkeiten zwischen den KPKn - zusätzlich zu denen in den
Arbeitsprozessen IST - und - als Teilmenge der möglichen KPKn-Kombinatoriken -.
Anhand der Verkopplung, -kettung und -netzung werden Verknüpfungsregeln für KPKn be-
schrieben. Unter deren Beachtung sind Verträglichkeitsarten zu erfüllen (Abbildung 3-12).
Diese Erfüllung wird für das weitere Verschmelzen der Kompetenzen notwendig, da jene sich
gegenseitig ergänzen und stärken sollen. Bezogen auf die MA, die später alleinig oder ge-
koppelt in KPZn agieren, wird jene KPKn-Bindung hinterfragt, die für die IST-Strukturen ein-
zubringen sind und für neue Produkt- und Prozessstrukturen in Netzen zwingend werden.
Zusätzliche Qualifikationen sind von Beginn an auf diese Verträglichkeiten zu überprüfen.
zu 5.4 Definition von Typen-KPZn (funktions- und prozessorientiert):

Die Prüfungen der Verträglichkeit von KPKn bzw. Funktionen gipfeln in der Definition von
Typen-KPZn (Abbildung 3-13):
Entwick- Arbeits- Fertigung Montage Logistik Qualität/

Marketing/ Marketing lung planung Service
Vertrieb- Marketing- Qualität/ Kompetenzrahmen mit
Service KPKn in bis zu
KPZ strategie, Marketing-
Markt- Pr KPZ mit
Logistik siebenfacher
forschung oz
Forschung-/ es Logistik- und Montage Ausrichtung
so Service/
Entwick- Werkstoff- rie
analytik,
nti Technik-KPKn Fertigung
lung-KPZ ert
Simulation/ e KP Arbeits-
Fu Berechnung planung
Arbeits- nk Zn
tio Flächennutz- Entwicklung
planung- ns Arbeitspla-
KPZ KP orie ungsplanung, nung-KPZ Marketing
Zn ntie Prozess- mit Logistik-
rte optimierung KPKn
Fertigung-
Fertigung- Werkzeug-/ Fertigung- Fertigung-
KPZ KPZ mit Vorrichtungs- KPZ mit KPZ mit
Arbeitspla- bau, Teile- Montage- Logistik-
nung-KPKn fertigung KPKn KPKn
Montage- Baugruppen-
Montage- Montage- Montage-
KPZ KPZ mit KPZ mit Vormontage KPZ mit Arbeitspla-
Arbeitspla- Fertigung- und Komp- Logistik- nung-KPZ
nung-KPKn KPKn lettierung KPKn mit Logistik-
und Entwick-
Logistik- Transport- lung-KPKn
Logistik-
KPZ KPZ mit abwicklung,
Logistik-KPZ
mit Marke- Arbeitspla- Verpackungs-
Qualitäts- nung-KPKn planung Fertigung-
ting- und Ser- KPZ mit
sicherung-/ vice/Tech- Qualitäts- Qualität- und
Service- nik-KPKn prüfung, Marketing-
KPZ Kunden- KPKn
betreuung
Fertigung-
KPZ mit
Pr Arbeitspla-
oz
KPZn-
KPZn- es nung- und Lo-
so gistik-KPKn
Erstausrichtung rie
nt
(KPKn aus einem ier
Kompetenzrahmen)
te Fertigung- Montage-
KP KPZ mit KPZ mit
Zn Montage- Logistik-
und Marke- und Marke-
ting-KPKn ting-KPKn
Abbildung 3-13: Funktions- und prozessorientierte Typen-KPZn (i.A.a. [WIRT-98a, Anl. 2, S. 9])
__________________________________________________________________________________________________________________
Typen-KPZn werden aus KPKn-Verknüpfungen als funktions- und prozessorientierte KPZn

beschrieben. Für Letztgenannte ergeben sich Ausnahmen (Nullfelder [weiß] erbringen wider-
sinnige Kombinationen). Hervorgehobene prozessorientierte Kombinatoriken (graue Felder)
sind als Typen-KPZn bedeutsam, da sie in der Praxis am ehesten bestätigt werden können.
Eine Erstausrichtung an KPKn ist zur Definition realistischer KPZn-Typen entscheidend. In

Anl. A Tab. 1 sind alle denkbaren Kombinationen von KPKn zusammengetragen.
Über KPKn-Kombinationen aus zwei Kompetenzrahmen können KPZn bestimmt werden, die
drei oder mehr Geschäftsprozesse tangieren. Im Extremfall könnten sieben Kompetenzrahmen
angesteuert werden, wobei mit jedem weiteren Kompetenzrahmen die Sinnfälligkeit für eine
Aufnahme von KPKn sinkt, da die KPZn u. U. überdimensioniert werden. Prozessorientierte
Typen für Fertigungs- und Montage-KPZn werden in Anl. A Bild 9 detailliert.
3.8 Komposition von Individual-Kompetenzzellen

Bei der produkt-/dienstleistungs-, prozess-/funktions- und kompetenz-/ressourcenorientierten
KPZn-Bildung lassen sich folgende Schritte spezifizieren:
6.1 Ressourcenbedingte Korrelation für zukünftige

Zeit-/Mengen- und Prozess-/Systemstrukturen
6.2 Zusammenführen der MA anhand der Leistungen,

Funktionen oder Kompetenzen/Ressourcen
6. Leistungs-, Funktions- und
KPKn-/Ressourcen- 6.3 Dimensionierung der KPZ (Anzahl der personellen,
Verknüpfungen - Individual-KPZn materiellen etc. Ressourcen festlegen)
6.4 Strukturierung der KPZ (nach Ressourcen, nach

Kompetenzen oder nach verketteten Funktionen)
6.5 Ausgestaltung der KPZ (Befähigen zur selbständigen

Strategiebildung, Selbstorganisation etc.)
Abbildung 3-14: Schritte zur Bildung, Dimensionierung, Strukturierung, Ausgestaltung von KPZn
Zur Unterstützung o. g. Schritte und der zielorientierten KPZn-Komposition wurde ein Regel-
kreis zur Transformation (siehe Abbildung 3-15) entwickelt.
Unter Verwendung dieses Regelkreises gelingt einerseits die Abfrage einer Komplett-Trans-
formation zu KPZn und damit der weiterführenden Planung zu KPZn-basierten Netzen.
Andererseits lässt sich eine Teil-Transformation zu KPZn und adaptiven Segmenten (Misch-
form der Transformation) realisieren, wobei die Teilmenge an KPZn der Planung zu Netzen zu
Grunde gelegt wird. Die nicht, u. a. aus wirtschaftlichen und politischen Gründen, in KPZn zu
überführenden MA können in neuen Segmenten gebündelt und in hierarchiearmen Strukturen
ausgerichtet werden. Jene Alternative ergibt sich ebenso, wenn keine KPZ komponierbar sein
sollte und der Regelkreis zu einem späteren Zeitpunkt neu durchlaufen werden muss.
__________________________________________________________________________________________________________________
6. Leistungs-, Funktions- und KPKn-/Ressourcen- Prüfen der Transformation zu

KPZn-Netzen und Segmenten
Verknüpfungen - Bildung von Individual-KPZn
zu einem späteren Zeitpunkt
Funk-
Leis-
tionen/ Prüfen der MA-übergrei-
tungen in
KPKn zu KPZn fenden KPKn-Kopplung
KPZn abbild- Redesign
nein komponier- nein
bar? Prüfen der Prozess- und der Prozesse
bar?
Strukturoptimierung zweckmä- nein
ja ja
ßig?
KPKn
Komplett-Transformation für MA- ja
zu KPZn und KPZn-Netzen Teil-Transformation zu KPZn
ja Kopplung ge- nein
eignet? und Segmenten (Mischform)
SOLL-Prozesse definieren
und Organisation umstruk-
Menge an KPZn mit IST- turieren
Kopplung Teilmenge an KPZn Neu-Segmente/-Einheiten
mit IST-Kopplung (hierarchiearme Struktur)
7. Gestaltung der KPZn-basierten Fabrikstrukturen -

Vernetzungsfähigkeit von Produktionsstätten etc.
Abbildung 3-15: Regelkreis zur Prüfung der Komplett-/Teiltransformation oder des Prozessredesigns
Ein Redesign der Geschäftsprozesse mit Neuausrichtung zu adaptiven Segmenten (Profitcen-

ter etc.) wird für eine Transformation zielführend, da diese als Vorstufe zur späteren Überfüh-
rung zu KPZn genutzt werden kann [ENDE-03]. Damit können vier Fälle benannt werden, die
direkt oder schrittweise zu selbständigen Knoten in Netzstrukturen führen (Abbildung 3-16):
1 . K om p lett-T ra n s form a tion zu m eh reren K P Z n ,

d ie a ls K n oten in h iera rch iea rm en N etz en b esteh en d e
u n d n eu e K o op e ra tion s s tru k tu ren b ed ien en
In p u t zu m K o op era tion s typ II:

1 .-2 .-K om b in a tion a ls
s tu fig e T ra n s fo rm a tion :
... zu a d a p tiv en S eg m en ten ... u n d zu K P Z n h ie ra rch iea rm e
(P ro fit-, K om p eten z -, C os t-C en ter, u n d d a rau f b a s ierte r od e r k om b in ierte
s tra teg is ch e G es ch ä ftsein h eit etc.) N etzstru k tu ren N etz e
2 . T eil-T ra n s fo rm a tion zu m eh re ren K P Z n , d ie m it

a d a p tiv en S eg m en ten in k om b in ie rten N etz en
IS T - u n d n eu e K o op era tion s s tru k tu ren b ed ien en
In p u t zu m K o op era tion s typ III:
3 . K om p lett-/T eil-T ra n s form a tion zu ein e r K P Z ,

d ie m it K P Z n u n d /od er a d a p tiv en S eg m en ten
in h ie ra rch iea rm en /k om b in ierten N etz en
IS T - u n d n eu e K o op era tion s s tru k tu ren b ed ien en
In p u t zu m K o op era tion s typ II u n d III:
Abbildung 3-16: Transformationsfälle einer Unternehmenshierarchie zu KPZn-basierten Netzen

__________________________________________________________________________________________________________________
Für die sechste Stufe der Transformation sind in Abhängigkeit der Installation der KPZn in
zukünftige Produktions- und Dienstleistungsnetze die abzubildenden Strukturmerkmale und die
Netzorientierung für die KPZn (Abbildung 3-17) zu definieren:
Strukturmerkmale Eingangsgrößen: zu 6.1 Ressourcenbedingte Korrelation zu 6.2 Zusammenführen der Mitarbeiter

(i.A.a. [WIRT-
[WIRT-00]) für zukünftige Strukturen (Parameter tatsächlicher KPZ-Größe)
Zeit-/Mengenstruktur: (Parameter optimaler KPZ-Größe) Æ Restriktionen durch IST-Aufträge,
Æ in Analogie zur KPZ-Definition -Prozesse, -Kooperationen etc.
Æ Einzel-/Kleinserienfertigung
Netzorientierung I. Flexibilität durch Produktionsanlage A. Ressourcen-/Kapazitätsbedingte
Æ Serienfertigung oder Maschine (Umrüstflexibilität) Ausrichtung nach einer Leistung
oder Teilleistung
Produkt-/Dienstleistungs- Produktorientierte Netze: II. Starrheit/Abhängigkeit spezieller
struktur: - verrichtungsorientiert Funktionen untereinander B. ... nach einem Prozess
- anlagenorientiert oder Teilprozess
Æ Produktionsnetze - erzeugnisorientiert III. Flexibilität durch überdurchschnitt-
liches Qualifikationsniveau C. ... nach einem System
Funktionsorientierte Netze ... oder Teilsystem
IV. Abhängigkeit von Funktionen
durch zeitliche Restriktionen
Æ Dienstleistungsnetze Logistikdienstleistungsnetze
V. Abhängigkeit von KPKn zur
Technologiedienstleistungsnetze funktionsübergreifenden Planung
Personaldienstleistungsnetze VI. Abhängigkeit von KPKn zur Dienst- Prüfen der Mitarbeiter-übergreifenden
leistung für Sachgüter oder KPKn-Kopplung für die Leistung,
Beschaffungs-/Einkaufsnetze ... VII. ... für materielle Ressourcen den Prozess oder das System
Ausgangsgrößen: Kundenauftragsorientierte und -übergreifende KPZn (Variantenauswahl Produktion)

auftragsorientiert auftragsübergreifend auftragsübergreifend auftragsorientiert auftragsorientiert auftragsübergreifend
reine Fertigung-/ logistische Dienst- technische Dienst- Fertigung-KPZ mit Fertigung-KPZ mit Technik-KPZ mit
Montage-KPZ leistung-KPZ leistung-KPZ logistischen KPKn technischen KPKn logistischen KPKn
Abbildung 3-17: Parameter zur Gewinnung von kleinsten gruppierten Leistungseinheiten (KPZn)
zu 6.1 Ressourcenbedingte Korrelation für Zeit-/Mengen-, Prozess-/Systemstrukturen:

Die in Abbildung 3-17 genannten Eingangsgrößen machen Vorgaben für Parameter zur Ge-
winnung von kleinsten gruppierten Leistungseinheiten sowie der Korrelation personeller und
materieller Ressourcen, d. h. zur KPZn-Dimensionierung. Über die Beschreibung von Funk-
tionen und KPKn sowie deren Interdependenzen wird der Zugang zur Korrelation funktionser-
füllender und kompetenzbenötigender Ressourcen erhalten. Damit verbunden wird gleichzei-
tig eine Abgrenzung zu anderen Systemelementen/KPZn (i.A.a. [DÜRR-01, S. 192 ff.]), wo-
durch z. B. klassische Funktionen der Arbeitsplanung (Fertigungsmittel-, Kostenplanung etc.)
an andere KPZn übertragen werden. Der hohe Spezialisierungsgrad der KPZn fordert die ziel-
gerichtete KPKn-Kombination und Koordination von Funktionalitäten gemäß der Geschäfts-
prozesskompetenzen (u. a. Fertigungsmittelplanung Æ Fertigungskompetenz Æ KPZ).
Produktions-/dienstleistungsbezogene Kriterien der ressourcenbezogenen Korrelation (Tabelle

3-1) werden zur Bestimmung der optimalen KPZn-Größe und unter Beachtung von Bedingun-
gen zum Zugriff auf andere bzw. die benötigte Kompetenz spezialisierte KPZn formuliert:
__________________________________________________________________________________________________________________
Tabelle 3-1: Kriterien der Korrelation zwischen Ressourcen (Bestimmung optimaler KPZn-Größe)
zu 6.1 Ressourcenbedingte Korrelation für zukünftige Strukturen
Zeit-/Mengen- Kriterien der Korrelation zwischen Prozess-/Systemstruktur Ressourcenbedingte Korrelation/

struktur materiellen/personellen Ressourcen (grafische Darstellung) Bedingungen der KPZn-Bildung
Einzel-, I. Transformationseinrichtung Anlagen- 1 Mehrzweckmaschine (Coilanlage,
Kleinserien- erfüllt mehrere einzelne oder bediener Schweißanlage oder Transferpresse)
und Serien- verkettete Funktionen Æ 1 MA
fertigung (vorhandene Funktion Funktion Funktion ?
Umrüstflexibilität) Materialhandling, -bereitstellung: + 1 MA
Funktion Funktion
o. Logistik-KPZ; Anlageneinrichtung, -
Funktion programmierung: + 1 MA o. Technik-KPZ
Einzel-, II. verkettete Funktionen Funktion Funktion Funktion 2 Ein-/Mehrzweckmaschinen (Schlag-

Kleinserien- (mehrere Maschinen) ? schere und Nibbelmaschine)
sind zur Erfüllung Funktion
und Serien- Æ 1 MA
fertigung eines Teilprozesses
immanent Anlagen- analog zu I.
bediener
Einzel-, III. mehrere KPKn sind für 1 MA Æ 1 Ein-/Mehrzweckmaschine

Kleinserien- unterschiedlichste KPK KPK KPK (Hand- oder Roboterschweißzelle)
und Serien- Funktionen und vielseitiger
fertigung materielle Ressourcen Anlagenbediener Systemgrenze beachten/definieren !!!
einzubringen sonst analog zu I.
?
Serien- IV. verkettete Funktionen 2 Einzweckmaschinen (Biege- und

Funktion Funktion Funktion
fertigung bzw. Teilprozesse sind Kalibriermaschine) Æ mind. 2 MA
innerhalb eines
bestimmten Zeit- Anlagen- Anlagen- Funktionen bedingen sich bezüglich
bediener bediener Komplettierung, Nacharbeit oder Prüfung
fensters zu erbringen
der Erstfunktion; Anlagenprogrammie-
rung etc.: evtl. Technik-KPZ
Einzel-, V. mehrere KPKn/Funktionen 1 MA Æ mehrere Planungstools

Kleinserien- werden zur Planung der KPK KPK KPK (PPS/ERP-, CAD-Programme etc.)
und Serien- Fertigungs- und Logistik- Planer
funktionen ausgeführt Materialstammpflege, Zeitaufnahmen,
fertigung
Kontinuierliche Verbesserung etc.:
? + 1 MA o. Arbeitsplanung-KPZ
Einzel-, VI. mehrere KPKn/Funktionen 1 MA Æ 1-2 Arbeitsmittel (Gabelhub-

KPK KPK
Kleinserien- werden zur Dienstleistung wagen, -stapler, Lkw etc.; Hochregal-
und Serien- für Fertigungsleistung und lager, Bereitstellfläche etc.)
fertigung -funktionen eingebracht
Einsatz durch definierte Fertigungs-/
Stapler-
fahrer
Montage-KPZn und
Logistikplanung-KPZn
Einzel-, VII. mehrere KPKn/Funktionen 1 MA Æ 1-2 Arbeitsmittel (Prüf- und

KPK KPK KPK
Kleinserien- werden zur Dienstleistung Messgeräte, Werkzeugausrüstung,
und Serien- an mehreren materiellen Techniker, Programmiersoftware etc.)
fertigung Ressourcen eingebracht Einrichter
Einsatz durch definierte Fertigung-
KPZn und Montage-KPZn
Einzel-, VI. + VII. mehrere KPKn/ KPK KPK KPK 1 MA Æ 1-2 Arbeitsmittel (Kombina-
Kleinserien- Funktionen werden für tion der Arbeitsmittel aus VI. + VII.)
und Serien- mehrere Dienstleistungen Logistiker,
(Logistik, Technik etc.) Techniker
fertigung
eingebracht Einsatz durch definierte Fertigung-/
Montage-KPZn und Arbeits-/
Logistikplanung-KPZn
zu 6.2 Zusammenführen der MA durch Leistungen, Funktionen, KPKn/Ressourcen:

Aus den Ergebnissen der Identifikation von KPKn ergeben sich in Analogie an das Sichten-
konzept Arten einer KPZn-Bildung. Diese können produkt-/dienstleistungsorientiert (Fertigen
eines Teiles pro Zeiteinheit), prozess-/funktionsorientiert (Teil ablängen, Teil biegen etc.) und
kompetenz-/ressourcenorientiert (Wissen zur Programmierung einer Coilanlage etc.) ausgelegt
und zur Bestimmung der tatsächlichen KPZn-Größe benannt werden:
__________________________________________________________________________________________________________________
zu 6.2 Zusammenführen der Mitarbeiter
Bildungsstrategie A: Leistungssicht
produkt-/dienstleistungs- Baugruppe Leistungen
orientierte KPZ-Bildung Sachgüter Dienstleistungen
XXXXXX ...
Kann die zu realisierende Teil Komponente ... ...
Komplett-/Teilleistung ... ...
durch einen Mitarbeiter Teil ... ...
aufgebracht w erden? ... ...
Bildungsstrategie B:
Funktions-/Aktivitätensicht
prozess-/funktions- Prozess Grund- Geschäftsobjekte
orientierte KPZ-Bildung funktionen Material Energie ...
Teilprozess Transformieren X ... ...

Kann der zu realisierende Transportieren ... ... ...
Teilprozess oder die Funk- Speichern ... ... ...
Funktion Funktion
tion durch einen M itarbeiter Planen ... ... ...
erfüllt w erden? Steuern/Kontroll. ... ... ...
Bildungsstrategie C: Kompetenzsicht
kompetenz-/ressourcen- System Fach- Methoden- Soziale Personal-
KPKn KPKn KPKn KPKn
orientierte KPZ-Bildung X X ... ...
Teilsystem
... ... ... ...
Kann die notw endige Einzel-
kompetenz durch einen Mit-
Ressourcensicht
arbeiter erbracht w erden? KPK KPK
Perso- Flä- Arbeits- Hilfs- Orga.- Be-
nal che mittel mittel mittel stände
KPK KPK
X ... X ... ... ...
materielle Ressourcen ... ... ... ... X ...
personelle Ressourcen
MA-übergreifende KPKn-Kopplung MA-übergreifende KPKn-Kopplung

nicht notw endig notwendig
alle KPKn sind KPKn sind Abhängigkeit an Abhängigkeit an
aktuell verfügbar nachzuschulen KPKn ist temporär KPKn ist stetig
I II III IV V VI
Kombinatorik an KPKn, die effektiv eine KPZn-Bildung für die Leistung, den Prozess oder das System erlaubt
KPZ KPZ KPZ KPZ KPZ
Abbildung 3-18: Prüfen der MA-übergreifenden KPKn-Kopplung (tatsächliche KPZn-Größe)
Lässt sich die KPZn-Komposition nach einer der drei Bildungsstrategien realisieren, wird die
Abhängigkeit des installierten Gefüges durch die Verbindungen zwischen Leistungs-, Funk-
tions-/Aktivitäten- sowie Kompetenz- und Ressourcensichten deutlich.
Entsprechend der in Abbildung 3-13 benannten Geschäftsprozesse, welche die KPZn in Netz-
strukturen erfüllen sollen, werden personelle Ressourcen zugewiesen, die hinsichtlich ihrer
Qualifikationen diese Prozesse am effektivsten realisieren können. MA sind gezielt über die
betrieblichen Kompetenzrahmen zu ermitteln und persönlich zu befragen, auf welche KPKn sie
sich durch die strukturellen Veränderungen ihres Unternehmens spezialisieren wollen.
__________________________________________________________________________________________________________________
Zur Integration von personellen Ressourcen in eine KPZ wird die Prüfung der KPKn-Kopp-
lung für die Leistung, den Prozess oder das System zwingend. „Kann die Einzelkompetenz
durch einen MA erbracht werden oder nicht?“ ist die entscheidende Fragestellung.
Einerseits wird die MA-übergreifende KPKn-Kopplung nicht notwendig, da der MA Wissen

angereichert hat, das ihn befähigt z. B. den Prozess der Arbeitsplanung (Planungsvorbereitung,
Stücklistenverarbeitung, Arbeitsplanerstellung, NC-Programmierung etc.) [DÜRR-01] zu
verwirklichen. Der MA ist für eine KPZ prädestiniert; er hat jedoch zu prüfen, ob zeitliche
Restriktionen oder zusätzliche KPKn für eine Verbindung mit einem zweiten MA sprechen.
Andererseits wird die MA-übergreifende KPKn-Kopplung zwingend, da der MA nicht befä-

higt ist Komplett-/Teilleistungen oder -prozesse zu bewältigen. Dazu ist die Abhängigkeit an
KPKn zu prüfen, ob diese temporär oder stetig notwendig ist. Wenn Letztgenanntes der Fall
sein sollte, muss die Bündelung von MAn in einer KPZ gestaltet werden (Abbildung 3-18).
Dafür wird durch die Vielfältigkeit partnerschaftlicher Restriktionen bzw. individueller Ver-
trauensbarrieren die Komposition der KPZ mit gezieltem Sachverstand zu verwirklichen sein.
zu 6.3 Dimensionierung der KPZn (Anzahl personeller, materieller etc. Ressourcen):

Die Anzahl der Ressourcen (Arbeitskräfte, Prozessmittel etc.) determiniert die Dimension der
KPZ (i.A.a. [WIRT-01b, S. 56]). Nach Schäfer [SCHÄ-74, S. 103] gibt die Produktionstiefe als
„...Phasenanteil am gesamtwirtschaftlichen Leistungsprozess“ einen Zugang zur Betriebs-
größe. Die KPZ-Größe kann damit als Produkt aus KPZ-Breite (Kapazität) und KPZ-Tiefe
(Leistungstiefe) aufgefasst werden (i.A.a. [RÖßL-80, S. 84]).
Geringe Betriebstiefen sprechen aus Gründen der schnellen Anpassung an veränderte Markt-
anforderungen für die strategische Überlegenheit einer Unternehmung [IHDE-88].
Vorteile von alternativen Betriebstiefen lassen sich an Bestimmungsfaktoren der Größen- und
Verbundeffekte (z. B. überlegene Stückzahlen, Variantenvielfalt, Outsourcing und technische
Entwicklungen), der Transaktionskosten (z. B. steigender Koordinationsaufwand, Vorleis-
tungs-/Fremdbezugsanteile, Marktinformationssysteme) und der Transportkosten (z. B. global
sourcing, Verkehrsinfrastrukturen) fixieren. Spezialisierungs- und Standortvorteile sind nur mit
intelligenten Dienstleistungen abzusichern. Bei KPZn bieten sich Alternativen zur Integration
zusätzlicher Personen oder zum Zugriff auf zusätzliche KPZn (Abbildung 3-19) an.
Wird die Festlegung personeller Ressourcen unter Beachtung der KPKn-Kopplung getroffen,
sind weitere Ressourcen in KPZn zu definieren. Dazu gehören informationelle, energetische,
materielle und finanzielle Hilfsmittel, die durch ihre Zielausrichtung und Größe die Dimension
des Netzknotens erweitern. Die Zielausrichtung des Ressourceneinsatzes kann sozialer,
ökologischer, technischer und wirtschaftlicher Art sein. Die Ausdehnung bzw. Systemgrenzen
und damit die Komplexität der KPZ wird durch die Größe (Umfang und Menge an Ressour-
cen) spezifiziert [WIRT-01a].
__________________________________________________________________________________________________________________
zu 6.3 Dimensionierung der KPZn
Tiefe Gesamtkapazität Logistik-KPZ (klein) ... Technik-KPZ (klein)
Personal-/Problem-
lösungskapazität Personalkapazität
transport- und/oder planerisch und software- und/oder planerisch und
lagerbezogen organisatorisch technikbezogen organisatorisch
Rechner- Rechner-
kapazität kapazität
Transport- Einrichter-
kapazität kapazität
Muss-
Verbindung Breite
Kann-
Verbindung
... Fertigungs-KPZ (groß)
... Fertigungs-KPZ (mittel)

... Fertigungs-KPZ (klein) Absicherung
Erstfunktion
Personalkapazität organisa-
Personalkapazität torisch
maschinen- planerisch und
bezogen organisatorisch
... zu-
Rechner- züglich Einrichter- anlagen- und Logistik-
kapazität kapazität logistikbezogen kapazität
Maschinen- Transport- Maschinen-
kapazität kapazität kapazität
Abbildung 3-19: KPZ-Größe als Produkt aus KPZ-Breite (Kapazität) und KPZ-Tiefe (Leistungstiefe)
Entscheidend bei der Bildung eines KPZn-Netzes wird es, dass die unternehmensspezifischen
Kernkompetenzen (Kapitel 3.4) vollständig erhalten bleiben und in den KPZn richtig fixiert
werden. Kompetenzen in heutigen Struktureinheiten sind auf mehrere KPZn zu verteilen.
zu 6.4 Strukturierung der KPZn (nach Ressourcen, Leistungen, Funktionen etc.):

Die zeitliche und räumliche Anordnung von personellen, materiellen und immateriellen Res-
sourcen definiert die Netzknotenstruktur. Die Strukturierung der Aufgabenverteilung, Abläufe,
Flusssysteme (Material-/Informationsfluss etc.) und von Daten, Datenbanken mit ihren Werk-
zeugen, die nach innen und außen wirken können, werden einbezogen. Beeinflusst sind jene
durch Rand- und Rahmenbedingungen (Regeln, Gesetze, Tarif-Normen) [WIRT-01a].
Es bieten sich vier Strukturvarianten an, die die Strukturierung einer KPZ nach Ressourcen (1
MA, 1 Maschine), nach Leistungen (1 Komponente, 1 Teil), nach verketteten Funktionen (Ab-
folgen von Aktivitäten) und nach Kompetenzen (Spezialwissen, Erfahrungen) ermöglichen.
Der räumliche Strukturtyp [FÖRS-83], der für komplette, prozessrealisierende Produktions-

systeme mit einer Netzstruktur zu definieren ist, wird sich in den KPZn (als Systemelemente)
an einer Punktstruktur, gegebenfalls an einer (un-)gerichteten Linienstruktur ausrichten.
Eine Fallbetrachtung in Tabelle 3-2 zeigt die für Systemlieferanten/Serienfertiger geeigneten
Strukturtypen (Fertigungsablaufarten/-formen) [GRUN-96; GRUN-00] auf, womit zur Korre-
lation der Ressourcen spezielle Strukturlösungen und -grenzen für KPZn erarbeitet wurden:
__________________________________________________________________________________________________________________
Tabelle 3-2: Fallbetrachtung Systemlieferant/Serienfertiger und Strukturlösungen für KPZn
zu 6.4 Strukturierung der KPZn
Fertigungsablaufarten/-formen Räumliche Strukturlösungen/-grenzen für KPZn

- normierter Fertigungsplatz [WIRT-89] mit personeller Ressource -
I. Insel-/Nestfertigung (ungerichteter Materialfluss) 1 Fertigungs-KPZ oder Zuordnung Restriktion: Kompetenzerweiterung

von Fertigungsplätzen zu Personen und Ressourcenaufteilung zwingend
Netzstruktur:
GO´
Komplettbearbeitung von Teile- und Fertigungsfamilien,
z.B. Herstellung von VWPn (Drehen, Fräsen, Bohren) GO´
II. Gruppenmontage (bewegte Montageobjekte o. -gruppe) 1 Montage-KPZ oder Zuordnung Restriktion: Kompetenzerweiterung
von Montageplätzen zu Personen und Ressourcenaufteilung zwingend
Netzstruktur:
GO´
GO´
z.B. Montage von Formhimmeln
III. Reihenfertigung (gerichteter Materialfluss) mehrere KPZn durch Zuordnung Restriktion: Kompetenzerweiterung
von Fertigungsplätzen zu Personen für Mehrfunktionen-Erfüllung;
Ressourcenaufteilung zwingend
Linien- und
Funktion Funktion Netzstruktur:
GO´ Funktionen
Funktion Funktion Funktion Funktion
Funktionen
z.B. Fertigung von Schalldämpferboxen Funktionen GO´
IV. Reihenmontage (bewegte Montageobjekte o. -gruppe) mehrere KPZn durch Zuordnung v. Restriktion: Kompetenzerweiterung
Montageplätzen zu Personen oder für Teilprozess-Erfüllung; ggf. Res-
Schaffen von Einzelarbeitsplätzen sourcenerweiterung (VWPn etc.)
Linien- und
Netzstruktur:
GO´
Funktion Funktion Funktion
Prozess Prozess
z.B. Montage von Kabelsträngen am Montagebrett GO´ GO´
V. Fließfertigung (mit starrem Materialfluss) VI. Fließmontage (mit Taktzwang)
Linienstruktur Linienstruktur
Funktion Funktion Funktion Funktion GO´ Funktion Funktion Funktion GO´
z.B. Fertigung von Motorenkomponenten (Zylinderköpfe) z.B. Montage von Tür-Aggregateträgern
zu 6.5 Ausgestaltung der KPZn (Befähigen zur Strategiebildung, Selbstorganisation):

Durch zusätzliche Gestaltungsmerkmale werden o. g. innere Beschreibungsmerkmale (Funk-
tion - Stufen 6.1/6.2, Dimension - 6.3, Struktur - 6.4) des Netzknotens KPZ individuell und für
seine zukünftigen Wandlungspotentiale durch Selbstorganisation angepasst.
__________________________________________________________________________________________________________________
Für die Befähigung zur Selbstorganisation müssen Individuen selbständig Visionen als Basis
erfolgreicher Innovationen entwickeln, um eigenständig Strategien und Ziele zu formulieren.
Diese beschreiben den Rahmen des gemeinsamen Agierens und Lernens und sind permanent
auf ihre Gültigkeit in einem Regelkreis zur Zielkontrolle zu überprüfen [BAUM-00, S. 60].
Gegebenfalls wird durch Maßnahmen der Verbesserung oder Neudefinition der Ziele eine An-
passung in KPZn realisiert. Unterstützt wird dies durch die Selbstkoordination und -referenz
der KPZ. Je nach Proaktion durch Beeinflussung der Umwelt und Reaktion durch Anpassung
an geänderte Umweltbedingungen wird die Bildung neuer oder die Optimierung bestehender
Funktionen, Dimensionen und Strukturen in der KPZ (Selbstreferenz) realisiert. Dazu kommt
die Selbstakquisition zur Sicherung der Überlebensfähigkeit in verschiedenen Netzen.
Bei der MA-übergreifenden KPKn-Kopplung müssen die MA zur Zielerfüllung und Problem-
lösung in der KPZ u. U. die Führung des Lösungsprozesses wechseln, da eine Spezialisierung
durch Kompetenzkonfiguration und -überschneidung dieses Verhalten notwendig macht.
Dabei sind die Weisungsbefugnisse sowohl für den Gesamtprozess als auch für Teilprozesse zu
definieren, wobei alle MA für die komplette Auftragserfüllung verantwortlich zeichnen. Je
nach Kompetenz wird ein Individuum für den jeweiligen Prozess als Koordinator selektiert und
damit für die Kommunikation von Prozessparametern nach außen (KPZn-übergreifend) und
nach innen (teilprozessübergreifend) führend und informierend tätig (Abbildung 3-20):
zu 6.5 Ausgestaltung der KPZn

Heterarchie in den Beziehungen wechselnde Führung des Gestaltung/Erfüllung mehrerer
der Individuen zueinander in Prozesses je nach Kompetenz Teile des kundenspezifischen
der KPZ (Feed-back-Hierarchie) eines Individuums in der KPZ Wertschöpfungsprozesses
B
Arbeiten als gemeinsamer
Teilprozess zum Kundenauftrag
Lernprozess aller Individuen

B
C
KPZ A
A C
A
C
Abbildung 3-20: Selbstkoordination in KPZn für Problemlösungsprozesse (i.A.a. [BAUM-00, S. 58])
3.9 Gestaltung der Kompetenzzellenbasierten Fabrikstrukturen

Zur Überführung von den derzeitigen zu KPZn-basierten Fabrikstrukturen von Produktions-
stätten wird nachstehende Schrittfolge impliziert:
__________________________________________________________________________________________________________________
7.1 Sicherung der äußeren und inneren Vernetzungs-

fähigkeit von Produktionsstätten
7. Gestaltung der KPZn- 7.2 Sicherung der Flexibilität und Wandlungsfähigkeit,

basierten Fabrikstrukturen d. h. Produkt-, Prozess- und Leistungsflexibilität
Vernetzungsfähigkeit, Flexibilität von
Produktionsstätten und Teilsystemen 7.3 Übertragung KPZn-basierter Anforderungen an
Produktionsstätten auf ihre Teilsysteme
7.4 Sicherung der Eignung und der Anpassung von

Ressourcen an regionale Gegebenheiten
Abbildung 3-21: Schritte zur Gestaltung der KPZn-basierten Fabrikstrukturen [SFB457-02, S. 394 ff.]
zu 7.1 Sicherung der äußeren/inneren Vernetzungsfähigkeit von Produktionsstätten:

Für Produktionsstätten von Kompetenzeinheiten bedarf es Adaptionen, bei der IST-Fabrik-
strukturen vernetzungsfähig, flexibel und wandlungsfähig zu gestalten sind, u. a. in [BAYE-00;
ERFU-00]. Speziell die äußere und innere Vernetzungsfähigkeit von Produktionsstätten
[WIRT-01c] muss abgesichert werden. Die technische Adaptionsfähigkeit der den Flusssyste-
men (Stoff-/Material-, Technologiefluss etc.) zuordenbaren Elemente (Ressourcen) zwischen
Produktionsstätten beschreibt die äußere Vernetzungsfähigkeit. Zur durchgängigen Gestaltung
der Flüsse sollten die Schnittstellen nach außen standardisiert werden. Interne Flusssysteme
sind aufwandsarm zu rekonfigurieren und reaktionsschnell äußeren Anforderungen von Kun-
den und Partnern im Netz anzupassen, womit die innere Vernetzungsfähigkeit einher geht.
zu 7.2 Sicherung der Flexibilität und Wandlungsfähigkeit der Fabrikstrukturen:

Mit Bezug auf die häufig wechselnden Anforderungen an die Produktionsstätten in KPZn-
basierten Netzen wird die Notwendigkeit zu deren Flexibilität beschrieben. Neben der Pro-
dukt- und Dienstleistungsflexibilität sowie der Prozess- und Funktionsflexibilität ist die Leis-
tungsflexibilität der Produktionssysteme, deren Elemente und der Strukturen zu beherrschen.
Durch die Leistungsflexibilität wird die Stärke der Veränderbarkeit hinsichtlich Kapazitätsan-
forderungen und/oder Kapazitätspotential der KPZn bei Einhaltung der Ziele des Netzes defi-
niert (i.A.a. [KOBY-00]). Es lassen sich Basis- und Erweiterungsflexibilität unterscheiden.
Die Basisflexibilität kann ohne Veränderung der räumlichen Struktur (Art, Anzahl, Anordnung
und Verbindungen der Elemente von KPZn) in Produktionsstätten wirksam gemacht werden.
Unter Veränderung der Elementmenge und/oder Struktur von KPZn in Produktionsstätten kann
die Erweiterungsflexibilität erwirkt werden [KOBY-00; SFB457-02, S. 395 ff.].
Optionen beziehen sich für Systemelemente auf Umrüstflexibilitäten als technische Anpas-
sungsfähigkeit und für Strukturen auf Layoutflexibilitäten als räumliche Anpassungsfähigkeit
der Produktionsstätte und ihrer Ressourcen. Layoutflexibilität setzt die Mobilität der System-
elemente voraus, die in äußere Mobilität (Fähigkeit KPZn-basierter Produktionsstätten, mit
ihren Ressourcen den Standort zu wechseln) und innere Mobilität (Fähigkeit KPZn-basierter
Produktionsstätten, ihre Ressourcen am Standort anzupassen) untersetzt wird [WIRT-00c].
__________________________________________________________________________________________________________________
Die Zunahme der Vernetzungsfähigkeit von Produktionsstätten und der Flexibilität von KPZn
sowie deren Strukturen steigert die Individualität für die Fabriken. Wandlungsfähige Kompe-
tenzfabriken sind kundenwunschfokussiert, reaktionsschnell, logistikorientiert, global ausge-
richtet, flexibel atmend, kooperativ sowie experimentierfreudig und innovativ [SCHE-00].
zu 7.3 Übertragung KPZn-basierter Anforderungen an Fabriken auf ihre Teilsysteme:

Für die einzelnen Teilsysteme der Produktionsstätte (Fertigungstechnik, Gebäude, Ver-/Ent-
sorgungstechnik, Mensch, Transport-/Lagertechnik, IuK-Technik) und ihre Schnittstellen sind
allgemeine Anforderungen [SFB457-02] formuliert. Eine Vorgehensweise zur systematischen
Gestaltung KPZn-basierter Produktionsstätten erlaubt die Typenbildung und -kombination für
Leistungen, Prozesse und Systemelemente, womit eine Gesamtgestaltungslösung der Produk-
tionsstätte erarbeitet werden kann [NÄSE-03]. Die Identität von physischen/flusssystemorien-
tierten, organisatorischen und prozessualen Schnittstellen wird angestrebt. Potentielle Produk-
tionsprogramme ergeben Prozessfunktionen für spezielle Anforderungen an die Teilsysteme.
zu 7.4 Sicherung der Eignung/Anpassung von Ressourcen an regionale Gegebenheiten:

Die Eignung und Anpassung von Ressourcen an regionale Gegebenheiten wird zwingend, um
neben einer Mobilität geografische und klimatische Bedingungen zu erfüllen [SFB457-02].
3.10 Existenzgründung und Betreibermodelle

Zur erfolgreichen Existenzgründung von individuellen KPZn aus dem Unternehmen werden
folgende Schritte benannt:
8.1 Befähigen zur Eigenständigkeit aus leistungsorien-

tierter und wirtschaftlicher Sicht (Vor- und Nachteile)
8. Ausgründung/Übernahme 8.2 Vollziehen einer Ausgründung von KPZn im Sinne

eines Spin-offs oder einer Übernahme durch alle
und Betreibermodelle KPZn im Sinne eines (Management-)Buy-outs
Spin-off von KPZn, Buy-out durch KPZn
und KPZn-Ansässigkeit etc. Æ Planungskonzepte und Voraussetzungen erfüllen
Æ Anlauf- und Finanzierungsunterstützung eruieren
8.3 Betreibermodelle für verselbständigte Leistungs-

einheiten (KPZn) und Eigentumsverhältnisse
Abbildung 3-22: Schritte zur Existenzgründung von Individual-KPZn aus dem Unternehmen
zu 8.1 Befähigen zur Eigenständigkeit aus leistungsorientierter/wirtschaftlicher Sicht:

Um aus KPZ-Sicht den Bedarf des Kunden Altunternehmung abzusichern, sind die eigenstän-
digen Aktivitäten leistungsbezogen auszurichten und ggf. wirtschaftlich zu verselbständigen.
Die Leistungsorientierung ist auf die Ausbringungsmenge und deren Qualität gerichtet, die die
KPZ für bestehende Kundenbedürfnisse und neue Kundenwünsche zu erbringen hat. Geprüft
werden muss, inwieweit die Leistungseinheit ohne hierarchische Anbindung die geforderten
__________________________________________________________________________________________________________________
Leistungen erbringen und die Auftragsparameter seiner Kunden erfüllen kann. Wirtschaftlich
wird die KPZ eigenständig, wenn sie die Herausforderung der Ausgründung (i.A.a. [BAUM-
00, S. 74]) annimmt und sich den Status KPZ mit Erwerb der Selbständigkeit verdient.
Der Verbleib als Knoten im Netz der Altorganisation sollte - gegebenenfalls durch Abschluss
von Kooperationsverträgen - sichergestellt werden, da für das Unternehmen die Abhängigkeit
von KPZn essentiell ist und der Unternehmenseinfluss bei einer Verselbständigung der KPZn
gegen Null geht. Dies gilt insbesondere dann, wenn sich die Unternehmung langfristig nicht
zum KPZn-Park entwickeln wird. Vor- und Nachteile der KPZn-Selbständigkeit sind u. a.:
1. Aufgreifen von Innovationen durch Vorteile: 1. Gefahr der Scheinselbständigkeit,

regionale Vernetzungsmöglichkeiten 100%-ige Unternehmensabhängigkeit
Nachteile:
2. Produkt-, Prozess-, Leistungsflexi- 2. Zusatzaufwendungen (Haftpflicht-,
bilität für regionale KPZn-Systeme Sozial- und Unfallversicherung etc.)
3. eigenständige Vermarktung durch 3. Jahresabschluss (Bilanz, Buchfüh-

Selbstakquisition, Kundenwerbung rung/Gewinn- und Verlustrechnung)
KPZn als
4. KPZn-Substitution für Wechsel der eigenständige 4. Abgrenzung industrieller Fertigung
Kunden-/Lieferantenbeziehungen Unternehmen zum Handwerk (Handschweißen etc.)
5. Erhalt staatlicher bzw. öffentlicher 5. (vorerst) kein Anlagevermögen,

Finanzierungshilfen (Subventionen) Kauf von Betriebsvermögen etc.
6. Motivationssteigerung der Fachar- 6. einzelne Projektverträge (Abspra-

beiter durch Individualisierung chen, Haftung: GbR zum Kunden)
Abbildung 3-23: Vor- und Nachteile der Selbständigkeit für Individual-KPZn
zu 8.2 Vollziehen der Ausgründung von KPZn oder der Übernahme durch alle KPZn:
Die Selbständigkeit wird z. B. durch eine Ausgründung erlangt, die ähnlich einer Spin-off-
Gründung erfolgt. Im Gegensatz zu klassischen Spin-offs bei denen einzelne Segmente aus der
Mutterfirma herausgelöst [ARNO-97] werden, wird hier die KPZ-Ausgründung aus einer
mittelständischen Firma gemeint. Ein bisheriger Mitarbeiter, der ein Ingenieur, Facharbeiter
oder Werker mit fachlichen und unternehmerischen Kompetenzen etc. (Abbildung 3-24) sein
muss, gründet seinen eigenen Betrieb. Eine weitere Möglichkeit für die Existenzgründung be-
steht in der Übernahme einer aufzugebenden Unternehmung durch die Mitarbeiter selbst. Im
Sinne eines Buy-outs können die KPZn Anteilseigner an der neuen Organisation (KPZn-Park)
werden und womöglich durch Ausweitung des Geschäftsfeldes den Standort erhalten.
Zur Existenzgründung sind Kriterien von der Eignung als Unternehmer, der Geschäftsidee, des
Firmenkonzeptes bis hin zu gesetzlichen Anmeldungen zu erfüllen. Dazu bedarf es Erlaubnis-,
Dienstleistungs-, Finanzierungs-, Beschaffungs- und Versicherungsvoraussetzungen. Da die
KPZ nicht in der Lage sein wird, allen für eine Selbständigkeit zwingenden Aufgaben
nachzukommen, muss sie sich eine Unterstützung durch dienstleistende KPZn sichern. Spe-
ziell sind kaufmännische Kompetenzen (u. a. Buchführung, Besteuerung, Rechtsgrundlagen,
Personaleinsatz, Marketing) aufzubauen, die mit externer Hilfestellung anzureichern sind:
__________________________________________________________________________________________________________________
zu 8.2 9. Gesetzliche Gewerbeanmeldung, Prozess-

Vollziehen der Existenzgründung von KPZn Anmelde- Geschäftsaufnahme, orientierte
formalitäten Existenzsicherung KPZ der
Gründungsvoraussetzungen für eine KPZ Scheinselbständigkeit? Fertigung
Versicherungs- & Absicherungsvoraussetzungen 8. Soziale

Versicherungsschutz (Kranken- &
Absicherung/ Unfallversicherung etc.);
Finanzierungs- & Beschaffungsvoraussetzungen: Versicherungen Risikoabsicherung (Sachen etc.)
Darlehensprogramme: Sicherheiten, 7. Beschaffungs-

Anlagevermögen Æ Kapitalbedarf über Grundstücke, Betriebsmittel, EDV-
strategien Ausstattungen, Büromöbel etc.
Mikro-Darlehen oder StartGeld
Æ Pacht, Miete, Leasing, Kauf
Anlaufunterstützung: Förderung
6. Planung der Finanzierungsplan, Verhandlungen,
der Aufnahme einer selbständigen
Finanzierung Antrag auf öfftl. Fördermittel etc.:
Tätigkeit - § 57 Sozialgesetzbuch
(III. Buch - Arbeitsförderung) Gründungsfinanzierung etc.
Dienstleistungsvoraussetzungen: 5. Planung der

Produktions-, Umsatz- & Absatz-,
Finanzen Investitionsplan; Kosten-, Erfolgs-,
Personaldienstleistung (bei MA-Ausfall); Kapitalbedarfsplan etc.
Zeitarbeitsfirmen (Angelernte in KPZ?)
Rechtliche Dienstleistung (Anwalt?) 4. Planung des

Standortwahl, Rechtsform, Betriebs-
Geschäfts- räume, -ausstattung; Personal- und
Marketing-/Vertriebsdienstleistung betriebes Rechnungswesen etc. intern ...
Verwaltungs-/Steuerberatungs-
dienstleistung (zentrale KPZ) 3. Unter- Business-Plan: Visionen, Ziele etc.:
nehmens- Vorhabensbeschreibung, Markt-/
Buchführungsdienstleistung konzept Branchen- und Standortanalyse etc.
(zentrale KPZ)
2. Geschäfts- Marktfähige Leistung? Å Kunden-
Erlaubnisvoraussetzungen: idee nutzen? Æ Konkurrenzanalyse Æ
branchenspezifische Auflagen Dauerhafte Erfolgsstrategie?
(Zertifizierungen - ISO 9002 etc.)
auf KPZ übertragen 1. Eignung als Funktions-
körperlich, geistig, seelisch fit; orientierte
Unternehmer fachliche, kaufmännische und
Facharbeiterausbildung KPZ der
(Schweißerpass MAG etc.) unternehmerische Qualifikation
Fertigung
Abbildung 3-24: Schritte zur selbständigen Existenz für Fertigungs-KPZn (i.A.a. [COLL-99, S. 1, 43])
Die Beantwortung von steuer- und gesellschaftsrechtlichen Fragen wird damit eingeschlossen.
So kann bei einer Überführung zu KPZn u. a. das Herauslösen von speziellem (Anlage-)Ver-
mögen aus dem Altunternehmen thematisiert werden, wobei Kaufverträge abzuschließen sind.
Tabelle 3-3: Entscheid der Unternehmensform für die alleinige/gemeinsame Selbständigkeit

(i.A.a. [EXIS-03, S. 66-70])
Selbständigkeit alleinig Selbständigkeit gemeinsam Æ abhängig von Betriebsgröße, Kapital-

(1 MA) (ab 2 MA) beteiligung, Risikoübernahme etc.
Einzelunternehmen (Kleingewerbe- Gesellschaft bürgerlichen Rechts Spezialfälle:

treibender, Dienstleister etc.) (Kleingewerbetreibender etc.) Ein-Personen-GmbH
entsteht automatisch bei einer Empfehlung Industrie- u. Handelskammer: (für Einzelunternehmer)
Geschäftseröffnung schriftlicher Gesellschaftsvertrag Einzelunternehmen kann in GmbH
Pro: Pro: umgewandelt werden
- „eigener Herr im Haus“ - einfacher Zusammenschluss von Partnern Pro und Kontra:
- Haftung mit Kapitaleinlage
- keine bestimmte Kapitalausstattung nötig - großer Freiraum für Einzelnen möglich - aus steuerlichen Gründen
- eigener Angestellter -
- unkomplizierter, unbürokratischer Start - hohes Ansehen im Geschäftsverkehr - hoher Gründungsaufwand
- Mindeststammkapital: 25 T€
- hohes Ansehen im Geschäftsverkehr - keine großen Formalitäten - Publizitätspflicht der GmbH
Kontra: Kontra:
Kleine Aktiengesellschaft
- volle persönliche Haftung - volle persönliche Haftung (z. B.: Einmann-AG)
- Finanzierung muss allein aufgebracht - hohes gegenseitiges Vertrauen
alternatives Mittelstandsmodell;
werden erforderlich
Mindeststammkapital: 50 T€
__________________________________________________________________________________________________________________
Für die Haftung gegenüber Ansprüchen durch Schäden muss das Betriebsrisiko eingeschätzt
werden, was der Wahl der Unternehmens-/Rechtsform (Tabelle 3-3) zu Grunde zu legen ist.
Diese wird neben der Wahl des Standortes, der Betriebsräume und der Ausstattung etc.
(Abbildung 3-25) zum Planen des Geschäftsbetriebes essentiell. Durch den Erhalt staatlicher
Finanzierungshilfen (Subventionen) können u. a. latente Innovationen aufgriffen werden, die
im Altunternehmen aus Prioritätsgründen keine Beachtung gefunden hätten.
zu 8.3 Betreibermodelle für verselbständigte Leistungseinheiten, Eigentumsverhältnisse:

Anhand der regionalen Ansässigkeit der KPZn in Bezug auf den heutigen Arbeitsplatz sind
Betreibermodelle (Abbildung 3-25) zu spezifizieren. Einerseits lässt sich für KPZn der phy-
sische Verbleib auf dem Betriebsgelände konstatieren. Zu unterscheiden ist, ob die KPZ am
gleichen Arbeitsplatz verbleibt, der vernetzungsfähig gestaltet werden muss, oder einen fle-
xibleren Arbeitsplatz beziehen kann. Andererseits wird sie gezwungen mit ihren Ressourcen
auszuziehen, d. h. den Standort in der Region zu wechseln. Für den Sachverhalt, dass sich die
KPZ in einem Park ansiedelt, wäre der Fall denkbar, dass sich das bestehende Unternehmen
selbst zum KPZn-Park entwickelt und ein Auszug entfällt. Weitere Ansiedlungsmöglichkeiten
ergeben sich u. a. allein in einem existierenden Gebäude oder in einer mobilen Einrichtung.
zu 8.3 Betreibermodelle für verselbständigte Leistungseinheiten (KPZn)
Arten der Regionale KPZ-Ansässigkeit

Existenzgründung
1. Physischer Verbleib der KPZ Unternehmen entwickelt 2. Standortwechsel der KPZ
sich zum KPZn-Park oder 2.
Spin-off-Gründung auf dem Betriebsgelände mit ihren Ressourcen
Buy-out-Gründung 1.1 KPZ verbleibt 2.2 KPZ siedelt sich

am gleichen 1.2 KPZ sucht sich 2.1 KPZ siedelt sich in bestehendem 2.3 KPZ siedelt sich
Arbeitsplatz einen flexibleren in einem KPZn- Gebäude alleine an in einer mobilen
Arbeitsplatz Park mit an Einrichtung an
Betreibermodell - KPZ pachtet Teil- Betreibermodell - KPZ pachtet

grundstück Grundstück
Pachten (Pachtver- Verbleib der Auszug der KPZ
trag: § 581 ff. BGB) KPZ auf dem in eine mobile
Betriebsgelände KPZ pachtet Teil- Einrichtung KPZ mietet
Mieten (Mietver- gebäude mobile Einrichtung
trag: § 535 ff. BGB)
Leasen (Quasi-Miet- o. KPZ least Maschine KPZ kauft Maschine
Finanzierung-Leasing-
Vertrag [GRZE-02]) KPZ nutzt neue Fläche/ KPZ nutzt Raum für
Kaufen (Kaufver- Raum nur für Arbeit Arbeit und Wohnen
trag: § 433 ff. BGB)
neue Arbeits- neue Produk- Fläche/Raum
Ressourcen-Erwerb gleiche Arbeits- fläche/neuer gleiche Produk- tions-Anlage/ Fläche/Raum für Arbeit
fläche/gleicher Arbeitsraum tions-Anlage/ Maschine und Wohnen
nur für Arbeit
Arbeitsraum Maschine
Ressourcen-Nutzung/-Verwendung
Abbildung 3-25: Morphologien für regionale KPZ-Ansässigkeit etc. (Betreibermodelle)
Eigentumsverhältnisse, wie Individual-, Kollektiv-, Kooperations- und Dritteigentum [nach

Baum: SFB457] lassen sich für Grundstücke, Gebäude, Produktionsmittel, EDV-Anlagen etc.
definieren. Jene vorausgesetzt können KPZn in Abhängigkeit der gewählten, regionalen KPZ-
Ansässigkeit Pacht-, Miet-, Leasing- und/oder Kaufmöglichkeiten für Investitionsgüter und
langlebige Wirtschaftsgüter wahrnehmen sowie deren Nutzung bzw. Verwendung definieren.
__________________________________________________________________________________________________________________
3.11 Bildung und Synthese von Kompetenznetzen

Zur Kompetenznetzbildung und Netzsynthese für Produktions- und Dienstleistungssysteme
gelten folgende Schritte als zielführend:
9.1 Bestimmung produktions-/dienstleistungsbezogener

KPZn (Leistungsfähigkeit) und deren Organisation
(Verhaltensabstimmung/Kapazitätszusammenlegung)
9. Kompetenznetzbildung für 9.2 Ermittlung von Synthesemöglichkeiten (Clusterung,

Unterstützung, Koordination, Produktsuche etc.)
Produktion/Dienstleistung
Aufbau mentaler/verhaltensbasierter und
struktureller Kopplungen zwischen KPZn 9.3 Dimensionierung von leistungsbezogenen Basis-
konfigurationen im installierten Kompetenznetz
9.4 Strukturierung der KPZn-Netze, d. h. der räum-

lichen und zeitlichen KPZn-Konfigurationen
Abbildung 3-26: Schritte zur Kompetenznetzbildung und -synthese für Strukturinnovationen
zu 9.1 Bestimmung produktions-/dienstleistungsbezogener KPZn (Leistungsfähigkeit) und

deren Organisation (Verhaltensabstimmung und Kapazitätszusammenlegung):
Zum Beweis der Kompetenznetzfähigkeit und zur Kooperationsbildung sind produktions- und
dienstleistungsbezogene KPZn einer Bewertung (Ranking) hinsichtlich deren Leistungs- und
Qualitätsfähigkeit mit ihren Ressourcen zu unterziehen. Dies kann durch eine elektronische
Bewerbung [BAUM-01] erfolgen, wobei ein Abgleich dieser Leistungsfähigkeit mit den im
Kompetenznetz vorhandenen/angestrebten Leistungsmöglichkeiten realisiert werden muss.
Um bestehende und neue Produkt-, Prozess- und Systemstrukturen zu bedienen, wird der Auf-
bau einer organisatorischen und technischen Infrastruktur für die Netzsynthese zwingend. Für
das Kompetenznetz bedarf es u. a. Formen der Organisationsgestaltung sowie Verhaltens- und
Handlungsweisen zwischen den KPZn. Als Organisationsformen können das Projekt, die Be-
auftragung, der Gliedbetrieb und die Leitfirma benannt werden (i.A.a. [SFB457-02, S. 59]).
In Form eines Memorandum of Understanding [KEMM-00] sollten ein Kooperationsmanage-

ment zur Wahrnehmung von zentralen Aufgaben [BAUM-01] und eine auftragsübergreifende
Koordination/Integration von KPZn fixiert werden:
¾ Mitwirken bei der Weiterentwicklung der Cluster, denen die KPZ angehört,
¾ Mitwirken beim KPN-Betrieb, d. h. wenig frequentierte KPZn in Frage zu stellen,
¾ Mitwirken bei Verfahren zur Bewertung der Beteiligung der KPZn an Projekten,
¾ Mitwirken bei Unterstützung zur Neugründung von KPZn bzw. des Zukaufs von außen,
¾ Mitwirken bei der Recherche neuer KPZn zur Stärkung der Kompetenznetzes,
¾ Mitwirken bei der Entwicklung und Definition neuer Referenzprozesse,
¾ Mitwirken bei der Gestaltung des vertraglichen Rahmens für das Kompetenznetz,
¾ Absprachen zur Angebotserstellung/Auftragsakquisition spezieller Produkttypen,
__________________________________________________________________________________________________________________
¾ Absprachen zur Verteilung von Risiko, Gewinn und Kosten im Kompetenznetz,

¾ Absprachen zur Finanzierung, Nutzung und Entwicklung von Großinvestitionen,
¾ Absprachen zur Unterstützung bei größeren Projekten (Serienanläufen etc.).
Um zwischen KPZn einfach, schnell und kostengünstig zu kommunizieren, sind technische

Werkzeuge (i.A.a. [KEMM-00]), wie eMail, Internet, Videoconferencing etc., bereitzustellen.
Das Kompetenznetz kann mit einem KPZn-übergreifenden Kooperationsinformationssystem
[BAUM-01] ausgestattet werden, um die Aufnahme und Auswertung von Informationen zur
Kooperationsbildung, -steuerung, -überwachung sowie temporärer Projekte zu unterstützen.
Die realisierungsgünstige Zerlegung eines Auftrages und die Auswahl geeigneter Partner bei
Initiierung eines Projektes muss damit eng verbunden sein. Integriert werden sollte eine Da-
tenbasis mit Angebots-, Anforderungs- und Ergebnisdatenbanken und Austauschkomponente.
Das Informationssystem hat u. a. den Vorteil die KPZn auf den gleichen Wissensstand zu Pro-
jekten (Status, Veränderungen, Termin-, Kosten- und Kapazitätsverschiebungen) zu setzen.
zu 9.1 Bestimmung der KPZn und deren Organisation
Kundenanfrage Bedarfsvorschau Kundenauftrag/Projekt

Standard- Projektlebenslauf
Pflichtenheft (Änderungen etc.)
Internet-Auftritt KPN Intra-/Cooperation-Net-Auftritt

Cluster und KPZn
Auswahl der KPZn nach - Entwicklung/Konstruktion
EVCM-Modell [TEIC-02] - Fertigung/Montage ... Informations-
Informations-
system
Kompetenz- und
Ressourcenpool,
Technologien,
Kompetenznetz (Austausch-
- Stammdatenpflege Referenzprozesse
standard, IuK-Plattform) Material- und
- Teiledisposition etc.
Betriebsmittel- Projekte, Dokumente,
Beschaffung Normen, Regelwerke
KPZ (auftragsübergreifend
(auftragsübergreifend))
Extensible Markup
KPZn-basiertes Language (XML)
- spezielle Teiledisposition
Produktionsnetz - Vorserienabwicklung
- Auftragscontrolling
- Lagerhaltung (Logistik-KPZ)
KPZ I (auftragsorientiert
(auftragsorientiert)) Auftrags-DB
- Produktionssteuerung
- lokaler Service und Dienst- Durchlauf: Daten-
leistungen untereinander Empfang/-Versand
- Notfallkonzepte
Beschaffungs- und
Fertigungsaufträge
KPZ II (auftragsorientiert
(auftragsorientiert))
KPZ III (auftragsorientiert

(auftragsorientiert))
Abbildung 3-27: Informationstechnischer Fluss für die auftragsorientierten und -übergreifenden KPZn
__________________________________________________________________________________________________________________
Der partnerschaftliche Austausch von sensiblen Planungs- und Steuerungsdaten wird für eine
dezentral koordinierbare Echtzeitplanung und -steuerung zwischen KPZn sicherzustellen sein.
Der fehlenden Transparenz über Bedarfe/Angebote von Materialien und Kapazitäten sowie
einer mangelhaften Abstimmung zwischen KPZn sollte von Anfang an entgegnet werden. Dazu
ist die Synchronisation der Planungs-/Steuerungsdaten und größtmögliche Reduktion des
Bullwhip-Effektes [LEE-97], der das Aufschaukeln einer ursprünglich konstanten End-
kundennachfrage über die einzelnen Stufen der Supply Chains beschreibt, zu gewährleisten.
Die Integration eines Softwareadapter-Systems wird in bestehende IT-Architekturen der KPZn
zu realisieren sein. Die Initiierung muss unabhängig von verschiedenen IT-Systemen veran-
lasst werden und auf Basisdaten installierter PPS-Systeme zurückgreifen; u. a. in [BUSC-02].
Für KPZn wird die gemeinsame Nutzung von Servern, Standleitungen (nach innen und außen)
sowie Datenbanken, Plottern, Scannern etc. zu ermöglichen sein. Die Chance kurzfristig auf
freie Produktions-/Logistikkapazitäten zugreifen zu können, ist EDV-technisch abzubilden.
Zwingend für informationstechnische Vernetzungen werden die IT-Datenflüsse beginnend mit
den Kundendaten, die mittels Inter-, Intra- oder Cooperation-Net bzw. XML-Austauschformat
mit o. g. Informationssystem den KPZn gleichermaßen zuzuführen sind (Abbildung 3-27).
zu 9.2 Ermittlung von Synthesemöglichkeiten (Clusterung, Unterstützung etc.):

Basierend auf den in der Fabrikplanung eingesetzten Methoden, die sich am Planungsgrund-
satz des Top Down als Hauptweg ausrichten (u. a. in [AGGT-90; SCHM-95] mit den Projek-
tierungsstufen Ziel-, Konzept- und Ausführungsplanung sowie Projektierungsschritten Pro-
dukt-, Prozess- und Systemplanung), wird die Planung der Netze mit dem Aufbau mentaler/
verhaltensbasierter und struktureller Kopplungen zwischen KPZn angestrebt. Im Gegensatz zu
bisherigen Ansätzen muss jedoch von vorhandenen Leistungseinheiten ausgegangen werden.
Die Synthetisierung von Netzen gelingt bei Agglomeraten aus KPZn durch Clusterbildung.
Regionale Cluster können in vertikaler (verschiedene, aufeinander folgende Prozesse), hori-
zontaler (gleiche und ähnliche Prozesse) und komplementärer (unterschiedliche Prozesse an-
derer Branchen) Form installiert werden. Diese integrieren u. a. Forschungs-, Entwicklungs-,
Produkt-, Produktions-, Prozess- und Verfahrenskompetenzen verschiedener Ausprägungen
[WOJD-00a], wie Maschinenbau, Mikroelektronik und Mechatronik. Kompetenzcluster bzw.
typische Netze können zur Befriedigung von Kundenbedürfnissen entstehen oder für diese
vorkonfiguriert werden. Regionale Cluster dienen ebenso der Suche nach regionalen Wert-
schöpfungs-/Marktpotentialen durch Bildung von - aus Sicht der KPZn - äquivalenten und
möglichen Produkt-/Prozessvarianten. Cluster unterstützen das Ausmerzen von Kompetenz-
defiziten, stellen einen Anreiz für die Gründung und Ansiedlung neuer KPZn dar, erhöhen die
Produktivität der KPZn und bestimmen die Richtung bzw. das Tempo von Innovationen.
Die Basis lebensfähiger Kompetenznetze werden gut durchdachte Netze einzelner KPZn und
Kompetenzcluster (Abbildung 3-28) bilden. Diese müssen sich den Herausforderungen der
__________________________________________________________________________________________________________________
unterschiedlichen Serviceanforderungen, der Verkürzung von Produktlebenszyklen, der hohen

Teilevielfalt, der breiten Streuung der Teileeigenschaften und der wachsenden Komplexität auf
den Prozess- und Produktions- bzw. Dienstleistungsnetzebenen stellen.
Produktion (direkter Wertschöpfungsprozess)

Bedürfnis
Leistung
Marketing Produktentwicklung Arbeitsplanung Fertigung Montage Logistik Qualität/Service
Dienstleistung (indirekter Wertschöpfungsprozess)

Finanzwesen Recht Personal Technologie Organisation
9.1 Identifizierte (lose)

meist lineare Verkettung;
Menge an KPZn sporadische Vernetzung
Bewertung deren ... KPZn-

Leistungsfähigkeit Kopplungen durch
bestehende Strukturen
... Netzsynthese durch

organisatorische
Infrastruktur Informations- und Soft-
wareadapter-Systeme
... Netzsyn-
abgestimmte Verhaltens- these durch IT-/
regeln/Handlungsweisen Technik-Infrastruktur
9.2 Netzsynthese durch

KPZn-Cluster aller Aufbau leistungsbezoge-
Unternehmen/ ner KPZn-Netze/-Cluster
Branchen
9.3 - 9.4 Netz-

Aufbau mentaler/struktu- synthese durch
reller KPZn-Kopplungen Produkt-, Prozess-
und Strukturinnovation
Abbildung 3-28: Schrittweise Synthese der KPZn für das Kompetenznetz (i.A.a. [BAUM-00, S. 103])
Für ein Prozesscontrolling und eine Unterstützung von anstehenden Aufgaben sind Dienst-
leister-KPZn für Finanzwesen, Recht, Personal, Technologie, Organisation etc. einzusetzen, die
eine langfristige Ausrichtung/Strategie der Produktions-KPZn nachhaltig festigen sollen.
Zur logistischen Koordination in Kompetenznetzen bietet sich u. a. eine auftragsübergreifende

Planung und Steuerung von logistischen Teilprozessen der einzelnen Produktionsnetze durch
das Gestaltungskonzept Logistiksupernetz [ACKE-01; WIRT-01b, S. 57] an. Die Vernetzung
von gleichartigen, logistischen Prozessen (horizontale Kooperation aller Logistik-KPZn) wird
damit zur Bewältigung der hohen externen Arbeitsteilung in Produktionsnetzen möglich. Die
Zunahme der Austauschprozesse von Materialien zwischen den KPZn geht mit den Erhö-
hungen der Transport-, Umschlag- und Lager-Aktivitäten (TUL-Prozesse) einher.
Der Bewältigung von logistischen Kostentreibern gilt das Bewusstsein, da sie die Implikation
KPZn-basierter Produktionssysteme rechtfertigt oder nicht.
__________________________________________________________________________________________________________________
Für den Standard-Logistikprozess (SLP) Lagerung werden bezüglich der Lageranordnung die
Szenarien totale dezentrale, totale zentrale und kombinierte Lagerung definiert [SFB457-02, S.
391 ff.]. Der Standard-Logistikprozess Transport besitzt eine Abhängigkeit zur gewählten
Lagerstrategie. Häufig werden Direktverkehre in regionalen Netzen eingesetzt, wobei jede KPZ
über den Hauptverkehrsträger Straße innerhalb weniger Stunden erreicht werden kann.
Als Vorteile der räumlichen und strukturellen Agglomeration gelten kurze Wege und Zeiten
[WIRT-01b]. Die logistischen Anforderungen können mit einer verteilten und dynamischen
Planung entlang der Wertschöpfungsprozesse, einer Standardisierung der Schnittstellen (z. B.
abgestimmte, modulare Behältersysteme, gleiche Datenformate) und eines Einsatzes flexibler,
einfacher Materialflusstechnik mit angepasster Kapazität beschrieben werden. Die Netzfähig-
keit aller Logistiksysteme wird zur Erzielung effizienter Austauschprozesse zwingend.
zu 9.3 Dimensionierung von leistungsbezogenen Basiskonfigurationen im KPN:

Die Ermittlung von Innovativprodukten gelingt über produktionstechnische Regionalprofile.
Das Zusammenführen der bis zur KPZn-Bildung gefertigten Produkte, angefragten Leistungen
bzw. neu geäußerten Kundenwünsche bildet nur einen Teil der Wertschöpfungsimpulse für die
neue KPN-Struktur ab. Es gilt Ideen von Ausweich-, Nischen- und Zusatzprodukten, die bis
jetzt für ähnliche Kompetenzprofile nicht umzusetzen waren, über ein Brainstorming aller
KPZn aufzugreifen. Diese Gedankenspiele werden sich an o. g. Kompetenzen, Technologien,
Verfahren, Werkstoffen und deren Spezifikationen (Maßnormen, Dicken etc.) ausrichten.
Projektierungsschritte (Ausgangspunkt - Verfügbare KPZn in KPNen):
1. Bestimmung von
Prozessen, Teilprozessen, Funktionen ... ... KPKn und Ressourcen ... Leistungen, Teilleistungen
Prozess BG
Teilprozess Komp.
Funktion Teil
2. Ermittlung von
Prozessstruktur-Varianten ... ... Systemstruktur-Varianten ... Leistungsstruktur-Varianten
Ausrichten an System-
Ausrichten an Prozess- strukturen Æ Korrelation Ausrichten an Leistungs-
strukturen Æ Korrelation zu Prozess und Leistung strukturen Æ Korrelation
zu System und Leistung zu Prozess und System
3. Dimensionierung und
4. Strukturierung von leistungs-
bezogenen Netzkonfigurationen
Abbildung 3-29: Projektierung eines KPZn-basierten Produktionssystems

__________________________________________________________________________________________________________________
Durch die im Kooperationsinformationssystem angelegte Angebotsdatenbank können ausge-

hend von angeforderten Leistungen, Funktionen und KPKn/Ressourcen die KPZn nach unter-
schiedlichen Kriterien gesucht und nach ausgewählten Zielfunktionen, wie Kosten und Zeiten,
optimal miteinander verknüpft werden [BAUM-01]. Entsprechend dem Regelkreis der syner-
getischen Kooperationen [WIRT-98, S. 75] wird eine Wissensbasis geschaffen, die permanent
durch die KPZn gepflegt werden sollte.
Algorithmen zur Suche (Softwareagenten) nach synergieversprechenden Leistungspotentialen
können im Sinne des Betreiberkonzeptes Extended Value Chain Management (EVCM) [TEIC-
01] eingeführt werden, um die Auswahl mehrerer KPZn für den Kundenauftrag zu treffen und
für das Produktionssystem vorzuselektieren. Damit wird die Recherche von KPZn über einen
Abfrage- und Antwortprozess (Aus- und Einrollprozess an Informationen) gestaltet.
Können Innovationen durch Variationen von Produkt-, Prozess- oder Systemstrukturen ausge-
macht werden, gilt es die qualitative und quantitative Bestimmung der KPZn zu fixieren sowie
deren innere und äußere Beschreibungsmerkmale abzugleichen (Abbildung 3-29).
Für die zu erbringende Leistung kann eine vorkonfigurierte KPZn-Kombination implementiert

werden, deren Verbindungen/Strukturen aufzubauen (Schritt 9.4) und im Rahmen eines Pilot-
projektes zu testen sind. Aus Kostengründen könnte die Prozesserfüllung von KPZn, die in
einem Park zusammengeführt sind, effizienter sein, da die Vorteile der logistischen Koordi-
nation in einer Produktionsstätte genutzt werden können. Leistungsbezogene Basiskonfigura-
tionen sind deshalb mit Bezug auf die erhöhten TUL-Aktivitäten sehr sensibel zu installieren.
zu 9.2 - Supernetz: Horizontale Kooperation

der Logistik-KPZn [ACKE-01] und
z.B. der Service-/Technik-KPZn
zu 9.3 - 9.4 - KPN mit leistungs-

bezogenen Basiskonfigurationen
(z.B. Plattformen für
Standardprodukte mit
Variantenbildung)
Suche nach mentalen und

strukturellen Vernetzungen
Kopplungen durch aktuelle
Produkt-/Prozessstrukturen
Variantenreichtum durch
Austauschprozesse Variantenreichtum durch
Anreicherungsprozesse
Kunden/
OEMs
gekoppelte(r) Serienprozess(e)
Fertigungs-/
Montage-KPZn
einfacher Serienprozess und Logistik-/
Service-KPZn
Abbildung 3-30: KPZn-basiertes Vernetzungsmodell (Ausgangsbasis Serien-/Linienprozesse)

__________________________________________________________________________________________________________________
Die Bewertung der Leistungsfähigkeit und Wirtschaftlichkeit der Vorkonfigurationen (Platt-

formen oder nahezu fixe bzw. sich wiederholende KPZn-Kombinationen etc.) sollte an den
Möglichkeiten der Basis- und Erweiterungsflexibilität fixiert werden.
So kann die Basisflexibilität entsprechend der Vorkonfigurationen aktiviert werden. Eine Er-
weiterungsflexibilität ergibt sich aus den Vernetzungs- und Strukturchancen von allen für das
Kompetenznetz verfügbar gemachten und realistisch integrierbaren KPZn. Angestrebt wird
dabei eine Elementmenge, die für jeden Teilprozess mehrere Alternativ-KPZn anbieten kann.
Ausweich-KPZn lassen sich auf die spezifizierten Regionalcluster im Kompetenznetz zurück-
führen.
Abbildung 3-30 zeigt ein KPZn-Modell, das u. a. die Anreicherungs- und Austauschprozesse
von KPZn integriert. Aus diesem sich sukzessive vernetzenden Verbund sind gezielt Rück-
schlüsse auf die optimale Gestaltung der Vorkonfigurationen des Kompetenznetzes zu ziehen.
zu 9.4 Strukturierung der KPZn-Netze, d. h. der räumlichen/zeitlichen Konfigurationen:

Zur Bestimmung räumlicher Strukturen von Produktionssystemen lassen sich ausgehend von
den allgemeingültigen Strukturtypen Punkt-, Linien- und Netzstruktur [FÖRS-83] Szenarien
für System- und Prozessstrukturen in Kompetenznetzen darstellen. Die exakte Abgrenzung des
Strukturtyps erfolgt nach Eintrag der Systemelemente und deren Relationen in eine Ver-
bindungs- bzw. Intensitätsmatrix und kann anhand belegter Matrixfelder bestimmt werden.
Dabei werden Linien- und Netzstruktur als räumliche Strukturtypen logistischer Prozesse für
die direkten Stoff- und Materialflussbeziehungen zwischen den KPZn definiert [SFB457-02, S.
390]. Eine Netzstruktur wird für prozessrealisierende Systeme zwingend, womit die äußere und
innere Vernetzungsfähigkeit von Produktionsstätten und die Standardisierung der Schnitt-
stellen einher geht.
Zeitliche Strukturen von Operationen (Reihen-, Parallelverlauf und kombinierter Verlauf) und
Verlaufsformen der Flussintensitäten (un- und gleichförmig, dis- und kontinuierlich) [WIRT-
89] sind dazu festzulegen.
Auf Basis verschiedener Layer können mit Matrizen für Kompetenznetze alle Produktions-
stätten bzw. Kompetenzpartner (erster Layer) sowie alle KPZn in Produktionsstätten (je zweite
Layer) abgebildet und nach erfolgter Auswahl von auftragsbezogenen und -übergreifenden
KPZn zur Steuerung in Produktionsnetz-Strukturen zu Grunde gelegt werden [SCHM-02].
Zur Optimierung räumlicher Strukturen in KPZn-basierten Produktionsstätten sollten im Ein-
klang aller Projekte heuristische Verfahren (z. B. Modifiziertes Dreiecksverfahren) ihre An-
wendung finden [SCHM-95]. Damit wird das Ziel verfolgt minimale Transportaufwendungen,
d. h. Transportwege, -leistungen und -kosten, entlang der Flusssysteme zu erreichen.
Nachweis der praktischen Anwendbarkeit der TransKompNet-Methode Seite 69
__________________________________________________________________________________________________________________
4 Nachweis der praktischen Anwendbarkeit der TransKompNet-Methode

4.1 Transformationsplanung von Automobilzulieferern
Der praxisnahen Planung und Gestaltung einer Transformation von Unternehmen zu KPZn-
basierten Netzen liegt die Untersuchung von Geschäftsprozessen und aktuellen Produktions-
profilen ausgewählter, regional ansässiger Automobilzulieferer zu Grunde (PLZ-Region 08).
Die Darstellung der Geschäftsprozessketten zur Wertschöpfung eines Automobils (gemäß Top
Down-Ansatz: Abbildung 4-1) erbringt den Zugang zu Teilprozessen, die in den Produktions-
segmenten/Fraktalen eines OEMs integriert sind. In den Teilprozessen der Endmontage kann
auf die produktionssynchronen Zulieferstrategien von Fahrzeugbaugruppen (Module, Syste-
me) und damit auf die Geschäftsprozesse bei den Just-in-Time-Lieferanten reflektiert werden.
Pressteil- Karosserie- End- Ver-

Lackierung Finish
fertigung bau montage ladung
Coil- Platinen- Seitenteile Dach, Boden Federbeinquer- Heck-/Frontklappe, Anschluss- Gehängeauf-

Verarbeitung Verarbeitung träger Türen teile nahme etc.
Unterbau 1 Unterbau 2 Seitenteil-ZSB Aufbau 1 Aufbau 2 Montage Anbauteile Vorbereiten/Schleifen Finish
Vorbehand- Kathodische PVC (Polyvinyl- Füller Decklack Spot- Finish-Linie Dekorierung und
lung Tauchlackierung chlorid)-Bereich Repair Hohlraumkonservierung
Türen- Türengummis, Ausstelldach, Formhimmel, Teppich, Scheibenmontage, Unterbo- Tank, Triebsatzoval (Moto-
ausbau Tropfenfangleiste Kopfairbag etc. Kabelstrang Cockpit Lenkrad etc. den etc. Batterie etc. ren, Abgasanlagen)
simultan:
Triebwerk/-satz
KPP I
KPP IV KPP V KPP VI KPP III
Radhausverklei- Motorraum- Sicherheits- Frontendmontage, Rädermontage, Sitzmontage, Türen/Deckel Ausstattungen, Elec-

dung, Schweller verkabelung gurte etc. Stoßfängermontage Innenverkleidungen Türenmontage einstellen etc. tronic Check-out etc.
simultan:
Türenvormontage
KPP VII
KPP IX KPP VIII KPP X KPP II KPP XI
Abbildung 4-1: Prozesskettenmodell eines Automobils (Zerlegung gemäß Top Down-Ansatz)
Die dazu realisierte Praxisanalyse, in die zehn Direktlieferanten und ein Logistik-Dienstleister
einbezogen waren, wurde im Zeitraum von September 2002 bis Juni 2003 durchgeführt.
Die Geschäftsführer wurden in persönlichen Gesprächen in den jeweiligen Fabrikationsstätten
unter Zuhilfenahme des Sichtenkonzeptes nach ihren Kompetenzprofilen befragt. Zur KPZn-
Ermittlung wurden ebenso die Verantwortlichen der Struktureinheiten sowie verfügbare MA
auf Ingenieur-/Meister- und Facharbeiter-/Werkerebene konsultiert. Die Erhebungsergebnisse
sind für die Unternehmen in detaillierter Form (Anlage C) dargestellt und durch Anwendung
der Transformationsmethode an einem Planungsbeispiels (Kompetenzpartner/KPP I) interpre-
tiert. Um die Anonymität der Firmen zu gewährleisten, werden diese als KPP I - XI benannt.
__________________________________________________________________________________________________________________
4.2 Motive zur Strukturveränderung der Zulieferindustrie

Durch die in Kapitel 4.1 genannten und analysierten Kooperationspartner eines hierarchisch-
monolithischen Unternehmensnetzwerkes bzw. einer Baum-Netzstruktur, die nach den Struk-
turtypen von Förster [FÖRS-83] als gerichtete, nicht zyklische Netzstruktur betrachtet werden
kann, lässt sich die - eingangs erwähnte - einseitige Abhängigkeit der Zulieferer und damit
deren Wertschöpfungsstrukturen vom Finalproduzenten (OEM) spezifizieren.
Die Herausforderung dieser Arbeit wird auch darin gesehen, dass durch die Anwendung der
KPZn-basierten Theorie auf die variantenreiche Serienproduktion Lösungen zur Entkopplung
der einseitigen Produktion für die AMZ-Unternehmen diskutiert werden sollen. Dazu gilt es
(auch in Erweiterung dieser Arbeit) derzeitige Produktlinien von den Sublieferanten bis zu den
Systemlieferanten zu dekomponieren und die liniengestützten Prozess-/Systemstrukturen
aufzubrechen. Die strukturelle Veränderung der Branche der AMZ-Industrie wird dafür mit
branchenübergreifender Vernetzung von kleinsten Leistungseinheiten untersucht.
Die Kooperationstypen der Produktion (siehe Begriffsdefinitionen, S. IX) werden zur Über-
führung o. g. relativ stabiler, teilweise statischer Netze zu hierarchielos-polyzentrischen, dy-
namischen Netzen und damit zur Definition der Anwendungsgrenzen von KPZn-basierten
Netzen verfolgt. Somit wird die Variabilität bzw. Veränderbarkeit aller Strukturmerkmale, die
u. a. in der Einzel- und Kleinserienfertigung des Maschinenbaus vorzufinden sind, für die
Leistungseinheiten der Serienfertiger hinterfragt. Motive zur Strukturveränderung sind u. a.:
OEM-Strategieänderung zur Entwicklung/ Unwirtschaftlichkeit der Serienproduktion

Beschaffung von Systembaugruppen (Aus- führt zu fehlendem übergeordneten
lauf von Entwicklungs- und Lieferverträgen) Geschäftsinteresse an regionalen Werken
Diffusionsprozesse durch neue Technolo- zusätzliche Auslastung der Ressourcen/

KPZn in der
gien und Verfahren (z.B. Brennstoffzelle) Kapazitäten - Aufbau zweites Standbein
Automobil-
Reduktion der Auftrags-/Abrufmengen im zuliefer- stark sinkende Absatz-/Umsatzzahlen -
Industrie ?!
Rahmen der Kundenbedarfsvorschau Anmelden der Insolvenz (Konkurs)
Kundenindividuelle Wertschöpfung marode Unternehmensstrukturen, Abtei-

(Build-to-Order bis zu Losgröße Eins) lungs- oder egoistisches Gruppendenken
Abbildung 4-2: Motive zur strukturellen Veränderung der Automobilzuliefer-Industrie
Mit der Veränderung komplexer Zulieferketten, d. h. deren dezentralisierten Auflösung in die

KPZn, können zusätzliche Netze gebildet werden. Die Unternehmensfraktale und Fertigungs-/
Montagesegmente heutiger Zulieferer gilt es bei Reduktion der Auftrags- bzw. Abrufmengen
aufzufangen. Das Beleben des Marktes mit diesen Kompetenzen und Ressourcen erlaubt ein
zusätzliches Vereinigen von Forschungs-/Entwicklungs- und Fertigungs-/Montagepotentialen,
womit sich u. a. zuverlässige Serienfertiger zu speziellen Ausweichfertigern entwickeln lassen
könnten.
__________________________________________________________________________________________________________________
Das Planen und Gestalten von KPZn-Verbünden in den Unternehmen kann unabhängig von der
Serienproduktion neue Auftragsvolumen durch zusätzliche Auslastung der Ressourcen in
zweiter/dritter Schicht erbringen. Damit würden Kapazitäts-/Kompetenzpotentiale erschlossen,
die bisher durch die Einseitigkeit serienspezifischer Wertschöpfung ungenutzt bleiben.
Die Verwendung gleicher/ähnlicher Materialien und das Beherrschen von Aufwendungen zur
Betriebsmitteleinrichtung/-bedienung könnten zur Material- und Fertigungskostendegression
bei Stückzahlerhöhung in einzelnen Leistungseinheiten führen (economies of scale).
Die Differenzierung in der Produkterstellung (Serienprodukt und Entkopplungsprodukt), die
über eine gleiche/ähnliche KPZn-Kooperation umgesetzt werden könnte, würde zur Kosten-
degression durch Verbundeffekte führen (economies of scope) (i.A.a. [KUHN-02]).
Diese Möglichkeiten sollen Unternehmen anderer Wirtschaftsbranchen, die u. a. für den unter-
suchten Industriezweig als Kooperationspartner bzw. Seiteneinsteiger fungieren könnten, ge-
nauso integrieren. Organisationen, die z. Z. ihre KPZn an automobil-entkoppelten Leistungen
vollziehen, gilt zur Ermittlung von gleichen/ähnlichen Kompetenzprofilen und zur Definition
von kompetenzspezifischen Regionalprofilen die besondere Aufmerksamkeit.
Im Sinne der Netzbildung müssen die Synapsen, d. h. die Kontaktstellen, dieser KPZn auf ihre
Vernetzungsfähigkeit entwickelt werden.
Tiefe
OEM/Finalist 1st tier supplier 2nd tier supplier 3rd tier supplier
partnerschaften
Entwicklungs--
unternehmen
Handels--
Entwicklungs
Handels
(System-
(System-Baugruppen, (Komponenten, (Rohmaterial, Teile)
Module, ZSBten)
ZSBten) Baugruppen)
Teilelieferant ...
Konzernzentrale
des OEMs Abgasanlagen Komponenten-
(Entwicklung, (Zentrale, Werk) lieferant ...
Produktion)
... Strategisches
Zuliefernetz eines
Automobilherstellers
gekennzeichnet durch
Hilfsrahmen
[WIRT-01]:
... ...
(Zentrale, Werk)
1. relativ stabile, teil-
weise statische
Fahrzeug- Kooperationen,
Produktion am ...
regionalen 2. konstante Produkt-,
Standort Prozess-, System- und
Frontends ... Koop.-strukturen über
(Zentrale, Werk) fixe Zeit der Serien,
...
3. Änderungen meist
nur von Mengen und
Zeiten der Zulieferung
Logistik-
Breite
Dienstleister
Suche nach Lösungen

For- Kom-
zur Entkopplung schung/ Arbeits- ponen-
der einseitigen For-
Entwick- planung Kom-
ten-/BGn- Qualität/
Wertschöpfung schung/
lung For- Arbeits- ponen-
MontageKom- Service A. Transformation zu
Entwick- planung ten-/BGn- Qualität/
für die AMZ schung/
lung
Arbeits- ponen-
Montage Service
Qualität/ dynamischen KPZn-
(mit brachen- Entwick- planung ten-/BGn-
Mar- lung Montage Service basierten Netzen
übergreifender keting/ Be- Teile-/ Logistik/
Orientierung) Mar- schaffung/ VWP-
Akquisi- Be- Teile-/ Transport
keting/
tion Mar- Einkauf
schaffung/ Fertigung
VWP- Logistik/ B. Variabilität aller
Akquisi-
keting/ Be- Teile-/ Transport
Logistik/ Strukturmerkmale
tion Einkauf
schaffung/ Fertigung
VWP-
Akquisi- Einkauf Fertigung Transport (Produkt-, Prozess-,
tion
System-, Mengen-,
Zeit-, Kooperations-
z.B. mit KPZn aus Maschinen-/Anlagenbau, Behälter-/Apparatebau, Vorrichtungsbau strukturen) sichern
Abbildung 4-3: Entkopplung der Einseitigkeit der Wertschöpfung für AMZ-Unternehmen

__________________________________________________________________________________________________________________
4.3 Planungsbeispiel der Transformation des Kompetenzpartners I
zu 1.1 Bestandsaufnahme der physischen Werkstrukturen:

KPP I agiert - mit Einflussnahme eines überregional ansässigen Konzerns der AMZ-Industrie -
in strategischen Netzen mit einer Produktpalette, die die Herstellung von Komponenten und
End-Zusammenbauten (-ZSBten) von Schalldämpfern im Truck-/Lkw-Bereich und End-ZSB-
ten von Schalldämpfer- und Konvertermodulen im Pkw-Bereich umfasst. Dazu zählt die JIT-
getriebene Systembaugruppenfertigung von hinteren Abgasanlagen Pkw (Abbildung 4-4) für
den regionalen OEM. Die Herstellung von Schalldämpfer-Boxen und -Aggregaten, Konverter-
und Abgasrohren, Katalysatoren sowie von Bus- und Ersatzschalldämpfern wird realisiert.
zu 1.1 Bestandsaufnahme der physischen Werkstrukturen
Abgasanlage Pkw
Mittelschalldämpfer
Ausschneiden, Ziehen
Lochen, Durchziehen
Böden Zwischenwände Entfetten, Reinigen
Biegen
Beschneiden
Aufweiten, Reduzieren
Entfetten, Reinigen
Rohre
Mäntel
Aggregate
Ablängen
Prägen
Komplettieren
Ausecken
Schweißen
Nachschalldämpfer
Runden, Längsnahtfalzen, Stauchbördeln
Einziehen Einsatz
Befüllen Endlos-Glas
Verschließen/Bodenfalzen Boxen
Boxen Kalibrieren
(Schalenteil)
Leckluftprüfen
(Wickelteil)
Einsätze
Ridgelocken
Schweißen
Abbildung 4-4: Produktstruktur einer Abgasanlage Pkw [Zentrale/Forschung&Entwicklung für KPP I]
Der Prozess zur Produktentwicklung für KPP I wird nicht am regionalen Standort umgesetzt
und wurde deshalb nicht analysiert. Für die technologischen Prozesse der Komponentenferti-
gung, Baugruppen- und Systembaugruppenmontage sind anhand von Wartungsplänen (aus der
Werktechnik) die materiellen Ressourcen zusammengeführt worden (Tabelle 4-1).
Das vorhandene Personal, die verfügbaren Flächen und die zu erbringenden Leistungen wur-
den den definierten Fertigungs- und Montagesegmenten zugewiesen. Des Weiteren konnten für
die Segmente organisatorisch, zeitlich und räumlich zu bedienende Produktionsstrukturen
ermittelt werden, die in den folgenden Schritten der Transformation zu elementarisieren sind.
__________________________________________________________________________________________________________________
Tabelle 4-1: Personelle/materielle Ressourcen und Leistungen/Strukturen in der Produktion
zu 1.1 Bestandsaufnahme der physischen Werkstrukturen
Ressourcensicht (Fertigungs-
(Fertigungs-/Montagesegmente)
Personal: Fläche: Leistungssicht Struktursicht
Arbeitsmittel (Transformations-, Transport- und Speichertechnik):
Fertigungs-/Montage- und Vertriebskoordination – 5 MA organisatorisch
1 MA – Logistik- und Fertigungs- 2+2 MA – Fertigungs- und 2 x 25 m²
Geschäftsobjekte: Aufbau-
Aufbau- und
planung und -technik Vertriebsdisposition Ablauforganisation
Material,
Rohstoffe, zeitlich und räumlich
PPS-System Copics 2000 (Module für Bestandskontrolle, Arbeitspläne, Kapazitäts-
rechnung, Materialbedarfe, Planung etc.), Material Requirements und Management Erzeugnisse
Reihen-
Reihen-, Parallel-
Parallel- und
Resources Planning (MRP I+II) und Business Operating System (BOS) kombinierter Verlauf
Coilverarbeitung/Pressteilfertigung – 6 MA (IST: 3 MA/Schicht)
z.B. 1.200 Zwischen-
Coilanlage mit Schlagschere,
Richteinheit Nibbelmaschine
Exzenterpressen Hydraulische Pressen 4 x 62,5 m² wände o. 2.500 Mantel- Nestfertigung
platinen fertigen/Schicht
Rohrbiegetechnik – 10 MA (IST: 5 MA/Schicht)

Rohrbiegemaschine Rohrbiegemaschine z.B. 200 Lkw-Rohre
R150CNC 3D CNC60 3D
Reduziermaschine Sägemaschine 4 x 37,5 m²
biegen/Schicht Nestfertigung
Innenrohrherstellung – 6 MA (IST: 3 MA/Schicht)

Rohrenden- z.B. 600 Innenrohre
Längsnahtschweiß-Apparate Rohrrunden-Maschinen
Bearbeitungswerkzeuge
3 x 50 m²
schweißen/Schicht Nestfertigung
Boxenherstellung – 12 MA (IST: 6 MA/Schicht)

Mantelfalz- Bördel- Runden- Endlos- Bodenfalz- Kalibrier- z.B. 400 Boxen
maschinen maschinen maschinen Glasmaschine maschinen maschinen
6 x 50 m²
fertigen/Schicht Reihenfertigung
Einsatz- und Komplettierungsfertigung – 40 MA (IST: 20 MA/Schicht)

Roboter- Roboterschweiß- Einsatzschweiß- Ridgelocking- Handschweiß- z.B. 350 Einsätze
schweißzellen automaten maschinen maschinen zellen
20 x 50 m²
fertigen/Schicht Nestfertigung
Farbgebung – 7 MA (IST: 3-4 MA/Schicht)

Spritzanlage mit Ovalband Einbrennofen, z.B. 300 Schalldämpfer
Teilereinigungsanlage
(Spritzroboter) Verpackungstechnik
3 x 50 m²
lackieren/Schicht Reihenfertigung
zu 1.2 Aufnahme der Geschäftsprozesse und der Organisationsstruktur:

Die in der Disposition eingehenden Kunden-/Lieferabrufe (Dispositionsdatei) sind Vorgabe für
die Erstellung des Produktionsprogramms. Die Materialbedarfsplanung wird gemäß der
Mengen und Fälligkeitstermine der Programmplanung realisiert, womit über die Stücklisten-
struktur die Nettobedarfe pro Komponente/Teil im PPS-System ermittelt und Beschaffungs-
sowie Eigenfertigungsaufträge erstellt werden. Damit wird einerseits der Einkaufsprozess für
Zukaufteile sowie andererseits der Fertigungsprozess für o. g. Produkte angestoßen. Der JIT-
Prozess integriert eine eigene Abrufsystematik (Electronic Data Interchange [EDI]-Daten für
Liefer-, Feinabrufe etc.) auf deren Basis die Materialdisposition, die Produktionssteuerung und
die Produktion erfolgen.
Neben der Kundenauftragsabwicklung beinhaltet der Wertschöpfungsprozess (Abbildung 4-5)

zwischen- und nachgelagerte sowie unterstützende Prozesse. Dazu zählen vor allem die Pro-
zesse der Arbeitsvorbereitung, der Qualitätssicherung, der Beschaffung, des Werkzeug- und
Prototypenbaus sowie der Werktechnik. Wie oben geschildert, wird die direkte Produktion in
Komponentenfertigung, Baugruppen- und Systembaugruppenmontage untergliedert.
An diesen IST-Prozessen richten sich sämtliche Organisationseinheiten der Unternehmung aus
(Abbildung 4-5). Für personelle Ressourcen ergibt sich eine Unternehmenshierarchie IST mit
Stabsfunktionen und Direktunterstellungen (siehe auch Anl. B Bild 1).
__________________________________________________________________________________________________________________
zu 1.2 Aufnahme der Geschäftsprozesse und der Organisationsstruktur
IT-Koordination, Prozessabsicherung, Kosten-/Prozesscontrolling und Administration
Information/Kommu- Beschaffung/Einkauf, Produktionsplanung, Komponenten-/ System-Baugruppen-/ Logistik, Verkaufs- After Sales/

nikation vom Kunden Teile-Disposition -vorbereitung Teilefertigung Baugruppen-Montage disposition Kundenservice
Auftragsfertigung Light Truck und Heavy Duty
JIT-getriebene Montage
VWP-Konstruktion und -Herstellung, Prototypenbau

Wertschöpfungsprozess mit
zwischen-/nachgelagerten Werktechnik und Instandhaltung/Wartung
und unterstützen-
den Prozessen Qualitätsmanagement und -sicherung
Werkleiter Assistent
Umwelt-, Gesundheits- und Sicherheits-Koordinator Qualitätsmanagementbeauftragter
Informations- Qualitäts- Einkauf Controlling Produktionsplanung Werk- Fertigung und Werkzeugbau/

systeme wesen technik Logistik Konstruktion
(IT-Koordinator)
Versand Administra- Technische 10 MA Fertigungs- und Prototypenbau
tion Arbeitsplanung gesamt Verkaufsdisposition
19 MA gesamt
7 MA gesamt 127 MA gesamt
Light Truck Coils/Pressteile

Aufbauorganisation
(gewachsene Heavy Duty Rohrbiegetechnik
Struktureinheiten
der Organisation) JIT-Montage Farbgebung
Abbildung 4-5: Wertschöpfungsprozess und Aufbauorganisation des KPPs I [Stand: November 2002]
4.4 Kernkompetenzen für Unternehmenskooperationen

zu 2.1 Definition der prozess-/strukturübergreifenden Kernkompetenzen:
Mögliche Kooperationen auf Unternehmensbasis sind für KPP I mit den Kernkompetenzen in
folgenden Bereichen denkbar:
1. Be-/Verarbeitung von Dünnblech-/Edelstahlband,
2. Pressteilfertigung, Umformtechniken,
3. Rohrverarbeitung, Rohrbiegetechnik, Rohrendenveredlung,
4. MAG- und WIG-Schweißverfahren, Verpress-/Verschließtechnik,
5. Farbgebung/Lackierung und kundenspezifische Verpackung,
6. CNC- und Robotertechnik (Einrichtung/Programmierung),
7. Konstruktion und Herstellung von VWPn etc..
Die sich an den Kernkompetenzen anlehnenden Fertigkeiten und beherrschten Technologien
der MA ziehen sich durch die komplexen Technologieprozesse. An den Produktkomponenten
(Abbildung 4-6) wird deutlich, dass sie den Fertigungs- und Montageprozess bestimmen.
zu 2.2 Definition der Geschäftsprozesse mit Direktbezug zur Kernkompetenz:

Gemäß des prozessorientierten Direktbezuges zur Kernkompetenz und deren mehrstufigen
Überlagerung lässt sich konstatieren, dass die Kernprozesse in der Fertigung und Montage
liegen. Die Prozessdekomposition wird in jenen Prozessen zuerst zu realisieren sein, da hier
eine spätere Verselbständigung von kleinsten Leistungseinheiten am Sinnvollsten erscheint.
KPZn, die für andere Kunden und Branchen Komplettierungsfertigungen, z. B. durch Füge-
bzw. Schweißverfahren, verwirklichen, bieten sich regelrecht zur Kompetenzfixierung an.
__________________________________________________________________________________________________________________
Vorgelagerte Prozesse (Beschaffung, Arbeitsplanung), zwischengelagerte oder übergreifende

Prozesse (Konstruktion/Herstellung von VWPn, Logistik), und nachgelagerte Prozesse (After
Sales), müssen in der Dekomposition folgen. Sie sind einem Direktbezug zur Kernkompetenz
ausgesetzt und für die Wertschöpfung essentiell. Aus Sicht der Kernkompetenz unterstützende
Prozesse (Controlling, Personal, Qualitätsmanagement, IT- und Werktechnik) sind für die Ab-
sicherung der konstanten Prozessstrukturen wichtig. Sie runden die Aufsplittung der Unter-
nehmensprozesse ab und machen deren Komplettüberführung zu KPZn möglich.
Zerlegung der
Biegen, Beschneiden, Ausschneiden, Ziehen, Ablängen, Verpressen, Runden, Längsnahtfalzen, Bördeln;
Aufweiten, Reduzieren, Lochen, Durchziehen, Prägen, Falzen, Ridgelocken, Einziehen, Befüllen, Verschließen, Komplettieren, Produktstruktur
Entfetten, Reinigen Entfetten, Reinigen Ausecken Schweißen Kalibrieren, Leckluftprüfen Schweißen in Funktionen
Kern-
Be-/Verarbeitung von Dünnblech-/Edelstahlband, Rohrverarbeitung, -biegetechnik, MAG-/WIG-Schweißverfahren, Farbgebung/Lackierung und kompetenzen
Pressteilfertigen/Umformen -endenveredlung Verpress-/Verschließtechnik kundenspezifische Verpackung
Erste Dekompositionsstufe: Kernprozesse

– Direktbezug und Überlagerung von Komponenten- und System-Baugruppen-/
Kernkompetenzen Teilefertigung Baugruppen-Montage
Zweite Dekompositionsstufe: Vor-, zwischen- und nachgelagerte Prozesse

– Direktbezug zu Kernkompetenzen
Beschaffung/Einkauf, Produktionsplanung, Komponenten-/ System-Baugruppen-/ After Sales/
...
Teile-Disposition -vorbereitung Teilefertigung Baugruppen-Montage Kundenservice
Logistik/Transport, Verkaufsdisposition
Dritte Dekompositionsstufe: Unterstützende Prozesse

– Absicherung der Kernkompetenzen
IT-Koordination, Prozessabsicherung, Kosten-/Prozesscontrolling und Administration
Werktechnik und Instandhaltung/Wartung
Qualitätsmanagement und -sicherung
Abbildung 4-6: Fixieren der Dekompositionsstufen anhand des Bezuges zu Kernkompetenzen
4.5 Funktionen, Kompetenzen und deren Abgrenzungen

zu 3.1 Dekomposition der Kernprozesse etc. in Teilprozesse, Funktionen:
Gemäß der Dekompositionsstufen (Abbildung 4-6) werden zuerst die Fertigungsprozesse zer-
legt. Die sich ergebenden Teilprozesse bilden eine sequentielle Abfolge der seriengestützten
Prozessstrukturen, die wiederum in Folgen von Funktionen detailliert werden. Die Leistungs-
erstellungsprozesse der installierten Fertigungsbereiche/-segmente sind in Anl. B Bild 2 bis
Bild 6 wiedergegeben. Damit verbunden wird die Positionierung der Funktionen in einer Sicht
(Anl. B Bild 7), in der diese den Grundfunktionen und Geschäftsobjekten zugeordnet werden.
Die modellierten Prozessketten ergeben ein in Beziehung setzen aller Sichten, da KPKn und
Ressourcen, Leistungen und Strukturen in die ganzheitliche Darstellung eingeflossen sind.
Je nach Detaillierungsgrad der Aktivitäten lassen sich die funktionsbezogenen Schnittstellen
anhand von einzelnen Tätigkeiten (z. B. in der Auftragsabwicklung: Abbildung 4-7) festlegen.
Diese Vorgehensweise wird für alle Geschäftsprozesse zur Notwendigkeit und sollte entspre-
chend den Dekompositionsstufen realisiert werden.
__________________________________________________________________________________________________________________
Zusätzlich wurde daher die Prozessdekomposition für die Logistik, die Arbeitsplanung, den
Werkzeug- und Prototypenbau sowie die Werktechnik (Anl. B Bild 8 bis Bild 11) umgesetzt.
Maschinen- Bele- Arbeits- Arbeitspa- aufgeführ- Material an Stapler- Paletten- VWP ken- Lagerung der
gungs- auftrag piere/Stück- te Teile Übergabe- fahrer positionen nen und VWP ein-
bediener plan listen lesen beschaffen punkt sichern anfordern sehen (EDV)
transportieren
Kunden- Festlegen Ausdrucken Material Material an VWP an- VWP ab-

auftrag der Bear- der im Arbeits- fordern/ holen/
beitungs- Arbeits- Lager platz bestellen trans-
annehmen reihenfolge unterlagen bestellen transportieren portieren
Masch.-vor- Parameter Prüf- Arbeits-

bereitung, (Strom- matrizen Wissen zu schutz Wissen Paletten-
VWP- stärke etc.) lesen/ Kontroll- (Maske, zum Sach- scheine PPS-
Justage einstellen beachten intervallen Handschuhe) Nr.-Kreis ausfüllen System
Arbeits- Maschi- Erstteil Produk- Werker- Letztteil ab- Fertig- Kunden-

platz ne(n) fertigen tion selbst- nehmen/ meldung/
ein- B B und ab- F frei- F kontrolle evtl. F Auftrag auftrag
richten einrüsten nehmen geben durchführen Nacharbeit abschließen übergeben
Schweiß- Schweiß- Teile posi- Schweiß- Anweisung: Behälterhand- Teile abmel- siehe
zusatz- Prüf- tionieren; verfahren, Zweihand- ling, -kenn- den (ggf.
kabine plan vorn
einräumen werkstoff Werte kon- -ausrüstung bedienung zeichnung verschrotten)
kennen trollieren
Legende/Symbolik:
Funktionssicht Fertigung/Montage Kompetenzsicht Fertigung/Montage Funktion/
Speichern Aktivität
Grundfunktionen Funktionen/Aktivitäten Arbeitspapiere Schweißkabine
und Stücklisten einräumen
Geschäftsobjekte Material Ressourcen lesen und säubern Transportieren Wissen zu
Transformieren Erstteil Schweißzusatz- Fertigung-Parame- .../ KPKn
fertigen und Arbeitsplatz
einrichten werkstoff (-draht: ter (Stromstärke
abnehmen normal/Edelstahl) etc.) einstellen Transformieren:
F Fertigen Informatio-
Produktion Maschi- Teile positionie- Werte: Spaltmaße,
freigeben/ ne(n) ren; Parameter Grenzwerte, Länge nen/Daten
beginnen einrüsten kontrollieren etc. prüfen Transformieren:
B Behandeln
Transportieren ... Wissen zu Kon- Laufkontrolle nach personelle
trollintervallen Prüfplänen zur Steuern/
Speichern ... der Parameter Fehlerbehebung Ressourcen
Kontrollieren
Abbildung 4-7: Auftragsabwicklungsprozess mit funktionsbezogener Zuweisung von KPKn
zu 3.2 Ausweisen der funktionsbezogenen Fach-, Methoden-, Sozial-, Personal-KPKn:

Funktionsbezogen können o. g. KPKn bzw. KPKn-Ketten zugewiesen werden (Abbildung 4-7).
Die KPKn sind in mehreren Kompetenzrahmen zusammenzuführen (Anl. B Bild 7 ff.). Auch
diese Vorgehensweise wird für alle Geschäftsprozesse zu praktizieren sein. Die erarbeiteten
KPKn-Rahmen sind redundanzfrei zu gestalten. Es lässt sich feststellen, wie KPKn ab-
zugrenzen sind und inwieweit KPKn in Prozessen einfach oder mehrfach frequentiert genutzt
werden. Dieser Einfluss wird speziell bei logistischen KPKn (Abbildung 4-7) wesentlich.
zu 3.3 Zuweisen der materiellen und personellen Ressourcen zu Funktionen und KPKn:
Ohne Bezug auf die Unternehmenshierarchie lässt sich die Abhängigkeit von Funktionen und
KPKn zu materiellen und personellen Ressourcen festlegen. Es ergeben sich Kompetenzrah-
men, deren KPKn personenbezogen und -übergreifend gestaltet werden. Die Berücksichtigung
aller Personen an den KPKn stellt sicher, dass MAn eine erste Orientierung für die Entwick-
lung zu KPZn gegeben wird und für KPZn-basierte Geschäftsprozesse (Abbildung 4-8) fixiert
werden kann. Damit lassen sich einerseits redundante, gut ausgebaute und überhaupt verfüg-
bare Prozesse sowie andererseits zu verstärkende bzw. für die Neuorganisation (KPZn-Park)
erst aufzubauende Prozesse ermitteln.
__________________________________________________________________________________________________________________
zu 3.3 Zuweisen der Ressourcen zu Funktionen/KPKn Personen der Organisation Wertschöpfungsprozess für KPZn-Netze
Komponenten-
Komponenten-
Unternehmensspezifischer Kompetenzrahmen
KPK Marketing/Akquisition zu
fertigung A
verstärken,
KPK
Entwicklung/Konstruktion aufzu-
Baugruppen-
Baugruppen- KPK bauen !!!
VWP ... ...
montage
KPK
Beschaffung/Einkauf
Logistik KPK ... Einkauf Disposition
B
KPK
Arbeitsplanung gut
Arbeitsplanung KPK
Arbeitsplanung Prozessplanung ausgebaut
C
KPK
Beschaffung/Einkauf KPK
Coil Rohr
D verarbeiten ...
KPK
bearbeiten
´
After Sales/Service KPK Baugruppenmontage

Verpressen Verschweißen ... redundant
KPK
VWP-
VWP-Konstruktion, KPK Befüllen Verschweißen
-Herstellung E
KPK Logistik
Transpor- Ver-
IT-
IT- und Werktechnik KPK Lagern tieren packen
KPK
Werktechnik
Qualitätsmanagement KPK Elektrik/ Mechanische
F ... Elektronik Wartung
KPK gut
ausgebaut
Controlling KPK Qualität/Kundenservice
Lieferanten- Produkt-
KPK Quasi Quasi
Abbildung 4-8: Abhängigkeit zwischen KPKn und Personen zur Prozess-/Teilprozesserfüllung
4.6 Kompetenzkonfiguration aller Mitarbeiter
zu 4.1 bis 4.4 - MA-Anzahl, Kompetenzkonfiguration, Erweiterung der KPR:

Anhand der definierten personengebundenen Kompetenzrahmen kann die MA-Anzahl für die
Geschäftsprozesse bestimmt werden. Für diese MA sollte erst ein geschäftsprozessbezogenes
Berücksichtigen der Kompetenzkonfiguration, d. h. deren Durchgängigkeit und Ausprägung,
erfolgen, die danach mit der kompletten Kompetenzentwicklung im Lern-/Berufslebenszyklus
(gemäß Abbildung 3-10) vervollständigt wird.
Die zusätzlich ermittelten KPKn können zur Erweiterung der Kompetenzrahmen genutzt und
als Kompetenzpotential der Unternehmung angesehen werden. Sie sind für den KPP I in den
Kompetenzrahmen Anl. B Bild 7 f. einbezogen worden. Die Erarbeitung der möglichen KPKn
zur strategischen MA-Entwicklung sollte in mehreren Workshops (für alle MA) erfolgen.
4.7 Verträglichkeit von Kompetenzkomponenten

zu 5.1 Suche nach funktionsübergreifenden KPKn-Verknüpfungen aus einem KPR:
Bezüglich der Abgrenzungen von Funktionen und/oder KPKn ergeben sich mehr oder weniger
realistische Neukopplungen zwischen diesen Prozess- und/oder Systemelementen.
Aus der funktionsorientierten Sicht können allgemeingültige Facharbeiterkenntnisse im Kom-
petenzrahmen der Fertigung oder Montage (Abbildung 4-9) beispielhaft kombiniert werden.
Damit verbunden ist das Fixieren der zusätzlichen KPKn und die Suche nach Personen in o. g.
Arbeitsprozessen, die für diesen Kompetenzausbau prädestiniert sind.
__________________________________________________________________________________________________________________
zu 5.2 Suche nach funktionsübergreifenden KPKn-Verknüpfungen aus mehreren KPR:

Erlaubt die prozessorientierte Betrachtung KPKn-Kombinationen, u. a. zwischen den Kom-
petenzrahmen der Fertigung und/oder Montage und der Qualitätssicherung/Service, kann der
Weg zur Unabhängigkeit der Kompetenzen als viel realistischer beschrieben werden.
MA, die sich diesen Herausforderungen in ihrer persönlichen Kompetenzentwicklung stellen,
werden weniger an fixe Prozessstrukturen gebunden sein, da sie flexibler für den Einsatz in
Produktions- und/oder Dienstleistungsnetzen ausgerichtet werden können.
zu 5.3 Prüfen der Verknüpfungen von Funktionen und KPKn auf ihre Verträglichkeit:
Wird z. B. der Auftragsprozess in bestehenden Strukturen (Abbildung 4-9) betrachtet, lässt sich
konstatieren, dass viele Kopplungen an KPKn realistisch erscheinen, aber in praxi nicht
abgebildet werden. Zeitliche und interessensbezogene Gründe erschweren den Aufbau zusätz-
licher Kompetenzen, da eine Kombinatorik für den IST-Arbeitsprozess nicht zwingend ist.
Szenarien Fertigungsart Auftragsabwicklung - Teilprozesse

Groß-Serienfertigung Auftrags- Produktionspla- Technische Bedarfsrechnung, Komponenten- Baugruppen- After Sales/
ca. 1.000 Stück/Tag erstellung nung/-steuerung Änderungen Disposition/Abruf fertigung montage Service
Null-Serie
ca. 1.500 Stück Kompetenz-
Prod.-Versuchsserie rahmen Fertigung Montage Qualität
ca. 50-80 Stück Wissen zu.../ Fertigungs-Para- VWP-Justage Montage-Para- Schweißver- Produkt- und Qualitäts- und
meter (Ablängen, und -Wechsel meter (Verpres- fahren und Prozessaudits-/ Umweltsiche-
Mittel-Serienfertigung KPKn Umformen etc.) (Rüstvorgänge) sen, Schweißen) -ausrüstungen kontrollen rung (Normen)
ca. 50 Stück/Tag Fertigungs-Para-
Klein-Serienfertigung
ca. 20 Stück/Tag
meter (Ablängen,
Umformen etc.) * X X X X X
VWP-Justage
X
und -Wechsel
(Rüstvorgänge) * X X X X
Montage-Para-
Verträglichkeitsprüfung
auf:
meter (Verpres-
sen, Schweißen)
X X
* X X X
Schweißver-
Fertigungsart
fahren und
-ausrüstungen
X X X * X X
Produkt- und
Fertigungsablaufart
Fertigungsfolge
Prozessaudits-/
kontrollen
X X X X
* X
Qualitäts- und
Wertig-/Wichtigkeit
Umweltsiche-
rung (Normen)
X X X X X
*
Technologie/Verfahren
funktionsorientierte Typen-KPZ: Typen-KPZ: prozessorientierte Typen-KPZ:
Zeit - Sequenz/Simultan KPZ (farblich ver- KPZn (farblich in-
blaster markiert) Dünnblech-/Edel- Blech be-/verarbei- tensiver markiert) Maschinen ein-
Organisation stahlband bearbeiten/ ten, MAG-/WIG- richten, Produkt/Pro-
verarbeiten und Schweißen, BGn zess kontrollieren,
Rohre biegen komplettieren Qualität sichern
IT-/PPS-System
Abbildung 4-9: Prozesswahl zur KPKn-Auswahl/-Verträglichkeitsprüfung (Auftragsabwicklung)
Aber dieser Notwendigkeit bedarf es, wenn neue Produkt- und Prozessstrukturen aufgebaut
werden sollen. Für KPZn-basierte Prozesse wird die KPKn-Kombination durch Prüfung auf
deren Verträglichkeiten (Abbildung 4-9) zu erweitern sein. Anhand der Verträglichkeitsarten
wird deutlich, ob eine KPKn-Korrelation z. B. für unterschiedliche Fertigungsarten vorhanden
ist und ein Abbilden derer in KPZn möglich wird. Als Beispiel lässt sich ein Serienprozess und
ein entkoppelnder Kleinserienprozess sowie die zu deren Beherrschung essentiellen Kom-
__________________________________________________________________________________________________________________
binationen aus KPKn thematisieren. Gelingt es KPZn so zu flexibilisieren, dass sie in tempo-
rärer Wechselwirkung beide Prozessstrukturen erfüllen und aus jenen gestärkt für die jeweils
andere Struktur hervorgehen, wird das Ziel einer Kompetenzstärkung erreicht.
zu 5.4 Definition von Typen-KPZn (funktions- und prozessorientiert):

Können die in der Prozess-Auswahlmatrix (Abbildung 4-9) beispielhaft gezeigten Szenarien
der Fertigungsart für die Teilprozesse der Auftragsabwicklung abgebildet und dafür erforder-
liche Funktionen und KPKn in Prozessen und prozessübergreifend zusammengeführt werden,
lassen sich Typen-KPZn funktions- und prozessorientiert bestimmen. Diese erlauben einen
ersten Einblick in die neue hierarchiearme Kompetenzbündelung (integrierte SOLL-Organisa-
tion) innerhalb der Unternehmung (Tabelle 4-2).
KPKn aus einem Kompetenzrahmen werden zur Ermittlung der funktionsorientierten KPZn
und der Erstausrichtung von prozessorientierten KPZn fixiert. Die in Tabelle 4-2 dargestellten
Zeilen geben damit den Zugang zu dieser KPZn-Erstausrichtung. Funktionsorientierte Typen-
KPZn des KPPs I sind auf der Diagonalen beschrieben. Prozessorientierte Typen-KPZn des
KPPs I befinden sich auf den übrigen Feldern der KPKn-Kombinationsmatrix.
Tabelle 4-2: Funktions- und prozessorientierte Typen-KPZn des KPPs I
zu 5.4 Definition Kompetenzrahmen mit KPKn

von Typen-KPZn
Marketing Entwicklung Arbeitsplanung Fertigung Montage Logistik Qualität/Service
Marketing/ Kunden- P ro
Vertrieb-
akquise/ z es
Vertrieb- Vertriebs- sor
KPZ disposition ien
Fu tie
nk rte
tio KP
Kompetenzrahmen mit KPKn (Erstausrichtung für KPZn)
ns o Zn VWP-
Forschung/ KP rien Konstruk-
Entwick-
Entwick- Zn t ier tion und
te -Her-
lung-
lung-KPZ stellung
Arbeits-
planung, Betriebs-
Arbeits-
Arbeits- Fzg.-Ent- Prozess-
planung, projektie-
planung-
planung- Arbeits- wicklung rung,
planung, Serienent-
KPZ wicklung Werktech-
Anl.-kon- Rohr- nik etc.
struktion Verarbei- biegen,
P ro tung von
-enden be-
zes Coils und Teilerei-
sor Tafelblech arbeiten
nigung,
Fertigung-
Fertigung- ien etc.
KPZ t ier Blech- VWP- Farbge-
te bung, Ver-
KP teile run- Herstel- packung
Zn den, fal- lung, Zer- MAG-/
zen, bör- spanung WIG-
deln etc. etc. Hand- u.
Montage-
Montage- Ver- Roboter-
KPZ pressen, schweißen
-schlie-
ßen, -sch- Logistik-/ interne
weißen Prozess- Transport-
planung abwick-
Logistik-, lung
Logistik-
Logistik- Fertigungs
KPZ -planung Lager- Behälter-,
(-technik) haltung, Verpac-
-wesen kungs- Quasi zu
steuerung Kunden,
Qualitäts-
Qualitäts- After Sa-
sicherung/
sicherung/ Quasi von les etc.
Lieferan-
Service-
Service- ten u. in
KPZ Fertigung
4.8 Arbeitsplanungs- und Fertigungs-/Montage-Kompetenzzellen

zu 6.1 Ressourcenbedingte Korrelation für Zeit-/Mengen-, Prozess-/Systemstrukturen:
In der folgenden Beispielbetrachtung wird davon ausgegangen, dass die KPZn für zukünftige
Einsätze in einer Linien-/Serienstruktur und Netz-/Kleinserienstruktur komponiert werden.
__________________________________________________________________________________________________________________
zu 6.2 Zusammenführen der MA durch Leistungen, Funktionen, KPKn/Ressourcen, am

Beispiel (A) der KPZn für die Technische Arbeits-/Prozessplanung:
Für die Prozesse der Arbeitsplanung (Abbildung 4-10) sind sieben MA in die Struktureinheit
Technische Arbeitsvorbereitung integriert. Die zusammenhängend abgeschlossene Folge von
Tätigkeiten wird mit vorgeschalteten bzw. parallelen Aktivitäten (z. B. Herstellbarkeitsanaly-
sen, Produktkalkulationen, Kapazitätsanalysen) ergänzt. Der Prozess gibt auch den Zugang zu
arbeits- und prozessplanerischen Informationen, KPKn und den einzelnen MAn.
Da jeder MA die Fähigkeit besitzen sollte den Arbeitsplanungsprozess ganzheitlich bewälti-

gen zu können, sind diese MA für die Integration der Einzelkompetenz in mehreren KPZn
prädestiniert. Für die Bewältigung der Arbeitsplanungs- und -steuerungsleistung von Serien-
anläufen und Prozessentwicklungen wird es jedoch aus zeitlichen Restriktionen zwingend eine
MA-übergreifende KPKn-Kopplung zu betreiben. Im betrachteten Fall sind dies die
unterschiedlichen Produktgruppen bzw. Produktionsbereiche (Light Truck, Heavy Duty und
JIT), für welche die MA interagieren und kleinste Leistungseinheiten ausbilden.
Die Prozessorientierung wird u. a. durch KPKn zur Fertigungs- und Logistikdisposition, zu
neuen Fertigungstechniken bzw. -verfahren sowie zu Demontage- und Verlagerungsprozessen
der Produktionssysteme erlangt.
Produkt- 1 Technologische Betreuung

übergabe an Angebots- der Produktionsbereiche
Herstellbar- die Werke
keitsanalysen kalkulation,
(Make or Buy) -verhandlung EDV- Bedarf Pro- Ferti- Prozessorientierung durch:
Planungs- duktionsmate- gungs-
methoden rial ermitteln ablauf
Intranet- Prüfen der VA 3 Arbeits-
Tools für Übergabe- Produkt- planer
Normen dokumente freigabe Technische Light Truck
Änderungen
Verplanen bearbeiten
Vorga- Klärung mit von Mate- Anlagen-
ben nein Ersteller rial/Teilen konstruk-
i.O.? Prüfen, ob VA Be-
Material- tion
Umgang schlüssel: Prod.-material schaffung
mit PPS- ja Nr., Stück vorhanden P.-material (neue) Fer-
System tigungs-
... SAP R/3 Prüfen, ob technik
- HR- Stammsätze Vor- Bedarfs-
Modul vorhanden han- nein vorgabe
den? an Einkauf
PPS-
System 2 Arbeits-
Voll- ja planer
stän- Heavy Duty
dig? MTM-
Analysen Erstmuster-
... Auto- terminplan Termin-
Cad 2000i, nein Normzeiten erstellen plan Fzg.-/Bau-
CATIA - REFA- gruppen-
Stammsätze Kalkulation entwicklung
Fabrik-/In- ja Lohnver-
frastruktur- anlegen Zuordnen v. Arbeitsplan waltungen
planung Anlagen zu Schweiß-
Funktionen erstellen über Ar- verfahren
Grob- und beitspläne (MAG etc.)
Feinlayout-
gestaltung Korrektur der
Stammsätze
Material-/ falls notwendig Erstmuster
Infofluss- erstellen 1 Arbeits-
simulation Layouts, Auftrags- Terminie- planer
verfügbare Fertigungs- Vorgaben, abwick- ren Ferti- JIT-Montage
Fert.-Tech- abläufe Kalkulation lung gungszeit
nologien festlegen Material- Freigabe der
Ferti- verfügbar- Stammsätze Werkstoff-
gungs- keit (ATP) technisches
Pflegen Bedarf ablauf Erstmuster- Wissen
von VWP- Betriebsmittel freigabe
und BMn ermitteln Serienübergabe
an Fertigungs-
Serienreife, disposition
Vorgehen -anlauf- 1 Assistent
Betriebsmittel BM-Be- steuerung alle Prozesse
beschaffen schaffung
Ressourcen-/ Prozessent- Fertigungs-
Kapazitäts- wicklung, - ablauf Produkt- und Betriebswirt-
analysen optimierung Produktions- schaftliche
1 verlagerung Kenntnisse
Abbildung 4-10: Arbeitsplanungsprozess - Aktivitätenfolge, Informationen, KPKn und Mitarbeiter

__________________________________________________________________________________________________________________
Die Auflösung des Kompetenzrahmens der Arbeitsplanung (Anl. B Bild 9) gelingt auch durch
Betrachtung der Kompetenzkonfiguration der einzelnen MA. Es ergeben sich durch Anreiche-
rung mit KPKn aus der Studienbildung (Anlagenkonstruktion etc.) und der Berufserfahrung
(Fahrzeugentwicklung etc.), die in diesem Fall produktentwicklungsspezifisch und damit pro-
zessorientiert verfügbar sind, individualisierte Kompetenzeinheiten (Abbildung 4-14).
Ob die MA auf Basis deren KPKn effizient allein oder in MA-Abhängigkeit agieren können,
wird anhand der Wissensverfügbarkeit und des Schulungsbedarfes festzulegen sein.
zu 6.2 Zusammenführen der MA durch Leistungen, Funktionen, KPKn/Ressourcen, am

Beispiel (B) der KPZn für die Fertigungs- und Montageprozesse:
Entlang der linien-/seriengestützten Prozessstrukturen können kleinste gruppierte Kompetenz-

einheiten bestimmt werden. Es ergeben sich auf Basis der Leistungserstellungsprozesse in Anl.
B Bild 2 bis Bild 6 ressourcenbezogene Korrelationen mit dem Fokus auf die prozess-
realisierenden und prozessabsichernden MA (unter Prüfung der MA-übergreifenden KPKn-
Kopplung).
Die entstehenden Fertigungs- und Montage-KPZn sowie Dienstleistungs-KPZn müssen für die
Herausforderungen neue Wertschöpfungspotentiale zu generieren, gezielt mit KPKn ange-
reichert werden. Die sinnvolle KPKn-Kombination wird u. a. aus den Kompetenzrahmen von
Qualität/Service und Marketing/Akquisition erreicht. So sind z. B. drei KPZn komponierbar,
die prozessorientiert gleichermaßen auf KPKn dieser o. g. Kompetenzrahmen zurückgreifen
(Abbildung 4-11).
Ohne das Wissen zu Qualitätsrichtlinien, gesetzlichen/technischen Normen und zur Kunden-
akquisition ist die Verselbständigung der KPZn nicht vorstellbar. Wissen für permanent zu
steuernde Parameter (Empfang der Kundenabrufe, Planung der Bedarfe, Versand der Lieferab-
rufe, Steuerung der Fertigung etc.) bildet die Basis zur Definition von Muss-KPKn einer KPZ.
Wissen zur Be-/Verarbeitung von Kenntnisse im Umgang und zur Wissen zu Schweißverfahren/ Kenntnisse zum Einsatz von
Coils/Tafelblechen (Dünnblech) Fertigung mit CNC-Maschinen -methoden und -ausrüstungen: Robotertechnik (Schweißzellen)
Æ Ablängen, Umformen etc. und deren -Programmierung MAG-/WIG-Schweißen etc. und deren -Programmierung
Wissen im Umgang mit konven- Kenntnisse in der Anwendung
Kompetenzrahmen
tionellen Produktionsanlagen, des PPS-Systems Copics 2000
Maschinen und VWPn
Fertigung und Montage (Modul der Fertigungssteuerung)
KPZ zur Be- und KPZ zur Ein-

Verarbeitung von richtung und Pro-
Dünnblech-/ grammierung von
Edelstahlband CNC-/Roboter-
(Komponenten- Technologien
fertigung) (Technik)
Kenntnisse zur Qualitäts- und Wissen zur Selbstvermarktung

Umweltsicherung (Standards: (Anzeigenwerbung, Messe-
EFQM, ISO/TS 16949 etc.) KPZ zur An- besuche, Ausstellungen etc.)
... Marketing
... Qualität
Kenntnisse zu Produkt-/Prozess- wendung von Kenntnisse zur Kundenakqui-

audits von Kunden; Prozess- Technologien des sition (Branchenverzeich-
entwicklung und -optimierung Hand-/Roboter- nisse, Internetauftritte etc.)
schweißens
Wissen zu Normen/Regeln: (Montage) Wissen zur Kundenbindung
DIN ISO 9000x-Vorschriften durch Preis- und Rabattpolitik,
und VDA 6.x-Bände etc. schnelle Angebotslegung etc.
Abbildung 4-11: Prozessorientierte KPZn durch angereicherte Qualitäts- und Marketing-KPKn

__________________________________________________________________________________________________________________
Kann-KPKn werden u. a. in der Integration von logistischen Anforderungen ausgemacht, die in

Abbildung 4-12 dargestellt sind. Logistik-KPKn können bei regionaler Verfügbarkeit ebenso
durch spezifisch ausgerichtete Logistik-KPZn abgedeckt werden. Derartige eigenständige
Leistungseinheiten sind u. a. nach Transformation des KPPs II (Anl. C Bild 5) zu gewinnen.
Muss- Montage-KPKn Logistik-KPKn

KPKn (Kann)
Wissen zu Wissen zur Kenntnisse
Schweiß- Robotertech- zum Einsatz
verfahren, nik und deren von Lager- u.
Kenntnisse -techniken Programmie- Kommissio-
zum Einsatz (MAG/WIG) rung niertechnik
von KAN-
BAN- und FZ- Wissen im Wissen zu
Prinzipien Umgang mit den Schweiß- Kenntnisse
PPS-System parametern zum Einsatz
(Fertigungs- (Stoff, Gase, von Handha-
Kenntnisse modul) Nähte etc.) bungs-/För-
zum Empfang dertechnik
und Versand Qualität/Service-KPKn
von Abrufen
sowie Gut- Kenntnisse Kenntnisse
schriftverkehr zu QM- zu Produkt- Kenntnisse
Systemen (QS, und Prozess- zum Supply-
ISO/TS) und qualität und Chain-Mana-
Kenntnisse Normen -optimierung gement nach
zum Arbeits-, VDA 49xx
Gesundheits- Marketing-KPKn
und Umwelt-
schutz Wissen zur Wissen zur Kenntnisse
Selbst- Akquisition zur Planung
vermarktung (Verzeich- und Steuerung in Serien-KPZ
(Werbung, nisse, Internet- der Ver- angepasste
Messen etc.) portal) packung Muss-KPK
Kann-KPK
Abbildung 4-12: KPZ zur Anwendung von Schweißtechnologien (mit Muss- und Kann-KPKn)
Die Prüfung, ob die Einzelkompetenz zur Erfüllung der Füge-/Schweißprozesse durch einen
MA erbracht werden kann, führt bei Serienprozessen meist zu einer Kompetenzabsicherung
und der Integration zusätzlicher Leistungen, Funktionen und Ressourcen (MA) in eine KPZ.
zu 6.3 Dimensionierung der KPZn für die Fertigungs- und Montageprozesse:

Am Beispiel in Abbildung 4-13 wird eine KPZ dimensioniert, wobei eine Leistung von cirka
fünfhundert Baugruppen pro Tag (Komplettierungsfertigung Großserie) zu Grunde gelegt ist.
Einbezogen wird die KPKn-Kopplung für Schweißverfahren im Umgang mit einer Roboter-
schweißzelle/-automat und einer Handschweißzelle. Letztere sichert zur Komplettierung und
Nacharbeit den KPZ-Output ab. Zusätzlich wird eine Dichtprüffunktion/-maschine impliziert.
Bei einer Schichtleistung von 160 Baugruppen und einem stündlichen Mengendurchsatz von
20 Stück wird die Handhabe-, Füge- und Prüffunktion im Dreiminutentakt formuliert.
Dazu wird ein Bedarf von drei MAn nötig, wobei MA eins und zwei in direkter Abhängigkeit
zur Materialbereitstellung und Erfüllung der Schweißleistung stehen. MA drei hingegen die
Absicherung (Nacharbeit, Prüfung) und Organisation (Auftragserfassung etc.) erfüllt. Trotz
dieser internen Unterstützung bedarf es zusätzlicher KPZn zur logistischen Dienstleistung.
Mit funktionsorientierten Logistik-KPZn gilt es Wareneingang (WE), Ein-/Auslagerung und

internen Transport von Komponenten abzuwickeln sowie Sequenzierung, versandfertig ma-
__________________________________________________________________________________________________________________
chen und Warenausgang (WA) von Baugruppen sicherzustellen. Die KPZn sollten u. a. die in
Abbildung 4-12 ausgewiesenen Logistik-KPKn integrieren sowie auf spezielle Transport- und
Speichertechniken (Gabelstapler, Blocklager, Freiflächen etc.) zurückgreifen. Eine Organisa-
tions-KPZ erbringt die Logistiksteuerung und den Technikservice für Montage- und Logistik-
KPZn sowie zur Bewältigung der Variantentreiber die Kommunikation mit den Kunden.
Zur Sicherung der Wandlungsfähigkeit für zukünftige Prozessfolgen bietet sich die Dimen-
sionierung für vier ähnliche Montage-KPZn mit je drei MAn an, um bestehende Auftrags-
strukturen zu bedienen und neue Produkt-/Prozessstrukturen anzureichern.
Die Flächendimensionierung richtet sich am implizierten Fertigungssegment aus und beträgt im
Verhältnis der personellen Ressourcen ein Viertel. Dies macht einen Flächenanteil von cirka
150 m² für eine der vier KPZn aus. Die informationellen Ressourcen werden durch verfügbare
Clients mit der Anbindung an das PPS-System (Auftrags- und Fertigungsmodul) zur externen
und internen IT-Kommunikation mit den Kunden und Lieferanten determiniert.
In Anlehnung an die Grundstruktur einer KPZ wird deren serienspezifische Ausprägung in

Abbildung 4-13 fixiert, die die Kompetenzabsicherung je MA (Redundanz) verdeutlicht und
offene Systemgrenzen in Bezug auf die Integration der logistischen KPKn widerspiegelt.
Umfeld (Reaktion, Proaktion)
Anwenden von Verfahren der vier ähnliche

MAG-/WIG-Schweißtechnik Montage- und zwei
Logistik-KPZn
verfügbar
ng
Beherrschen der Robotertechnik

Um
htu
und Schweiß-Programmierung
ei n -/
Tra agei n
lag ort
sch
r ic
sch ransp
nsp ric
l
Transformationseinrichtungen
ort ht un
T
-/
Um
Roboter- Handschweiß-
schweißzelle zelle
Eingang Ausgang
Ein-
gangs- Aus-
lager gangs-
Fläche:
lager
150 m²
Transformationseinrichtung
PPS-System Copics 2000
(EDV-Modul zur Fertigung)
Abbildung 4-13: KPZ-Grundstruktur mit serienspezifischer Ausprägung (i.A.a. [WIRT-99a, S. 36])
zu 6.4 Strukturierung der KPZn für die Fertigungs- und Montageprozesse:

Sind die Kernkompetenzen der Planungs- und Leistungserstellungsprozesse in den KPZn voll-
ständig integriert, müssen diese im Gesamtgeflecht aller regionalen Netzknoten bzw. derer im
__________________________________________________________________________________________________________________
KPZn-Park zum Tragen kommen. Für die Effizienz der aufzubauenden Produktions-/Dienst-
leistungsnetze wird die Strukturbildung in den KPZn essentiell.
Für die dimensionierten Montage-KPZn lässt sich die Strukturierung nach materiellen Res-
sourcen anhand der Roboter- und Handschweißzellen, der Dichtprüfmaschine, eventuell des
PPS-Systems und ggf. bei Integration anhand der Blocklager verwirklichen. Damit wird in der
KPZ eine Punktstruktur oder eine (un-)gerichtete Linienstruktur zwischen den Flusssystem-
elementen möglich, die zur klassischen Ausrichtung einer KPZ erweitert wurde.
Die Strukturierung nach Kompetenzen gelingt durch KPKn, die aus verschiedensten Kompe-
tenzrahmen (u. a. Abbildung 4-12) zusammengeführt werden. Damit verwoben ist die Struk-
turierung nach verketteten Funktionen, die sich an linien- bzw. seriengestützten Strukturen
orientieren und Teile dieser Prozessfolgen in KPZn integrieren.
zu 6.5 Ausgestaltung der KPZn (Befähigen zur Strategiebildung, Selbstorganisation):

Die Gestaltungsmerkmale der KPZ sind in Kapitel 3.8 beschrieben. Basis einer Selbstorgani-
sation wird die eigenständige Strategiebildung und das Formulieren von Zielen. Das stetige
Neuanpassen der Funktionen/KPKn, Dimensionen und Strukturen ist damit eng verbunden.
Dies betrifft u. a. alle produktionsnahen Individual-KPZn des KPPs I (Abbildung 4-14):
Beschaffung/Einkauf, Produktionsplanung, Komponenten-/ System-Baugruppen-/ Logistik, Verkaufs- After Sales/

Teile-Disposition -vorbereitung Teilefertigung Baugruppen-Montage disposition Kundenservice
Werktechnik und Instandhaltung/Wartung

Wertschöpfungsprozess
prozessorientierte KPZ funktionsorientierte KPZ

Arbeits- Logistik- Fertigung- Werk- Werk- Fertigung-
planung- planung- KPZ - 2 MA: technik-KPZ technik-KPZ KPZ - 2 MA:
KPZ - 2 MA: KPZ - 2 MA: Verarbeitung - 2 MA: Be- - 2 MA: Vorrichtung-,
Prozesspla- Logistik-/ von Coils/ triebsprojek- Elektriker- Werkzeug-
nung, Anl.- Fertigungs- Tafelblechen, tierung, tätigkeiten, und Prüf-
konstruktion planung etc. Umformen Energetik SPS etc. mittelbau
KPK aus Arbeits- KPK aus Fertigung, KPK aus Fertigung KPK aus Werktech- KPK aus Werktechnik KPK aus Werkzeug-
planung, Werk- Werkzeugbau, nik, Werkzeugbau, bau, Fertigung
technik, Fertigung Logistik Fertigung
Arbeits- Fertigung- Fertigung- Fertigung- Werk- Technik-

planung- KPZ - 2 MA: KPZ - 2 MA: KPZ - 2 MA: technik-KPZ KPZ - 2 MA:
KPZ - 2 MA: Rohre bie- Runden, Fal- Teilereini- - 2 MA: CNC-/Robo-
Werkspla- gen, -enden zen, Bördeln gung, Trock- Schlosser- tertechnik,
nung, Fzg.- bearbeiten, von Blechen/ nen, Farb- tätigkeiten, Programmie-
entwicklung veredeln Edelstahl gebung Wartung etc. rung etc.
KPK aus Arbeits- KPK aus Fertigung KPK aus Fertigung KPK aus Fertigung KPK aus Werktechnik KPK aus Werkzeug-
planung, Werk- bau, Werktechnik
technik, Fertigung
Arbeits- Montage- Montage- Logistik- Fertigung- Entwick-

planung- KPZ - 2 MA: KPZ - 2 MA: KPZ - 2 MA: KPZ - 3 MA: lung-KPZ
KPZ - 3 MA: Verpressen/ Hand-/Robo- WE/WA, La- Prototypen- - 2 MA:
Arbeits- und Ridgelocking ter- (MAG-/ gerung, Tran- bau von Konstruktion
Fertigungs- von Blechen/ WIG-) Ver- sport, Ver- Blech-Bau- von VWPn
technik Edelstahl schweißen packen gruppen
KPK aus Arbeits- KPK aus Montage KPK aus Montage KPK aus Logistik KPK aus Werkzeug- KPK aus Werkzeug-
planung bau, Fertigung bau, Fertigung
Abbildung 4-14: Funktions- und prozessorientierte Individual-KPZn des KPPs I

__________________________________________________________________________________________________________________
4.9 Adaption derzeitiger Fabrikstrukturen

zu 7.1 bis 7.4 - Vernetzungsfähigkeit, Flexibilität, Teilsystem-Anforderung, Ressourcen-
Anpassung:
Auf Basis der Anforderungsprofile an Produktionsstätten und der Einflussfaktoren zu deren
Gestaltung, wie Leistungsflexibilität, regionale Anordnung und Mobilität, lassen sich Szena-
rien darstellen [SFB457-02, S. 397 ff.], die für die komponierten KPZn des KPPs I zu inter-
pretieren sind.
KPP I besitzt eine zentrale Produktionsstätte, in der die KPZn-Anordnung in verschiedenen

Gebäuden in einem KPZn-Park verwirklicht wird.
Die gemeinsame Nutzung von Prozessen (Zentrallagerung, Werktechnik etc.) wird ebenso wie
der Zugriff auf gemeinsame Ressourcenpools (Werkzeuge, Vorrichtungen etc.) realisiert.
Für KPZn des KPPs I gilt die Symbiose der zentralen Produktionsstätte mit innerer und äuße-
rer Mobilität und Erweiterungsflexibilität als zielführend. Der Adaptionsprozess sollte sich auf
die Mobilität der Ressourcen, d. h. auf eine modulare Einteilung der Gebäudeflächen mit
Standards der Medienanschlüsse, als auch eine Mobilität der Gebäude mit den Ressourcen
richten, die heute nicht gegeben sind.
Mittelfristig kann die Möglichkeit zur Mehrfachnutzung der Fertigungshallen und zur Umge-
staltung der Gebäudehüllen (Leichtbauhallen etc.) gegeben sein.
Werden alle analysierten KPZn (plus Anlage C) integriert, lassen sich zentrale und dezentrale
Produktionsstätten beschreiben, womit die verteilten Standorte des Kompetenznetzes spezi-
fiziert werden können.
Für KPZn, die regional verteilt sind, gelten u. a. immobile Ressourcen mit Basisflexibilität und
innere Mobilität mit Erweiterungsflexibilität als charakteristisch für Produktionsstätten.
Mit Letzteren richten sich KPZn modulare und veränderbare Gebäudeaufteilungen ein, die sie
befähigen eine unterschiedliche Gebäudenutzung langfristig zu betreiben [SFB457-02].
Einerseits sind alle Teilsysteme bzw. deren Schnittstellen zu optimieren, sofern dies die Fa-
brikstrukturen des KPPs I noch zulassen.
Andererseits wird für jede KPZ die Analyse zur Neuausrichtung deren veralteten Gebäude-
substanz zwingend. Für den KPZn-Park des KPPs I bietet sich eine Revitalisierung von ein-
zelnen Gebäudeteilen und ein Neubau hinsichtlich modularer Produktionshallen an.
4.10 Ausgründung oder Übernahme durch Kompetenzzellen

zu 8.1 bis 8.3 - Eigenständigkeit, Ausgründung, Übernahme und Betreibermodelle:
Werden die Schritte zur Erlangung einer Selbständigkeit für KPZn entsprechend Abbildung
3-24 detailliert, so lässt sich konstatieren, dass eine derartige Herausforderung für die MA der
direkten Wertschöpfung bzw. Produktion nicht unterschätzt werden sollte.
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Für eine funktionsorientierte KPZ (MAG-/WIG-Schweißen) bedarf es nicht nur Erlaubnisvor-

aussetzungen der Facharbeiterkompetenz (Schweißerpass etc.), sondern spezieller Auflagen
(Zertifizierungen etc.), die ggf. auf das neue Unternehmen übertragen werden müssen.
Geprüft werden muss, inwieweit für dienstleistende Voraussetzungen, eine zentralisierte KPZ
im KPZn-Park oder eine externe KPZ zur Unterstützung in Frage kommt. Auch wenn kauf-
männische Kenntnisse durch externes Know-how abgesichert werden können, wird eine opti-
male Kombination von eigenen und externen Kompetenzen erst noch zu finden sein.
Die Definition des Unternehmensgegenstandes (Leistungen der Dünnblech-/Edelstahlbe- und -

verarbeitung) sollte die perspektivische und prozessorientierte Entwicklung (Abbildung 4-14)
für branchenübergreifende Kooperationen propagieren.
Dazu wird die Abhängigkeit des Altunternehmens von KPZn des KPPs I frühzeitig zu klären
sein, dass bei größeren Aufträgen, z. B. Serienproduktionen, ein Selbstverständnis des Mit-
wirkens greift und ein vertragliches Konstrukt nicht notwendig macht.
Sind die Voraussetzungen für eine Finanzierung, Beschaffung sowie Ver- und Absicherung
getroffen, kann ein Spin-off o. g. Unternehmensfunktion durch die KPZ realisiert werden.
Ein Buy-out seitens aller (ggf. finanzstarker) KPZn wäre möglich, wenn der heutige Arbeit-
geber ein übergeordnetes Geschäftsinteresse aus wirtschaftlichen und politischen Gründen an
dem regionalen Standort verliert bzw. bereits eine insolvente Unternehmung besteht.
Gleichartige KPZn, u. a. in Kapitel 4.8 als Montage-KPZn ausgewiesen, sollten komplett ver-
selbständigt werden, da die Ausgründung nur einer KPZ den Abstoß aus dem KPZn-Park be-
deuten könnte, wenn diese ausschließlich für andere Kunden und Branchen arbeitet.
Außerdem muss geprüft werden, inwieweit KPZn bisherige Leistungen (Herstellung der Ab-
gassysteme) vollständig erbringen, womöglich durch die Selbstorganisation, Selbstständigkeit,
Feed-back-Hierarchie und KPKn-Erweiterung effizienter verwirklichen können.
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4.11 Bildung und Synthese von Kompetenznetzen
zu 9.1 Bestimmung produktions-/dienstleistungsbezogener KPZn (Leistungsfähigkeit) und

deren Organisation (Verhaltensabstimmung und Kapazitätszusammenlegung):
Der Aufbau der organisatorischen und technischen Infrastruktur wird in Kapitel 3.11 wieder-
gegeben und muss für den KPZn-Park des KPPs I (Abbildung 4-15) seine Anwendung finden.
Schichtbedarf ? + ? MA Logistik- Produktion Dienstleistung

Arbeits- planung- Werk-
Redundanz KPZ x ? planung- technik-KPZ x 2
KPZ - 2 MA: Technik-
KPZ - 2 MA: Logistik-/ KPZ - 1+1 - 1+1 MA:
Werkspla- Fertigungs- MA: CNC-/ Elektriker-
nung, Fzg.- planung etc. Robotertech- tätigkeiten,
entwicklung nik, Progra- SPS etc. Qualität-
mmierung KPZ - 2 MA:
Beschaffung Quasi für
-KPZ Service, Lo-
- 2 MA: Ein- x2 Fertigung- x 2
Montage- Werk- gistik und
kauf, Teile- KPZ x4 After Sales
Disposition - 2+2 MA: KPZ - 2+2 technik-KPZ
VWP- MA: Ein- - 2 MA: Be- Qualität-
Herstellung ziehen, Ver- triebsprojek- KPZ - 2 MA: x 2
schließen, tierung, Quasi in Fer-
Dichtprüfen Energetik tigung; Koor-
Arbeits-
Marketing- planung- x2 dination zu
KPZ - 2 MA: Lieferanten
KPZ - 2 MA: Fertigung- x 2 Logistik- x 6
Akquisition Arbeits- und KPZ - 2+1 Montage- Logistik- KPZ - 1+1
und Fertigungs- MA: Proto- KPZ - 1+1 x 5 KPZ - 2+2 MA: WE/
Vertriebs- technik typenbau von MA: MAG-/ MA: Ver- WA, Lage-
disposition Blech-Bau- WIG-Ver- packungs- rung, interner
gruppen schweißen steuerung, Transport
(Einsätze) Versand
IT-Technik- Fertigung-
KPZ - 1+1 KPZ - 2+2
MA: IuK- Fertigung- x 2 MA: Teile-
KPZ - 1+1 Montage-
Koordination Montage- KPZ - 1+1 x 4 reinigung,
zu Kunden MA: Verar- KPZ - 1+1 Trocknen,
beitung von x2 MA: Ver-
und KPZn MA: Ver- schweißen v. Farbgebung
Coils/Tafeln, pressen/ x2
Umformen Baugruppen, Logistik-
Ridgelocking Sichtprüfen
von Blechen Werk- x3 KPZ - 2+1
technik-KPZ MA: Lagern,
- 1+1 MA: Transport,
Entwick- x 2 Fertigung- Montage- Verpacken,
lung-KPZ KPZ - 2+2 KPZ - 3+3+3 Schlosser-
x3 x2 tätigkeiten, Versand
- 2 MA: MA: Rohre MA: Robo-
Konstruktion biegen, ter-/Hand- Wartung etc.
von VWPn Rohrenden schweißen,
funktions-
orientierte KPZ veredeln Dichtprüfen Controlling-
Arbeits- Montage- KPZ - 2 MA:
(analysiert) planung- Fertigung- KPZ - 3+3+3 x 2
KPZ - 1+1 x 4 Finanzwesen,
KPZ - 2 MA: MA: Robo- Controlling,
Prozesspla- MA: Runden, ter-/Hand-
Falzen, Bör- Administra- funktions-
nung, Anl.- schweißen, tion
deln von orientierte KPZ
prozessorientierte KPZ konstruktion Dichtprüfen (nicht analysiert)
Blechteilen
Abbildung 4-15: Neue hierarchiearme/-lose KPZn-basierte Kompetenznetzstrukturen des KPPs I
zu 9.2 Ermittlung von Synthesemöglichkeiten (Clusterung, Unterstützung etc.):

Im untersuchten Kompetenznetz können Cluster mit speziellen Produktions- und Dienstleis-
tungsprofilen gebildet werden. Anhand der KPZn lassen sich Kompetenzen, Technologien etc.
der Wertschöpfung der Industriebranche von AMZn filtrieren, die branchenübergreifend er-
weitert werden können. Die Clusterung von Fertigungs- und Montagefunktionen wird u. a. in
Kompetenzprofile möglich (Abbildung 4-16). Es lassen sich fertigungsspezifische Defizite, wie
z. B. fehlende Prozesse des Kunststoffspritzens, der Holzverarbeitung, des Walzprofilierens
etc. erkennen, die es gezielt zu eliminieren gilt.
Die EDV-technische Schlüsselung aller Kompetenzen dieser Region bildet die Basis für das
Nutzbarmachen sämtlicher regional verfügbarer Wertschöpfungspotentiale. Es stehen KPZn
zur Verfügung, die auftragsübergreifend die Koordination des Betriebes des Kompetenznetzes
und dessen Entwicklung sicherzustellen haben. Mit Bezug auf die Kompetenzcluster werden
Referenzprozesse und -produkte für das regionale Kompetenznetz beschreibbar.
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Die Vernetzung von KPZn anhand eines Produktentstehungsprozesses für spätere Serienpro-
duktionen kann in Projektmanagement, Designlenkung, Konstruktion und Berechung, Teile-
Sourcing, Arbeitsplanung, Erprobung/Freigabe und Vorserienabwicklung gegliedert werden.
Damit lassen sich KPZn selektieren, die eine Synthese von Kompetenzen bis zum Start der
Produktion absichern. Diese KPZn stehen nur bedingt im regionalen KPN zur Verfügung.
zu 9.2 Ermittlung von Synthesemöglichkeiten
Be- und Verarbeitung

von Dünnblech-/ Füge-/Schweiß-
2 MA: 2 MA:
Rohrbiegen Runden, Edelstahlband teilfertigung
und -enden Falzen, 2 MA:
3 MA: veredeln Bördeln
Bearbeitung 3 MA: Punkt-, 2 MA:
von Coils/ MAG-/ Buckel- und MIG-Löten,
Tafelblech, WIG- und Bolzen- Alumi-
Pressteile 3 MA: MIG- schweißen nium-
Prototypen- Schweißen schweißen
bau (Dünn-
blech-Bau-
gruppen)
2 MA:
Herstellung von
Vorrich- VWPn Baugruppenschutz
tungs- und 2 MA: durch Farbgebung
Werkzeug- Werkzeug-,
bau Prüfmittel-/ 2 MA:
lehrenbau Teilereini-
gung, Farb-
gebung,
Lackierung
Zerspanungs-
prozesse
Herstellung/Verarbeitung
2 MA: von Kunststoffbauteilen
Mechani-
sche Bear-
beitung: 3 MA:
... Fräsen 2 MA:
Drehen Verarbei-
und
Bohren tung mittels
Ultraschall-
schweißen
2 MA:
... Schleifen 2 MA:
und 2 MA: Stanzen,
Läppen 2 MA: Abarten- Fräsen und
... Räumen bildung Verschwei-
und Ver- mittels ßen
zahnen Fräsen
2 MA:
... Entgraten
und
Härten Wirtschaftsregion
?
im PLZ-Gebiet 08 Kunststoff-/
Plast-
auf KPZn-Ebene spritzen
3 MA: 2 MA:
Teile- Ver-
2 MA: Nieten, schäumen,
Verdrahtungen, 2 MA: Teile- -Kleben, Nieten,
Formenfertigung Form- Ausstanzen, -Clipsen Montieren 2 MA:
gebung und -Kleben, Clinchen,
Prüf- -Befüllen Nieten,
3 MA: prozesse 2 MA: Vormon-
Verdrah- Teile- tieren
tungen, Fixieren,
Teile- -Heften, zahlreiche Hand- und
Montagen Verschrau- Maschinenmontagen
ben
Abbildung 4-16: Erkennbare Defizite in Fertigungs-/Montageprozessen durch Netzclusterung
Für die Auftragsabwicklung sind die IT-Kundenanbindung, Teile-Disposition, Komponenten-

fertigung, Baugruppenmontage, Logistik und Verkaufsdisposition spezifiziert. Parallel werden
Qualitäts- und Änderungsmanagement und Fabriktechnik zu koordinieren sein. Diese Teilpro-
zesse erfordern KPZn, die für den Start of Production aus KPZn der Produktentstehung er-
wachsen und durch neu zu vernetzende KPZn einer Leistungsstabilität zuzuführen sind. Da zu
Anlaufprozessen der Serie mitunter ein größerer KPZn-Verbund zu aktivieren ist, wird die
Substitution und Desintegration von KPZn für den bestätigten Serienprozess zwingend.
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Für derartige Produktionsprozesse verbietet sich der Materialaustausch durch die Fertigungs-
KPZn selbst, da hohe Transportkosten durch häufige Leerfahrten entstehen. Die Implikation
von funktionsorientierten Logistik-KPZn, die die Transportabwicklung und adäquate Kapa-
zitätsauslastung mittels netzübergreifender Tourenplanung, -durchführung und -optimierung
verwirklichen, wird als zielführend erachtet. Für die Lagerprozesse der Serien-/Kleinserien-
struktur bietet sich eine kombinierte Lagerung an. Dafür spricht, dass der Rohmaterial-/Hilfs-
stoff-Fluss durch Logistik-KPZn aus dem Zentral-Lager den KPZn zugeführt und der Teile-/
Komponenten-Fluss mit Transport-KPZn zwischen Fertigungs-KPZn abgewickelt wird.
Auftragsbezogen Lagereinrichtungen zu installieren und aufzulösen, spielt bei einer konstan-
ten Auftragsfrequenz keine Rolle. Der Zugriff auf ein eigenes Lager wird dafür vorteilhafter.
zu 9.3 Dimensionierung von leistungsbezogenen Basiskonfigurationen im KPN:

Die qualitative und quantitative Bestimmung der KPZn für Kooperationen zur Fertigung und
Montage von Baugruppen aus Dünnblech- oder Edelstahlband wird zur Dimensionierung der
leistungsbezogenen Basiskonfigurationen notwendig. Basiskonfigurationen ergeben sich auf
Grund bestehender Leistungserstellungsprozesse (JIT, Light Truck und Heavy Duty) und bil-
den linien-/seriengestützte Prozesse im Kompetenznetz aus. Zusätzlich sollten Netzkonfigura-
tionen für entkoppelnde und innovative Produkte dimensioniert werden. KPZn haben somit
mehrere Konfigurationen (Projekte, Koordinationen etc.) anzureichern.
Können alle KPZn einer Konfiguration fixiert werden, müssen innere/äußere Beschreibungs-
merkmale der KPZn über Schnittstellen abgestimmt werden. Für innere Beschreibungsmerk-
male sind die Prozess-Schnittstellen (Funktionen: Coils verarbeiten, Mantelplatinen runden),
System-Schnittstellen (KPKn/Ressourcen: Rüstvorgänge an Coilanlage, Rundenmaschine),
Dimensionen (2 MA, 1 Coilanlage, 1 Exzenterpresse; 1 MA, 1 Rundenmaschine) und Struktu-
ren (Punkt- und Linienstruktur, kombinierter Zeitverlauf) in Übereinstimmung zu bringen.
Für die äußeren Beschreibungsmerkmale gilt der Abgleich in den partnerschaftlichen und
flusssystemorientierten Vernetzungsebenen als essentiell. Dazu gehören grundsätzliche Kom-
munikations-Bereitschaft, grundsätzliches gegenseitiges Vertrauen, Adaption der Feed-back-
Hierarchien (one face to customer), geregelter Informationsfluss, synchronisierte Steuerungs-
daten, direkter Stoff- und Materialfluss über Logistik-KPZ, ggf. Arbeits-/Personalfluss (Infor-
mationsaustausch, Fremdvergabe) und ggf. Technologiefluss (VWP-Austausch, Mobilität).
zu 9.4 Strukturierung der KPZn-Netze, d. h. der räumlichen/zeitlichen Konfigurationen:

Eine erste Strukturbildung von Netzkonfigurationen bietet sich für o. g. Serienstrukturen an. In
Abbildung 4-17 sind KPZn-basierte Strukturen für JIT-, Light Truck- und Heavy Duty- sowie
Komponentenfertigung dargestellt. Ergänzt um die Verbindung von technischen und logisti-
schen Service-KPZn entsteht eine flexibel vernetzte KPZn-Struktur in der Organisation. Zeit-
liche Strukturen von Funktionen sind durch einen kombinierten Verlauf gekennzeichnet. Die
Über-/Umplanungen jener Strukturen sind mit denen innovativer Strukturen zu verbinden.
__________________________________________________________________________________________________________________
zu 9.3 Dimensionieren und

Logistik-
9.4 Strukturieren Service-KPZ KPZ - 1+1+1 Montage-
- 1+1 MA: MA: WE, Montage- KPZ - 3+3+3
WE/WA, La- Lagern, in- KPZ - 3+3+3 MA: Robo-
gern, Trans- terner MA: Robo- ter-/Hand-
port, Anl.- Transport ter-/Hand- schweißen,
einrichtung Dichtprüfen Service-KPZ
schweißen, - 1+1+1 MA:
Fertigung- Dichtprüfen Logistik-
KPZ - 1+1 steuerung,
MA: Verar- Fertigung-
KPZ - 1+1 Anlagen-
beitung von Montage- x 2 Montage- Einrichtung
Coils (Ablän- MA: Verar- KPZ - 1+1 KPZ - 3+3+3
gen, Prägen) beitung von MA: Ver- MA: Robo-
Tafeln (Ab- pressen/ ter-/Hand- Montage-
längen etc.) Ridgelocking schweißen, KPZ - 3+3+3
von Blechen Dichtprüfen MA: Robo-
x2 ter-/Hand-
Service-KPZ Fertigung- schweißen,
- 1+1 MA: KPZ - 2+2 Logistik- Dichtprüfen
WE/WA, La- MA: Rohrzu- KPZ - 1+1 Logistik-
Montage- x 3 Technik- KPZ - 1+1+1
gern, Trans- schnitte bie- MA: WE/ KPZ - 1+1 KPZ - 1+1
port, Anl.- gen, -enden WA, Lagern, MA: Sequen-
MA: MAG-/ MA: Masch.- zieren, ver-
Einrichtung veredeln Transport, WIG-Ver- Einrichtung:
Versand sandfertig
schweißen Schweiß- und machen, WA
(Einsätze) Bandtechnik
Montage- x 2
Fertigung- KPZ - 1+1
KPZ - 2+2 Fertigung- x 2 MA: Ver-
MA: Rohrzu- KPZ - 2+1 Montage- x 3
Fertigung- x 3 KPZ - 2+2 schweißen v.
schnitte bie- MA: Proto- KPZ - 1+1 Baugruppen,
gen, -enden typenbau von MA: Ein-
MA: Runden, ziehen, Ver- Endkontrolle
veredeln Blech-Bau- Falzen, Bör-
gruppen schließen, Fertigung-
deln von Dichtprüfen
Blechteilen Montage- x 2 KPZ - 2+2
KPZ - 1+1 MA: Teile-
JIT-Montage MA: Ver- reinigung,
Logistik- Montage- x 2 Trocknen,
Light Truck-Fertigung KPZ - 1+1 KPZ - 1+1 schweißen v.
Baugruppen, Farbgebung
MA: WE/ MA: MAG-/
Heavy Duty-Fertigung WA, Lagern, WIG-Ver- Sichtprüfen
Komponentenfertigung Transport, schweißen
Versand (Einsätze) Logistik-
Fertigung- Montage- KPZ - 2+2
KPZ - 1+1 Technik- KPZ - 2+2
KPZ - 1+1 MA: Ver-
Service, Technik MA: Abkan- MA: Ein- packen, La-
ten, Runden, MA: Masch.- ziehen, Ver-
Einrichtung: gern, interner
Schichtbedarf ? + ? MA Falzen von schließen, Transport
Blechteilen Schweiß- und Dichtprüfen
Redundanz KPZ x ? Bandtechnik
Abbildung 4-17: KPZn-basierte Netze für bestehende Serienstrukturen (und neue Produktstrukturen)
4.12 Veränderung der Zulieferketten des Kompetenzpartners I

Wird die Transformationsmethode von Unternehmenshierarchien zu KPZn-basierten Netzen
bei vorgelagerten Wertschöpfungspartnern des KPPs I (Sublieferanten des OEMs) angewandt,
ergeben sich KPZn-Verbünde und -Strukturen innerhalb deren Unternehmen. Die Monotonie
der komplexen Zulieferketten findet eine Aufweichung durch Elementarisierung in KPZn.
Die Frage - Welche Netze mit welcher Orientierung lassen sich neu gestalten? - , die nach-
folgend (in Kapitel 4.13) für KPP I lokal, d. h. im KPZn-Park, sowie regional, d. h. in der
betrachteten Wirtschaftsregion (PLZ-Gebiet 08), beantwortet werden soll, stellt sich für das
gesamte strategische Zuliefernetz eines OEMs und somit auch für alle Lieferanten von KPP I.
Eine idealisierte Vorstellung zur Überführung in Netze wird mit der sofortigen Orientierung
auf ein neues Produkt verbunden und im Extremfall den Aufbau von neuen Zulieferketten für
eine neue Baugruppe mit sich bringen. Ändert sich die OEM-Strategie (siehe Motive zur
strukturellen Veränderung der AMZ-Industrie in Abbildung 4-2) im Hinblick auf den Bezug
der Abgassysteme (Auslauf Lieferantenvertrag etc.) oder sind Diffusionsprozesse durch neue
Technologien (Brennstoffzelle etc.) möglich, stellt sich o. g. Frage von selbst. Das Ende der
strategischen Partnerschaft zwischen OEM und KPP I löst eine Kettenreaktion auf alle Sub-
lieferanten aus. Lieferanten mit einer entkoppelten Struktur hinsichtlich Kundenaufträge von
KPP I werden am schnellsten in der Lage sein, die reduzierten Absätze zu kompensieren.
__________________________________________________________________________________________________________________
Deshalb gilt es für alle System-/Sublieferanten u. a. die Ausrichtung auf KPZn-basierte Netze
zu schärfen und deren Produkt-/Prozessorientierung frühzeitig zu definieren. Diese Erkennung
kann im Regionalbezug stehen und muss den Aufbau einer zweiten Produkt-/Prozessstruktur
für die heutigen Kraftfahrzeugzulieferer ermöglichen.
In Abbildung 4-18 sind die Baugruppen und Komponenten/Teile ausgewählter Zulieferer von
KPP I zusammengetragen. Die in den Unternehmen erarbeiteten Kompetenzeinheiten ergeben
in ihrer Ausrichtung für jeden Sublieferanten eine bekannte und/oder neue Entkopplungsstra-
tegie. Diesen Strategien wird verstärkt nachzukommen sein, um die tatsächliche Flexibilität
und Wandlungsfähigkeit von Zuliefernetzen nachzuweisen.
Gestützt durch Diversifikationen von Spaltbändern/Tafelblechen, Stahlrohren/Rohrzuschnitten

oder Mineralwolle/Glasfasern lassen sich verschiedenste Branchen, wie die Haushaltsgeräte-
industrie, der Stahlmöbelbau, die Sanitärtechnik, der Schiffsbau etc. bedienen.
Anl. B Bild 12 und 13 zeigen, dass sich jede Unternehmung eigene Entkopplungsprodukte ge-
schaffen hat oder schaffen wird. Für die ausgewiesenen Rohmaterial-/Teilelieferanten ist ein
Wegbrechen der OEM-getriebenen Strukturen besser zu verkraften, als bei Komponenten-
lieferanten, die sich eine Technologiestruktur für spezielle Baugruppen aufgebaut haben.
Aufbrechen der Baum-

Baum-Netzstruktur: Dekomposition Fein-
(aggregiert):
aggregiert): blech-
Fein- Oberflä-
2nd tier supplier Tiefe fertigung
blech- chenver-
Oberflä-
fertigung edelung
chenver-
(Baugruppen,
Komponenten) edelung Entkopplungsprodukte
3rd tier supplier Warm-
(Rohmaterial, band- durch KPZn-Netze:
Warm- Schweiß-
Lieferanten für Teile) fertigung
band- rohr- Warm- 1. im Regionalbezug oder als
Schweiß- rohr-
Schalldämpfer, fertigung fertigung
rohr- Warm- 2. rein interne Neuvernetzung
Einsätze, Press- fertigung
rohr-
fertigung
teile (intern) fertigung
Coil-/ ?
Tafelblech-
1st tier supplier Verarbei-
Coil-/ Pressteil-
A. Lieferanten für tung Rohr-
(System-
(System-BGn,
BGn, Coils/Tafelbleche Tafelblech- fertigung
Pressteil-
Verarbei- zieh-
Rohr-
Module, ZSBten)
ZSBten) (Dünn-/Feinblech) fertigung fertigung
tung zieh-
Entwicklungs-/ fertigung
Produktions- Komplettie-
partner für rungs-
Komplettie-
fertigung Rohr-
Abgasanlagen B. Lieferanten für rungs- biege- An- X
(AMZ-Zentrale) Präzisionsstahlrohre/ fertigung Rohr-
technik arbeits-
An- X
Rohrzuschnitte biege- funktionen
arbeits-
technik X X X
funktionen X X
Farb-
gebung/
Farb- Innen-
Direktlieferant C. Lieferanten für Lackierung
gebung/ rohrher- Press-,
für Abgas- A. - Entkopplungsprodukte:
Mineralwolle-/Glas- Lackierung Innen-
stellung Form-,Pressen,
Stanz-
anlagen [Werk faser-Produkte rohrher- fertigung
Formen, kalt- und warmgewalztes, feuer-
(regional) stellung Stanzen oder elektrolytisch verzinktes
Spaltband für:
in OEM-Nähe] Haushaltsgeräteindustrie, Stahl-
Boxen-
herstellung möbelbau, Sanitär, Emballagen/
Einsatz- Rohstoff- Behälterbau, Dach-/Wandele-
Lieferanten für Boxen- fertigung
Einsatz-
verschmel-
Rohstoff- mente, Verkleidungen, Gehäuse
Schalldämpfer, herstellung zung
verschmel-
fertigung zung
Einsätze etc. B. - ...siehe Anl. B Bild 12
Breite
(extern/OEM)
C. - ...siehe Anl. B Bild 13
Abbildung 4-18: Aufbrechen der Zulieferketten von KPP I zur Gewinnung KPZn-basierter Netze
__________________________________________________________________________________________________________________
4.13 Anwendung des Indikators zur Transformationsmethode
¾ (0) Basis der zeitpunktorientierten Umstellung derzeitiger Unternehmensstrukturen
Die strukturelle Veränderung einer Unternehmung setzt die Planung und die Gestaltung der
Transformation, wie diese in den Kapiteln 4.3 bis 4.12 beschrieben wurde, voraus und führt
zum Aufbau der u. a. in Abbildung 4-17 für KPP I dargestellten KPZn-basierten Netze.
Soll es gelingen Netze für ein zweites Standbein aufzubauen, müssen die Charakteristik der
KPZn und Cluster der Kompetenznetze für die Produktion und Dienstleistung fixiert werden.
Dabei ist die Umkehrung der Fragestellung - Für welches Produktionsprogramm sind welche
Prozesse/Funktionen und welche Prozessmittel, Arbeitskräfte etc. zum Einsatz zu bringen? - zu
beantworten. Die Frage lautet damit - Was lassen sich mit den KPZn der Serienfertiger zu-
sätzlich für Netze bilden, die eine Basis für weitere Leistungen in regionalen und branchen-
übergreifenden Kooperationsstrukturen legen? Neue Netzstrukturen sind mit Konfigurationen
für entkoppelnde und innovative Wertschöpfungslösungen vorzubereiten.
Diese marktbelebenden Impulse sind nicht zwangsläufig für einen Serienprozess auszurichten,
sondern können das Auffangen der KPZn in Mittel- und Kleinserienprozessen ermöglichen.
Der in Abbildung 3-1 dargestellte Indikator der zeitpunktorientierten Umstellung auf KPZn-
basierte Netze wird in den folgenden Schritten am Praxisbeispiel des KPPs I durchlaufen.
¾ (1) Identifikation von Entkopplungs- und Innovativprodukten/-dienstleistungen
Die Identifikation von Entkopplungs- und Innovativleistungen für KPP I gelingt anhand der in
Kapitel 4.4 analysierten Kernkompetenzen und darauf aufbauenden fertigungs-, montage- und
servicespezifischen KPZn. Die Technologien und Wissensbestände, die in diesen KPZn fixiert
sind, geben den Zugang zu umsetzbaren Sachgütern und zu realisierenden Dienstleistungen.
So können eingesetzte und einsatzfähige Materialien, die durch Maßnormen (Standarddicken)

und Werkstoff-/Halbzeugspezifikationen definiert sind, Impulse liefern Ausweichprodukte zu
erkennen und gezielt auf etwaige Kunden bzw. Unternehmen anderer Wirtschaftsbranchen
zuzugehen. Durch KPP I sind Werksnormen erarbeitet worden, die sich für eine Recherche
nach Zusatzproduktionen zielführend verwenden lassen. Dies betrifft vor allem:
⇒ Werkstoffe mit Spezifikationen für hitzebeständige, hochwarmfeste und korrosions-
beständige Spaltbänder und Tafelformate,
⇒ Halbzeuge mit Spezifikationen für geschweißte Präzisionsrohre,
⇒ Eisen/Stahl mit Spezifikation für perforierte und geschweißte Präzisionsstahlrohre und
⇒ plattierte Werkstoffe mit Spezifikation für aluminiumplattierte Spaltbänder.
Die auf die Serienfertigung der Abgasanlagen, Schalldämpferboxen etc. ausgelegten Normen
lassen sich für zusätzliche Mittel- und Kleinserienfertigungen anderer Produkte erweitern.
__________________________________________________________________________________________________________________
Für die Suche nach Ausweichleistungen wurden diese Normen gesetzt, da sie im Kontext der
Unternehmensgruppe einem Abstimmungsprozess zu Grunde lagen und Arbeitsplanungs-MA
damit eine Herstellbarkeitsanalyse und Prozesskostenkalkulation verwirklichen können.
Eine Recherche nach Zusatzprodukten wurde in verschiedensten Industriebranchen durchge-

führt. Dazu gehörten der Maschinen- und Anlagenbau, der Behälter- und Apparatebau, die
Nahrungsgütertechnik, der Heizungs- und Rohrleitungsbau, die Klima- und Lüftungstechnik,
der Vorrichtungsbau sowie weitere werkstoffähnliche Bereiche (Abbildung 4-19). Ein Spek-
trum von Funktionen (Biegen, Schweißen etc.) bis hin zu Komplettleistungen wird möglich:
Komplette Leistungen, Leistungserstellungsprozesse: ... und/oder Teilleistungen, einzelne Funktionen:
Zaunsäulen- und
Geländersysteme
Abwasserfiltersysteme
und Luftfilterkästen
Tankbehälter- und
Kesselsysteme
Fahrrad-Rohrrahmen
biegen, lackieren etc.
Druckluftbehälter Heizungsbaurohre
Lkw/Bus Druckgasbehälter Rohrleitungssysteme Edelstahl-Geländer Rahmen für Tische/Sitze biegen, lackieren etc.
Kriterien zur Kernkompetenzen/KPKn Produktionstechnologien Materialspezifikationen/Normen Bremsleitungen

Suche nach biegen, lackieren etc.
Entkopplungs- Dünnblech-/Edelstahl-Bearbeitung Exzenter-/Hydraulikpressen hitzebeständige Spaltbänder/Tafelformate
und Innovativ- Rohrverarbeitung, -endenveredelung CNC-Rohrbiegemaschinen geschweißte Präzisionsrohre Rohre, Querträger,
produkten: MAG-/WIG-Schweißverfahren etc. Ridgelocking/Verpresstechnik perforierte und geschweißte Stahlrohre Rahmen/Verstrebungen
biegen, verschweißen
Schilder stanzen,
lochen, stempeln etc.
Möbelfüße, Arbeits-
tischgestelle biegen etc.
Schutz-/Ableitbleche
abkanten, biegen etc.
Standheizungsmontage
VWP-Herstellung mit
Edelstahl Druck- Massier-/Rühr- und Schrankteile stanzen, Abfall-/Mülltonnen, Schornsteinsysteme, Zerspanungstechniken
behälter/-kessel Mischbehälter lochen, stempeln Werkstoffsammler Lüftungsrohre (Drehen, Fräsen etc.)
Abbildung 4-19: Entkopplungsprodukte, die die IST-Strukturen des KPPs I anreichern können
¾ (2) Überprüfen der KPZn-Bildung für spezielle Sachgüter/Dienstleistungen
Können herstellbare Funktionen oder Leistungen benannt werden, sollte der Wertschöpfungs-
prozess des KPPs I betrachtet werden. Bedarf es einer Überführung der gesamten Betriebs-
strukturen oder bietet sich eine Umstellung einzelner Struktureinheiten bzw. Segmente an?
Sind beispielhaft Füge-/Schweißfunktionen für andere Kunden zu verwirklichen, bedarf es der

Umrüstung dafür benötigter Ressourcen im Montagesegment. KPZn-Strukturen würden beim
KPP I mehrere mit Schweißtechnologien angereicherte KPZn über die drei verschiedenen
Linien der Serienfertigung bedeuten. Geprüft werden muss, inwieweit KPZn Strukturen von
heruntergefahrenen Serien- und zusätzlichen Mittel-/Kleinserienproduktionen tragen können.
__________________________________________________________________________________________________________________
Speziell sind die hohen Rüst- bzw. Programmieranteile für Biegemaschinen, Schweißroboter
etc. zu nennen, die ein zweigleisiges Fertigen für Serie und entkoppelnde Mittel-/Kleinserie
erschweren könnten. Eine Festlegung, dass sich ein paar ausgewählte Montage-KPZn hundert-
prozentig, eventuell schichtbezogen, der Serienproduktion und die restlichen KPZn der Pro-
duktion für das zweite Standbein widmen, kann dafür getroffen werden.
Sind vorgelagert Fertigungsfunktionen (Ablängen, Stanzen, Runden etc.) zu realisieren, ergibt

sich eine völlig neue Ausrichtung. Dann bietet sich die Komplettüberführung der Fertigungs-
und Montagesegmente zu KPZn an. Beruht eine der drei Fertigungslinien weiterhin auf einer
konstant hohen Mengen-/Zeitstruktur über alle Schichten, muss jene auch zukünftig durch die
neuen Leistungseinheiten komplett bedient werden. Die notwendigen KPZn für eine Zusatz-
fertigung sind demzufolge aus den anderen zwei Fertigungssegmenten zusammenzuführen.
Da eine differenzierende Auslastung der Kapazitäten nicht zwangsläufig für jede KPZ gege-
ben sein kann, sollten u. a. Ansätze der Verselbständigung (Kapitel 3.10) aufgegriffen werden.
KPZn müssen neben Einsätzen der Ausweichproduktion im KPZn-Park (interne Vernetzung)
immer bestrebt sein sich für alternative Leistungen anzubieten und sei es temporär für Wert-
schöpfungen durch Vernetzungen im regionalen Bezugsfeld. Diese erbringen Anreicherungen
durch bisher unternehmensspezifisch in hierarchischen Strukturen gebundene Kompetenzen.
Tabelle 4-3: Schrittweise Selbstorganisation/Selbständigkeit am Beispiel der KPZn des KPPs I
Kompetenzrahmen Bau- Teile-/ Beschaf- Marketing/ Entwick- Arbeits- Logistik, Qualität/ IT-Tech-
gruppen- VWP- fung/ Akquisition lung/Kon- planung Transport Service nik/Werk-
Montage Fertigung Einkauf struktion technik
ein- kumu- ein- kumu- ein- kumu- ein- kumu- ein- kumu- ein- kumu- ein- kumu- ein- kumu- ein- kumu-
Kompetenzzellen zeln lativ zeln lativ zeln lativ zeln lativ zeln lativ zeln lativ zeln lativ zeln lativ zeln lativ
Marketing, Kundenakquisition X X X X X X X
Beschaffung, Einkauf, Disposition X X X X X X X X
Konstruktion von VWPn X X X X X X
Arbeitsplanung, Fertigungstechnik X X X X X
Arbeitsplanung, Fzg.-Entwicklung X X X X X
Arbeits- und Prozessplanung X X X X X
Vorrichtungs-/Werkzeugbau X X X X X X X X X
Prototypenbau v. Blech-/Rohr-BGn X X X X X X X X X
CNC-Technik, Programmierung X X X X X X X X X
Logistik-/Fertigungsplanung X X X X X
Verarbeitung v. Coils/Tafelblechen X X X X X X X X X
Rohre biegen, Rohrenden veredeln X X X X X X X X X
Runden, Falzen, Bördeln etc. X X X X X X X X X
Verpressen/Ridgelocking etc. X X X X X X X X X X
MAG-/WIG-Verschweißen etc. X X X X X X X X X X
Einziehen, Befüllen, Verschließen X X X X X X X X X X
Verschweißen und Sichtprüfen X X X X X X X X X X
Roboterschweißen, Dichtprüfen X X X X X X X X X X
Roboter-/Handschweißen etc. X X X X X X X X X X
Reinigung, Farbgebung/Lackierung X X X X X X X X X
WE/WA, Lagerung, Transport X X X X
Verpacken, Lagerung, Transport X X X X
Verpackungssteuerung, Versand X X X X
Quasi in Fertigung/zu Lieferanten X X X
Quasi für Kundenservice, Logistik X X X
IT-Koordination, IuK-Kopplungen X X
Betriebsprojektierung, Energetik X X X X X
Werktechnik/Elektrikertätigkeiten X X
Werktechnik/Schlossertätigkeiten X X
Für reine Dienstleistungen ist dieser Sachverhalt ebenfalls vorstellbar. So lassen sich aus der
Struktureinheit Werktechnik MA freisetzen, die ihre Kompetenzen zur Mikroelektronik, Pneu-
__________________________________________________________________________________________________________________
matik, Hydraulik etc. als Service-KPZn anderen Organisationen bzw. KPZn-Parks anbieten
können. Auch ein Leasen dieser Kompetenzeinheiten an Instandhaltungsfirmen oder an Zeit-
arbeitsfirmen zur weiteren Vermittlung könnte damit verbunden sein. Das zukünftige Agieren
in Regionalclustern würde auch die Option zur Rückkehr in den KPZn-Park unterstützen.
Die Kompetenzelementarisierung kann sukzessive alle Geschäftsprozesse des KPPs erfassen,

wobei als nahe liegend die Schrittfolge in der Tabelle 4-3 gesehen wird. Gelingt es alle KPZn
selbständig zu organisieren, könnte das Marktbeleben und der Innovationsimpuls der Region
am größten sein. Dazu müssen alle KPZn ihren Beitrag leisten, um die Vernetzungsmöglich-
keiten zu gestalten. Einzelne Wertschöpfungen werden keinen dauerhaften Erfolg erbringen.
¾ (3) Überprüfen der wirtschaftlichen Sinnfälligkeit einer Überführung zu KPZn-

basierten Netzen
Die nach der Transformationsplanung wichtigste Thematik bezieht sich auf den Zeitpunkt der
Umstellung der IST-Struktureinheiten auf KPZn und KPZn-basierte Netzstrukturen.
Aufbauorganisation – Hierarchische Struktur IST:

Werkleiter Assistent
Informations- Qualitäts- Einkauf Controlling Produktions- Werk- Fertigung und Werkzeugbau/

systeme wesen planung technik Logistik Konstruktion
Disposition
Versand Administra- Technische Prototypenbau
tion Arbeitsplanung
Fertigung Montage
wirtschaftlich rentable Serienproduktion von Baugruppen und deren Absicherung über Mengen-/Zeitgerüste
(Verträge, Vorschauen, Abrufe)
Zeitpunkt der Umstellung der
Unternehmensstruktur ...
bei Unterschreitung einer
Wirtschaftlichkeits-/Leistungsgrenze –
Break-even-point der Serienproduktion
... auf geplante und zu gestaltende
KPZn-basierte Netzstrukturen
Auffangen der ineffizienten Serienproduktion mit KPZn-basierten Vernetzungslösungen
(zu definierende Netzkonfigurationen)
Hierarchiearme KPZn-
Strukturen SOLL: Runden, Ver- Werk-
Falzen- press- technik- aktive KPZn
Logistik KPZ
planung KPZ KPZ WE/A, als Knoten im
Einkauf- -KPZ Rohr- Lager- KPZn-Park
KPZ biege- KPZ und regionalen
Prototy- Farb-
Marke- KPZ gebung- Netzen
penbau-
ting-KPZ KPZ
Arbeits- KPZ Ver-
planung schweiß Unternehmung
Konst- -KPZ Press- -KPZ entwickelt sich
ruktion- Werk- teil- Qualität zum Kunden
KPZ zeugbau KPZ /Service
-KPZ der KPZ
-KPZ
Recherche nach KPZn Physische KPZn-Strukturen

für multilaterale,
auch branchenüber-
? ? ? ? (Produkte/Systeme), z. B.:
greifende
Kooperationen Behälter- und
Anlagenbau
Automobilzuliefer-
Industrie
Sonder-
Maschinenbau
Werkzeug-
Maschinenbau
???
Abbildung 4-20: Umstellungszeitpunkt von Unternehmensstrukturen auf

KPZn-basierte Netzstrukturen
__________________________________________________________________________________________________________________
Ausgehend von einer wirtschaftlich rentablen Serienproduktion von System-Baugruppen für

die OEMs und deren Absicherung durch ein nahezu konstantes Auftragsgerüst wird voraus-
schauend für Rückgänge der Auftragsmengen bzw. für Phasen der Branchenrezession die in-
stallierte Organisationsstruktur auf ihre Sinnfälligkeit zu prüfen sein. Die Reduktion der Se-
rienmengen auf eine vorher definierte Stückzahl von Baugruppen, d. h. die Unterschreitung
einer Grenze der Kostendeckung, muss das Aufbrechen der Serienstrukturen rechtfertigen.
Für diesen Zeitpunkt gilt es, die KPZn derart aufzufangen, dass sie sich einem verzahnten
Miteinander in Form eines hierarchiearmen KPZn-Netzes aussetzen (Abbildung 4-20).
Im Rahmen einer Break-even-Analyse 2002 wird die Kostendeckung für durch Serien gefer-
tigte und abgesetzte Produkteinheiten (verkaufte Module, Baugruppen) des KPPs I hinterfragt.
Damit gehen Abgasanlagen, komplette Schalldämpfer (lackiert und unlackiert) sowie Schall-
dämpferboxen in die Betrachtung ein. Das Kundenspektrum umfasst hierbei sechs OEMs.
Die Ermittlung des Kostendeckungspunktes (Break-even-point) wird für die Überführung der
Serienstrukturen auf KPZn-basierte Netzstrukturen erarbeitet. Der Umstellungszeitpunkt wird
also in Abhängigkeit der Ausbringungsmengen bzw. der abgerufenen Stückzahlen definiert.
Es ergibt sich der Zwang die Analyse permanent durchzuführen, um die Entscheidungsbasis
zur Strukturveränderung stetig zu fixieren. Folgende Ausgangswerte sind zu Grunde gelegt:
Tabelle 4-4: Ausgangswerte der Break-even-Analyse 2002 des KPPs I
Stückzahl EUR
abgesetzte Produkteinheiten 1.330.748
umgesetzte Erlöse 62.150.971
gesamte Fixkosten Kf 4.529.240

variable Gesamtkosten Kv 53.929.883
Abbildung 4-21 zeigt die grafische Darstellung der Umsatzmenge und des Umsatzwertes für
den Break-even-point, die mit nachstehenden Gleichungen [BART-01] ermittelt wurden:
Kf Kf Kf
mBE = = U BE = kv + Kf
u − kv db u − kv
Gleichung 4-1: Break-even-Umsatzmenge und -Umsatzwert [BART-01, S. 409]
Tabelle 4-5: Break-even-Umsatzmenge und -Umsatzwert 2002 des KPPs I
Stückzahl EUR
Erlös pro Stück u 46,70
variable Stückkosten kv 40,53
Stückdeckungsbeitrag db 6,18
Break-even-Umsatzmenge mBE 733.148

Break-even-Umsatzwert UBE 34.240.804
__________________________________________________________________________________________________________________
Umsatzerlös/Kosten
in Tausend EUR
Gewinnzone Gesamtumsatzerlöse
62.151 Gesamtkosten
58.460
Gesamtfix-
53.930 kosten
variable
Break-even-point Gesamtkosten
Deckungs-
34.241 beitrag
Verlustzone
Produktmix setzt sich aus in

2002 verkauften System-
Baugruppen, d.h. ver-
schiedenen Produkt-
4.529 einheiten, zusammen
Baugruppen
150/
30 %
400/
55 %
733,148/
75 %
1.000/
100 %
1.330,748/
11 %
in Tausend
Stück
Abbildung 4-21: Break-even-point der Serienproduktion 2002 (gesamter Produktmix)
IST-Leistungen
(Stück pro Tag)
JIT- Light Truck- Heavy Duty- Coil-/Press- Rohrbiege- Farbgebung-

Bereich Bereich Bereich Segment Segment Segment
Æ maximale
Leistung 100 %
7.500
3.600/
2.000
3.150
1.500
600
900
Zwischenwände/Mantelplatinen
Leistungsbedarf
Abgasanlagen Pkw
IST Æ 67-99 %
Schalldämpfer
Schalldämpfer
Schalldämpfer
5.000
2.400/
2.100
1.000
400
600
Lkw-Rohre
1.100
Leistungsgrenze
Æ ca. 55–60 %
1.440/
240
3.000
(fixiert am IST-
550
1.160
340
Leistungsbedarf)
Produktions-
Bereiche/-Segmente
Roboter- Mantel- Roboter- Coil- CNC- Farb- und Ressourcen
schweiß- falz- schweiß- anlage Biege- spritz-
automat maschine zelle maschine roboter
Fzg. I
Abbildung 4-22: Leistungen der Produktionsbereiche und -segmente (Kostenstellen)
¾ (4) Definieren einer Kapazitätsgrenze zur Umstellung auf KPZn-basierte Netze
Kann für die Ausbringungsmenge o. g. Serienproduktion eine Tages-/Schichtleistung fixiert

werden, deren Erreichen den Umstellungsprozess zu KPZn-Netzen spätestens anstoßen muss,
sind dafür die Leistungsmengen der Produktionsbereiche (JIT, Light Truck und Heavy Duty)
und -segmente zu definieren. Die Analyse zur Kostendeckung bildet die Basis zur Festlegung
von Kapazitätsgrenzen anhand der o. g. Kostenstellen bzw. der darin verfügbaren essentiellen
Ressourcen. Ausgehend von der maximalen Kapazität der Produktionsanlagen und deren Ka-
pazitätsbedarf IST wird eine Grenze der Kapazitäten für die Serienstruktur ermittelt.
__________________________________________________________________________________________________________________
Tabelle 4-6: Break-even-Umsatzmenge für Tages- und Schichtleistung der Bereiche/Segmente
Tagesleistung Schichtleistung
gefertigte Produkteinheiten IST ca. 5.100 Stück ca. 2.220 Stück
davon JIT-Auftragsproduktion ca. 1.200 + 800 Stück ca. 400 + 270 Stück
davon Light Truck-Produktion ca. 2.100 Stück ca. 1.050 Stück
davon Heavy Duty-Produktion ca. 1.000 Stück ca. 500 Stück
Coil-/Pressteilsegment (Coilanlage) ca. 2.400 Zwischenwände ca. 1.200 Zwischenwände

Rohrbiegesegment (Biegemaschine) ca. 400 Lkw-Rohre ca. 200 Lkw-Rohre
Farbgebungsegment (Farbspritzroboter) ca. 600 Schalldämpfer ca. 300 Schalldämpfer
Break-even-Umsatzmenge mBE ca. 2.810 Stück ca. 1.225 Stück

davon JIT-Auftragsproduktion ca. 660 + 440 Stück ca. 220 + 150 Stück
davon Light Truck-Produktion ca. 1.160 Stück ca. 580 Stück
davon Heavy Duty-Produktion ca. 550 Stück ca. 275 Stück
Coil-/Pressteilsegment (Coilanlage) ca. 1.440 Zwischenwände ca. 720 Zwischenwände

Rohrbiegesegment (Biegemaschine) ca. 240 Lkw-Rohre ca. 120 Lkw-Rohre
Farbgebungsegment (Farbspritzroboter) ca. 340 Schalldämpfer ca. 170 Schalldämpfer
Ressourcen-Kapazität IST
(Stunden pro Tag)
Längsnaht- Ridge-
Coilanlage CNC-Biege- schweiß- locking- Bodenfalz- Farbspritz-
maschine maschine maschine maschine roboter Kapazitätsangebot
Æ maximale
22,2 h 22,2 h 22,2 h 22,2 h 22,2 h 22,2 h Kapazität 100 %
Kapazitätsbedarf
14,8 h 14,8 h 14,8 h 14,8 h 14,8 h 14,8 h IST Æ ca. 65–70 %
Tagesleistung - Beispiele
2.400 Zwischenwände fertigen
1.200 Innenrohre schweißen
700 Einsätze fertigen
800 Boxen fertigen
600 Schalldämpfer lackieren

400 Lkw-Rohre biegen
Kapazitätsgrenze
8,9 h 8,9 h Æ ca. 52-60 %
8,4 h 8,4 h (fixiert am IST-
7,6 h 7,8 h
Kapazitätsbedarf/
Erfahrungswerte -
1.440 ...
240 ...
680 ...
Mindestauslastung
340 ...
420 ...
360 ...
der Kapazitäten)
Ressourcen zur
Schalldämpfer-
Produktion
Abbildung 4-23: Kapazitätsgrenzen essentieller materieller Ressourcen für den Umstellungszeitpunkt
Anhand der Tages-/Schichtleistung der Bereiche und Segmente (Tabelle 4-6) kann jeder MA
den Umstellzeitpunkt mit Bezug auf die Kapazitätsgrenzen in Abbildung 4-23 signalisieren.
Die Bereiche/Segmente auf KPZn umzustellen, sollte jedoch als gemeinsamer Entscheid der
MA getroffen werden und mitunter vor Eintritt der Grenzleistung erfolgen. Je näher der Kapa-
zitätsgrenze gekommen wird, umso sinnfälliger ist ein Transformieren des Unternehmens.
Das Wie des Umstellens beginnt mit der Bereitschaft jedes MAs zum hierarchielosen Denken
und Handeln in Netzen und gipfelt in der produktbezogenen Einrichtung der Produktionsan-
lagen/Maschinen und der Lager-, Transport-/Handlingstechnik. Für Produktionsnetze wird die
__________________________________________________________________________________________________________________
Ermittlung des Kooperations-/Intensitätsgrades der KPZn, die Aktivierung von KPZn und de-
ren Verbindungen vorausgesetzt, auf denen die Partnerschaften und Flusssysteme abgebildet
werden. Das Erkennen der Gleichwichtigkeit zu erfüllender Aufgaben wird dazu immanent.
Im Gegensatz zur Prozessstruktur der Serienproduktion, bei welcher der OEM-Wunsch exis-
tent ist und ein Anforderungsprofil der Prozesskette vorliegt, bedarf es bei der Realisierung von
Zusatzprodukten der Beschreibung von Prozesskettenvarianten, die den Kundenwunsch
antizipieren und für die Produktwahl einer Zielgruppe unterbreiten. Diese Variationen leiten
sich aus der in Abbildung 4-17 verfügbaren KPZn- bzw. Teilprozessmenge ab.
¾ (5) Aufbau von Netzkonfigurationen für ein Entkopplungsprodukt
Für eine Prozessstrukturvariante mit Fertigungsfunktionen (Ablängen, Stanzen, Runden etc.)

und Montagefunktionen (Verpressen, Schweißen etc.) an Dünnblechen/Edelstahlteilen bis zu 3
mm Dicke bietet sich als Entkopplungsprodukt u. a. ein Druckluftbehälter aus dem Lkw-/ Bus-
Produktsortiment an. Dieses Produkt wird beim ausgewählten Behälterbauer in Großserien bis
zu 2.800 Stück pro Arbeitstag (dreischichtig) hergestellt und geht als Baugruppe in diverse
Lkw- und Bus-Montageprozesse ein. Zur Realisierung dieser Leistung bedarf es der zusätz-
lichen Aktivierung von Verbindungen zwischen vorhandenen KPZn (Abbildung 4-24).
Produktionsstruktur Ausgangsrohre Serienprodukt Schalldämpfer

Light Truck: F verschweißen
Verpressen/
fremdge- F Ridgelocking
fertigte Kom-
ponenten/ Dichtprüfen,
Kaufteile Einsatz- F F
F schweißen
Kalibrieren
versandfertig
selbst machen gefertigte
Einsatz einschie- Baugruppen
gefertigte Mantelplatinen
Komponenten F runden, falzen F ben, Befüllen,
Verschließen

Logistik-
9.4 Strukturieren Service-KPZ KPZ - 1+1+1 Montage-
- 1+1 MA: MA: WE, Montage- KPZ - 3+3+3
Optimierung der WE/WA, La-
gern, Trans-
port, Anl.-
Lagern, in-
terner
KPZ - 3+3+3
MA: Robo-
MA: Robo-
ter-/Hand-
schweißen,
Gewinnen der KPZn
installierten für flexibel
Transport ter-/Hand- Service-KPZ
I.
einrichtung schweißen, Dichtprüfen
- 1+1+1 MA:
Fertigung- Dichtprüfen Logistik-
serienbezo- IV.
KPZ - 1+1
MA: Verar-
beitung von
Fertigung-
KPZ - 1+1
steuerung,
Anlagen- verzahnten Ansatz
´
genen Prozess- im Unternehmen

Montage- x 2 Montage- Einrichtung
gen, Prägen) beitung von MA: Ver- MA: Robo- Montage-
strukturen x2
Tafeln (Ab-
längen etc.)
pressen/
Ridgelocking
von Blechen
ter-/Hand-
schweißen,
Dichtprüfen
KPZ - 3+3+3
MA: Robo- (offen nach außen)
ter-/Hand-
Service-KPZ Fertigung-
siehe Abbildung 4-
4-17: KPZn-
KPZn-basierte
schweißen,
- 1+1 MA: KPZ - 2+2 Logistik- Dichtprüfen
WE/WA, La- MA: Rohrzu- KPZ - 1+1 Logistik-
Montage- x 3 Technik- KPZ - 1+1+1
gern, Trans- schnitte bie-
port, Anl.-
Einrichtung
Netze fürWA,
gen, -enden
veredeln
bestehende
MA: WE/
Lagern,
Transport,
Serienstrukturen
KPZ - 1+1
MA: MAG-/
WIG-Ver-
KPZ - 1+1
MA: Masch.-
Einrichtung:
MA: Sequen-
zieren, ver-
Versand sandfertig
schweißen Schweiß- und machen, WA
Montage- x 2
Fertigung- KPZ - 1+1
KPZ - 2+2 Fertigung- x 2 MA: Ver-
MA: Rohrzu- KPZ - 2+1 Montage- x 3
gen, -enden typenbau von MA: Ein-
Endkontrolle
Aktivierung der neue Impulse aus
veredeln MA: Runden, ziehen, Ver-
Blech-Bau- Falzen, Bör-
gruppen schließen, Fertigung-
KPZn für neue JIT-Montage
Blechteilen Montage- x 2
KPZ - 1+1
MA: Ver-
KPZ - 2+2
MA: Teile-
reinigung,
KPZn-Kooperatio-
Netzstrukturen II. Light Truck-Fertigung
Logistik-
KPZ - 1+1
Montage- x 2
KPZ - 1+1 schweißen v.
Baugruppen,
Trocknen,
Farbgebung nen zur Entwick-
III.
MA: WE/ MA: MAG-/
zusätzlicher Heavy Duty-Fertigung
WA, Lagern,
Transport,
WIG-Ver-
schweißen
Sichtprüfen
lung des Kom-
Leistungen Fertigung-
KPZ - 1+1
MA: Abkan-
Versand
Technik-
KPZ - 1+1
(Einsätze)
Montage-
KPZ - 2+2
MA: Ein-
Logistik-
KPZ - 2+2
MA: Ver-
petenznetzes
Service, Technik MA: Masch.- packen, La-
ten, Runden, ziehen, Ver- gern, interner
Falzen von Einrichtung: schließen,
Schichtbedarf ? + ? MA Schweiß- und Transport
Blechteilen Dichtprüfen
Redundanz KPZ x ? Bandtechnik
Produktionsstruktur Gewinde anschwei- Druckprüfen Entkopplungsprodukt

Druckluftbehälter: F ßen, Versteifungs- F (evtl. extern) Druckluftbehälter
bleche heften
fremdge- Böden mit
fertigte Kom-
ponenten/ F Mantel ver- Pulverbeschichten
Kaufteile schweißen F (extern), Lackieren
außen/innen
selbst
versandfertig gefertigte
gefertigte
F Mantelplati-
F Längsnaht- F machen Baugruppen
Komponenten nen runden schweißen
Abbildung 4-24: Produktions-/Dienstleistungsnetz, das bestehende und neue Prozessstrukturen bedient

__________________________________________________________________________________________________________________
Von entscheidender Bedeutung zur Realisierung dieses Ausweichproduktes ist der Umrüst-
prozess der in den KPZn verfügbaren Ressourcen. Lässt sich eine KPZn-Struktur freisetzen, die
den Druckluftbehälter in einer entkoppelten Mittelserie bedient, sind materielle Ressourcen bei
verfügbarer Umrüstflexibilität auf spezielle Fertigungsparameter einzustellen.
Andererseits wird die Bedienung der Zusatzserie an die wiederkehrende Umrüstprozedur, ge-
gebenenfalls Programmierung, gebunden sein, die in der zweiten und/oder dritten Schicht zu
realisieren ist.
Ein zwingendes Zurückrüsten der materiellen Ressourcen auf die Fertigungsparameter der
Serienproduktion sollte am Ende der zweiten oder dritten Schicht erfolgen, um den fließenden
Übergang zwischen den verschiedenen Produkt-/Prozessstrukturen zu gewährleisten.
Logistische Herausforderungen, wie erhöhte Planungsaufwände, optimierte Flächenbestände

für Lagerung und Bereitstellung und neue Transportwege zwischen KPZn gilt es zu meistern.
Dafür stehen Logistik-KPZn bereit, deren personelle Ressourcen über den Schichtbedarf zu
spezifizieren sind. Kompromisse der Wechselfertigung im produktionstechnischen Bereich (u.
a. Mehrzweckmaschinen) sind durch dienstleistende Technik- bzw. Service-KPZn zu lösen.
Da beim KPP I redundante KPZn vorhanden sind, welche die benötigten Leistungen und/oder
Funktionen erbringen, bietet sich deren Auswahl über das o. g. EVCM-Modell [TEIC-01] an:
Anforderungsprofil nach EVCM-

EVCM-Konzept definieren ... oder B: Selektion nach Funktionen oder
Æ A: Selektion der KPZn nach Leistungen C: Selektion nach KPKn und Ressourcen
Leistungserstellungsprozess Druckluftbehälter zusätzlich 60 Baugruppen/Tag

Logistikprozess Fertigungsprozess Logistikprozess Montageprozess Fertigungsprozess Logistikprozess
x Teile/Tag x Teile/Tag x Teile/Tag x Teile/Tag x Teile/Tag x Teile/Tag
transportieren, ablängen, abkanten, handhaben, längs- und rund- phosphatieren, etikettieren, verpak-
lagern, bereitstellen runden, falzen transportieren nahtschweißen pulverbeschichten ken, versenden
I. qualitative/quantitative Bestimmung von

KPZn für zwei Produktionsnetz-Varianten
II. Bewertung der Leistungsfähigkeit, Pro- 9.4 Strukturieren Service-KPZ
Logistik-
KPZ - 1+1+1 Montage-
duktivität (Output zu Input) der Varianten

- 1+1 MA:
WE/WA, La-
gern, Trans-
MA: WE,
Lagern, in- siehe KPZ
Abbildung
Montage-
- 3+3+3 4-
4-17:
MA: Robo- KPZn-
KPZ - 3+3+3
ter-/Hand-
KPZn-basierte
MA: Robo-
port, Anl.-
einrichtung
terner
Transport Netze schweißen,
für bestehende
ter-/Hand- schweißen,Serienstrukturen
Dichtprüfen Service-KPZ
III. Prozesskostenrechnung zur Wirtschaft- Fertigung- Dichtprüfen
- 1+1+1 MA:
Logistik-
KPZ - 1+1
lichkeitsbetrachtung (Kostenentwicklung) MA: Verar- Fertigung-
KPZ - 1+1
steuerung,
Anlagen-
beitung von
´
Montage- x 2 Montage- Einrichtung

IV. Installation einer Basiskonfiguration gen, Prägen) beitung von
Tafeln (Ab-
MA: Ver-
pressen/
MA: Robo-
ter-/Hand-
Montage-
längen etc.) KPZ - 3+3+3
durch Aktivierung der Netzverbindungen x2
Ridgelocking
von Blechen
schweißen,
Dichtprüfen
MA: Robo-
ter-/Hand-
Service-KPZ Fertigung- schweißen,
- 1+1 MA: KPZ - 2+2
V. Ermittlung des Leistungsvermögens WE/WA, La- MA: Rohrzu-
Logistik-
KPZ - 1+1 Montage- x 3 Technik-
Dichtprüfen
Logistik-
KPZ - 1+1+1
gern, Trans- schnitte bie- MA: WE/
(Zeit, Menge, Kosten, Qualität) des PNes port, Anl.-
Einrichtung
gen, -enden
veredeln
WA, Lagern,
Transport,
KPZ - 1+1
MA: MAG-/
KPZ - 1+1
MA: Masch.-
MA: Sequen-
zieren, ver-
WIG-Ver- Einrichtung: sandfertig
Versand schweißen Schweiß- und machen, WA
VI. Bestätigung der KPZn-Strukturen durch Fertigung-
Montage- x 2
KPZ - 1+1
Prototypenfertigung des Produktes KPZ - 2+2
MA: Rohrzu-
Fertigung- x 2
KPZ - 2+1 Montage- x 3 MA: Ver-
gen, -enden typenbau von MA: Ein- Endkontrolle
MA: Runden,
Æ Prüfen, ob KPZn eine sequentielle veredeln Blech-Bau-
gruppen
Falzen, Bör-
ziehen, Ver-
schließen, Fertigung-
Produktion in Serien- und Mittel-/Klein- Blechteilen Montage- x 2
KPZ - 1+1
KPZ - 2+2
MA: Teile-
JIT-Montage reinigung,
serien realisieren können Light Truck-Fertigung
Logistik-
KPZ - 1+1
Montage- x 2
KPZ - 1+1
MA: Ver-
schweißen v. Trocknen,
Baugruppen, Farbgebung
MA: WE/ MA: MAG-/
Heavy Duty-Fertigung Sichtprüfen
Æ ... ob einzelne KPZn eine „Serienlinie“ Komponentenfertigung
WA, Lagern,
Transport,
WIG-Ver-
schweißen
Versand (Einsätze) Logistik-
und andere KPZn eine neue Prozess- Fertigung-
KPZ - 1+1 Technik-
Montage-
KPZ - 2+2
KPZ - 2+2
MA: Ver-
KPZ - 1+1
struktur bedienen können und Service, Technik MA: Abkan-
ten, Runden, MA: Masch.-
Einrichtung:
MA: Ein-
ziehen, Ver-
packen, La-
gern, interner
Schichtbedarf ? + ? MA Falzen von schließen, Transport
Blechteilen Schweiß- und Dichtprüfen
Æ ... inwieweit Entkopplungsprodukte, Redundanz KPZ x ? Bandtechnik
die anderen KPZn tatsächlich auslasten
Abbildung 4-25: Aktivierung von neuen Verbindungen (Strukturen) zwischen selektierten KPZn
__________________________________________________________________________________________________________________
Zur qualitativen und quantitativen Bestimmung sind mindestens zwei redundante KPZn für die
zu installierenden Teilprozesse der Basiskonfiguration des Druckluftbehälters auszuwählen.
Für die Bewertung der Leistungsfähigkeit und Produktivität (Output zu Input) werden damit
zwei Netzkonfigurationen bzw. -varianten definierbar, die miteinander im Rahmen der
Prozesskostenrechnung verglichen werden müssen. Lässt sich unter den Gesichtspunkten der
Wirtschaftlichkeit eine der beiden Konfigurationen favorisieren, können mit Beachtung eines
wettbewerbsbezogenen Kostenvergleiches die logistischen Verbindungen bzw. TUL-Prozess-
strukturen im Kompetenznetz für dieses Produktionsnetz aktiviert werden (Abbildung 4-25).
Das Leistungsvermögen dieses Netzes muss hinsichtlich Zeit, Menge, Kosten und Qualität
überprüft sowie mit der Fertigung von Prototypen bestätigt werden. Der Entscheid zur Selek-
tion eines effektiven und effizienten Netzes hat mit einer geringen KPZn-Anzahl konform zu
gehen. Bedingt durch geringere Kommunikationswege und weniger TUL-Prozesse, d. h. Kos-
tentreiber, wird die Entscheidungsfindung zur Produktionsnetz-Bildung zu rechtfertigen sein.
Damit wird bei gleichem Leistungsvermögen der selektierten Fertigungs-/Montage-KPZn (o. g.
Varianten) ein höheres Leistungsvermögen des zu installierenden Produktionssystems und eine
bessere Wirtschaftlichkeit für die Basiskonfiguration des Entkopplungsprozesses erreicht.
¾ (6) Ermitteln der Prozesskosten für das zu installierende Produktionsnetz
Im KPZn-Ansatz gipfelt die Kostentransparenz in einer ganzheitlichen Betrachtung aller am

Wertschöpfungsprozess beteiligten KPZn und der kostentreibenden Teilprozesse/Funktionen.
Am Beispiel der oben beschriebenen Fertigung und Montage einer Baugruppe aus Dünnblech
soll die Bestimmung der Prozesskosten zweier Netzkonfigurationen wiedergegeben werden.
Die monetäre Bewertung beginnt mit der Annahme, dass die Integration von Logistik-KPZn
verwirklicht werden kann. Ein Dreigestirn der KPZn-Kooperation wird durch direkte (Kom-
munikationswege etc.) und indirekte (Stoff-/Materialflüsse etc.) Ebenenvernetzungen gelöst.
¾ (6.1) Ermittlung des Anforderungsprofils an die KPZn (Leistungssicht)

Für die Leistung von cirka 60 Baugruppen/Tag (Abbildung 4-25) sind partielle Fertigungs-,
Montage- und Logistikleistungen zu erbringen. Vorgelagert ist die Leistung der Beschaffung
von Tafelblechen, Druckbehälterböden und Anschlussgewinde zu erfüllen. Dazu kommt o. g.
technischer Service zum Einrichten und Programmieren der Anlagen. Logistikleistungen für
interne (KPZn-Park) und externe Transportaktivitäten von Vor-, Zwischen- und Endprodukten
sind zu realisieren. Fertigungsleistungen sind im Bearbeiten der Bleche zu Mantelplatinen und
Montageleistungen im Verarbeiten der Behältermäntel zu Druckbehältern zu verwirklichen.
Die Entscheidung zu Neuinvestitionen bzw. KPZ-Zukauf oder zu KPZn-Kooperationen muss

für die interne oder externe Druckluftprüfung, Grundierung, Zinkphosphatierung und Pulver-
beschichtung getroffen werden. Die abschließenden Leistungen des Verpackens, des Versand-
fertigmachens und Versendens werden dazu immanent.
Aufstellen der Behälterböden Tafelbleche Mantelplatinen Mantelplatinen Mantelplatinen Längsnaht- Böden/Mantel Druck- und Behälter Grundieren, Pulver- Etikettieren,
Prozesskette/ transportieren bereitstellen zuschneiden transportieren runden schweißen verschweißen Dichtprüfen transportieren Phosphatieren beschichten Verpacken
Funktionen:
Lkw- Stapler- Scher- Stapler- Mantel- Nahtlänge, Naht, Radius, Druck- Lkw- Fluten des Beschichtungs- Kunden-
betrieb betrieb parameter betrieb durchmesser Gas, Draht Gas, Draht pegel betrieb Behälters stärke verpackung
Justierung/ Programm: Programm: Dichtheits- Grundierungs- Ofen- Typenbe-
Zuordnung Einstellung Teach In Teach In prüfung stärke trocknung labelung
der KPKn/
siehe siehe siehe siehe
Ressourcen: 1 MA 1 MA 1 MA vorn 1 MA 1 MA vorn 1 MA vorn 1 MA 1 MA vorn
Gabel- Schlag- Gabel- Runden- Roboter- Roboter- Druckprüf- Tauch- Pulverkabine Gitterboxen/
Lkw Lkw
stapler schere stapler maschine schweiß- schweiß- maschine becken mit Pistole Drucker
zelle zelle Tauch- Handhabe- Elektrischer
Kostentreiber: TUL TUL TUL becken TUL technik Kammerofen TUL
- direkte Ebenenvernetzung -
Teilleistung:
Teilleistung:
Teilleistung: 60 Mäntel längs-
60 Behälter ober-
60 Mantelplatinen und nahtschweißen,
flächenvorbehandeln,
Kostensätze und 120 Versteifungs- 120 Böden mit 60
phosphatieren
bleche zuschneiden Mänteln ver-
Prozesskosten (externe KPZ)
schweißen etc.
(s. Anl. B Tab. 1): 33 km
Nachweis der praktischen Anwendbarkeit der TransKompNet-Methode
10 m 2,4 km
Teilleistung: Teilleistung:
120 Behälterböden - indirekte Ebenenvernetzung - 60 Behälter intern/
(extern) und 10 Tafelbleche, Stoff-/Materialflusssystem extern transportieren,
60 Mantelplatinen etc. bereitstellen, verpacken
transportieren und versenden
170 m 20 m 10 m
Teilleistung:
Teilleistung: Teilleistung:
60 Behälter druck-
60 Mantelplatinen zu 60 Behälter pulver-
prüfen bis 13 bar,
60 Druckluftbehälter- beschichten/lackieren
dicht-/leckluftprüfen Zeit-/Raumstrukturen:
Mänteln runden (ggf. externe KPZ)
(Zukauf KPZ) Kombinierter Zeitverlauf,
Abbildung 4-26: Vernetzung von Fertigungs-, Montage- und Logistik-KPZn für das Produktionsnetz
Netzfertigung
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Seite 102
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¾ (6.2) Aufstellen der Prozesskette (Funktionssicht)

Die Funktionen des Leistungserstellungsprozesses sind in Abbildung 4-26 zusammengeführt,
wobei der Fortschritt indirekt und direkt wertschöpfender Prozesselemente ersichtlich wird.
¾ (6.3) qualitative und quantitative Zuordnung der Kompetenzen und Ressourcen (Kom-
petenz- und Ressourcensicht)
Die KPKn und Ressourcen für o. g. Fertigungs-, Montage-, Logistik- und Servicefunktionen
ergeben sich aus der Verbindung der Perspektiven im Sichtenkonzept. In Abbildung 4-26 sind
die funktionserfüllenden Kompetenzen und Ressourcen zugewiesen.
¾ (6.4) Bestimmung von Kostentreibern (Wirkgrößen) des Wertschöpfungsprozesses

Für die netzinternen Prozesse sind minimal sieben Material-/Informationsflüsse zu bedienen.
Durch die - aus heutiger Sicht - bereichs- und/oder firmenübergreifenden Austauschprozesse an
Komponenten werden TUL-Kostentreiber ausgemacht.
Der Vorteil liegt jedoch in der direkten auftragsbezogenen Vernetzung zweier Logistik-KPZn,
welche die Fertigungs- und Montage-KPZn komplett mit Materialien versorgen.
Die Logistikaufwände werden elementarisiert durch Transportkosten an den Gesamtaufwen-
dungen der Baugruppe betrachtet. Pro Schicht wird eine Transportintensität von 60 Mantel-
platinen, Druckbehältern etc. zwischen den KPZn fixiert.
Die Verteilung und Zurechnung der Kosten für Transportverpackung, Handling, Lagerhaltung,
Disposition und Kapitelbindung muss unter Beteiligung aller in Produktionsnetzen installier-
ten KPZn (zumindest derer im KPZn-Park) auftragsübergreifend erfolgen.
¾ (6.5) Ermittlung von Kostensätzen

Die Kostensätze für die Teilleistungen der Fertigung, Montage und Logistik unterliegen den
zahlreichen Erfahrungen aus der Praxisuntersuchung. Sie sind im Rahmen der Break-even-
Analyse erarbeitet, über Lohnkostentabellen erfragt und mit Angeboten bestätigt worden.
¾ (6.6) Bestimmung der Prozesskosten

Die Prozesskosten werden in der Einzel- und Kumulativbetrachtung für die Konfigurationen I
(regionales Netz) und II (internes/lokales Netz) in Anl. B Tab. 1 und 2 aufgeführt. Es ergibt
sich ein logistischer Kostensprung beim Verlassen des KPZn-Parkes (Netzvariante I).
Der Entscheid zur Aktivierung des Produktionsnetzes muss auch unter Berücksichtigung von
Einmalkosten erfolgen. Der Vergleich zwischen den Konfigurationen I und II wird graphisch in
Abbildung 4-27 dargestellt und führt zur Entscheidung der Installation von Netzvariante I
(regionales Netz).
Die ermittelten Prozesskosten werden im Rahmen eines Benchmarks mit denen des jetzigen
Behälterbauers (auf dem Niveau einer mittleren Serie) zu vergleichen und durch eine Prozess-
optimierung an die Marktforderung anzupassen sein.
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Fortschritt der Fertigungs-, Montage- und Logistik-Funktionen im Produktionsprozess -

Druckluftbehälter bei regionaler (I) und rein interner Vernetzung (II) von KPZn
einzelne und kumulative
Prozesskosten in EUR/Stück
60,00
Prozesskosten einzeln Variante I (EUR/Stück)
50,00
Prozesskosten einzeln Variante II (EUR/Stück)
40,00 Prozesskosten kumulativ Variante I (EUR/Stück)
31,74 31,94
Prozesskosten kumulativ Variante II (EUR/Stück) 26,24 28,74
30,00 23,24
22,58
19,60 20,45
17,73 18,50
20,00 16,19 16,27
12,73 14,02
10,00
0,00
Behälter phosphatieren, innen lackieren
Etikettieren, Verpacken
Behälterböden mit Mantel verschweißen
Behälter reinigen, vorbehandeln

Behälterböden, Tafelbleche etc.
Tafelbleche bereitstellen
Mantelplatinen zuschneiden
Behältermäntel längsnaht-schweißen
Mantelplatinen transportieren
Mantelplatinen runden
Druckluftbehälter transportieren
Druckluftbehälter außen
Druckprüfen und Dichtprüfen
Anschlussgewinde anschweißen etc.
pulverbeschichten
einkaufen
Abbildung 4-27: Wirtschaftlichkeitsprüfung gemäß Prozesskostenfortschritt zweier Konfigurationen
4.14 Quantifizierbare Bewertungsgrößen
Der Kooperationsgrad η K der KPZn (i.A.a. [SCHM-95]), der die mittlere Anzahl von KPZn
bezeichnet, mit denen eine KPZ auf Grund des Produktionsprozesses unmittelbar verbunden
ist, lässt sich für die KPZn-Integration in Kompetenznetz-Konfigurationen ermitteln. Lager, in
diesem Fall mittels Logistik-KPZn abgedeckt, werden in der Betrachtung nicht berücksichtigt:
K j - Anzahl der KPZn, die mit der KPZ i

η Kj = ∑ Kij unmittelbar in Verbindung stehen
z KPZ
z KPZ - Zahl der Fertigungs-KPZn
Gleichung 4-2: Strukturkenngröße Kooperationsgrad der KPZn (i.A.a. [SCHM-95, S. 343])
Aus den belegten Feldern der Kombinationsmatrix in Tabelle 4-7 kann der Kooperationsgrad
für die KPZn o. g. Produktionsbereiche/-segmente des KPPs I abgeleitet werden. Es wird er-
rechnet, dass die in IST-Strukturen (Linienstrukturen) integrierten Fertigungs- und Montage-
KPZn einen Kooperationsgrad im Light Truck-Bereich von 2,0 und im Heavy Duty-Bereich
von 1,6 aufweisen. Für Montage-KPZn im JIT-Bereich kann unter Zugrundelegung der Punkt-
struktur kein Grad der Kooperation definiert werden.
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Tabelle 4-7: Matrix der KPZn-Kombinationen für branchenbezogene und -übergreifende Kunden
Roboterschweißen, Dichtprüfen (x2)

Roboterschweißen, Dichtprüfen (x2)
Reinigung, Farbgebung/Lackierung
Verarbeitung von Coils (Ablängen)
KPZn-basierte Netz-
Rohre biegen, Rohrenden veredeln

Rohre biegen, Rohrenden veredeln
Einziehen, Befüllen, Dichtprüfen
Einziehen, Befüllen, Dichtprüfen
Verpacken, Lagerung, Transport

Verschweißen und Endkontrolle
Verarbeitung von Tafelblechen
Verschweißen und Sichtprüfen
Sequenzieren, WA, Versenden

WE/WA, Lagerung, Transport

konfigurationen
Druckluftbehälter Lkw/Bus
MAG-/WIG-Verschweißen
MAG-/WIG-Verschweißen
Abkanten, Runden, Falzen
Verpressen/Ridgelocking
Runden, Falzen, Bördeln
Mittelserienproduktion
(Kombinationsmatrix)
Fertigungs-, Montage-
und Logistik-KPZn
WE/WA, Lagerung, Transport X XX

X X X X
Verarbeitung von Coils (Ablängen) X X X
Verarbeitung von Tafelblechen XX
X X X X
Rohre biegen, Rohrenden veredeln X X X
Rohre biegen, Rohrenden veredeln X X X
Runden, Falzen, Bördeln X Serienproduktion
Verpressen/Ridgelocking X Light Truck
MAG-/WIG-Verschweißen X X (kompletter
Einziehen, Befüllen, Dichtprüfen X Schalldämpfer)
Verschweißen und Endkontrolle X
WE/WA, Lagerung, Transport X X X
Abkanten, Runden, Falzen X X X
MAG-/WIG-Verschweißen Serienproduktion XX
X
Heavy Duty
Einziehen, Befüllen, Dichtprüfen (kompletter X X
Verschweißen und Sichtprüfen Schalldämpfer) X X X
Reinigung, Farbgebung/Lackierung XX
X
Verpacken, Lagerung, Transport X
WE, Lagerung, Transport X X
Roboterschweißen, Dichtprüfen (x2) Serienproduktion X
Roboterschweißen, Dichtprüfen (x2) JIT (komplettierte X
Sequenzieren, WA, Versenden Abgasanlage)
Durch Strukturanreicherungen (Komponenten- und Zusatzfertigung) steigt der Kooperations-

grad der KPZn, z. B. für den Heavy Duty-Bereich mit Komponentenfertigung von 1,6 auf 2,0,
sukzessive an. Die Identifikation von kooperationsfähigen KPZn im regionalen Kompetenz-
netz bzw. in Regionalclustern unterstützt diesen wichtigen Anstieg.
Für die IST-Serienstrukturen und neuen Produktstrukturen lässt sich auch der Intensitätsgrad
η I der KPZn (i.A.a. [FÖRS-83]), der die durchschnittliche relative Flussintensität, die über ein
Strukturelement (KPZ) fließt, ermitteln. Die Verbindungen von und zu den Lagern werden mit
betrachtet:
ηI = ∑I Ti
I Ti - relative Transportintensität (Die in die
z KPZ Struktur eingehende Intensität ist gleich 1.)
z KPZ - Zahl der Fertigungs-KPZn
Gleichung 4-3: Strukturkenngröße Intensitätsgrad der KPZn (i.A.a. [FÖRS-83, S. 35/36])
Anhand der Bezugswerte in Abbildung 4-22 ff. kann der Intensitätsgrad der KPZn u. a. für die
Komponentenfertigung und den Heavy Duty-Bereich ohne und mit der Berücksichtigung der
Integration der zusätzlichen Flussintensität durch das Entkopplungsprodukt errechnet werden
(Abbildung 4-28):
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Ausgangsmaterialien: Zwischenerzeugnis:
M: Mantelplatinen (500 St.) E: Einsätze (500 St.)

Z: Zwischenwände (500 St.)
B: Böden (500 St.) Enderzeugnisse: Heavy Duty-Fertigung
I: Innenrohre (500 St.) S: komplette Schalldämpfer (500 St.) Komponentenfertigung

M+Z+B
A: Ausgangsrohre (2 x 500 St.) [lackiert und unlackiert]
Eingangsrandstruktur M + V + BB
Zusatzfertigung
RE: + +
Service-KPZ M: Mantelplatinen (60 St.) DB: Druckluftbehälter (60 St.)
= 3.000 St. Teile WE/WA, La-
= 300 St. Teile gern, Trans- V: Versteifungsbleche (120 St.) x St. = x Stück/Schicht
port, Anl.- BB: Behälterböden (120 St.)
Coils einrichtung
Fertigung- Tafelbleche
KPZ - Verar-
beitung von Fertigung- Fertigung-
Coils (Ablän- KPZ - Verar- E Montage- je 900 St. KPZ - Teile-
Montage-
KPZ - Ver-
gen, Prägen) beitung von Montage- KPZ - Ver- v. reinigung,
2 x 500 St. Tafeln (Ab- 500 St. Montage-
KPZ - 120 St. schweißen Trocknen,
Logistik- KPZ - schweißen v.
Baugruppen,
längen etc.) MAG-/WIG- Farbgebung
KPZ - WE/ je 2 x 250 St. MAG-/WIG- Baugruppen,
Sichtprüfen
Verschwei- Sichtprüfen
WA, Lagern, Verschwei-
ßen 180 St.
180 St. Transport, ßen 1.800 St.
Service-KPZ Fertigung- je 3 x 250 St. je 600 St.
Fertigung-
KPZ - Rohr- Versand
WE/WA, La-
500 St. KPZzuschnitte je 1.000 St. 300 St.
gern, Trans- - Rohr- je 750 St.
zuschnitte 3 x 500 St. Logistik-
port, Anl.- biegen, -en- 180 St. 300 St. KPZ - Ver-
Einrichtung 2 x 500 St. biegen, -en-
den veredeln
Fertigung-
Montage- packen, La-
den veredeln KPZ - Ein-
KPZ - Ab- gern, interner
ziehen, Ver- Transport S
kanten, Run- schließen,
den, Falzen 500 St. Dichtprüfen DB
I+A von Blechen
Ausgangsrandstruktur
relative Flussintensität: Heavy Duty-Produktion + Entkopplungsprodukt RA:
3.000 St./Schicht = 1,0 ηI= 1,0 + 0,33 + 0,17 + ηI= 1,0 + 0,30 + 0,21 + = 500 St. BG (3.000 St. Teile)
1.000 St./Schicht = 0,33 0,33 + 0,17 + 0,17 + 0,30 + 0,15 + 0,21 + = 60 St. BG (300 St. Teile)
300 St./Schicht = 0,10 0,25 + 0,25 + 0,67 + 0,28 + 0,23 + 0,70 +
oder 0,5 + 0,5 + 0,6 + 1,0 / 0,55 + 0,45 + 0,64 +
3.300 St./Schicht = 1,0 13 = 0,457 1,0 / 13 = 0,463
Abbildung 4-28: Berechnungsbeispiel des KPZn-Intensitätsgrades ohne und mit Entkopplungsprodukt
Mit Bezug auf die Kapitel 3 und 4 wird der Anwendungsbereich der TransKompNet-Methode
zur Transformation von Unternehmen zu KPZn-basierten Netzen in nachfolgendem Kapitel 5
detailliert.
Grenzen der Anwendbarkeit der TransKompNet-Methode Seite 107
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5 Grenzen der Anwendbarkeit der TransKompNet-Methode

5.1 Bewertung der Kompetenzzellenbasierten Netzbildung
Gegenstand der Betrachtung von Grenzen der KPZn-basierten Netzbildung ist das Spektrum
von Großkonzernen, Großunternehmen, KMU bis zu Einmann-Unternehmen.
Durch neunstufige TransKompNet-Methode mit Indikator konnte ein allgemeingültiges Werk-
zeug zur Transformationsplanung und -gestaltung erarbeitet werden, womit die Konzentration
einer Grenzbetrachtung auch Unternehmen mit unterschiedlichen Fertigungsarten, d. h. von
Einzel- und Kleinserien-, über Serien- bis zur Massenproduktion, einschließen kann.
Der Nachweis der Zweckmäßigkeit der Transformation zur KPZn-basierten Organisation soll
mittels einer monetären Aufwandsbewertung und der Nutzwertanalyse erbracht werden.
Mit Hilfe der oft in frühen Phasen der Planung eingesetzten Nutzwertanalyse lassen sich von-
einander unabhängige, scharf und unscharf messbare Bewertungsparameter (z. B. Aufwand,
Flexibilität, Qualität, Zeit) sowie K.-o.-Kriterien in die Betrachtung einbeziehen [KRAM-01].
Zur Bekräftigung einer Verbesserung der Wettbewerbsposition der Organisation kann durch
die Bewertung von Kompetenznetzvarianten (mit Produktionsnetzen) auf Basis verschieden-
artiger Kriterien eine Entscheidungsfindung zur Kompetenznetzinstallation erreicht werden.
Entsprechend der in Abbildung 5-1 dargestellten Bewertungsmethode sind zuerst die qualitati-
ven Anwendungsmerkmale zu ermitteln, um bereits eine Vorauswahl der Anwendungsfelder
von KPZn-basierten Netzen treffen zu können. Quantitative und ausgewählte (quantifizierte)
qualitative Bewertungsmerkmale werden in die Nutzwertanalyse (Kapitel 5.3) eingebracht:
1) Definition der qualitativen Anwendungsmerkmale

nach verschiedenen Kategorien (5.2)
2) Vorauswahl der Anwendungsfelder von

KPZn-basierten Netzen (5.2)
3) Auswahl von essentiellen quantitativen und

qualitativen Bewertungsmerkmalen (5.3)
4) Durchführen einer Nutzwertanalyse und

Einordnen der Variantenergebnisse (5.3)
Abbildung 5-1: Bewertungsmethode zur Integration von KPZn-basierten Netzen
5.2 Qualitative Anwendungs-/Bewertungsmerkmale
Die Morphologie in Tabelle 5-1 zeigt, dass sich neben der Unternehmensgröße [WOJD-00, S.
42 (quantitativ)] qualitative Merkmale definieren lassen, die in ihren Ausprägungen Einsatz-
möglichkeiten von KPZn-basierten Netzen beachten (stark/leicht grau markierte Felder). Dazu
werden Ausprägungen, die mit Restriktionen von Ressourcen und Strukturen abgegrenzt sind,
fortfolgend in ihrer (bedingten) Anwendung und ihrem Ausschluss für KPZn interpretiert.
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Tabelle 5-1: Mögliche Anwendungsfelder von KPZn und KPZn-basierten Netzen
Anwendungs- Merkmals- anwendbar bedingt anwendbar nicht anwendbar

merkmal ausprägungen
Unternehmensbezogene Merkmale
Einmann- Kleinst- Klein- Mittlere Groß-
Unternehmens- Groß-
Unternehmen unternehmen unternehmen Unternehmen unternehmen
größe (MA) konzerne
(1 MA) (bis 10 MA) (10-49 MA) (50-249 MA) (ab 250 MA)
Segment- Fertigungs- Fertigungs- Fertigungs- Strategische Cost- Kompetenz- Profit-
transformation zelle system segment Geschäftseinheit Center Center Center
Forschung/ Absatz/ Beschaf- Fertigung/ Qualität/ Kommunikation/
Funktion Entwicklung Vertrieb fung Montage Service
Logistik
Information
Marketing
Branche Automobil- Optische Kunststoff- Holzverar- Klima-/Kälte- Elektrik/
(Serienfertigung) industrie Industrie verarbeitung beitung technik Elektrotechnik
Produktionsplanerische Merkmale
Produkt-/Prozess-
keinen gering mittel groß
flexibilitätsgewinn
Produktgröße kleine Teile-Abmessungen mittlere Teile-Abmessungen große Teile-Abmessungen
Produktmobilität immobiles Produkt/Teil mobiles Produkt/Teil
Produkt-/Prozess-
keinen gering mittel groß
qualitätsgewinn
Einmal- Einzel- Kleinserien- Mittelserien- Großserien- Sorten- Massen-
Fertigungsart fertigung fertigung fertigung fertigung fertigung fertigung fertigung
Fert.-Ablaufart Werkstattfertigung Inselfertigung Reihenfertigung Fließfertigung (getaktet)
Mont.-Ablaufart Baustellenmontage Gruppenmontage Reihenmontage Fließmontage (getaktet)
Leistungstiefe gering mittel groß
Zeitverkürzung keine gering mittel groß
Schichtbetrieb Normalschicht erste Schicht zweite Schicht dritte Schicht
Produktionsmittel- Unternehmens-
Betriebseigentum Kundeneigentum Fremdeigentum
eigentum eigentum
Produktionstechnische Merkmale
Automatisierungs-/ manuelle mechanisierte teilautomatisierte vollautomatiserte
Technikeinsatzgrad Fertigung Fertigung Fertigung Fertigung
Produktionsmittel-/
keine gering mittel groß
Systemflexibilität
Produktionsmittel-/
immobil innere Mobilität äußere Mobilität
Systemmobilität
Mitarbeiterorientierte Merkmale
Zusatzqualifikat. nicht möglich kaum möglich normal möglich vielseitig möglich
Flexibil./Mobilität keine gering mittel groß
Zeitarbeitsniveau ohne Zeitarbeit gering mittel hoch
Organisatorische Merkmale
Eigen-/Selb- eigenständig im Netz eigenständig im selbständig als selbständig als Gesellschaft
ständigkeit des KPZn-Parks regionalen KPN Einzelunternehmung bürgerlichen Rechts
Raumaspekt lokal regional überregional/national global/international
Macht hierarchisch heterarchisch hierarchiearm hierarchielos
Organisation monolithisch polyzentrisch
Transaktionen ex ante ex post
Logistikorientierte Merkmale
Transport nur im KPZn-Park im Umkreis bis 200 km außerhalb von 200 km
Lagerung nur im KPZn-Park Lagerung auf der Straße Zentrallager für KPN
Bezüglich der Unternehmensgröße kann auf Grund der extremen Prozess- und Arbeitssystem-
komplexität und der Ausrichtung als fokale Unternehmen ein Ausschluss von Großkonzernen
zur Transformation getroffen werden. Konzernteile, Großunternehmen bis cirka 1.000 MA,
Unternehmensteile (z. B. Profitcenter) sowie KMU können zweifelsohne zur Transformation
zum Einsatz kommen. Unternehmenssegmente könnten u. a. durch Ausgründungen/Buy-outs
zur Selbständigkeit geführt werden und bereits die Vorstufe zur Überführung zu KPZn bilden.
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Einmann-Unternehmen lassen sich im Kontext der KPZn-basierten Theorie bereits als KPZ
determinieren und sind gezielt für die regionale Kompetenzvernetzung zu entwickeln.
Von besonderer Bedeutung zur Definition von Grenzen der KPZn-Integration wird die Be-
trachtung der Produktionssysteme, Systemelemente und Systemstrukturen. Dies gelingt durch
Differenzierung der Fertigungsarten, der Ablaufarten in der Fertigung und Montage sowie des
Automatisierungsgrades der Produktion. Die Transformation kann u. a. an nicht zu flexibili-
sierenden Produktions- und Arbeitssystemstrukturen scheitern (Abbildung 5-2):
Leistung im Veränderungsprozess Redundante Arbeits-/Produktions- Ausschluss einer getakteten Fließ-

(i.A.a. [STRE-97]) systemstrukturen Æ Aufbau einer fertigung und Fließmontage
Æ Beherrschen des Tales der Tränen Korrelation der Ressourcen Æ Transfertakt- und Pressenstraßen
hoch
1. Schicht
Beginn der „Tal
Veränderung der
Integration
Tränen“
Erkenntnis
Leistung
Schock
Ausprobieren
Verneinung ?
Einsicht
Akzeptanz 2. Schicht
niedrig
3. Schicht
Zeit
Erwerb von zusätzlichen materiellen Redesignprozess für jede Prozess-/ Restriktionen für Teiltransformation?
Ressourcen (Systemelemente) Systemstruktur? Æ marktfähige Æ Wirtschaftlichkeit für Installation
Æ Finanzierung flexiblerer Ressourcen Produkt-/Prozessinnovation von kombinierten Netzen
? ?
Abbildung 5-2: Grenzen der Transformation zu KPZn-basierten Vernetzungen
Die Untersuchung führt zu dem Ergebnis, dass der Ausschluss von KPZn-basierten Netzen in
der Massen- und Sortenproduktion von Sachgütern, bei der die Möglichkeiten für Struktur-
veränderungen in den Organisationen nahezu null sind, getroffen werden kann. In einem be-
grenzten Ausmaß gelingt die KPZn-Übertragung bei der Serien- bzw. Wechselproduktion:
Bei der variantenreichen Großserienproduktion mit Systemlieferanten ergibt sich die Unter-
scheidung, ob eine reine JIT-getriebene Produktion (Lieferantenpark, regionales Zuliefernetz
etc.) oder eine Kundenauftragsproduktion mit vorgelagerten Fertigungsstufen realisiert wird.
Die KPZn-Definition für JIT-Montagen (ein OEM) wird möglich (Kapitel 4), jedoch ist deren
Flexibilität für Strukturveränderungen nur in Ausnahmefällen gegeben (z. B. Schweiß-KPZn).
Die Auftragsfertigung besitzt durch ihre oft größere Wertschöpfungstiefe und Kooperationen
zu mehreren OEMs bereits eine Flexibilität für Veränderungen der Arbeitssystemstrukturen.
Dieser Typ erlaubt die Ausweich-/Zusatzproduktion von Sachgütern, die im Betriebskontext
bekannt sind, oder eine Entkopplungsproduktion neuer Produkte in Mittel- und Kleinserien.
Bei Systemdienstleistern, die für OEMs Baugruppenmontagen vollziehen, wird eine KPZn-
Übertragung auf Grund der Investitionen von Montageanlagen durch die OEMs unbedeutend.
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Werden reine Serienfertiger betrachtet, die z. B. als 2nd-tier supplier agieren, lässt sich die
KPZn-Anwendung bei der getakteten Fließfertigung und -montage (Tabelle 3-2) ausschließen.
Die bei diesen Fertigungsablaufarten eingesetzten Produktionssysteme, wie Transfertakt-
straßen, -pressenstraßen/-verkettungen oder getaktete Montagebänder etc., erlauben keine prä-
zise Abgrenzung bezüglich der Flusssystemelemente und damit kleinster Leistungseinheiten.
Bei der variantenreichen Mittelserienproduktion werden u. a. Nischen bzw. Derivate bedient,

wobei neue Produktionssystemstrukturen aufgebaut und bestehende flexibilisiert werden.
Die Übertragung von KPZn für diese Fertigungsart macht Sinn, da hier eine Flexibilitäts-
steigerung die Erweiterung der Kooperations-, Produkt- und Prozessstrukturen erbringt.
Die Variabilität der Kooperationsstrukturen gelingt durch Bedienung neuer Marktsegmente.
Dazu bedarf es der Veränderung der Produktstrukturen. Einerseits kann dies durch fast gleich-
bleibende Prozess- und Systemstrukturen erfolgen, womit ein artverwandtes Produkt herstell-
bar wird. Andererseits führt die zusätzliche Veränderung der Prozessstrukturen zu Möglich-
keiten artfremde Produkte zu realisieren, die wiederum andere Kunden/Branchen ansprechen.
Die Variabilität aller Strukturmerkmale gelingt bei der Kleinserienproduktion, wobei auf aus-
reichende Ressourcen und Wertschöpfungstiefen zurückgegriffen werden können muss. Dies
wird im Angesicht von Outsourcing und Verlagerungsstrategien von Produktionssystemen (aus
einer Region heraus) zu einem nicht zu unterschätzenden Problem.
Anwendbarkeit
für KPZn gegeben
variable
100 %
Produkt-, Prozess-,
System-, Mengen-,
Zeit- und Koope-
rationsstrukturen
variable
Mengen-, Zeit-
strukturen entkoppelnde entkoppelnde
Mittelserienproduktion Kleinserienproduktion
0%
variantenreiche variantenreiche variantenreiche
Großserienproduktion Mittelserienproduktion Kleinserienproduktion
Fertigungsart
Typ Typ I Typ III
Typ II
Struktur a) b) c) d) a) b) c) d)
Kombinationsmöglichkeiten der Strukturmerkmale
Produkt- x x x x x * * * *
Prozess- x x x * * x x * *
Produktionssystem- x x * x * x * x *
Arbeitssystem- x * * * * * * * *
Mengen- * * * * * * * * *
Zeit- * * * * * * * * *
Kooperations- x x x x * * * * *
Kooperationspartner
(nach oben/vorn): maximal 1 mindestens 2 mindestens 2 mindestens 2 mindestens 2 mindestens 2 mindestens 2 mindestens 2 mindestens 2
Kooperationstyp: hierarchische hierarchische hierarchische hierarchische
kombinierte kombinierte kombinierte kombinierte hierarchiearme
Unternehmens- Unternehmens- Unternehmens- Unternehmens-
Netze Netze Netze Netze Kompetenznetze
netze netze netze netze
Beispiel: JIT-getriebene Kundenauftrags- Nischen-/Deri- Nischen-/Deri- Zusatz- Ausweich- Entkopplungs- Entkopplungs- Kleinserienpro-
Produktion in produktion in vateproduktion vateproduktion produktion in produktion in produktion in produktion in duktion im
AMZ-Industrie AMZ-Industrie bei OEM/AMZ bei OEM/AMZ AMZ-Industrie AMZ-Industrie AMZ-Industrie AMZ-Industrie Maschinenbau
Legende: x - relativ stabil * - veränderlich/variabel
Abbildung 5-3: Prinzipiell mögliche Strukturveränderungen in Netzen (i.A.a. [WIRT-01a, S. 52])

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Die Kooperationstypen der Produktion (siehe Begriffsdefinitionen, S. IX) werden in ihren

Strukturmerkmalen detailliert (Abbildung 5-3). Es ergeben sich beim Übergang von hierar-
chischen (Typ I) zu hierarchiearmen Vernetzungen (Typ II) prinzipiell mögliche Kombinatio-
nen der Strukturmerkmale und damit der Strukturveränderungen in Netzorganisationen.
Durch die Betrachtung der MA werden Transformationsgrenzen deutlich, die sich u. a. über die
Barrieren des Veränderungsprozesses, wie dem Tal der Tränen [STRE-97], und mit speziellen
Hindernissen [DOPP-99], die es zu überwinden gilt, beschreiben lassen. Diese ergeben sich aus
einem Informationsmangel (Warum soll ich das tun?), aus Rivalitäten (Warum soll ich mit
MAn kooperieren?), aus mangelndem Vertrauen (Was bezweckt mein Vorgesetzter?) oder aus
Angst vor einer Situation, die für sie absolutes Neuland darstellt. Im Einzelfall kann die
Qualifikation zum Erwerb von zusätzlichen KPKn, der sich spezielle MA nicht unterziehen
wollen oder können, bereits die Grenze zum Auflösen von Struktureinheiten darstellen.
In Struktureinheiten sind u. a. MA beschäftigt, die einer angelernten/unterstützenden Tätigkeit

nachgehen. Diese MA, die auch nicht durch Berufserfahrungen Kenntnisse aufgebaut haben,
die sie befähigen selbstorganisierend zu handeln, sind schwer mit dem KPZn-basierten Netz-
konzept in Einklang zu bringen. Da jeder MA in KPZn unternehmerische Kompetenzen auf-
weisen sollte (Abbildung 5-4), lässt sich die Einbindung jener MA nur für den Support reali-
sieren. Alternativen sind der Verbleib in der IST-Struktur (Segmente etc.) oder bei Willens-
bekundung des einzelnen MAs der langwierige Bildungsaufbau für eine dienstleistende KPZ.
Die neue Situation bedarf u. a.: ... und Überwindung von Hindernissen:
Organisationstalent Warum soll ich unternehmeri- Selbstzufriedenheit
sche Kompetenzen aufbauen?
Verhandlungsgeschick Desinteresse
Kontaktfreudigkeit Qualifikationsmüdigkeit
Überzeugungskraft Motivationsdefizite
Entwickeln von Visionen Rivalitäten
Formulieren von Zielen Wenn mich eine Hierarchie trägt? Angst
Abbildung 5-4: Aufbau unternehmerischer Kompetenz als K.-o.-Kriterium der MA für KPZn
Für die Arbeitssystemstrukturen muss die Abhängigkeit zwischen personellen Ressourcen in

Hierarchieebenen (z. B. Werkleiter, Cost-Center-Leiter, Kostenstellen-Leiter, Meister) aufge-
löst werden, um die KPKn-bezogenen Neuverknüpfungen für KPZn zu fixieren. Dies setzt vor
allem ein Umdenken der beteiligten MA zum gleichberechtigten Planen und Handeln voraus.
Die gemäß Kundenanforderung installierten und bis zu drei Schichten umfassenden Arbeits-
zeitmodelle sollten auch in Frage gestellt werden. Eine komplette Unternehmenshierarchie in
KPZn zu transformieren, bedingt die dreischichtige Auslastung spezieller Leistungseinheiten,
die im KPZn-Park und/oder im regionalen Bezugsfeld nicht immer gegeben sein wird.
__________________________________________________________________________________________________________________
Vorteilhafter wäre dafür der Aufbau einer nahezu Eins-zu-Eins-Beziehung zwischen personel-
len und materiellen Ressourcen, um die Corporate Identity in den KPZn zu gewährleisten. Die
Finanzierung zusätzlicher (flexiblerer) materieller Ressourcen ist diesbezüglich unabdingbar.
Des Weiteren wird der Redesignprozess aller Prozess-/Systemstrukturen zu diskutieren sein.

Nicht alle Geschäftsprozesse ergeben durch Elementarisierung von Struktureinheiten Impulse
für eine Marktveränderung und/oder marktfähige Produkt-/Prozessinnovation. Geprüft werden
muss, ob die Überführung aus wirtschaftlichen Gesichtspunkten durch kombinierte Netze aus
KPZn und adaptiven Segmenten erreicht werden kann, was der Teiltransformation entspricht.
5.3 Quantitative/monetäre Aufwands- und Nutzensbewertung

Von entscheidender Bedeutung für die Rechtfertigung der KPZn-basierten Netzbildung ist die
monetäre Aufwands- und Nutzensbewertung. Als Basis der Nutzwertanalyse wird der Auf-
wand, der einer Unternehmung bei einer Transformation entsteht, abgeschätzt. Der einmalige
Gesamtaufwand entsteht bei der Anwendung der Planungsmethode, der zeitpunktorientierten
Umstellung und der Kompetenznetzgestaltung. Des Weiteren sind laufende Kosten zu tragen,
die die Netzgestaltung zumindest für eine neue Produktionsnetzstruktur im lokalen/regionalen
Bezugsfeld unterstützen und u. a. Kostenarten von Transaktionen [PICO-82], die den Prozess
zur Klärung und Vereinbarung des ersten, neuen Leistungsaustausches abbilden, integrieren.
Je weniger Aufträge durch das Kompetenznetz akquiriert und damit Umsatz für die KPZn in
Produktionsnetzen generiert werden kann, umso weniger rechtfertigt sich die Transformation.
Ein Mindestumsatz muss durch die gewonnenen KPZn - mit Unterstützung der aus anderen
Unternehmen transformierten KPZn (gegebenenfalls Segmenten) - erwirtschaftet werden.
Ein Nutzen für die Organisation entsteht erst, wenn der Gesamtaufwand zur Kompetenznetz-
gestaltung (siehe Anl. B Tab. 3), die laufenden Kosten des Kompetenznetzes (Neukundenak-
quisition, neue Transaktionen etc.) und die für ein Erstprojekt anfallenden Kosten (Austausch-
prozesse etc.) gedeckt werden können. Nach der Investition in die Transformation wird das
Erreichen des gestiegenen Break-even-Umsatzwertes für KPZn wichtig (siehe Anl. B Tab. 4).
Aufwand/Kosten
der Organisation
stark regional
verteilte KPZn Transportkosten
(gedeckt/ungedeckt)
Kundenwunsch -
existent oder antizipiert variable Kosten
(ohne Transport)
Investition in die Transaktionskosten

ex post (ex ante/ex post)
Transformation
ex ante
Fixkostensenkung
Sprungfixe über mehrere Jahre
Kosten (Abschreibung)
Produktionsnetz-
Kompetenznetzbildung: Partnersuche PN-Bewertung PN-Betrieb PN-Zerfall lebenszyklus
Orientierung/Initiierung und PN-Bildung und -Freigabe und -Adaption und -Auflösung
Abbildung 5-5: Tendenzielle Aufwandskurve entlang eines Produktionsnetzlebenszyklusses

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Über ein Neuprojekt werden dazu die projektbezogene Kostenverteilung auf die KPZn und die
anteiligen Transportaufwände in der Region (Vergleichswerte nach [ADAC-02]) ausgewiesen.
Basierend auf einem Kompetenznetz mit entsprechendem (KPZn-bezogenem) Fixkostenanteil
lässt sich für einen bzw. mehrere überlagerte Produktionsnetzlebenszyklen eine tendenzielle
Aufwandskurve visualisieren (Abbildung 5-5), deren Teilaufwände u. U. in auftragsübergrei-
fenden Netzen aus Marketing-, Logistik- und Service-KPZn etc. aufgefangen werden können.
Anteil der Transportkosten an den Gesamt-Stückkosten einer Baugruppe

(degressiver Kostenverlauf) - Transportkostendeckung
prozentualer Anteil
14,0
Transportkosten* bei 20 Stück à 100,0 €/Tag 13,0
12,0 Transportkosten* bei 40 Stück à 98,8 €/Tag
Transportkosten* bei 60 Stück à 98,3 €/Tag
10,0
Deckungswert/Gewinn von 4,0 %
8,0 Deckungswert/Gewinn von 2,0 %
7,1
6,0
4,8
4,0
2,0
0,0
0 km 50 km 100 km 150 km 200 km 250 km 300 km
* Weg-, Zeit-, Benzinkosten (Hin-/Rückfahrt) = Entfernung x 2 (Leerfahrt zurück) x 0,50 €/km Entfernung
Abbildung 5-6: Normiertes Kostenbild - Deckung der Transportkosten an den Baugruppe-Stückkosten
Die Projektwirtschaftlichkeit hängt vorrangig von der Transportkostendeckung ab. Beispiel-

haft soll der Transportkostenanteil an den Stückkosten einer Baugruppe verschiedener Los-
größen in Abhängigkeit der KPZn-Entfernung, die tagtäglich zu überbrücken ist, dargestellt
werden. Zur Erlangung der Kostendeckung wird ein möglichst hoher Deckungswert bisheriger
Wertschöpfungen bzw. ein antizipierter Deckungswert dieses neuen Projektes vorausgesetzt.
Dazu könnten bei einer Losgrößenerhöhung die Transportkostenanteile gesenkt werden, wo-
mit die frühere Kostendeckung erreicht oder größere KPZn-Entfernung gedeckt werden kann.
Zur Definition eines Anwendungsbereiches für KPZn-Netze werden sechs essentielle quanti-
tative und qualitative Bewertungskriterien zur Nutzwertanalyse eingebracht (Abbildung 5-7):
1. Ebene – 2. Ebene – 3. Ebene –

Bewertungsobjekt Kriteriengruppen Einzelkriterien
2.1 Transformations- 3.1 Anwendung der Trans- 60 %

KompNet-Methode g1 = 24
planung und
-gestaltung 3.2 Umstellung auf KPZn 40 %
(Aufwand) und Netzgestaltung
40 % g2 = 16
Alternativen der KPZn- 3.3 Produkt- oder Prozess- 60 %

2.2 Flexibilitäts-
flexibilität g3 = 18
basierten Kompetenz-/ gewinn/
Produktionsnetzbildung Struktur- 3.4 Leistungs- bzw. System- 40 %
100 % variabilität 30 % flexibilität g4 = 12
2.3 Transaktionen und 3.5 Transaktionskosten- 50 %

Transporte deckung g5 = 15
(laufende Kosten)
3.6 Transportkosten- 50 %
30 % deckung g6 = 15
Abbildung 5-7: Nutzwertanalyse für KPZn-basierte Netze - Zielsystem und Kriterienwichtung

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Diese Bewertungskriterien werden in Tabelle 5-2 mit Bewertungsgrößen und K.-o.-Kriterien

untersetzt. Durch Transformation von Unternehmen - mit unterschiedlichen Fertigungsarten -
entstandene KPZn-Parks bilden die Basis der Bewertung von vier Kompetenznetzvarianten:
Tabelle 5-2: Zielertragsmatrix zur Nutzwertanalyse - Verschiedene Kompetenznetzvarianten
Kriterien Bewertung Maßeinheit K.-o.-Krite- Kompetenznetzvarianten Aj

Kj (Quantifizierung) rium Ij A1 (GSF) A2 (KSF) A3 (GSF) A4 (MSF)
Anwendung der Trans- Einmaliger Planungs-
3.1 KompNet-Methode aufwand (in Euro)
>72.000 20.000 40.000 76.000 36.000
Umstellung auf KPZn Einmaliger Umsetzungs-
3.2 und Netzgestaltung aufwand (in Euro)
>81.000 72.000 49.500 58.500 63.000
∅ Kooperationsgrad der
3.3 Prozessflexibilität <2,5 2,5 5 2 3,5
Fertigungs-KPZn
∅ Kapazitätspotential der
3.4 Systemflexibilität <3 5 10 3 8
Fertigungs-KPZn (in %)
Transaktionskosten- ∅ Kosten je Projekt
3.5 deckung
>18.000 16.000 7.000 14.000 12.000
und Jahr (in Euro)
Transportkosten- ∅ Kosten je Projekt
3.6 deckung
>45.000 30.000 12.000 35.000 24.000
und Jahr (in Euro)
Durchschnittliche Transportkosten je Projekt und Jahr

Erfüllungswerte e6
12 K .-o.-K riterium
10 (225 A rbeitstage
x 200 km x 2
8
x 0,50 €/k m )
6
4
2
0
0 5.000 10.000 15.000 20.000 25.000 30.000 35.000 40.000 45.000
Transportkosten K6 in Euro
Abbildung 5-8: Bewertungskriterium Transportkosten - Lineare Punkteskala und K.-o.-Kriterium
Durch die K.-o.-Kriterien wird auch der schlechteste Erfüllungswert (Tabelle 5-3) für Netze
abgebildet, der im Endeffekt zu dem Minimalwert von N = 100 führt. Ein Grenzbereich wird
bis zu dem Nutzwert von N ≅ 400 benannt, in dem die Netzaufwände noch zu verkraften sind.
Tabelle 5-3: Zielwertmatrix zur Nutzwertanalyse - Verschiedene Kompetenznetzvarianten
Kriterien Wichtungen Kompetenznetzvarianten Aj (Teilnutzwert n, Nutzwert N)

Kj gj
Erfüllungswerte A1 (GSF) A2 (KSF) A4 (MSF)
e=1 e = 10 e1j n1j e2j n2j e4j n4j
3.1 24 72.000 0 7,5 180 5 120 5,5 132
3.2 16 81.000 0 2 32 4,5 72 3 48
3.3 18 2,5 7 1 18 6 108 3 54
3.4 12 3 12 3 36 8 96 6 72
3.5 15 18.000 0 2 30 6,5 97,5 4 60
3.6 15 45.000 0 4 60 7,6 114 5,2 78
N1 = 356 N2 = 607,5 N4 = 444
Eine besondere Eignung zur KPZn-Integration/Kompetenznetzbildung wird im Anwendungs-

bereich von N ≅ 400 bis N ≅ 800 gesehen (Abbildung 5-9). Eine Vorzugsvariante stellt somit
die Variante A2 dar, die durch eine relativ hohe Prozess- und Systemflexibilität sowie relativ
niedrige Transaktions- und Transportkosten für Produktionsnetze gekennzeichnet ist.
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KPZn-Park mit
Fertigungsart Anwendungsbereich KPZn-basierter Netze
Großserien- IST-Strukturen
fertigung Minimalaufwendungen:
Transformation ohne
Flexibilitätsgewinn
Struktur- Bereich mit besonderer x = Transformations-

variabilität Eignung zur Netzbildung y x aufwand
y = Transaktions- und
Mittelserien- Transportkosten
fertigung
A1
A4
Kleinserien-
fertigung
A2
Nutzwert (N)
0 100 ≅ 400 ≅ 800 ≅ 900 1.000
Abbildung 5-9: Anwendungsbereich KPZn-basierter Netze in Abhängigkeit der Fertigungsart
5.4 Unternehmensstrategien contra Kompetenzzellen-Netze
Werden die Strategien von Systemlieferanten/Serienfertigern betrachtet, so lässt sich bestäti-

gen, dass auf Grund des immensen Kostendrucks von Seiten der OEMs und der Priorität Eins
Profit zu erwirtschaften, die Serienstrukturen immer leaner und einseitiger gestaltet werden. Es
entsteht ein schmaler Grad zwischen zwingender Flexibilität für Produktinnovationen, die
neuer Prozesse und investitionsintensiver Systeme bedürfen, und der Ausgliederung von Pro-
duktionsbereichen, die nach den Kostenstrukturen der wirtschaftlichen Selbstbetreibung ent-
gegenstehen. Im Kontext der Prozesskostenoptimierungen kann jede Kostenverbesserung für
eine Unternehmung lebensnotwendig sein. Die Wandlungsfähigkeit der Organisation für neue
Produkt-/Prozessstrukturen und damit dem Aufbau eines zweiten Standbeines wird jedoch mit
jeder Auslagerung/Fremdvergabe von Leistungen, die nicht aus Kapazitätsengpässen resultie-
ren und dazu immanente materielle (und personelle) Ressourcen freisetzen, stark eingeengt.
Deshalb gilt es Konzeptionen zu entwickeln, die das Know-how im Unternehmensbezug hal-

ten und MA befähigen eigenständig nach Wertschöpfungslösungen zu suchen, um die Auslas-
tung der Kapazitäten für wirtschaftliche Ausweichproduktionen zu gewährleisten. Mit aktuel-
len Unternehmensstrategien wird dies kaum möglich sein und verbietet sich auf Grund der
monolithischen Ausrichtung von Produktionssegmenten für die OEMs. Das MA-Wissen muss
deshalb entkoppelt vom IST-Arbeitsprozess hinterfragt werden, da die Ausrichtung in heutiger
Gruppenarbeit eine Individualisierung für neue Kooperationsstrukturen nicht erbringen kann.
Offen muss angesprochen werden, dass die politischen und ideellen Voraussetzungen für den
Aufbau eines zweiten Standbeines kaum gegeben sind. Vor allem erlauben Restriktionen sei-
tens der OEMs (Abbildung 5-10), wenn überhaupt, dann nur eine begrenzte Zusatzproduktion
von Baugruppen. Jede Störung im Produktionsablauf, die auf Kosten der geradlinigen Serien-
fertigungen geht, würde einen Akzeptanzverlust bei den OEMs bedeuten. Zusätzlich wird die
konzerngeprägte Eigenständigkeit der Unternehmen zu berücksichtigen sein, da bei Koopera-
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tionen jeglicher Art - aus jetziger Sicht - die Zustimmung des Top Managements erforderlich
wird. KPZn von derzeitigen Wettbewerbern miteinander zu vernetzen, könnte (trotz unmittel-
barer Nähe der KPZn in der Region) einer neuen Kollaboration gleich kommen.
Auch wenn Restriktionen bezüglich neuer Märkte/Kunden, eventuell anderer OEMs (z. B. des
Maschinenbaus), zu beachten und/oder zu erfüllen sind, können Möglichkeiten für Ausweich-
fertigungen im Einzelfall betrachtet werden. Dazu gilt es insbesondere produktionstechnische
und logistische Forderungen zu untersuchen (Abbildung 5-10). Absatzmärkte neu zu erschlie-
ßen, muss für jeden AMZ eine Überlegung im Einklang der Strategien seiner OEMs wert sein.
IST-Restriktionen der OEMs gegen- SOLL-Restriktionen durch ge-/über- SOLL-Restriktionen der neuen Kunden,
über AMZn für laufende Projekte sättigte zusätzliche Käufermärkte eventuell OEMs anderer Branchen
kostenoptimalste, leanste Prozessstrukturen Abziehen der Volumen eines anderen Herstellers kaum temporärer Produkt-/Dienstleistungsbedarf
Lieferbedingungen nach VDA-Band 6.x/ 49xx wenig Zusatzbedarf bei Entkopplungsprodukten oberste Maßgabe: Sicherung der Qualitätsleistung
Zertifizierung nach DIN ISO 900x, ISO/TS längerfristige Planungs- und Fertigungsstrategien
wirtschaftliche Stagnation im regionalen Netz
Produkt-/Prozessauditierung durch OEMs Zeithorizont für Zusatzbedarf schwer kalkulierbar
konstante, leicht rückläufige Absatzzahlen
Variationen in Produkt-/Prozessstrukturen Deckung Spitzen-/Zusatzbedarf und Ausgleich von
behindern geradlinige Kostenstrukturen automobilentkoppelte Bedarfe sind am ehesten Schwankungsbreiten mit bewährten Lieferanten
geeignet für Umsetzung von KPZn-Strukturen
keine gleichberechtigte Partnerschaft, keine zusätzliche Zertifizierungen, Technischer Überwa-
Produktgleichheit chungs-Verein-Abnahmen, Produkt-/Prozessaudits
???
politische/ideelle Voraussetzungen kaum

gegeben
produktionstechnische und logistische

SOLL-Restriktionen erhöhter Ressourcenbedarf: Personal, Fläche, Arbeits-,
Arbeitshilfs-, Organisationsmittel, Bestände
produktspezifische Fertigung und Einzweck-
maschinen sind kostengünstiger; sonst Eingehen erhöhter Zeitbedarf: parallele und/oder sequentielle
von Kompromissen Æ Wechselproduktion Planung und Koordination für zwei Fertigungen
meist Auslastungsprobleme für Zusatzserie; erhöhter logistischer Aufwand durch „Überqueren“
hohe Rüstanteile sind schwer aufzufangen der schlanken, liniengestützten Serienstrukturen
Abbildung 5-10: Restriktionen im Kontext des Aufbaus eines zweiten Standbeines für AMZ
5.5 Perspektiven zur Übertragbarkeit von Kompetenznetzen
Das Bedürfnis nach Individualität von Leistungen gibt den Impuls KPZn-basierte Netze in der
variantenreichen Mittelserienfertigung zu platzieren. Dies kann u. a. die in Kapitel 1 genann-
ten Serienbranchen (Fahrzeugbau etc.) tangieren. Deren Entwicklungen zeigen, dass Kunden
nur mit angepassten Produkten zufrieden zu stellen sind. Nischen sind aber nur durch variable
Strukturen wirtschaftlich zu bedienen, die eine Individualität für jede Leistung wiedergeben.
Für diesen Bedarf werden beim regionalen OEM gezielt Strategien eines zweigeteilten Sorti-
mentes für die Pkw-Oberklasse gezeitigt. Dies betrifft u. a. die Fertigungsbereiche des Press-
werks, des Karosseriebaus und der Lackiererei. Beide Letztgenannten sind für ein Oberklasse-
Modell geplant und impliziert worden. Die Flexiblilität für ein zweites Modell wird neben der
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Installation und des Betreibens von zusätzlichen Produktionssystemen u. a. durch Prozeduren

der wiederkehrenden Umrüstung von Transferpressen (Abbildung 5-11) und der Erfüllung der
wechselnden Anforderung an die Montage der Karosserie (z. B. im Unterbau) erreicht.
Damit lässt sich ein Praxisbeispiel für die Übertragung der KPZn-basierten Theorie durch die
Definition eines kleinen auftragsbezogenen Netzes in Form einer Transferpresse beschreiben.
Diese Presse bestehend aus prozessorientierten KPZn für Fertigung, Logistik, Qualität (min-
destens 3 MA) und Logistik, Service (1 MA) sowie funktionsorientierten KPZn für Service (je
1 MA) und Logistik (1 MA) kann als Subnetz von Produktionsnetzen spezifiziert werden.
Logistik-/Technik-KPZ:
Platinen bereitstellen
(auf Wechselwagen)
1
MA
Layout einer Großteiltransferpresse
1 Technik: Werkzeug ein- Logistik-KPZ:
MA richten und aufsetzen, Fertigteile transportieren
Maschine einrüsten etc.
Qualität: Qualitätsprü-
fung, Teilebewertung:
verbogene Teile, Ober-
flächenbeschädigung,
entstandene Löcher etc.
1 1 Logistik: Fertigteile ein-

MA MA 3-6 stapeln in Gitterboxen,
MA Behälter zusammen-
stellen, belabeln (MA-
Anzahl teileabhängig)
Technik-/Service-KPZ: Fertigungs-, Logistik-, Qualität/Service-KPZ:
Technische/elektronische Koordination, Anlagen- Logistik: PPS, Logistische
Wartung und Instand- Koordination, Teilebereit-
haltung – elektrisch steuerung, korrekter Pressenlauf, Korrektur Ein-
stelldaten (Programmänderung) und Prozessfehler stellung, Behältersteuerung
und mechanisch
Abbildung 5-11: Praxisbeispiel zur Übertragung der KPZn-Netztheorie - Produktions-Subnetz
Build-to-Order-Systeme, die in Segmenten o. g. Nischenfertigung der Pkw-Oberklasse bereits

zwingend für eine kundenindividuelle Produktion [JONE-01] sind, werden sukzessive auch die
variantenreiche Serienfertigung erreichen und durch Anreicherungen mit KPZn ausgestattet
sein können (siehe Abbildung 3-30).
Zur Beherrschung der Variantensteigerung sind Serienfertiger angehalten neue Konzepte der
Organisation aufzugreifen, um Strategien der OEMs für Variantenprodukte Genüge zu tragen.
Das Behaupten als eigenständiger Lieferant wird mit jenen Entwicklungen immer schwieriger.
Für die Adaption der eigenen Leistungsprofile macht die Recherche nach neuen Kompetenz-
einheiten, z. B. für Engineering- und/oder Logistikleistungen, Sinn, um auf Grund des oft un-
genügenden Ressourcenbestandes den marktwirtschaftlichen Überlebenskampf zu meistern.
Wegweisend für AMZ könnte es sein, zukünftig Forschungs-/Entwicklungs- und Fertigungs-/
Montagepotentiale in dynamischen Netzen zu eruieren und nutzbringend einzusetzen.
Zusammenfassung und Ausblick Seite 118
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6 Zusammenfassung und Ausblick

Ausgangspunkt der Untersuchungen
Ausgehend von der aktuellen Zulieferstrategie von Systembaugruppen für einen deutschen
OEM der Automobilindustrie wurden die Geschäftsprozesse ausgewählter, regional angesie-
delter Automobilzulieferer untersucht. Die heutige Arbeitsteilung einer variantenreichen Fahr-
zeugproduktion ist dabei gekennzeichnet durch die Ausrichtung auf strategische Zuliefernetze.
Diese basieren auf den des Fokalunternehmens implizierten Planungs- und Steuerungssyste-
men zur logistischen Material-/Informationsflussgestaltung. Solche Unternehmensnetze eigen-
ständiger, in sich kompakter Wertschöpfungspartner, die u. a. als Systemlieferanten agieren,
werden auf Grund der Konstanz im Spektrum von Produkten, Prozessen und Produktions-
systemen dynamischen Kooperationsstrategien in Produktionsnetzen nur begrenzt gerecht.
Erst wenn neue OEM-spezifische Konzepte für modernere Fahrzeugbaugruppen zu erfüllen

sind, werden neue Kapazitäten zur Wertschöpfung aufgebaut oder wird Ausschau nach poten-
tiellen Partnern, d. h. Sublieferanten, gehalten, die ihre Kernkompetenzen in die Kooperation
einbringen. Dabei ist die Variabilität der Produkt-, Prozess- und Kooperationsstrukturen für
Zusatzproduktionen durch die monolithische Abhängigkeit von den OEMs eingeschränkt.
Die Suche nach Lösungen zur Entkopplung der einseitigen Wertschöpfung für die AMZ (mit
branchenübergreifender Orientierung) wird durch die hierarchische Ausrichtung der Organi-
sationen zusätzlich erschwert. Dies betrifft die Herausforderungen als Ausweichfertiger am
Markt aufzutreten sowie die schnelle Netzbildung und den auftragsoptimalen Netzbetrieb.
Ergebnisse im Methoden- und Objektbereich
Im Rahmen der Untersuchungen zur Planung und Gestaltung des Transformationsprozesses

von Unternehmensstrukturen zu KPZn-basierten Netzstrukturen konnte anhand der analysier-
ten sowie transformierten Struktureinheiten von Systemlieferanten/Serienfertigern der Nach-
weis der praktischen Übertragbarkeit des KPZn-basierten Vernetzungsansatzes auf die varian-
tenreiche Serienproduktion erbracht werden.
Dies gelang vor allem mit der strukturellen Veränderung der Organisationen durch Bildung von
KPZn und flexibel verzahnten KPZn-basierten Netzen innerhalb dieser Unternehmen und der
Definition von leistungsbezogenen Basiskonfigurationen aus KPZn (Funktionen, Dimensionen
und Strukturen) im Kompetenznetz einer Organisation für bestehende Serienprodukte und neue
Entkopplungsprodukte.
Die dafür entwickelte Methode zur Transformation von Unternehmenshierarchien/-strukturen

zu KPZn-basierten Netzstrukturen (TransKompNet-Methode) unterstützt eine Geschäftspro-
zessanalyse, die Identifikation von Kernkompetenzen und die Verknüpfung von Leistungen,
Funktionen, Kompetenzen und Ressourcen zu Referenz- und Individual-KPZn. Sie gipfelt in
der unternehmens- und branchenübergreifenden Synthese von KPZn zu Kompetenznetzen.
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Das definierte Untersuchungsfeld der Methode im Bereich der variantenreichen Serienferti-

gung mit relativ konstanten Produkt-, Prozess- und Kooperationsstrukturen wurde bewusst ge-
wählt, um die Möglichkeiten zu deren Flexibilisierung und Wandlungsfähigkeit einer Wert-
schöpfung auf Basis der KPZn-basierten Produktionsnetze gezielt zu analysieren.
Um den Anforderungen der Auftragsschwankung und arbeitsteiligen Produktion im turbu-
lenten Umfeld zu entsprechen, konnte damit im Kontext der AMZ-Industrie eine Konzeption
erarbeitet werden, die für die strategischen Zulieferketten - von den Teile- bis zu System-
baugruppenlieferanten - Modellansätze einer strukturellen Veränderung beschreibt, die - zu-
mindest einen temporären Ausweg - aus den monolithischen Kooperationen bietet.
Vorliegende Arbeit gibt deshalb einen ersten Ansatz eine nahezu hierarchiearme-polyzentri-
sche Vernetzungsstruktur auf ein strategisches Zuliefernetzwerk zu projizieren. Die Sinn-
fälligkeit dieser Überführung wird jedoch nur durch Anreicherung der Kompetenz jedes MAs
und mit zusätzlichen Leistungseinheiten aus anderen Wirtschaftsbranchen gegeben sein.
Die Entwicklungsstrategien produktionstechnischer Regionalprofile sowie die branchenüber-
greifenden Clusterungen nach Kernkompetenzen, Technologien, Leistungen und zu verarbei-
tenden Werkstoffen werden aus regionalen KPZn-Vernetzungen neue Synergien erbringen.
Aus der durchgeführten Analyse der KPP (Kapitel 4, Anlage C) zu Leistungen, Funktionen,
KPKn und Ressourcen, die im Produktionsprozess der regional implizierten AMZ in ihren
OEM-ausgerichteten Fertigungsstätten Anwendung finden, lassen sich Kompetenzprofile über
(fast) alle Geschäftsprozesse hinweg elementarisieren und für die KPZn definieren. Dabei sind
vorrangig Leistungs- und Funktionserfüllungen durch Montage- und Logistik-KPKn zu ver-
zeichnen. Im Fokus der JIT-Auftragsabwicklung ist dies zwingend, hält aber den Aufbau und
die Entwicklung innovationsfördernder Fertigungs-KPKn meist in Überregionen gebunden.
Beispiele, wie KPP IX, belegen, dass die Entwicklung der Modulbaugruppen und die Produk-
tion von Kernkomponenten in den Zentralen und definierten Standorten der konzerngeprägten
AMZ-Unternehmen verbleiben. Wenn verlagert werden muss, dann ist aus Kostengründen ein
Outsourcen der Produktionsstätten und -segmente nach Osteuropa zu verzeichnen.
Regionale Kompetenzerweiterungen werden nur gelingen, wenn es die OEMs und Endkunden
ausdrücklich fordern. Für Fabriken mit alleiniger JIS-Montage bringt ein Transformieren in
KPZn nur dann einen entscheidenden Nutzen, wenn die MA neben der reinen (meist angelern-
ten) Handmontage für zusätzliche Planungs- und/oder Fertigungsprofile befähigt werden.
In der Untersuchung wurde das Management der Lieferanten mit der Vision von Kompetenz-
netzen konfrontiert, um die Möglichkeit einer Transformation ihrer Betriebe und den Aufbau
eines zweiten Standbeines am regionalen Standort für sich zu hinterfragen.
Mit ihrem Verständnis vom Unternehmergeist für das Anbieten und Vermarkten ihrer KPZn
und durch direkte Vernetzungschancen kleinster Leistungseinheiten wurden erste Planungs-
und Gestaltungsideen vorangetrieben.
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Die offene Haltung vieler Unternehmen gegenüber den KPZn-basierten Netzen involvierte das
Problem, dass trotz möglicher Verbesserung der Wertschöpfungen bezüglich Flexibilität, Zeit
etc. ein Auffangen der erhöhten externen Arbeitsteilung und damit vermehrten TUL-Aktivitä-
ten sichergestellt werden muss. Im Hinblick auf die Prozesskostenstrukturen integriert dies die
stetige Wirtschaftlichkeitsprüfung, der jede Organisation uneingeschränkt nachzukommen hat.
Die im Rahmen der Untersuchung transformierten Unternehmen (gewonnenen KPZn) können

für Modellansätze der Institutionalisierung in einem Kompetenznetz und angestrebter kunden-
auftragsbezogener Kooperationen von KPZn zu Grunde gelegt werden. Basierend auf den
erarbeiteten AMZ-Kompetenzen sollte deren Schlüsselung in einer offenen Kommunikations-
plattform, mit dem Extremziel alle im betrachteten Wirtschaftsraum verfügbaren Leistungs-
einheiten und somit sämtliche KPKn in KPZn der Gesamtregion auszuweisen, erfolgen.
So sind für KPP IV alle KPZn für das Schäumen, Kunststoffspritzen, Lackherstellen etc. zu
ermitteln, um gleiche oder ähnliche Kompetenzen in anverwandten und artfremden Branchen
nutzen zu können. Es ließe sich auch die Erkenntnis erlangen, ob für derartige Prozesse das
komplette Wissen vorhanden ist und welche konkreten Defizite auszumerzen sind. Synergie-
effekte, z. B. aus der Nutzung von Abfallprodukten, können bei bewusster Recherche nach
Recycling-KPZn für die Wiederaufbereitung und neuerliche Veredlung genutzt und gewinn-
bringend erzielt werden.
Im Endeffekt gilt es für jede KPZ ihre eigene Kompetenz zielgerichtet zu vermarkten, ohne
sich in der späteren Kooperation einer Abhängigkeit zu anderen KPZn mittel- oder langfristig
aussetzen zu müssen, d. h. auf Dauer ihre eigene Kompetenz zu verlieren.
Möglichkeiten zur Fortführung der Arbeit
Die weiterführenden Untersuchungsfelder nach der erfolgreichen Transformationsplanung und

-gestaltung konnten u. a. anhand von Diskussionen mit Verantwortlichen von Finalproduzen-
ten - auch anderer Wirtschaftsbranchen (u. a. Maschinenbauer) - fixiert und abgeleitet werden.
Die Möglichkeit das KPZn heutiger Serienfertiger Zuliefernetze für andere Kunden aufbauen,
wurde mit der Forderung eines längerfristigen Planungs- und Fertigungsprozesses verbunden.
Keinem etablierten OEM-Kunden nutzt eine eingeschränkte und temporäre Wertschöpfungs-
strategie. Grundlegend sind die Qualitätsleistungen zu beziehender Baugruppen, die nur mit
längeren Abstimmungsprozessen sichergestellt werden können und zu untersuchen sind.
Eine Ausnahme bildet die dreischichtige Auslastung aller verfügbaren Ressourcen der Serien-
fertiger. Wenn dies alle Arbeitsstrukturen betrifft, wird die Unterbrechung der entkoppelnden
Kooperation zwingend. Ob ein solcher Fall eintritt, kann im Vorfeld sehr schwer ermittelt
werden. Deshalb sollte für jene Störprozesse ein Notfallkonzept aufgelegt werden. Wie dieses
nach außen im Regionalbezug (Interaktion mit regionalen KPZn synthetisierter Cluster) aus-
sehen könnte, wird als ein neues Untersuchungsfeld beschrieben.
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Durch eine Materialzuführung in Regelkreisen wird die Absicherung der Endmontage eines
OEMs durch KPZn des Logistikdienstleisters auf Grund des Teiletransportes und der Teile-
bereitstellung erreicht. Die Vision, dass KPZn heutiger Systemlieferanten oder Serienfertiger
nicht nur als Hersteller, sondern auch als Monteure zur Baugruppen- bzw. Teile-Integration in
Finalerzeugnisse auftreten und u. a. ein Anreichern der Endmontage eines OEMs durch ihre
KPKn bewirken, wird im Kontext der Produktindividualisierung weiter zu analysieren sein.
Der Aufbau von KPZn-Parks wird zweifelsohne in der betrachteten Wirtschaftsbranche nur im
Einklang der OEM-Strategien für Systembaugruppen zu verwirklichen sein. Vorliegende
Untersuchung ist deshalb auf die Interaktion zwischen derzeitigen und zusätzlichen Kunden
bzw. OEMs zu erweitern. Wenn jene Parteien ihre Qualitätsleistung und priore Kostenstruktur
bei den Serienfertigern nicht gefährdet sehen, wird die KPZn-basierte Organisation greifen.
Aktuelle Projekte und Verbundinitiativen [AMZ-2005] generieren Chancen zur innovativen

Kräftebündelung für neue Produkte und könnten bei Integration von KPZn Ausgangspunkt
multilateraler Interaktion sein. Die auf einer webbasierten Plattform, wie Carnet.Sachsen.de,
dargelegte Segmentierung nach Antrieb, Chassis, Elektrik/Elektronik etc., ließe sich als Ein-
stieg für zukünftige Kompetenznetze der AMZ entwickeln. Die Daten, wie Leistungen, Ver-
fahren, Zertifizierungen etc., sind dazu eines höheren Detaillierungsgrades zu unterziehen und
einer regionalen, branchenübergreifenden Integrationsplattform zur Verfügung zu stellen.
Die Vernetzung aller Industriezweige einer Region auf KPZn-Ebene und die Definition leis-
tungsbezogener KPZn-Netze wird die Basis zur Automatisierung der Kompetenz erbringen und
neue KPZn, neuartige Berufsbilder sowie Arbeitsgruppen branchenneutral zeitigen.
Das Beherrschen der Dynamik und die permanente Weiterentwicklung von Netzen gilt es aus
anderen Blickwinkeln - als die des Maschinenbaus und der AMZ-Industrie - zu erarbeiten.
Durch Simulation und Optimierung der Netzvarianten heißt es Ansatzpunkte zur Flexibilitäts-
steigerung zu erkennen. Konzepte sind zu entwickeln, welche die technische Intelligenz von
KPZn und deren optimalen Wirkleistungen widerspiegeln. Entwicklungen neuer Werkstoffe, -
techniken und -strukturen werden Netze für neue Strukturveränderungen vorantreiben; diese
Abhängigkeiten können ebenso wie simultane Produkt-/Prozessstrukturen beleuchtet werden.
Auch wenn die in vorliegender Arbeit formulierten Erkenntnisse und Erfahrungen sowie sich
daraus ergebenden, neuartigen Anwendungsperspektiven von KPZn-basierten Netzen für zahl-
reiche Diskussionen und Zündstoff sorgen werden, sollte das Ziel der direkten Kompetenz-
vernetzung in allen Bereichen der wirtschaftlichen und der gesellschaftlichen Verantwortung
stehen. Das Erfassen des Wesentlichsten in Kooperationen und die Transparenz der Kompe-
tenz müssen für kundenintegrierte Leistungserstellungen selbstverständlich sein. Moderne Lö-
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Abbildungs-, Tabellen- und Gleichungsverzeichnis Seite XXVII
__________________________________________________________________________________________________________________
Abbildungs-, Tabellen- und Gleichungsverzeichnis
Abbildung 1-1: Schematische Darstellung zum Aufbau der Arbeit ...................................................................3

Abbildung 2-1: Entwicklungen zu Netzwerken - Virtualisierungen (i.A.a. [SCHU-97, S. 296]) .......................5
Abbildung 2-2: Typologie von Unternehmensnetzwerken (i.A.a. [PFOH-97, S. 16]) ........................................7
Abbildung 2-3: Strukturkonzept eindimensionaler Kompetenznetzwerke [REIN-00a, S. 179]..........................9
Abbildung 2-4: Typologie von Added-Value-Networks [KLIN-98, S. 42] ......................................................10
Abbildung 2-5: Physische Grundstruktur einer Kompetenzzelle [WIRT-99a, S. 36] .......................................12
Abbildung 2-6: Generisches Modell der Kompetenzzelle [SFB457-02, S. 15].................................................13
Abbildung 2-7: Kompetenzprofil eines Individuums (i.A.a. [ERPE-98]) .........................................................14
Abbildung 2-8: Modell zweier Netzknoten mit inneren und äußeren Beschreibungsmerkmalen
[WIRT-01a, S. 65]..................................................................................................................15
Abbildung 2-9: Phasen und Ausrichtung des Business Process Reengineering [BEYE-98, S. 163] ................18
Abbildung 2-10: Rationalisierungspotentiale in einem Betrieb eines AMZs [STRA-96] .................................20
Abbildung 2-11: Ausprägung spezifischer/strategischer Erfolgsfaktoren [KEMM-00, S. 28]..........................24
Abbildung 2-12: Kompetenzportfolio [HINT-96, S. 79]...................................................................................25
Abbildung 2-13: Vorgehensweise im Transformationsprozess (i.A.a. [KOTT-95, S. 26]) ...............................26
Abbildung 2-14: Vorgehensmodell und Planungsfälle für KPZn-basierte Produktionsnetze
[SFB457-02, S. 16 und 405] ..................................................................................................34
Abbildung 3-1: Prinzipiell möglicher Indikator der zeitpunktorientierten Umstellung auf KPZn-basierte
Netzstrukturen ........................................................................................................................36
Abbildung 3-2: Methode zur Transformation von Unternehmenshierarchien zu Kompetenzzellenbasierten
Netzen (TransKompNet-Methode).........................................................................................37
Abbildung 3-3: Schritte der Geschäftsprozessanalyse zur Erfassung der Betriebsabläufe/-strukturen .............38
Abbildung 3-4: Schritte zur Identifikation der Kernkompetenzen und Kernprozesse.......................................39
Abbildung 3-5: Zuweisung und Aufteilung von Kernkompetenzen..................................................................40
Abbildung 3-6: Abhängigkeit von Struktureinheiten, Kernkompetenzen und Kernprozessen..........................41
Abbildung 3-7: Schritte zur Identifikation der Funktionen/KPKn und Ressourcenzuweisung .........................41
Abbildung 3-8: Prozessdekomposition in Funktionen und KPKn sowie Ressourcenzuweisung ......................42
Abbildung 3-9: Schritte zur Beachtung der Kompetenzkonfiguration aller Mitarbeiter ...................................43
Abbildung 3-10: Kompetenzkonfiguration je MA (i.A.a. [PROB-99, S. 109]) und Kompetenzrahmen ..........44
Abbildung 3-11: Schritte zur Prüfung der Verknüpfungsmöglichkeiten von Funktionen/KPKn......................45
Abbildung 3-12: Auflösen der KPKn-Verankerung und Suche nach Verknüpfungen/Verträglichkeiten.........46
Abbildung 3-13: Funktions- und prozessorientierte Typen-KPZn (i.A.a. [WIRT-98a, Anl. 2, S. 9])...............47
Abbildung 3-14: Schritte zur Bildung, Dimensionierung, Strukturierung, Ausgestaltung von KPZn ..............48
Abbildung 3-15: Regelkreis zur Prüfung der Komplett-/Teiltransformation oder des Prozessredesigns ..........49
Abbildung 3-16: Transformationsfälle einer Unternehmenshierarchie zu KPZn-basierten Netzen ..................49
Abbildung 3-17: Parameter zur Gewinnung von kleinsten gruppierten Leistungseinheiten (KPZn) ................50
Abbildung 3-18: Prüfen der MA-übergreifenden KPKn-Kopplung (tatsächliche KPZn-Größe)......................52
Abbildung 3-19: KPZ-Größe als Produkt aus KPZ-Breite (Kapazität) und KPZ-Tiefe (Leistungstiefe)..........54
Abbildung 3-20: Selbstkoordination in KPZn für Problemlösungsprozesse (i.A.a. [BAUM-00, S. 58])..........56
Abbildung 3-21: Schritte zur Gestaltung der KPZn-basierten Fabrikstrukturen [SFB457-02, S. 394 ff.] ........57
Abbildungs-, Tabellen- und Gleichungsverzeichnis Seite XXVIII
__________________________________________________________________________________________________________________
Abbildung 3-22: Schritte zur Existenzgründung von Individual-KPZn aus dem Unternehmen .......................58
Abbildung 3-23: Vor- und Nachteile der Selbständigkeit für Individual-KPZn................................................59
Abbildung 3-24: Schritte zur selbständigen Existenz für Fertigungs-KPZn (i.A.a. [COLL-99, S. 1, 43])........60
Abbildung 3-25: Morphologien für regionale KPZ-Ansässigkeit etc. (Betreibermodelle)................................61
Abbildung 3-26: Schritte zur Kompetenznetzbildung und -synthese für Strukturinnovationen........................62
Abbildung 3-27: Informationstechnischer Fluss für die auftragsorientierten und -übergreifenden KPZn ........63
Abbildung 3-28: Schrittweise Synthese der KPZn für das Kompetenznetz (i.A.a. [BAUM-00, S. 103]).........65
Abbildung 3-29: Projektierung eines KPZn-basierten Produktionssystems ......................................................66
Abbildung 3-30: KPZn-basiertes Vernetzungsmodell (Ausgangsbasis Serien-/Linienprozesse) ......................67
Abbildung 4-1: Prozesskettenmodell eines Automobils (Zerlegung gemäß Top Down-Ansatz)......................69
Abbildung 4-2: Motive zur strukturellen Veränderung der Automobilzuliefer-Industrie .................................70
Abbildung 4-3: Entkopplung der Einseitigkeit der Wertschöpfung für AMZ-Unternehmen............................71
Abbildung 4-4: Produktstruktur einer Abgasanlage Pkw [Zentrale/Forschung&Entwicklung für KPP I]........72
Abbildung 4-5: Wertschöpfungsprozess und Aufbauorganisation des KPPs I [Stand: November 2002] .........74
Abbildung 4-6: Fixieren der Dekompositionsstufen anhand des Bezuges zu Kernkompetenzen .....................75
Abbildung 4-7: Auftragsabwicklungsprozess mit funktionsbezogener Zuweisung von KPKn ........................76
Abbildung 4-8: Abhängigkeit zwischen KPKn und Personen zur Prozess-/Teilprozesserfüllung ....................77
Abbildung 4-9: Prozesswahl zur KPKn-Auswahl/-Verträglichkeitsprüfung (Auftragsabwicklung) ................78
Abbildung 4-10: Arbeitsplanungsprozess - Aktivitätenfolge, Informationen, KPKn und Mitarbeiter..............80
Abbildung 4-11: Prozessorientierte KPZn durch angereicherte Qualitäts- und Marketing-KPKn....................81
Abbildung 4-12: KPZ zur Anwendung von Schweißtechnologien (mit Muss- und Kann-KPKn)....................82
Abbildung 4-13: KPZ-Grundstruktur mit serienspezifischer Ausprägung (i.A.a. [WIRT-99a, S. 36]).............83
Abbildung 4-14: Funktions- und prozessorientierte Individual-KPZn des KPPs I............................................84
Abbildung 4-15: Neue hierarchiearme/-lose KPZn-basierte Kompetenznetzstrukturen des KPPs I .................87
Abbildung 4-16: Erkennbare Defizite in Fertigungs-/Montageprozessen durch Netzclusterung ......................88
Abbildung 4-17: KPZn-basierte Netze für bestehende Serienstrukturen (und neue Produktstrukturen)...........90
Abbildung 4-18: Aufbrechen der Zulieferketten von KPP I zur Gewinnung KPZn-basierter Netze ................91
Abbildung 4-19: Entkopplungsprodukte, die die IST-Strukturen des KPPs I anreichern können.....................93
Abbildung 4-20: Umstellungszeitpunkt von Unternehmensstrukturen auf KPZn-basierte Netzstrukturen.......95
Abbildung 4-21: Break-even-point der Serienproduktion 2002 (gesamter Produktmix) ..................................97
Abbildung 4-22: Leistungen der Produktionsbereiche und -segmente (Kostenstellen).....................................97
Abbildung 4-23: Kapazitätsgrenzen essentieller materieller Ressourcen für den Umstellungszeitpunkt..........98
Abbildung 4-24: Produktions-/Dienstleistungsnetz, das bestehende und neue Prozessstrukturen bedient .......99
Abbildung 4-25: Aktivierung von neuen Verbindungen (Strukturen) zwischen selektierten KPZn ...............100
Abbildung 4-26: Vernetzung von Fertigungs-, Montage- und Logistik-KPZn für das Produktionsnetz ........102
Abbildung 4-27: Wirtschaftlichkeitsprüfung gemäß Prozesskostenfortschritt zweier Konfigurationen .........104
Abbildung 4-28: Berechnungsbeispiel des KPZn-Intensitätsgrades ohne und mit Entkopplungsprodukt ......106
Abbildung 5-1: Bewertungsmethode zur Integration von KPZn-basierten Netzen .........................................107
Abbildung 5-2: Grenzen der Transformation zu KPZn-basierten Vernetzungen ............................................109
Abbildung 5-3: Prinzipiell mögliche Strukturveränderungen in Netzen (i.A.a. [WIRT-01a, S. 52])..............110
Abbildung 5-4: Aufbau unternehmerischer Kompetenz als K.-o.-Kriterium der MA für KPZn.....................111
Abbildung 5-5: Tendenzielle Aufwandskurve entlang eines Produktionsnetzlebenszyklusses.......................112
Abbildungs-, Tabellen- und Gleichungsverzeichnis Seite XXIX
__________________________________________________________________________________________________________________
Abbildung 5-6: Normiertes Kostenbild - Deckung der Transportkosten an den Baugruppe-Stückkosten ......113
Abbildung 5-7: Nutzwertanalyse für KPZn-basierte Netze - Zielsystem und Kriterienwichtung ...................113
Abbildung 5-8: Bewertungskriterium Transportkosten - Lineare Punkteskala und K.-o.-Kriterium ..............114
Abbildung 5-9: Anwendungsbereich KPZn-basierter Netze in Abhängigkeit der Fertigungsart ....................115
Abbildung 5-10: Restriktionen im Kontext des Aufbaus eines zweiten Standbeines für AMZ ......................116
Abbildung 5-11: Praxisbeispiel zur Übertragung der KPZn-Netztheorie - Produktions-Subnetz ...................117
Tabelle 2-1: Eigenschaften von Netzwerktypen (i.A.a. [SCHL-00, S. 27-38, 57-63])........................................8

Tabelle 2-2: Charakterisierungsmerkmale von Added-Value-Networks [KLIN-98, S. 42, 45, 47, 49] ............11
Tabelle 2-3: Vergleich zwischen Fertigungsinsel, Segment, Fraktal und Kompetenzzelle (i.A.a.
[KALU-96, S. 206; WIRT-00b, S. 178]) ...............................................................................17
Tabelle 2-4: Vor- und Nachteile problemlösender Gruppen (i.A.a. [ENDE-93; WARN-92; BEYE-98]) ........21
Tabelle 2-5: Ausschnitt eines Vorgangskettendiagramms (i.A.a. [SCHE-94, S. 18]) .......................................22
Tabelle 2-6: Anforderungserfüllung zur Existenzgründung kleinster gruppierter Leistungseinheiten..............29
Tabelle 2-7: Unternehmenstypologien von Systemlieferanten und Serienfertigern (i.A.a.
[EVER-96, S. 14-75 und -77]) ...............................................................................................31
Tabelle 2-8: Veränderter Objektbereich der Arbeit zu dem des Sonderforschungsbereiches 457
(i.A.a. [WIRT-99a, S. 43; KLIN-98, S. 39]) ..........................................................................32
Tabelle 2-9: Abgrenzungsmöglichkeiten von Ausprägungen der Fertigungsart (i.A.a. [SCHO-87]) ...............32
Tabelle 3-1: Kriterien der Korrelation zwischen Ressourcen (Bestimmung optimaler KPZn-Größe) ..............51
Tabelle 3-2: Fallbetrachtung Systemlieferant/Serienfertiger und Strukturlösungen für KPZn..........................55
Tabelle 3-3: Entscheid der Unternehmensform für die alleinige/gemeinsame Selbständigkeit
(i.A.a. [EXIS-03, S. 66-70])...................................................................................................60
Tabelle 4-1: Personelle/materielle Ressourcen und Leistungen/Strukturen in der Produktion..........................73
Tabelle 4-2: Funktions- und prozessorientierte Typen-KPZn des KPPs I .........................................................79
Tabelle 4-3: Schrittweise Selbstorganisation/Selbständigkeit am Beispiel der KPZn des KPPs I ....................94
Tabelle 4-4: Ausgangswerte der Break-even-Analyse 2002 des KPPs I ...........................................................96
Tabelle 4-5: Break-even-Umsatzmenge und -Umsatzwert 2002 des KPPs I.....................................................96
Tabelle 4-6: Break-even-Umsatzmenge für Tages- und Schichtleistung der Bereiche/Segmente.....................98
Tabelle 4-7: Matrix der KPZn-Kombinationen für branchenbezogene und -übergreifende Kunden ..............105
Tabelle 5-1: Mögliche Anwendungsfelder von KPZn und KPZn-basierten Netzen .......................................108
Tabelle 5-2: Zielertragsmatrix zur Nutzwertanalyse - Verschiedene Kompetenznetzvarianten ......................114
Tabelle 5-3: Zielwertmatrix zur Nutzwertanalyse - Verschiedene Kompetenznetzvarianten..........................114
Gleichung 4-1: Break-even-Umsatzmenge und -Umsatzwert [BART-01, S. 409]............................................96

Gleichung 4-2: Strukturkenngröße Kooperationsgrad der KPZn (i.A.a. [SCHM-95, S. 343]) .......................104
Gleichung 4-3: Strukturkenngröße Intensitätsgrad der KPZn (i.A.a. [FÖRS-83, S. 35/36])...........................105
Anlagenverzeichnis Seite XXX
__________________________________________________________________________________________________________________
Anlagenverzeichnis
Anlage A – Transformationsmethode als Funktionsbaum und Beispiele für Typen-

Kompetenzzellen...................................................................................................... 1
Anlage B – Dekomposition von Geschäftsprozessen des Kompetenzpartners I ......... 12
Anlage C – Transformation weiterer Kompetenzpartner der AMZ-Region .............. 30

Anlage A – Transformationsmethode als Funktionsbaum und Beispiele für Typen-Kompetenzzellen Seite 1
__________________________________________________________________________________________________________________
Anlage A – Transformationsmethode als Funktionsbaum und Beispiele für

Typen-Kompetenzzellen
Anl. A Bild 1: Methode als prozessorientierter Funktionsbaum (ARIS-Modell_1) ............................................2

Anl. A Bild 8: Der gestaltete Transformationsprozess (i.A.a. [KOTT-95]) als begleitende Methode.................9
Anl. A Bild 9: Prozessorientierte Typenbildung von Fertigungs- und Montage-KPZn ....................................11
Anl. A Tab. 1: Erstausrichtung der KPKn als Basis der Definition realistischer Typen-KPZn ........................10
__________________________________________________________________________________________________________________
Transformations-
T ransformations-
planung
planung
Geschäfts-
Geschäfts-
prozess-
prozess-
analyse
physische
physische
Werksstrukturen
Werksstrukturen
analysieren
Leistungs-
Leistungs-
strukturen
strukturen
aufnehmen
aufnehmen
Auftrags-
Auftrags-und
und
Mengengerüst
Mengengerüst
definieren
definieren
Produkt-
Produkt-
strukturen
strukturen
definieren
definieren
Leistungs-
Leistungs-
sichten
sichten
erstellen
erstellen
System-
System-
strukturen
strukturen
aufnehmen
aufnehmen
materielle
materielle
Ressourcen
Ressourcen
und Strukturen
Strukturen
definieren
definieren
personelle
personelle
Ressourcen
Ressourcen
und Strukturen
Strukturen
definieren
definieren
Ressourcen-
Ressourcen-
sichten
sichten
erstellen
erstellen
Prozess-
Prozess-
strukturen
strukturen
analysieren
Kundenauftrags-
Kundenauftrags-
durchlauf
durchlauf
erarbeiten
erarbeiten
Wertschöpfungs-
Wertschöpfungs-
prozess
erarbeiten
erarbeiten
Organisations-
Organisations-
struktur
struktur
aufnehmen
aufnehmen
Struktureinheiten
Struktureinheiten
Geschäftsprozessen
Geschäftsprozessen
zuweisen
Struktur-
Struktur-
sichten
sichten
erstellen
erstellen
Kernkompetenzen
Kernkompetenzen
und Kernprozesse
Kernprozesse
identifizieren
identifizieren
prozessüber-
prozessüber-
greifende
greifende
Kernkompetenzen
Kernkompetenzen
definieren
definieren
Schlüssel-
fertigkeiten,
fertigkeiten,
Wissensbestände
Wissensbestände
erfassen
erfassen
Anl. A Bild 1: Methode als prozessorientierter Funktionsbaum (ARIS-Modell_1)

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Technologien,
Technologien,
Verfahren,
Verfahren,
Innovationen
Innovationen
erfassen
erfassen
Prozesse mit
Prozesse mit
Direktbezug zur
Direktbezug zur
Kernkompetenz
Kernkompetenz
definieren
definieren
Kernprozesse
Kernprozesse
definieren
definieren
vor- ,zwischen-
vor-, zwischen-
und nachgela-
und nachgela-
gerte Prozesse
gerte Prozesse
definieren
definieren
unter stützende
unterstützende
Prozesse
Prozesse
definieren
definieren
Funktionen/
Funktionen/
KPKń
KPKn undund
Abgrenzungen
Abgrenzungen
identifizieren
identifizieren
Kernprozesse,
Kernprozesse,
unterstützende
unterstützende
Prozesse
Prozesse etc.
etc.
dekomponieren
dekomponieren
Prozesse
Prozesse inin
Teilprozesse
Teilprozesse
und Funktionen
Funktionen
zerlegen
zerlegen
Funktions-
Funktions-
sichten
sichten
erstellen
erstellen
funktions-
funktions-
bezogene
bezogene
Schnittstellen
Schnittstellen
definieren
definieren
Fach-/Methoden-/
Fach-/Methoden-/
Sozial-/Personal-
Sozial-/Personal-
KPKn etc.
KPKń etc.
identifizieren
identifizieren
funktionsbezogen
funktionsbezogen
Fach-/Methoden-/
Fach-/Methoden-/
Sozial-/Personal-
Sozial-/Personal-
KPKn zuweisen
KPKń zuweisen
Kompetenz-
Kompetenz-
sichten/-rahmen
sichten
erstellen
erstellen
Redundanz
Redundanz
an KPKń
an KPKn
aufheben
aufheben
KPKn-bezogene
KPKń-bezogene
Schnittmengen/
Schnittstellen
-stellen
definieren
definieren
Ressourcen
Ressourcen
zu
zu FFunktionen
unktionen
und KPKń
und KPKn
zuweisen
zuweisen
materielle
materielle
Ressourcen
Ressourcenmit mit
Fkt. und KPKn
Fkt. und KPKń
verknüpfen
verknüpfen
personelle
personelle
Ressourcen
Ressourcenzu zu
Fkt. und KPKn
Fkt. und KPK`n
zuweisen
zuweisen
KPZn-basierte
KPZń-basierte
Prozesse mit
Prozesse mit
MAn ausstatten
MA ausstatten

__________________________________________________________________________________________________________________
Persönlich keits-
Persönlichkeits-
e ntwicklung
entwicklung
ein beziehen
einbeziehen
prozessorien tiert
prozessorientiert
Mitarbeiter -Anzahl
MA-Anzahl
ddefinieren
efinieren
Kompetenz-
Kompetenz-
konfiguration
konfiguration je
MA
MAbenennen
benennen
Ber ufs-/Studien-
Berufs-/Studien-
bildung
bildung
benennen
benennen
Berufs-
Berufs-
erfahrungen
erfahrungen
benennen
benennen
Zu satz-
Zusatz-
qualifikationen
qualifikationen
benennen
benennen
Kompe tenz-
Kompetenz-
rahmen
sichten/-rahmen
erweitern
erweitern
personelle
personelle
Ressourcen
Ressourcen
zuzuneue
neuen n KPKń
KPKn
fixieren
fixieren
KPZń-basierte
KPZn-basierte
Prozesse
Prozesse MA-
MA-
bezog en fixieren
bezogen fixieren
Verträglichkeit
Verträglichkeit
von
von F unktionen/
Funktionen/
KPKń p rüfen
KPKn prüfen
Verknüpfungen
Verknüpfungen
von
vonKPKń eines
KPKn eines
Kompe tenz-
Kompetenz-
rahmens
rahmens su chen
suchen
Verknüpfungen/
Verknüpfungen/
Verträglichkeit
Verträglichkeit
funktionsorientiert
funktionsorientiert
prüfen
prüfen
funktions-
funktions-
orientierte
orientierte
Typen-KPZń
Typen-KPZn
definieren
definieren
Verknüpfungen
Verknüpfungen
von
vonKPKń mehrerer
KPKn mehrerer
Kompete nzrahmen
Kompetenzrahmen
suchen
suchen
Verknüpfungen/
Verknüpfungen/
Verträglichkeit
Verträglichkeit
proze ssorientiert
prozessorientiert
prüfen
prüfen
prprozess-
ozess-
orientierte
orientierte
T ypen-KPZ´
Typen-KPZn n
definieren
definieren
Leistu ngs-,
Leistungs-,
FFunktions-
unktions- und
und
KPKń-Verknüpfung
KPKn-Verknüpfung
zu
zuKPZń
KPZn
zu
zubedienende
bedienende
Zeit-/Mengen-
Zeit-/Mengen-
strukturen
strukturen
definieren
definieren
zu
zubedienende
bedienende
Pro dukt-/Dienst-
Produkt-/Dienst-
leistungsstrukturen
leistungsstrukturen
ddefinieren
efinieren

__________________________________________________________________________________________________________________
ressourcen-
ressourcen-
bedingte
bedingte
Korrelation
Korrelation
erkennen
erkennen
Kriterien ressour-
Kriterien ressour-
cenbedingter
cenbedingter
Korrelation prüfen
Korrelation prüfen
Flexibilität
Flexibilität
der materiellen
materiellen
Ressourcen
Ressourcen
definieren
definieren
Starrheit von
Starrheit von
Funktionen
untereinander
untereinander
definieren
Flexibilität durch
durch
hohes Qualifika-
hohes Qualifika-
tionsniveau
tionsniveau
definieren
funktionale
funktionale
Abhängigkeit
Abhängigkeit imim
zeitlichen Bezug
Bezug
definieren
KPKń-Abhängig-
KPKn-Abhängig-
keit funktionsüber-
funktionsüber-
greifender Planung
greifender Planung
definieren
definieren
KPKń-Abhängig-
KPKn-Abhängig-
keit zur Dienst-
Dienst-
leistung für
für Sach-
Sach-
güter definieren
definieren
KPKń-Abhängig-
KPKn-Abhängig-
keit zur Dienst-
Dienst-
leistung für Ressour-
leistung für Ressour-
cen definieren
definieren
ressourcen-
ressourcen-
bedingte
bedingte
Ausrichtung
Ausrichtung
fixieren
KPZń nach
KPZn nach
Leistungen/
Leistungen/
Teilleistungen
Teilleistungen
ausrichten
ausrichten
KPKń-Verfügbar-
KPKn-Verfügbar-
keit für Leistung
Leistung
MA-orientiert
MA-orientiert
prüfen
KPKń-Abhängig-
KPKn-Abhängig-
keit für Leistung
keit für Leistung
MA-übergreifend
MA-übergreifend
prüfen
prüfen
KPZn MA-
KPZń MA-
orientiert
orientiert
ausrichten
ausrichten
KPZń MA-
KPZn MA-
übergreifend
übergreifend
ausrichten
ausrichten
partner-
partner-
schaftliche
schaftliche
Restriktionen
Restriktionen
erfüllen
erfüllen
KPZń nach
KPZn nach
Prozessen/
Prozessen/
verketteten
verketteten
Funktionen
Funktionen
ausrichten
ausrichten
KPKń-Verfügbar-
KPKn-Verfügbar-
keit für Prozess
keit für Prozess
MA-orientiert
MA-orientiert
prüfen
prüfen
KPKń-Abhängig-
KPKn-Abhängig-
keit für Prozess
keit für Prozess
MA-übergreifend
MA-übergreifend
prüfen
prüfen

__________________________________________________________________________________________________________________
KPZn MA-
KPZń MA-
orientiert
orientiert
ausrichten
ausrichten
KPZn MA-
KPZń MA-
übergreifend
übergreifend
ausrichten
ausrichten
partner-
partner-
schaftliche
schaftliche
Restriktionen
Restriktionen
erfüllen
erfüllen
KPZn nach
KPZń nach
Systemen/
Systemen/
verknüpften
verknüpften
Kompetenzen
Kompetenzen
ausrichten
ausrichten
KPKn-Verfügbar-
KPKń-Verfügbar-
keit für
keit für System
System
MA-orientiert
MA-orientiert
prüfen
prüfen
KPKn-Abhängig-
KPKń-Abhängig-
keit für
keit für System
System
MA-übergreifend
MA-über greifend
prüfen
prüfen
KPZn MA-
KPZń MA-
orientiert
orientiert
ausrichten
ausrichten
KPZnMA-
KPZń MA-
übergreifend
übergreifend
ausrichten
ausrichten
partner-
partner-
schaftliche
schaftliche
Restriktionen
Restriktionen
erfüllen
erfüllen
Dimensionierung
der KPZń
der KPZn
Anzahl der
Anzahl der
materiellen
materiellen
Ressourcen
Ressourcen
definieren
definieren
Anzahl der
Anzahl der
immateriellen
immateriellen
Ressourcen
Ressourcen
definieren
definieren
Kernkompetenzen
Kernkompetenzen
in
inKPZń richtig
KPZn richtig
fixieren
fixieren
Strukturierung
der
der KPZń
KPZn
KPZń nach
KPZn nach
Ressourcen
Ressourcen
strukturieren
strukturieren
KPZń nach
KPZn nach
verketteten
verketteten
Funktionen
Funktionen
strukturieren
strukturieren
KPZń nach
KPZn nach
Kompetenzen
Kompetenzen
strukturieren
strukturieren

__________________________________________________________________________________________________________________
Gestaltung
Ausgestaltung
der KPZń
der KPZn
zur Entwicklung
zur Entwicklung
vonVisionen,
von Visionen,
Strategien
Strategien
befähigen
befähigen
zur Zieldefinition,
zur Zieldefinition,
Selbstorganisation
Selbstorganisation
befähigen
befähigen
KPZń-basierte
KPZn-basierte
Fabrikstrukturen
Fabrikstrukturen
gestalten
gestalten
Vernetzungs-
Vernetzungs-
fähigkeit der
fähigkeit der
Produktions-
Produktions-
stätte sichern
stätte sichern
äußere
äußere
Vernetzungs-
Vernetzungs-
fähigkeit
fähigkeit
sichern
erlangen
innere
innere
Vernetzungs-
Vernetzungs-
fähigkeit
fähigkeit
sichern
erlangen
Flexibilität
Flexibilität
der Fabrik-
der Fabrik-
strukturen
strukturen
sichern
sichern
Produkt-
Produkt-
flexibilität
flexibilität
sichern
erlangen
Prozess-
Prozess-
flexibilität
flexibilität
sichern
erlangen
Leistungs-
Leistungs-
flexibilität
flexibilität
sichern
erlangen
Ressourcen-
Ressourcen-
Eignung für
Eignung fürregio-
regio-
nale Gegeben-
nale Gegeben-
heitensichern
heiten sichern
Anforderungenan
Anforderungen an
Produktionsstätte
Produktionsstätte
auf Teilsysteme
auf Teilsysteme
übertragen
übertragen
prozessuale
prozessuale
Schnittstellen
Schnittstellen
derTeilsysteme
der T eilsysteme
anpassen
anpassen
F lusssystem-
Flusssystem-
Schnittstellen
Schnittstellen
derTeilsysteme
der Teilsysteme
anpassen
anpassen
Ausgründung,
Ausgründung,
Übernahme
Übernahmeundund
Betreiber-
Betreiber-
modelle
modelle
leistungs-
leistungs-
orientierte
orientierte
Eigenständigkeit
Eigenständigkeit
gewährleisten
gewährleisten
wirtschaftliche
wir tschaftliche
Eigenständigkeit
Eigenständigkeit
gewährleisten
gewährleisten

__________________________________________________________________________________________________________________
Kriterieneiner
Kriterien einer
Ausgründung
Ausgründung
prüfen
prüfen
Ausgründung
Ausgründung
von KPZn
von KPZń
vollziehen
vollziehen
Kriterieneiner
Kriterien einer
Übernahme
Übernahme
prüfen
prüfen
Übernahme
Übernahme
durch
durch alle
alle
KPZn
KPZń
vollziehen
vollziehen
Restriktionen
Restriktionenderder
Selbständigkeit
Selbständigkeit
mittel-/langfristig
mittel-/langfristig
erfüllen
erfüllen
KPZn-Ansässigkeit,
Pacht-, Miet-/
Ressourcenerwerb
Leasing- und
etc.Eigentumsver-
und Eigentums-
verhältnisse klären
hältnisse klären
KPNe der
KPNe
Produktion/
Produktion/
Dienstleistung
Dienstleistung
bilden
produktions-/
produktions-/
dienstleistungs-
dienstleistungs-
bezogene KPZn
bezogene KPZń
zusammenführen
zusammenführen
organisatorische
organisatorische
Infrastruktur
Infrastruktur
aufbauen
aufbauen
IT-/Technik-
IT -/Technik-
Infrastruktur
Infrastruktur
aufbauen
aufbauen
regionale
regionale
Kompetenz-
Kompetenz-
cluster
cluster
installieren
installieren
leistungs-
leistungs-
bezogene
bezogene Basis-
Basis-
konfigurationen
konfigurationen
dimensionieren
dimensionieren
bestehende
bestehende
Strukturen
Strukturen
weiterhin
weiterhin
bedienen
bedienen
neue
neue Produkt-
Produkt-
und
und Prozess-
Prozess-
strukturen
strukturen
aufbauen
aufbauen
durch
durchInnova-
Innova-
tionen
tionengemein-
gemein-
sam
sam KPN
KPN
synthetisieren
synthetisieren

__________________________________________________________________________________________________________________
I. Die Dringlichkeit Prüfen der Möglichkeiten zur Transformation in Hierarchisches Unternehmen

bewusst machen Kompetenznetze (motivierte, begeisterungsfähige
Mitarbeiter ÅÆ Innovationen, Entkopplungen?)
II. Die Führungskoalition
aufbauen
1. Geschäftsprozessanalyse (GPA)
Transformationsprozess IST-Analyse aller betrieblichen Leistungen,
als begleitende Methode
Ressourcen, Geschäftsprozesse und Strukturen

(i.A.a. [KOTT-95])
Der gestaltete
2. Identifikation der Kernkompetenzen und

Kernprozesse - Betriebswirtschaftlicher Ansatz
3. Identifikation der Funktionen/KPKn und

deren Abgrenzungen - Individual-Ansatz 1. – 4. Unternehmens-
(Perspektiven, Kompetenzrahmen, Schnittstellen etc.) analyse und Prozess-
dekomposition
4. Kompetenzvielfalt durch Persönlichkeits-
entwicklung - Kompetenzkonfiguration je
Mitarbeiter (Durchgängigkeit und Ausprägung)
III. Eine Vision und Strategie
entwickeln
IV. Die Vision

kommunizieren 5. Verträglichkeitsprüfung von Funktionen/
KPKn - Bildung von Typen-KPZn
V. Beteiligung möglichst
aller Personen
6. Leistungs-, Funktions- und KPKn-/Ressour-
cen-Verknüpfungen - Bildung von Individual-KPZn
VI. Kurzfristige Ziele planen
und realisieren siehe Abbildung 3-15
5. – 9. KPZn-Kompo-
7. Gestaltung der KPZn-basierten Fabrik- sition und Kompetenz-
strukturen - Vernetzungsfähigkeit und Flexibilität netzsynthese
von Produktionsstätten und Teilsystemen
8. Ausgründung/Übernahme und Betreiber-

modelle - Spin-off von KPZn oder Buy-Out durch
KPZn und Ansässigkeiten, Ressourcenerwerb etc.
VII. Erfolge konsolidieren und Synthetisiertes KPZn-Netz
neue Veränderungen angehen
9. KPN-Bildung für Produktion und Dienst-
leistung - Aufbau mentaler und struktureller Kopp-
lungen zwischen KPZn und Organisationslösungen
VIII. Die neue Kultur
verankern
Anl. A Bild 8: Der gestaltete Transformationsprozess (i.A.a. [KOTT-95]) als begleitende Methode
__________________________________________________________________________________________________________________
Anl. A Tab. 1: Erstausrichtung der KPKn als Basis der Definition realistischer Typen-KPZn
Produkt-
Produkt-
Marketing/ Arbeitsplanung-
Arbeitsplanung- Fertigung-
Fertigung- Montage-
Montage- Logistik-
Logistik- Qualitätssiche-
Qualitätssiche-
Entwicklung-
Entwicklung- &
Vertrieb-
Vertrieb-KPZ KPZ KPZ KPZ KPZ rung/Service
rung/Service--
Konstruktion-
Konstruktion-KPZ
(MA) (A) (F) (MO) (L) KPZ (QS)
(PE)
MA PE A F MO L QS
MA/PE PE/A F/MA MO/MA L/QS
MA/A PE/F A/PE/L F/MA/PE MO/MA/PE
MA/PE/A PE/A/F A/PE/L/QS F/MA/A MO/MA/A
PE/MO F/MA/PE/A MO/MA/PE/A
MA/L PE/A/MO A/L F/MO/MA
MA/PE/L PE/F/MO F/MO/MA/PE MO/MA/L Betrachtung aus Sicht der
MA/A/L PE/A/F/MO A/QS F/MO/MA/A MO/MA/PE/L Fertigung und Montage,
MA/PE/A/L PE/L F/MO/MA/PE/A MO/MA/A/L da die Vordergründigkeit
A/L/QS MO/MA/PE/A/L in der Anreicherung der
MA/QS PE/QS F/MA/L Werkerkompetenzen liegt
MA/PE/QS PE/A/QS F/MA/PE/L MO/MA/QS
MA/A/QS PE/F/QS F/MA/A/L MO/MA/PE/QS
MA/PE/A/QS PE/A/F/QS F/MA/PE/A/L MO/MA/A/QS
PE/MO/QS MO/MA/PE/A/QS Typen-KPZ:
MA/L/QS PE/A/MO/QS F/MO/MA/L Montage-KPZ
mit Logistik- und
MA/PE/L/QS PE/F/MO/QS F/MO/MA/PE/L MO/MA/L/QS
Marketing-
MA/A/L/QS PE/A/F/MO/QS F/MO/MA/A/L MO/MA/PE/L/QS KPKn
MA/PE/A/L/QS PE/L/QS F/MO/MA/PE/A/L MO/MA/A/L/QS
MO/MA/PE/A/L/QS
F/MA/QS Beschreibung: siehe Anl. A Bild 9
insgesamt 128 mögliche KPKn- F/MA/PE/QS MO/PE/L
Kombinatoriken vorstellbar F/MA/A/QS MO/PE/A/L
(i.A.a. [WIRT-98a; SFB457-02] F/MA/PE/A/QS
F/MO/MA/QS MO/PE/L/QS
F/MO/MA/PE/QS MO/PE/A/L/QS
F/MO/MA/A/QS
F/MO/MA/PE/A/QS MO/A
Erstausrichtung der KPZn bestimmt Typen-KPZ:
MO/A/L
die Sinnfälligkeit zur Neuaufnahme von
F/MA/L/QS MO/A/QS Fertigung-KPZ
KPKn (siehe widersinnige KPKn- mit Qualität- und
F/MA/PE/L/QS MO/A/L/QS
Kombinationen Æ Abbildung 3-13) Marketing-
F/MA/A/L/QS KPKn
F/MA/PE/A/L/QS MO/L
Anreicherungspotential mit KPKn ist
MO/QS
bei Fertigungs-/Montage-KPZn am
F/MO/MA/L/QS MO/L/QS
größten (alle Kompetenzrahmen für Beschreibung: siehe Anl. A Bild 9
F/MO/MA/PE/L/QS
Kombinationen mit KPKn nutzbar).
F/MO/MA/A/L/QS
F/MO/MA/PE/A/L/QS
F/PE/L
F/PE/A/L
Weiß markierte KPZn sind in dieser
F/MO/PE/L F/A/QS
Kombination aus KPKn denkbar! Typen-KPZ:
F/MO/PE/A/L F/MO/A/QS
Fertigung-KPZ
Grau markierte KPZn sind auf Grund mit Arbeitsplanung-
F/PE/L/QS F/A/L/QS und Logistik-
ihrer praxisbezogenen Ausrichtung als KPKn
F/PE/A/L/QS F/MO/A/L/QS
realistische Typen-KPZn zu benennen!
F/MO/PE/L/QS F/MO
F/MO/PE/A/L/QS F/L Beschreibung: siehe Anl. A Bild 9
F/MO/L
F/A
Ab Ebene vier (KPKn-Kombinationen
F/MO/A F/QS
aus vier Kompetenzrahmen) sind die
F/MO/QS
KPZn auf Grund der Überdimension
F/A/L F/L/QS
eher unwahrscheinlich.
F/MO/A/L F/MO/L/QS
__________________________________________________________________________________________________________________
Beispiele zu 5.4 Definition von Typen-KPZn:
Typen-KPZ I: Leistungssicht Funktions-/Aktivitätensicht

Prozessorientierte Leistungen (Sachgüter/ Grund- Geschäftsobjekte
Dienstleistungen) funktionen Material/ Energie/ Information/ Personen/ Ressourcen/ Strukturen
Montage-KPZ
mit Logistik- und Montageleistung Transformieren BGn komplett montieren Maschinen, VWP einrichten
Marketing-KPKn: Transportleistung Transportieren Komponenten transportieren VWP transportieren
Bereitstellleistung Speichern Komponenten bereitstellen BGn handhaben/bereitstellen
Planungsleistung Planen Material-/Komp.-bedarf planen Belegungs- u. Prüfplan erstellen
Steuerungsleistung Steuern/Kontr. Erst- und Letztteil abnehmen im PPS-System fertigmelden
der Ausbau der Montage-KPKn Kompetenzsicht Ressourcensicht

wird u.a. mit Logistiklösungen Fach- Methoden- Soziale Persona- Perso- Fläche/ Be- Arbeits- Hilfs- Orga.-
erzielt Æ dies sind Planungen, KPKn KPKn KPKn le KPKn nal Raum stände mittel mittel mittel
Lagerungen (z.B. Konsignation),
Zeichnungen Bedienung Belegungs-
Transporte oder Verpackungen und Arbeits- eines Gabel- planung ... ... X X X X X X
(-planungen); die Vermarktung pläne lesen staplers (Losgröße)
der Lösungen (Material-, Infor- Einstellen der Behälter posi- Prüfplanung
mations- und Transportlogistik) Fügeparameter tionieren und (-matrizen ... ...
(Programmg.) kennzeichnen erstellen)
führt zur Bekanntheit, kunden-
Verwenden d. Vermarkten d. Wissen zur
bezogenen Akzeptanz und Fertig.-Modul Problem-/Lo- Werkerselb- ... ...
Strategieentwicklung (PPS-System) gistiklösungen stkontrolle
Typen-KPZ II: Leistungssicht Funktions-/Aktivitätensicht

Fertigung-KPZ
mit Qualität- und Fertigungsleistung Transformieren Teile/Komponenten fertigen Maschinen einrichten/einrüsten
Marketing-KPKn: ... ... ... ...
Material-/Teilebedarf planen Fertigungsfreigabe planen
Planungsleistung Planen
Teile-Kontrolle/-Messung planen Reklamationsabwicklung planen
Steuerungsleistung Steuern/Kontr. Erstmusterprüfung abnehmen Normen-/Regelwerke umsetzen
der Ausbau der Fertigung-KPKn Kompetenzsicht Ressourcensicht

wird u.a. durch Qualitätsparame- Fach- Methoden- Soziale Persona- Perso- Fläche/ Be- Arbeits- Hilfs- Orga.-
trierung erreicht Æ die Sicherung KPKn KPKn KPKn le KPKn nal Raum stände mittel mittel mittel
produkt- und prozessbezogener
Qualität ist u.a. mit QS-Richt- Zeichnungen konv. + 3D- Reklamat.-
und Arbeits- Teilemessung abwicklung ... ... X X X X X X
linien, Standards, Normen, Vor- pläne lesen betreiben (8D-Report)
gaben, Kundenaudits, Reklama- Einstellen der Prüfpläne und Paretoanaly-
tionsabwicklungen etc. zu er- Fertigungs- Fehlerkatalo- se (Repara- ... ...
bringen; die Selbstvermarktung parameter ge erstellen tur/Wartung)
sichert die Bekanntheit und Verwenden d. Vermarkten d. Produkt- u.
Fert.- und QS- Null-Fehler- Prozessaudit ... ...
nachhaltige Lebensfähigkeit Module (PPS) Qualität vorbereiten
Typen-KPZ III: Leistungssicht Funktions-/Aktivitätensicht

Fertigung-KPZ
mit Arbeitsplanung- und Fertigungsleistung Transformieren Teile/Komponenten fertigen Maschinen einrichten/einrüsten
Logistik-KPKn: ... ... ... ...
Material-/Teilebedarf planen Betriebsmittelbeschaffung planen
Planungsleistung Planen
Fert.-/Logistikprozess planen Flächen-/Gebäudenutzung planen
Steuerungsleistung Steuern/Kontr. Produktionsreife/-anlauf steuern Produktionsverlagerung steuern
die Erweiterung der Fertigung- Kompetenzsicht Ressourcensicht

KPKn gelingt u.a. durch Wissen Fach- Methoden- Soziale Persona- Perso- Fläche/ Be- Arbeits- Hilfs- Orga.-
zu Herstellbarkeitsanalysen, Ar- KPKn KPKn KPKn le KPKn nal Raum stände mittel mittel mittel
beitszeitmanagement sowie zur
Erstellung von Stücklisten und Zeichnungen CAD-Layout- Analysen
lesen, Arbeits- planung/ zur Herstell- ... ... X X X X X X
Arbeitsplänen; pläne erstellen -optimierung barkeit
des Weiteren sind Kompetenzen Bestimmen Teile verpla- Analysen zu
zur Material- und Informations- d. Fertigungs- nen, Verfüg- MTM/ Pro- ... ...
flussgestaltung, Flächennutzungs- parameter barkeit sichern zess-FME
planung, Prozessplanung und Verwenden d. Material- und Angebotser-
Fert.- u. Apl.- Informations- stellung und ... ...
Prozessoptimierung zielführend Module (PPS) flussgestaltung -kalkulation
Anl. A Bild 9: Prozessorientierte Typenbildung von Fertigungs- und Montage-KPZn

Anlage B – Dekomposition von Geschäftsprozessen des Kompetenzpartners I Seite 12
__________________________________________________________________________________________________________________
Anlage B – Dekomposition von Geschäftsprozessen des Kompetenzpartners

I
Anl. B Bild 1: Unternehmenshierarchie IST mit gewachsenen Struktureinheiten des KPPs I ..........................13
Anl. B Bild 2: Leistungserstellungsprozess im Produktionsbereich JIT............................................................14
Anl. B Bild 3: Leistungserstellungsprozess im Produktionsbereich Light Truck..............................................15
Anl. B Bild 4: Leistungserstellungsprozess im Produktionsbereich Heavy Duty..............................................16
Anl. B Bild 5: Leistungserstellungsprozess im Produktionssegment Coilverarbeitung/Pressteilfertigung .......17
Anl. B Bild 6: Leistungserstellungsprozess im Produktionssegment Rohrbiegetechnik/-endenveredlung .......18
Anl. B Bild 7: Prozessdekomposition der Komponentenfertigung und System-/Baugruppenmontage.............19
Anl. B Bild 8: Prozessdekomposition der fertigungs-/montagebegleitenden Logistik ......................................20
Anl. B Bild 9: Prozessdekomposition der Technischen Arbeitsvorbereitung....................................................21
Anl. B Bild 10: Prozessdekomposition des Werkzeugbaus (mit Konstruktion) und Prototypenbaus ...............22
Anl. B Bild 11: Prozessdekomposition der Fabrik-/Werktechnik .....................................................................23
Anl. B Bild 12: Entkopplungsstrategien eines Sublieferanten für Stahlrohre und Rohrzuschnitte ...................24
Anl. B Bild 13: Entkopplungsstrategien eines Sublieferanten für Produkte aus Mineralwolle/Glasfasern .......25
Anl. B Tab. 1: Wirtschaftlichkeitsprüfung von zwei Netzkonfigurationen für ein Produktionsnetz_Teil 1 .....26
Anl. B Tab. 2: Wirtschaftlichkeitsprüfung von zwei Netzkonfigurationen für ein Produktionsnetz_Teil 2 .....27
Anl. B Tab. 3: Aufwandsabschätzung für eine Unternehmung (mit bis zu 249 Mitarbeitern) ..........................28
Anl. B Tab. 4: Umsatz- und Deckungsabschätzung durch KPZn-basierte Wertschöpfungen...........................29
Werkleiter Assistent 188 MA gesamt
Umwelt-, Gesundheits- und Sicherheits-Koordinator Qualitätsmanagementbeauftragter
Umweltmanagementbeauftragter Sicherheitsfachkraft Beauftragter für Abfallwirtschaft
127 MA
Management- Einkauf/Dispo Controlling Technische Fertigung und Logistik gesamt Werktechnik Werkzeugbau
informationssysteme Arbeitsvorbereitung Leiter Fertigung und Logistik Leiter Leiter
Leiter Controller
IT-/EDV- Einkauf Leiter Technische Werktechnik Werkzeugbau
Koordinator Arbeitsvorbereitung
Fertigungs- Verkaufs-
disposition disposition 2,2,1 Schlossertätig- 2,1 Konstruktion
Lager Administration Arbeitsvorbereitung keiten/Wartung Kons-
Qualitätswesen trukteure
Personal- Schlos-
Leiter Quali- 1,1 Stapler- Arbeitsplaner ser
wesen
tätswesen fahrer Light Truck Coil/Pressteilfertigung: 6 MA 5,4 VWP-Herstellung
2,1,1 Elektrikertätig-
Reklamations- Arbeitsplaner Werk-
1,1,1 Coil- 1,1,1 Exzen- keiten/Elektronik
bearbeitung Versand Light Truck zeug-
Anlagen- terpressen-
Elek- macher
Prüfmittel- Versand- Arbeitsplaner Bediener Bediener
triker
überwachung leiter Heavy Duty
10 MA
Produktaudit Arbeitsplaner
JIS-Fertigung 1,1 Dispo- JIT-Montage Rohrbiegetechnik: 10 MA
innerbetrieblicher
nent Schweißtechno- 3,3 Prototypenbauer
Produktaudit Transport
Laufkontrolle 1,1 Stapler- loge/-planer 2,2,1 Biege- 2,2,1 Hydrau-
fahrer Assistenz techn. Maschinen- likpresse,
WE-Kontrolle
Arbeitsplanung Bediener, Rohrenden-
Identprüfung 3,2 Staplerfahrer
Rohrbieger Bearbeiter
Anlage B – Dekomposition von Geschäftsprozessen des Kompetenzpartners I
6 MA 9 MA 7 MA 5 MA 19 MA
JIT-Produktionsbereich: 45 MA Light Truck-Produktionsbereich: 36 MA Heavy Duty-Produktionsbereich: 18 MA Farbgebung/Lackierung,

1,1,1 Logistiker: WE, Verpackung: 7 MA
1,1,1 Logistiker: WE, Lagerung, Transport 1,1,1 Einsatzfertigen, Innenrohrherstellung: 1,1,1 Roboterautomaten-
Lagerung, Transport Verpressen etc. Einsatzschweißen
6 MA – z. Z. extern/ 1,1 Reinigungs-
1,1,1 Mantelrunden, 2,2,1 Rohrzuschnitte evtl. intern 1,1,1 Verschließen, anlage, Teilereiniger
Anl. B Bild 1: Unternehmenshierarchie IST mit gewachsenen Struktureinheiten des KPPs I

Falzen, Bördeln biegen, Rohrrunden Dichtprüfen
2,1 Spritzanlage,
3,3,3 + 3,3,3 3,3,3 + 3,3,3 2,1,1 Verschließen, 1,1,1 Versandplatz 1,1,1 Logistiker: WE, 1,1,1 Roboter- und Lackierer
Roboterschweißen Roboterschweißen Dichtprüfen Lagerung, Transport Handschweißen
5,5,5,5 sonstige 1,1 Verpackungs-
1,1,1 Sequenz, 1,1,1 Versand- 1,1,1 Roboter- 1,1,1 Mantelfalzen 1,1,1 Endkontrolle,
Boxenfertigung technik, Verpacker
JIT-Steuerung platz schweißen Versandplatz
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Seite 13
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2 x 3 MA:
Produktionsbereich JIT Anlagen-
Schweißau- Rüsten/ Gas-
tomat COA Umbauen kontrolle
bediener
Wissen zum
Staplerbetrieb Baugruppen
schweißen F
Gabelstapler
OEM-Ab- KANBAN- Material- Naht- gefertigte

siehe vorn Abgasanlage
1 x 3 MA: ruf-Impuls Gestelle bereitstellung kontrolle Fzg. I – 4 Zyl.
Logistiker/
Staplerfahrer
2 x 3 MA:
Schweißau- Rüsten/ Gas- evtl. Hand-
Anlagen-
tomat COA Umbauen kontrolle schweißgerät
bediener
Lagerschein
Lagerungs- Baugruppen
schweißen F
methde
FIFO
OEM-Ab- KANBAN- Material- Naht- Abgasanlage

Blocklager siehe vorn Fzg. I – 6 Zyl. +
ruf-Impuls Gestelle bereitstellung kontrolle Ausweichfert.
vorgefertigte 2 x 3 MA: 1 x 3 MA:

Baugruppen Schweißau- Rüsten/ Gas-
Baugruppen/ Anlagen- Logistiksteuerer,
ein-/auslagern tomat COA Umbauen kontrolle
Kaufteile bediener Einrichter/Progr.
Baugruppen
schweißen F
Lieferschein

Schalldämpfer- siehe vorn Abgasanlage
boxen, Ver- ruf-Impuls Gestelle bereitstellung kontrolle Fzg. II – 4 Zyl.
bindungsrohre,
Halterungen,
Gummihalter 2 x 3 MA:
Schweißau- Rüsten/ Gas-
Anlagen-
tomat COA Umbauen kontrolle
bediener
Baugruppen
schweißen F

siehe vorn Abgasanlage
ruf-Impuls Gestelle bereitstellung kontrolle Fzg. II – synchro
1 x 3 MA:
Dichtprüf- Gestell-
Maschinen-
maschine liste
bediener Legende/ Speichern (Lagern, Funktion/ Wissen zu
Symbolik: Bereitstellen etc.) Aktivität .../ KPKn
System-BGn
dicht prüfen F Transportieren (Fördern, personelle Informatio-
Handhaben etc.) Ressourcen nen/Daten
geprüfte Material, Zwi-

Nacharbeit Abgasanlage F Transformieren (F: Teile-, materielle
schen-/Endpro-
Fzg. I – 4 Zyl. Aggregatefertigen etc.) Ressourcen dukt; Leistung
1 x 3 MA:
Maschinen-
maschine liste
bediener
System-BGn
dicht prüfen F
1 x 3 MA:
Sequenzie- Sequenzier- fortlaufende
Logistiker/
rungsplatz gestelle Gestellnr.
Abgasanlage Sequenzierer
Nacharbeit Fzg. I – 6 Zyl. +
Ausweichprüf.
System-BGn
1 x 3 MA:
Dichtprüf- sequenzieren F
Gestell-
Maschinen-
maschine liste
bediener
Vorgabe Bestücken Abgasanlage

System-BGn sequenziert
dicht prüfen F Gestellliste Gestelle
geprüfte
Nacharbeit Abgasanlage
Fzg. II – 4 Zyl.
Versand- JIT-/Zeit- Ladeliste

1 x 3 MA: platz horizont Lkw
Maschinen-
maschine liste
bediener
Versand System-BGn Systembau-

System-BGn
F fertig machen F puffern gruppen
dicht prüfen
geprüfte Reihenfolge Abgasanlage

Nacharbeit Abgasanlage versand fertig
Fzg. II – synchro Beladung
Anl. B Bild 2: Leistungserstellungsprozess im Produktionsbereich JIT

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Produktionsbereich Light Truck
1 x 2 MA: Fertigmel-
Ridgelocking- Rüstvor- Anpress-
Maschinen- dung im
Maschine (x 2) gänge kräfte
Gabelstapler bediener PPS-System
Verpressen/
Großserie
Ridgelocking
F
fremdgefertigte
Innenrohre, Auftrag:
Komponenten/ Einsatz- Verpress- gefertigte
Zwischen- manuell
Kaufteile wände, Böden länge parameter Einsätze
oder PPS
Kaufteil-/ Lagerungs-
Zwischen- methde
lager FIFO
Maschinen- Einsatzschweiß- Rüst- Strom- dung im
bediener maschine (x 3) vorgänge stärke PPS-System
Komponenten
ein-/auslagern Kleinserie Einsatz
schweißen F
Innenrohre, 1 x 2 MA: Innenrohre, Auftrag:

Schweiß- Schweiß- gefertigte
Zwischenwände, Logistiker/ Zwischen- manuell Einsätze
Böden, Aus- wände, Böden nähte parameter
Staplerfahrer oder PPS
gangsrohre,
Basaltwolle
selbst gefertigte
Komponenten
1 x 2 MA: Mantelfalz- integrierte Fertigmel-

Falz/Bördel-
Maschinen- maschine Bördel- dung im
parameter
bediener (x 3) maschine PPS-System
Mantel-
Mäntel Mäntel
platinen F falzen F bördeln F
runden
Direktläufer Auftrag:
Mantel- Rüst- Bestückungs- gefertigte
nach KAN- platinen manuell Mäntel
vorgänge vorgänge
BAN-Abruf oder PPS
1 x 2 MA: Schweiß- siehe vorn: Fertigmel-

Roboter- Sicht- Nahtkorrektur/ Versand-
Anlagen- roboter Logistiker dung im
bedienung kontrolle Säubern platz
bediener (x 2) PPS-System
Ausgangs- Endkontrolle/
Versand-
rohre F eventuell F fertig machen F
verschweißen verpacken
Auftrag: Bewegungs-/ komplette

Ausgangs- Schweiß- Kunden- Boxen plus
manuell Schweiß- Ausgangsrohre Belabelung Schalldämpfer-
rohre steuerung behälter
oder PPS parameter boxen
Blocklager/ Stellplätze; Lager-

Gitterboxen FIFO schein
1 x 2 MA:
Maschinen-
einrichter Baugruppen gefertigte
lagern/puffern Baugruppen
2 x 2 MA:
Maschinen-
bediener
Einzieh- Bodenfalz- Dichtprüf- Leckluft- Kalibrier- Fertigmel-
Einzieh- E-Glas-
maschine maschine maschine prüfgerät maschine dung im
parameter maschine
(x 3) (x 3) (x 3) (x 3) (x 3) PPS-System
Dichtprüfen/
Einsatz Boxen Boden
einschieben F befüllen F verschließen F Leckluft- F Kalibrieren F
prüfen
Position
Einpress- Toleranz- Rohrüber- verschlossene 100 % anfertigen geprüfte
des Basaltwolle Boxen
kraft bereich stände Boxen dicht prüfen Doku
Einsatzes
Anl. B Bild 3: Leistungserstellungsprozess im Produktionsbereich Light Truck

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Produktionsbereich Heavy Duty

Gabelstapler Einsatzschweiß- Rüst- Strom-
Maschinen- dung im
maschine (x 2) vorgänge stärke
bediener PPS-System
Einsatz
Direktläufer schweißen F
Innenrohre,
nach KAN- perforierte Rohre,
BAN-Abruf Rohrhülsen,
Basaltwolle,
Isoliermatten Innenrohre, Auftrag:
Schweiß- Schweiß- gefertigte
Zwischen- manuell
wände, Böden parameter nähte Einsätze
oder PPS
fremdgefertigte
Komponenten/
Kaufteile
2 x 2 MA:
Komponenten Maschinen-
bereitstellen bediener Handlings- Rollen-
Verschließ-
technik/ andruck
maschine
Einziehbank (mechan.)
1 x 2 MA:
Einsatz Boden
1 x 2 MA: Maschinen-
einschieben F verschließen F
Zwischen- einrichter
wände, Böden, Logistiker/
Ausgangsrohre Staplerfahrer
Position
Rohrüber- verschlossene
des Basaltwolle Boxen
stände
Einsatzes
selbst gefertigte
Komponenten
Direktläufer 1 x 2 MA:
Mantel- Abkant- Abkant-
nach KAN- Maschinen- Fertigmel-
platinen vorrichtung parameter Mantelfalz- Justier-
BAN-Abruf bediener dung im
maschine vorgänge
PPS-System
Mantelpla-
Komponenten Mäntel Mäntel
bereitstellen
tinen abkan- F falzen F bördeln F
ten/runden
Auftrag: Platinen-
Runden- Flächen- Rüst- Angriffs- gefertigte
manuell position Mäntel
maschine maße vorgänge maße
oder PPS (Anschlag)
Kalibrier- Fertigmel- 1 x 2 MA: Roboter- Fertigmel-

Dichtprüf- Leckluft- Schweiß- Sicht-
siehe vorn maschine dung im Anlagen- schweißzelle dung im
maschine prüfgerät parameter kontrolle
(x 2) PPS-System bediener (x 2) PPS-System
Dichtprüfen/ Ausgangs-
End-
Leckluft- F Kalibrieren F rohre F kontrolle F
prüfen verschweißen
Ausgangsrohre, Auftrag:
100 % anfertigen geprüfte Schweiß- Spritzer- Boxen plus
Boxen Haltereinzel- manuell
dicht prüfen Doku teile nähte freiheit Ausgangsrohre
oder PPS
Produktionssegment Farbgebung/Lackierung
1 x 2 MA: Farbspritz- elektro- Programm- eventl.

Reinigungs- Reinigungs- 1 x 2 MA: Farbdicke- Brenn-
Reiniger/ anlage statische einstellung Nach-
anlage parameter Lackierer messung ofen
Wascher (Ovalband) Messung 1-Ebene arbeit
Baugruppen
Farbgebung/ Baugruppen
reinigen und F Lackieren F trocknen F
trocknen
Auftrag: Wasch- Wasch- Viskoseprü- Gitter- Haftfestig- Einbrenn-

manuell emulsion/ mittelkon- lackierte getrocknete
fung/Dünn- schnitttest/ keit/ Härte temperatur Boxen
Boxen
oder PPS -lauge zentration flüssigkeit Schichtgüte der Farbe bis 300 °C
Kunden- Fertigmel- 1 x 2 MA:

1 x 2 MA: manuelle Versand- zentraler Blocklager/ Lager-
verpackung/ dung im
Verpacker Verpackung platz Staplerfahrer Gitterboxen schein
Gitterboxen PPS-System
Baugruppen
Baugruppen Versand- gefertigte
verpacken F fertig machen F lagern/
Baugruppen
puffern
originale Papp- Stellplätze; komplette

Belabelung Schalldämpfer-
Gitterboxen einlagen FIFO boxen
Anl. B Bild 4: Leistungserstellungsprozess im Produktionsbereich Heavy Duty

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Produktionssegment Coilverarbeitung/Pressteilfertigung
1 x 2 MA:
Gabelstapler Anlagen-
Rohteil- Lager- bediener
Coilanlage Werkzeug- Pressteile
lager schein
(Drehtisch, wechsel
Richteinheit) (mechan.)
Rohstoffe/-teile, Rohmaterial Blechteile

Materialien ein-/auslagern umformen F
Großserie
Coils verarbeiten
(scheren, prägen) F
Coils, Liefer-
Tafelbleche schein
Auftrag: Steuerungs-/ Fertigmel-
Coils Zwischen- Böden Mantel-
manuell Wegeparameter wände platinen dung im
Kleinserie (Exoten) oder PPS SIMATIC PPS-System
1 x 2 MA:
1 x 2 MA: Logistiker, Ma-
Anlagen- schineneinrichter
bediener Komponenten
ein-/auslagern
Exzenter-
frei program- presse Komponenten
Schlag- Scher- Nibbel- vorgefertigte
mierbare bereitstellen
schere parameter maschine Komponenten
Steuerung (Montagelinie)
Blechteile
umformen F
Tafelblech Blech ausschnei- Zwischenwände,

abscheren, F den, lochen, prä- F Böden, Pressteile,
ablängen gen, stanzen Mantelplatinen,
Innenrohre
Auftrag: Fertigmel-
Blech- Einrichten/ Zwischen- Mantel- Pressteile,
Tafelblech manuell zuschnitte wände Böden platinen dung im Innenrohre
Rüsten
oder PPS PPS-System
Anl. B Bild 5: Leistungserstellungsprozess im Produktionssegment Coilverarbeitung/Pressteilfertigung

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Produktionssegment Rohrbiegetechnik/Rohrendenveredlung
1 x 2 MA:
Logistiker, Ma-
schineneinrichter
2 x 2 MA: Rohrbiege-
Werkzeug-
Bieger maschine
wechsel
R150CNC 3D Fertigmel-
Gabelstapler dung im
PPS-System
vorgefertigte Komponenten
Rohrzu- Rohrenden vorgefertigte
Komponenten/
schnitte biegen F bearbeiten F bereitstellen
Komponenten
Kaufteile (Montagelinie)
Ein- und
Innenrohre, Auftrag: Ausgangsrohre;
Wissen zum Faltenzu- gebogene Durchgangs-
Rohrzu- manuell, PPS Rohre
schnitte Dornbiegen lässigkeit rohre
o. KANBAN
Rohrenden aus-
runden/kalibrie- F
ren/verformen
Rohrenden keg-
lig drücken/auf- F
Kalibrier- weiten/reduzieren
maschine Rohre schlitzen,
sägen etc. F
Reduzier-
maschine Anschlag
(Warzen) F
Säge- andrücken
Rohrbiege- maschine
2 x 2 MA:
maschine Rohre bürsten/
Bieger
CNC60 3D Pressen- waschen F
werkzeug
2 x 2 MA: Rohrbiege- Draht-

Bieger maschine bürste
Anl. B Bild 6: Leistungserstellungsprozess im Produktionssegment Rohrbiegetechnik/-endenveredlung

Teilprozesse, Funktionen und KPKn in der Komponentenfertigung und Systembaugruppen-/Baugruppenmontage
Verarbeitung von Coils, Tafel- Rohrzuschnitte biegen, Rohr- Runden, Falzen, Bördeln von Verpressen/Ridgelocking und Befüllen, Verschließen, Ver- Reinigen, Lackieren und
blechen (Umformen, Trennen) enden bearbeiten, ausrunden Blechteilen (Mantelplatinen) Verschweißen von Blechteilen schweißen von Baugruppen Verpacken von Baugruppen
Funktionssicht (als Klassifikator der Kompetenzen)

Grundfunktionen: Funktionen, Aktivitäten, Operationen an Geschäftsobjekten
Geschäftsobjekte: --- Material, Rohstoffe, Erzeugnisse --- - Personen -
Transformieren: Fertigung v. Blechteilen, Biegen von Rohren, Be- Runden von Rohren, Falzens von Mänteln, Komplettieren von Ein- Waschen, Lackieren/Farb- Einsatzmöglichkei- Schulung der MA
u.a. Mantelplatinen oder schneiden, Aufweiten/ Längsnahtschweißen, Ver- Bördeln und Verpressen, sätzen, Aggregaten mit gebung der Aggregate und ten von flexiblen zur Flexibilität in
Zwischenwänden, Böden Reduzieren etc. edeln von Rohrenden etc. Bodenfalzen (Boxen) Hand-/Roboterschweißen Kundenverpackung Montageteams etc. der Produktion
Geschäftsobjekte: --- technische Ressourcen --- - Personen -
Transformieren: Tätigkeiten des Rüstens Tätigkeiten des Rüstens Tätigkeiten des Rüstens Tätigkeiten des Rüstens Tätigkeiten des Rüstens Tätigkeiten des Rüstens Erhöhung des Ver- Qualifikationen zu
und der Bedienung von und der Bedienung von und Bedienens von Ma- und Bedienens von und Bedienens v. Hand-/ und Bedienens von antwortungsbe- den Fertigungs-
Coilanlagen, Pressen etc. CNC-Biegemaschinen schinen des Rohrrundens Mantelfalzmaschinen Roboter-Schweißzellen Spritzanlage/-roboter wusstseins etc. technologien etc.
Planen: Planung der Leistung im Planung d. Produktions- Planung der Maßnahmen Produktionsverfolgung Planung der Qualitätsziele Planung, Steuerung und Sicherung Priori- Planung der
Quartal bis Tagespro- programme und des - des Auftragshandling und der Artikel (Planung bis gemäß Qualitätshandbuch Optimierung der Kunden- täten nach Kunde, personellen
duktion (Stück) etc. ablaufes (täglich) Handhaben d. Prüftechnik Versand) und Kundenforderung etc. auftragsdurchläufe etc. Durchlaufzeit etc. Koordination
Steuern/ Einflussnahme auf Steu- Bestandskontrolle und Bearbeitung EDV-Listen Minimieren v. Liefer- Fertigungsfortschrittskon- Fertigungsaufträge nach Durchführung der Schulung der MA
Kontrollieren: erung aller Einzelteile Minimierung/Reduktion zum Fehlbestand etc. rückständen; Mahn- trolle; insbesondere für Prioritäten Kunde, DLZ Erst- und Letztteil- zur Umweltpolitik/
durch die Fertigung aller Bestände etc. wesen für Fehlteile Lieferanmahnungen des Auftrages steuern abnahme (Doku) -management
Sicht der Fach

Fach-- und Methoden
Methoden--KPKn
Wissen zum Rüsten Wissen zu Techniken Wissen zu Techniken Wissen zu Rüstvor- Wissen zur Einsatz- Kenntnisse zu Tech- Wissen zur Einhaltung Kenntnisse zur MA- Wissen zu DIN ISO
von konventionellen des Rohrbiegens und des Rohrrundens und gängen v. Falz- und und Komplettierungs- niken der Farbgebung/ der Arbeits- und Brand- Motivation und Ein- 9002 - Umwelt, TS
Maschinen/Anlagen Rohrendenbearbeitung Schweißfunktionen Bördelmaschinen fertigung d. Schweißen Endlackierung etc. schutzbestimmungen satz flexibler Teams 16949 - Zertifizierung
Kenntnisse im Um- Wissen im Umgang Wissen im Umgang Wissen zu Verpress-, Wissen über Verfah- Wissen im Umgang Wissen zur Selbstprü- Kenntnisse und Er- Wissen zur Umsetzung
gang mit Coilanlagen, mit CNC-Maschinen mit Rohrrunden-Ma- Verschließ-Technik ren des Hand- und mit Spritzanlagen bzw. fung der Ergebnisse nach fahrung v. Einrichten von Werkstatt-, Nest-
Exzenterpressen etc. (Biegemaschinen etc.) schine/Schweißzellen (Ridge-Locking etc.) Roboter-Schweißens -roboter (Ovalband) Qualitätsanforderungen der Arbeitsplätze und Fließfertigung etc.
Kompetenzrahmen
Einstellen der Ferti- Wissen zum Einsatz Wissen über Rohr- Wissen zum Boden- Wissen zum Heften/ Kenntnisse zur Para- Kenntnisse zur Arbeits- Wissen zu effektiven Wissen zu Personal-
gungsparameter nach von CNC-VWPn endenbearbeitung und und Mantelfalzen Schweißen n. Arbeits- metereinstellung für und Maschinenplatz- Fertigung und Ferti- modellen mit flexiblen
Arbeitsanweisungen (Fräs-/Bohrwerke) deren Veredlung sowie Bördeln etc. plan und Zeichnung Brennofentrocknung reinigung je Schicht gungsgraderhöhung Arbeitszeiten etc.
Kenntnisse zu vorbeu- Wissen zur Program- Wissen über Längs- Wissen zur Instand- Kenntnisse zu Einsatz Wissen zur individuel- Wissen zu Qualitäts-/ Erfahrungen in Um- Wissen zu Business
genden Wartungen und mierung von CNC- nahtschweißfunktion f. haltung v. Schweiß- von MAG- und WIG- len Kundenverpackung Umweltmanagement- setzung von Arbeits- Operating Systems
Instandhaltung etc. Maschinen etc. Innenrohrherstellung geräten und VWPn Schweißverfahren und Qualitätsleistung Aufgaben und Systemen plänen, Zeichnungen (ppm-Analysen etc.)
Wissen zum Rüsten Qualifikation als Wissen zu Messtechnik Wissen zu Leckluft- Wissen zum Einstellen Wissen zur Prüftechnik Durchführung der Wer- Stücklistenkenntnis- Buchungszusammen-
der hydraulischen Maschinenarbeiter – und Messverfahren im und Dichtprüfen mit der Schweißautomaten und zur Verwendung ker-Selbstkontrolle auf se im PPS-/EDV- hänge im PPS-/EDV-
Schlagschere etc. Zuschnitt/Presse 3D-Messraum etc. Spezialprüfgeräten und Schweißzellen etc. von Prüflehren etc. Palettenscheinen etc. System Copics 2000 System Copics 2000
Wissen zum Empfang Wissen zu Gutschrift- Wissen zu DLZn und Wissen im Umgang Wissen zur Kontrolle Wissen zu Methoden Wissen zu IBM-Modul f. Wissen zur Auftrags- Kenntnisse für ideale
Anl. B Bild 7: Prozessdekomposition der Komponentenfertigung und System-/Baugruppenmontage

und Versenden von verkehr gemäß Format vorauss. Planung und mit Basalt-/Stein- der Qualitätsparameter des Lean Management, Kapazitätsrechnung und steuerung über starre Produktionsdurchläufe
Liefer-, Feinabruf etc. des VDA-Verbandes Anarbeitung v. BGn wolle für Abdichten und deren Sicherung KAIZEN, 5S, FIFO ... Materialbedarfsplanung Zeitleisten etc. („one peace flow“) ...
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Seite 19
Teilprozesse, Funktionen und KPKn sowie Ressourcen in der fertigungs-/montagebegleitenden Logistik
Rohteile-Ein- und
Teile-Bereitstellung Paletten-Handling Zwischentransporte Zwischenlagerung Kommissionierung Systemerfassung Produktverpackung
Auslagerung

Geschäftsobjekte: --- Material, Rohstoffe, Erzeugnisse --- - Personen -
Transformieren: Teile-, Komponenten- Modul-Kommissionie- Waschen der BGn und Transportieren: Transportieren der Teile Transportieren der Fertig- Qualifikationen/Ausbildungen zu den
Kommissionierung rung in Kundensequenz Kundenverpackung und Komponenten etc. erzeugnisse, System-BGn Logistikabläufen, speziell JIT-Betrieb
Speichern: Rohteileinlagerung Bereitstellung von Roh- Führung/Betreiben von Transportieren der gefüll- Transportieren der entleer- Qualifikationen zur Internetintegration
(Coils, Platinen etc.) teilen und Komponenten Konsignationslagern ten Paletten, Gitterboxen ten Paletten, Gitterboxen eCap (Kapazitätsmanagement etc.)
- Informationen - - technische Ressourcen - - Personen -
Planen: Handling der Kunden- Eigenfertigungsaufträge, Planung der Produktions- Just In Time- und Just In Einsatz diverser Zwi- Einsatz modernster Lager- Schulungen im Schulungen im Be-
Lieferabrufe, -Feinabrufe Belegungspläne, Lade- und Leistungsprogramme; Sequenz-Abwicklungen schenlager für JIT-getrie- und Umwelttechnik, z. B. Umgang mit PPS- reich Block- und
(Dispositionsdateien) listen, Anhänger etc. Materialbedarfsplanung und Kundenbelieferung bene Auftragsabwicklung Hochregal, Staplerbetrieb System Copics Hochregallagerung
Anwendung des PPS- Stücklistenverwaltung, Supply-Chain-Manage- Planen der Internetinte- Einsatz diverser Lager- Einsatz diverser Förder- Schulungen im Schulungen im Be-
Systems Copics 2000 Æ Arbeitsplanverwaltung, ment nach VDA 49 XX; gration für Kapazitäts- technik für Groß- und technik, Manipulatoren Umgang mit JIT- reich Transport-
Bestandsführungen, Auf- technische Informations- Teile-, Komponentenlie- management, z. B. eCap Kleinserienfertigung und Portalmanipulatoren System DelJiT und Fördertechnik
tragsbearbeitungen etc. Datenbanken etc. feranten und Kunden eines deutschen OEMs
Steuern/ Einsatz von Fertigungs- Logistischer Ablauf des Kontrolle der JIT-Server Logistischer Ablauf JIT- Steuern und Kontrollieren Steuern und Kontrollieren ... ...
Kontrollieren: steuerungs- bzw. FZ-/ Kundenauftrages nach mit Kommunikations- Fertigung (Abgasanlage) rechnergestützter Hoch- rechnergestützter Förder-
KANBAN-Prinzipien Verfahrensanweisung modul zu Lieferanten etc. n. Verfahrensanweisung regallagerungen etc. und Transportsysteme etc.
Sicht der Fach

Fach-- und Methoden
Methoden--KPKn Ressourcensicht
Wissen zur JIT-getriebenen Wissen zur Kommissionierung/ Wissen zu Einsatz von KAN- Wissen zu Einsatz moderner Personal: Fläche: Arbeitsmittel (Transformations-/
Transport- und Speichertechnik):
Abwicklung und JIS-ge- Sequenzierung und Versand für BAN-Prinzipien und zur Nut- Lager-/Transporttechniken
steuerten Wertschöpfung Montagelinie des OEM-Kunden zung von KANBAN-Gestellen (Hochregal, Staplerbetrieb) WE, Lagerung, Transport, Verpackung, 3 x 400 direkt und indirekt zurechenbare
Wissen zum Supply-Chain- Wissen zur Internetintegration z. Wissen zur Konsignations- Wissen zum OES-getriebe- WA – 6 MA (IST: 2 MA/Schicht) m² Ressourcen
Management nach Richt- B. eCap (OEM) und der AMZ u. abwicklung; Führung von nen Kundenservice, After 2 MA – 2 MA – 2 MA – Säulen-Knickarm- Manipulatoren
linien des VDA-Verbandes a. bei www.carnet-sachsen.de Konsignationslagern Sales-Betreuung/-Service Lagerung, Transport, Verpacker Manipulatoren
Anl. B Bild 8: Prozessdekomposition der fertigungs-/montagebegleitenden Logistik

Kenntnisse zur Sicherung Kenntnisse über Lagerung Wissen zur Laufkontrolle Wissen f. Sachnummern- Hochregal, Stapler- Transport, Portalmanipulatoren Rollenbänder
der Paletten-Positionen an Blocklager betrieb JIT-Gestelle/
der Werkzeuge (Wzg.-Nr.) nach Prüfplanen für geziel- kreis im PPS-System mit Wendemanipulator Förderbänder
den Maschinen/Anlagen Spezialwagen
und Transport der VWP etc. te Fehlerbehebungen etc. Kundenumschlüsselung JIT-System Deljit System eCap
Wissen zum Ausfüllen Wissen zum Behälterhand- Wissen zur Abmeldung der Wissen zur Rückliefe- ...2 MA – ...2 MA – ...2 MA –
der Paletten-Scheine und ling und Qualitätskennzei- Teile im PPS-System und rung der Komponenten Logistiker/ Logistiker/ Logistiker/
Doku der Sachnummern chnung am Behälter etc. Eingabe zur Verschrottung ins Vormaterial-Lager Sequenzierer Sequenzierer Sequenzierer
Kompetenzrahmen
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Seite 20
Teilprozesse, Funktionen und KPKn sowie Ressourcen in der Technischen Arbeitsvorbereitung
Kapazitätsanalysen Zeitmanagement
Dokumenten- und Bearbeitung von technische und technologische Werksplanung und Produkt-/System- Betriebsmittel- Angebots-/Pro- Projektleitung bei
Unterlagen-Erstellung technischen Änderungen Betreuung der Fertigungsbereiche Layouterstellung verlagerungen beschaffung duktkalkulation Produktanläufen

Geschäftsobjekte: --- Material, Rohstoffe, Erzeugnisse --- - technische Ressourcen -
Planen: Durchführen von Her- Planen und Durchführen Anfertigen von Angebots- Beschreiben v. Arbeits- Erkennen von Rationali- Zuordnung von Anlagen/ Gebäude- und Kapazitätsanalysen
stellbarkeitsanalysen; der Beschaffung von kalkulation für neue und abläufen/-vorgängen und sierungspotentialen und Maschinen/Vorrichtungen/ Flächenplanung, im lfd. Fertigungs-
Produktverlagerungen Betriebsmitteln/VWPn modernere Produkte etc. Auftragsdurchlaufplänen Prozessoptimierungen Werkzeugen zu Aufträgen Layouterstellung Serienprozess etc.
Geschäftsobjekte: --- Material, Rohstoffe, Erzeugnisse --- - technische Ressourcen - - Informationen - - Personen -
Transformieren: Verplanen der komplet- Rückterminierung der Bearbeitung technischer Prozessentwicklungen, technische/technologische Erstellen v. Dokumenten/ Erfüllen der Da- Schulung/Unterwei-
ten Materialien (gemäß Fertigungszeiten über Änderungen gemäß eige- Einführen neuer Ferti- Betreuung der Segmente Unterlagen (Stücklisten, tenschutz-/Siche- sung der MA für den
Auftrags-/DFÜ-Eingang) Produktgruppen etc. nem und Kundenbedarf gungstechnik/-verfahren (Füge-/Schweißprozesse) Arbeitspläne, Layouts etc.) rungsfunktionen Planungsprozess etc.
Planen: Ermittlung von Norm- Erarbeiten von Konzep- Erstellung/Überarbeitung EDV-Pflege v. Betriebs- Pflege von Angaben und Verwaltung v. Zeichnun- Bearbeiten/Ver- Schulen am BBS-
zeiten (Rüsten, Verteilen ten des Fertigungs- bzw. von Layouts zur Flächen- mitteln im Copics 2000 Anweisungen zur Verpak- gen, Stücklisten, Arbeits- teilen v. Dispo- System (verhaltens-
etc.) – Zeitmanagement Material-/Produktflusses nutzung, Infrastrukturen und später im SAP R/3 kung und zu Behältnissen plänen, Maschinendaten sitionslisten etc. basierte Sicherheit)
Sicht der Fach

Fach-- und Methoden
Methoden--KPKn Ressourcensicht
Wissen zu Methoden der Wissen zur Arbeitspla- Kenntnisse verfügbarer Kenntnisse zu Chancen Kenntnisse zu Stück- Personal: Fläche: Arbeits-/Transformations-, Arbeits-
Produktionsvorbereitung nung über PPS-Systeme Fertigungstechnologien im Werkzeugbau etc. listen, Arbeitsplänen hilfs- und Organisationsmittel:
Wissen zu Verfahrens- und Methodengestaltung, zur Wissen zur Material- Wissen zur Gestaltung EDV-technische Ar- Technische Arbeitsvorbereitung – 3 x 80 m² direkt und indirekt zurechenbare
Ermittlung von Ratiopotentialen u.a. über Six Sigma und Infoflussplanung von Gebäudelayouts beitsvorbereitungen 7 MA Ressourcen
Wissen zu Arbeitsvorgän- Kenntnisse zum AV-/ Schulungen in Auto- Wissen zu Normzeiten EDV-Pflege v. Be- 2 + 1 MA – 2 MA – 2 MA – EDV-/AV-/PPS-System Copics 2000
gen und MTM-Analysen PPS-System Copics 2000 Cad 2000i (2D/3D) über Zeittabelle (Excel) triebsmitteln/VWPn Technische Technische Technische Excel-Tools für Normzeitermittlung
Arbeits- Arbeits- Arbeits-
Anl. B Bild 9: Prozessdekomposition der Technischen Arbeitsvorbereitung

Kenntnisse zur Anwen- Wissen zu Methoden der Wissen zu Methoden Wissen zu Material- Wissen zur Informa-
Kompetenzrahmen
planung/ planung/ und CAD-System AutoCAD 2000i
dung von SAP R/3 - HR Fabrikstrukturplanung der Gebäudeplanung flusssimulationen etc. tionslusssimulation (2D/3D-Anwendung)
Fertigungs- Fzg.-Ent- Prozess-
Kenntnisse zur REFA- Wissen zur Demontage, Wissen zur Planung Wissen zur Fahrzeug-, Wissen zur Maschi- technik wicklung planung Zeichnungsverwaltung über SAP R/3
Zeitkalkulation (Scheine) Produktionsverlagerung von Produktanläufen Modulentwicklung nen-Konstruktion
Intranet für Engineering-Prozesse
Wissen zur Fertigungs- Kenntnisse zu Anbindung Wissen zum After Wissen zu Stücklisten-, Wissen zur Material-
Arbeits-/Verfahrensanweisungen
und Logistik-Disposition einer Auslandsfertigung Sales Markt (Service) Zeichnungsverwaltung verschlüsselung etc.
Kenntnisse zur Arbeits- Kenntnisse zur EDV- Wissen zur Drehmo- Wissen zur Intranet- Wissen zu Normen
vorgangs/-planerstellung Maschinenanlegung mentenschlüsselung Informationsbündelung von BM und VWPn
Kenntnisse zu Arbeits-, Wissen zur werksüber- Wissen zu Methoden f. Kenntnisse zu POKA- Wissen Lager-, Ver-
Verfahrensanweisungen greifenden Koordination Arbeitsplatzgestaltung YOKE (Fehlerfreiheit) schwendungsfreiheit
Wissen f.Visualisierungs- Wissen zu Total Produc- Kenntnisse zu Fehlzei- Wissen zu Kennzahlen Kenntnisse zur Kun-
techniken (Fehleranzeige) tive Maintenance (TPM) ten in JIT-Prozessen f. Effektivität/Fähigkeit denintegration etc.
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Seite 21
Teilprozesse, Funktionen und KPKn sowie Ressourcen im Werkzeugbau
Erprobungen Kennzeichnungen
(mit VWPn-Konstruktion) sowie im Prototypenbau neuer VWP von VWPn
Konstruktion von Instandhaltung Herstellbarkeitsanalysen Erstabnahmen mit

Stücklistenerstellung Materialbestellungen Werkzeugherstellung
VWPn von VWPn Serie Messprotokoll

Geschäftsobjekte: - technische Ressourcen - - und/oder Informationen, Materialien - - Personen -
Transformation – Erstellen v. technischen VWP-Konstruktion mit Erstellung konstruktiver Erstellen v. Zeichnungen, Kontrolle/Selbstprüfung Erarbeitung von An- Auslösen v. Material- gezielte Weiterbil-
Konstruktion: Zeichnungen für Vor- freigegebenen Produkt- Unterlagen mittels Anwen- Stücklisten, Herstellungs- von konstruktiven Unter- geboten, deren Ver- bestellungen für Stan- dung auf dem Gebiet
richtungen, Werkzeuge, unterlagen (Beachtung dung von CAD-Systemen unterlagen für die Abrech- lagen und ggf. ihre An- folgung und Kunden- dard- und Normteile der rechnergestützten
Prüflehren/-mittel etc. definierter Normblätter) oder in manueller Form nung von Materialien etc. passung und Änderung basierten Änderung anhand v. Stücklisten Konstruktion (CAD)
Transformieren – Werkzeugbau vom Zu- Wartung und Instandhal- Neubau von VWPn für lfd. Herstellbarkeitsanalysen Pflege der Stammdaten Umbau von VWPn Bau der f. Erstmuster- Anleitung und Schu-
Werkzeugbau: schnitt bis Auslieferung tung von Vorrichtungen, Serien und aufgrund von zu Anlauf neuer Produkte, von Betriebsmitteln im für lfd. Fertigungs- fertigung erforderli- lung zur Herstellung
mittels Messprotokollen Werkzeugen, Prüflehren MA-Anregungen etc. Fertigungsgerechtigkeit EDV-System COPICS serien/-prozesse etc. chen Serienwerkzeuge von Werkzeugen etc.
Transformieren – Erstabnahme v. Betriebs- Erprobung von neu er- Fertigung mit komplizier- Fertigung von erforderli- Kennzeichnung aller Be- Zusammenfassung Erfüllen v. Fertigungs- Anleitung und Schu-
Prototypenbau: mitteln mit Unterlagen stellten Vorrichtungen, ter CNC-Dreh/-Fräsarbeit chen Hilfsvorrichtungen, - triebsmittel, Werkzeuge, aller Bauteile/BGn aufgaben mit Kunden- lung zur Herstellung
und Messprotokollen etc. Werkzeugen, Prüflehren und Schweißtechnik etc. werkzeugen, -prüflehren Prüflehren, Messtechnik (EK, Zulieferung) zeichnung (Prototyp) von Prototypen etc.
Qualifikation als Erfahrungen als Kenntnisse in Pneu- Kenntnisse auf dem Qualifikation NC- Kenntnisse auf dem Ressourcensicht
Maschinenbau- Facharbeiter bez. matik/Hydraulik und Gebiet der Arbeits- Technik und Zer- Gebiet der Werkstof-
Personal: Fläche: Arbeits-/Transformations-, Arbeits-
Konstrukteur Werkzeugmacher Steuer-/Regeltechnik sicherheit/-schutz spanungstechnik fe/Werkstoffgruppen
hilfs- und Organisationsmittel:
Kenntnisse zu Schneid- und Umform- Meister i. Werkzeug- Erfahrungen bezügl. Kenntnisse zur Blechklempnerei, Blech-
technik sowie Zerspanungstechnik Maschinenbau etc. Blechumformung verformung sowie zur Schweißtechnik VWP-Konstruktion, Werkzeug- und s. u. direkt und indirekt zurechenbare
Prototypenbau – 19 MA Ressourcen
Wissen zum Bau von Vorrichtungen Wissen über Planung von Vorrichtungen, Einsatz v. Schutz- Wissen im Umgang
(Verpress- und Schweißvorrichtung) Werkzeugen sowie deren Entwicklung gas und -flaschen mit Metallbandsäge 2 MA – 4 x 2 MA – 2 x 2 MA EDV-/AV-/PPS-System Copics 2000
Kompetenzrahmen
Konstruk- Werkzeugbau, – Proto- EDV-Systeme CAD 2000i/CATIA
Umgangswissen Einstellen der Ka- Wissen zu Flächen- Wissen z. Universal- Wissen zur Mess- Wissen zur Proto-
tion von Herstellung typen-

zu Drehmaschinen libriermaschine schleifmaschinen Bohr- und Fräswerk raumordnung 3D typen-Herstellung VWPn von VWPn bauten, EDV-System Solid Works, PRO E
Wissen zum Bau Wissen zum Produktions- Wissen zur Verwaltung und Kenn- Kenntnisse zur Wissen zu Abfall-, 2 MA – 2 MA – CNC- Erst- Konstruktionswerkzeuge (Reißbrett)
von Prüfmitteln prozess, -freigabe (PPF) zeichnung von Betriebsmitteln Abfalltrennung Reststoffentsorgung Konstruk- Maschinenbe- muster-
prüfung Vorrichtungen zum Werkzeugbau
Kenntnisse zu Wissen zu CNC 232/234/ Kenntnisse zu CNC 532, Aufbau- Qualifikation als Wissen als Industrie- tion von diener, -pro-
Metrosoft 3D 332 manuell. Programm. kurs und manuell. Programmieren Drehermeister fachkraft für CNC Teilen und grammierer CNC-Dreh-/Fräs-/Bohr-Maschinen
Wissen als Karos- Wissen z. Programmieren Mitarbeiter- Wissen zu DIN EN Wissen als Fahr- Berechtigungen u.a. BGn Magnetplatten für Schleifmaschinen
seriebaufachmann von Eltropilot Turn Plus motivation 287-1; 04024/01 zeugschlosser zu MAG-Schweißen CNC-Messmaschine/-programme
Qualifizierung zur Wissen zum Qualitäts- Wissen zu statistischen Methoden Kenntnisse zur Wissen zu Umwelt- universelle Geräte, Faltenglätter etc.
Abfallwirtschaft management - Methoden v. Produkt-, Prozessüberwachung Ersten Hilfe management CAM – Steuerung-„open mind“
2 x 30 m² 5 x 60 m² 2 x 75 m²
Wissen zu Draf- Kenntnisse zu AutoCad Kenntnisse zu CATIA-Anwendung Qualifikation als DI des Maschinenbaus (Programmierung)
tings/Entwürfen 14/2000, Solid works für Flächen-, Solidmodellierung (Konstruktion von Wzg.-Maschinen)
Anl. B Bild 10: Prozessdekomposition des Werkzeugbaus (mit Konstruktion) und Prototypenbaus
Arbeits-/Verfahrensanweisungen
Wissen zu Beton- Wissen zu Schweißkon- Wissen zu Wissen zu Netzplan- Kenntnisse zu Ge- Kenntnisse als Pro-
mischanlagen struktionen/-elementen Wst.-Tests technik (MS Projekt) triebeauslegung kurist (Buchwerk)
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Seite 22
Teilprozesse, Funktionen und KPKn sowie Ressourcen in der Fabrik-/Werktechnik Arbeitssicherheit/
Umweltmanagement
-schutz
Instandhaltung von Wartungsarbeiten Reparaturen an Revisionen an Technische Technische

Gewerken an Maschinen Einrichtungen Hebezeugen etc. Auswertungen Dokumentationen

Geschäftsobjekte: - technische Ressourcen - - Elektroenergie, technische Medien - - Informationen - - Personen -
Transformation: Instandhaltung aller be- lfd. Instandhaltung der Sichern technischer Ver- Sicherung der Energiever- Sichern der Funktions- technische Doku- Sicherung von Plänen Anleitung der Elek-
triebsinternen Gewerke, Maschinen und Anlagen; fügbarkeit durch Instand- sorgung und technischen weise von Heizungen, mentation von allen zu Beständen von Be- triker; Elektronik-
Fertigungseinrichtungen Verschleißbehebungen haltungs-Zyklen, -Karten Medien (Druckluft etc.) Beleuchtungen etc. Betriebsmitteln etc. triebsmittel/Anlagen Qualifizierungen
Durchsetzen der Forderungen nach DIN EN ISO Wartungsarbeiten an elek- Reparatur v. elektrischer Umgang mit brennbarer, Umweltschutz und Arbeitsschutzbedingte Anleitung d. Schlos-
9000 ff., VDA 6.1, TS 16949, ISO 14001-Normen trischen Einrichtungen etc. Schweiß-Robotertechnik gefährdender Flüssigkeit Abfallwirtschaft etc. Maschinenabnahme ser; Qualifizierungen
Geschäftsobjekte: - technische Ressourcen -
Transformieren: Durchführen der Umsetzung, Installation und In- Revisionen an Hebezeu- Prüfen und Instandsetzung Anlagen-Be-/Entladung, übergreifende Aufga- Betreuung d. Fuhrpark Einhaltung v. Brand-
standsetzung, Reparatur von Maschinen/Anlagen gen, Elektronik-Anlagen elektrischer Handgeräte innerbetriebl. Transporte ben (Havariedienst) (Inspektionsintervalle) und Arbeitsschutz
Fehlerbeseitigungen an den mikroelektronischen Durchführen v. Wartungen Ölwechseln nach Umwelt- Organisation v. Überprü- Auswertungen mit- Durchführen von Schalthandlungen an den
Schaltungen, Steuerung v. Automatikmaschinen an Fertigungsmaschinen schutzbestimmungen etc. fungen und Messungen tels Pareto-Analysen elektrischen Anlagen bis maximal 30 kV
Wartung d. Mantelwerk- Durchführung von Zu- Mittel-/Niederspannungs- Instandsetzung von Kühl- Instandsetzung v. Druck- Wartung v. Absaug-/ Kontrolle d. Wartungs- Arbeiten im Maler-/
zeuge (kleine Reparatur) satz-Schneidarbeiten schaltanlagen betreuen Kreislaufsystemen etc. luftverteilungen etc. Belüftungsanlagen arbeiten, Auswertung Bautechnik-Bereich
Wissen zur Pneumatik Hydraulik-Grundlagen Sichere Maschinen und Qualifikationen zum Wissen zu Gebäude-/Flä- Wissen zu Maßnah- Ressourcensicht
nach EG MAS etc. und Komponenten Schutzeinrichtungen Industriemechaniker chennutzungsplanung men der Ersten Hilfe
Personal und Fläche: Arbeits-/Arbeitshilfs- und
Anl. B Bild 11: Prozessdekomposition der Fabrik-/Werktechnik

Qualifizierungen als Wissen zur Wartung v. Wissen zu DIN EN 28 7- Wissen SK6-Wartung, Wissen zur Infrastruktur- Berechtigung zum Organisationsmittel:
Industrieschlosser Absauganlage, Filter 1, Prüf.-Nr. 4018/01 Roboterprogrammierg. planung, Technikflüsse Staplerfahren etc.
Fabrik-/Werktechnik – 10 MA direkt und indirekt
Wissen zu Abwasser, Wissen zum Umgang Wissen zum Bedienen v. Systemhandhabung zu Ablaufsteuerung mit S7- Wissen zu Steuerung zurechenbare Ressourcen
Wasser, Kanalisation mit Druckluft, Strom Fernwärmeanlagen Steuerung Simatic S7 Graph (Simatic S7) KO-ASI/0001
2 MA – 2 x 2 MA – 2 x 2 MA – Wartungskarten aus PPS-
sichere Kenntnisse zur sichere Kenntnisse zu Wissen zu COROS OPX Wissen zu Steuerungen Ausbildung Simatic S5, Wissen f. Steuerung
Kompetenzrahmen
Betriebs- Schlosser- Elektriker- System Copics 2000 etc.
Mikroelektronik etc. SPS-Techniken etc. 5er, X7er Pro Tool etc. Soft-SPS (NCV1) etc. Service; System T. 1+2 YA -SNAC XRC
projektie- tätigkeiten, tätigkeiten, Access-DB zur Wartungs-
Kenntnisse zu Auto- Serviceausbildung für Schaltbefähigungen und Wissen zu ortsveränder- Revisionsberechtigung PROFIBUS-DP/FMS, rung, Wartung/ SPS und Dokumentation etc.
matisierungsanlagen Simatic S7, Teil 1+2 Energieanlagenkenntnis lichen Ausrüstungen etc. für Hebe-/Förderzeuge Simatic S7-Steuerung Energie- Support Program-
technik mierung Datensammlungen von
Wissen zu Tastener, Wissen zu Simatic S7 Wissen zur Energietech- Wissen zu TPM-Maß- Wissen zu rationellen Wissen zur Unfall- Maschinenherstellern und
Laser, Scanner PLS 300 mit Operatorpanel nik als Hauptenergetiker nahmen (mit Werkern) Energieanwendungen verhütung (BGV 2)
Betriebsmittelkataloge etc.
Wissen zur Fußbo- Wissen zur Nutzung v. Kenntnisse zu Fabrik-, Wissen zur Beurteilung Wissen zur Kfz.-Elektrik Wissen zu Systemen 50 m² 150 m² 100 m² EDV-Systeme von Lotus
denversiegelung Wartungskarten Betriebsprojektierung von Ausfallmeldungen und Kabelstrangfertigung von Robytec, OTC
Notes bis MS Office etc.
Wissen zur Energie-/ Wärmemäßige Projek- Wissen zu Wärmeein- Wissen zu Umweltsi- Ausbildung als Sicher- Wissen zu facherüber- Ressourcen zur Wartung Æ
Wärmegewinnung tierung von Hallen sparungsmöglichkeiten cherung/-management heitsfach-Kraft und -Ing. greifenden Konzepten
andere Gesch
Geschääftsprozesse
Wissen zum Service- Wissen zu täglichen Wissen zu Mischanlagen Wissen zu Methoden der Wissen zum Abfallhand- Kreativitätstechnik
verhalten für Kunden Sicherheitsrundgängen und Baumaschinen etc. Unfall-Prävention etc. ling, -beseitigung etc. (Zeichnen, Aquarell)
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Seite 23
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Automobilindustrie zusätzlich für Maschinenbau

Stahlfittings zum Einschweißen, geschmie-
dete Fittings, Schrauben, Flansche, Ven-
tile, warm- und kaltgefertigte Stahlbau-
hohlprofile, nahtlose warmgewalzte Stark-
Entkopplungs- und Normalwandrohre, Maschinenbau-
produkte/-dienst- stahlrohre nach ISO 2938 etc.
leistungen für
andere Industrie- Stahl-/Metallbau Tür- und Fensterprofile aus Stahl,
branchen/Kunden Edelstahl und Aluminium
Anlagenbau nahtlose und geschweißte Kesselrohre,

Apparatebaurohre, Leitungsrohre, warm-
und kaltgefertigte Stahlbauhohlprofile
geschweißte und nahtlose Edelstahl- Möbel-/
und Gewinderohre, geschweißte Freizeitgeräte s. o.
Konstruktionsstahlrohre, ge-
schweißte, geschweißt kaltge-
zogene und nahtlose Präzisions-
stahlrohre, hartverchromte Kolben-
stangen und -rohre, NiKrom Kol-
benstangen, gehonte, rollpolierte,
kaltgezogene Zylinderrohre etc.
Flexible Technologie-/Prozessstruktur:
Warmband- Kaltwalzen Rekristallisations-/ Band- Verschweißen

I
anlieferung (-verfestigen) Weichglühen teilen (Endlosband)
Einformen Widerstands- Außen- und Maß- Ablängen

I II
zum Rohr pressschweißen Innenschaben walzen (mech./indukt.)
Wärmebehandlung unter zerstörungsfreie Prüfung

II Richten III
Schutzgas (Durchlaufofen) (Ultraschall und Wirbelstrom)
Fixlängen-Schneiden, Rohrendenbearbeitung/ Waschen/

III ...
-Sägen, -Lasern etc. Anfasen, Bürstenentgraten Konservieren
III Vergüten Lasertrennen ...
galvanisches Ver- (Dickschicht)- Ver- Ver-

III ... ...
zinken (innen/außen) Passivieren packen senden
Anarbeitungsleistungen:
Rohrenden- •aufweiten
bearbeitung •biegen
bördeln, entgraten, fasen,
Rohr- •bohren
Gewinde schneiden, trowalisieren
bearbeitung •drehen
•hämmern,
•drillen
ausblasen, beizen, entfetten, •lochen
•fräsen
bürsten, feuer-, elektronisch •reduzieren
Oberflächen-
o. galvanisch verzinken, •richten
behandlung
honen, schälen und rollieren, •schlitzen
ölen, PE-ummanteln, polieren, •stanzen
sandstrahlen, Pulver beschichten,
lackieren, schleifen, stempeln, •abstechen
Rohr-
verchromen, vernickeln, ver- •brennschneiden
Wärme- schneiden
kupfern, waschen, •fixschneiden
behandelung
Zement ausfüllen •induktiv •laserschneiden
•normalisieren •wasserstrahl-
•vergüten schneiden
Anl. B Bild 12: Entkopplungsstrategien eines Sublieferanten für Stahlrohre und Rohrzuschnitte
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Automobilindustrie zusätzlich für Haushaltsgeräteindustrie

Nadel- und Nähgewirkmatten, Technische
Papiere, Schutzgewebe, Sandwich-Konstruk-
tionen in Herden, Waschmaschinen, Wäsche-
trocknern, Spülmaschinen und Klimageräten
Entkopplungs- z.B. E-Glas Nadelmatte aus speziell beschich-
produkte/-dienst- teter textiler Glasfaser (Brennstoffzellen etc.)
leistungen für
andere Industrie- Schiffsbau z.B. Silikatfaser Nadelmatte aus Endlosfila-
branchen/Kunden ment (Rollenware, Stanzteile und Formteile)
Technische z.B. Matten für Anwendungen im Hoch-Tem-

Isolation peraturbereich bis 800°C (Industrieöfen etc.)
Bauindustrie z.B. Gittergewebe (Vollwärmeschutz, Außen-

putzgewebe, Innenputz, Panzergewebe etc.)
recyclebare, biolösliche Mineralwolle Schutzbekleidung z.B. PU-beschichtetes Glasseidengewebe,
und textile Glasfaser (Absorptions- Feuerschutzgewebe (Kissen, Matratzen etc.)
material für Abgastechnik), Nadel-
matte aus textiler Endlos-Mineral-
faser etc., Technische Papiere, Gitter-
und Schutzgewebe zur thermischen
Isolation und akustischen Absorption
(Schalldämpfer, Krümmer, Katalysa-
toren)
Entwicklungs- und Technologie-/Prozessstrukturen:

Konfektionierung,
Grundlagen- Anwendungs- Lasten- und
Veredelung und
Faserentwicklung Faserentwicklung Pflichtenheft
Zusammenbau
Anforderungs- Anwendungs- und Leistungen, Anfor- Komplette Dienst-
optimierung Prozessoptimierung derungen, Prüf- und leistungen bis zur
(Rohmaterial) (Ausgangsmaterial) Einsatzbedingungen Systemkompetenz
Bereitstellen Verschmelzen Steppen/Einnähen Vor-/Schneid-

der Rohstoffe der Rohstoffe der Zusatzstoffe konfektionierung
Quarz, Schmelzofen: Zusatz- Steppwerk: für Baum- Schneidwerk: Mineral-
Dolomit, stoff Gas, Staubbinde- wollfäden, Kombina- wolle als Zuschnitte,
Steinsand etc. mittel Öl und Harz tion mit Edelstahlwolle Matten, lose Wolle
Konfektionierung durch:
Veredeln
Formen/ Schneiden/
Heißpressen Schweißen zu Modulen
Umbacken Stanzen
Pressenanlage/ Backofen/For- Schweißanlage/ Stanzanlage/ z.B. Einsatz aus
-werkzeuge menwerkzeuge Vorrichtungen -werkzeuge Edelstahlwolle
Kontrollieren Verpacken
Mess-/Prüfeinrichtungen: Gewicht, chemische Analyse, Thermik, Verpackungsmittel:

Maßhaltigkeit, Konditionierungstest - Haltbarkeit, Akustik etc. Gitterboxen, Kartons
Silikatfaser Nadelmatte textile Glasfaser, textile Glasfaser,

biolösliche Mineralwolle biolösliche Mineralwolle
Schalldämpfer
Krümmer/Vorrohr
Anl. B Bild 13: Entkopplungsstrategien eines Sublieferanten für Produkte aus Mineralwolle/Glasfasern
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Anl. B Tab. 1: Wirtschaftlichkeitsprüfung von zwei Netzkonfigurationen für ein Produktionsnetz_Teil 1
Prozesskostenbestimmung für das Entkopplungsprodukt

Ronden-, Zieh-, Tauchbe
Roboterschweiß- umlaufende Druckprüfmaschine (mind. Tauchbecken mit
Einmalige Kosten: Beschneide- und Spannelemente befüllung
vorrichtung (2x) Vorrichtung 13 bar) Hebelvorrichtung
Netzkonfigurationen Durchstell-Wzg. Austrop
Variante I 63.000 EUR 6.000 EUR 500 EUR 2.000 EUR 30.000 EUR Invest. 3.000 EUR 2.000
Variante II 63.000 EUR 6.000 EUR 500 EUR 2.000 EUR 30.000 EUR Invest. 3.000 EUR 17.000
aufgelegte Mittelserie von 60 Produktionsstätte des Kompetenzpartners I

Stück pro Tag - 1 Schicht (8h) M aterial- Leistungserstellungsproze
[15.000 Stück pro Jahr]: Beschaffung Fertigungs-, Montage
Tafe lble ch z u 60 60 120
Einkauf von Be re itste llung de r Handhabe n de r 60 Mante lplatine n
Mante lplatine n, Be hälte rmänte l Druckluftbe hälte r-
Be hälte rböde n, 10 Tafe lble che im 60 Mante lplati ne n z u 60 Druckluft-
Arbe itsgänge / Funktione n 120 Ve rste ifungs- längsnaht- böde n mit 60
Anschlussge winde Form at 1250 x e tc., ve rlade n und be hälte rmänte ln
ble che n schwe iße n Mänte ln
und Tafe lble ch 2500 x 2 transportie re n runde n
z uschne ide n
externer Transport) (Mante l e rz e uge n) ve rschwe iße n
(Schweißen- Heavy
Montage-KPZ (v.g.)
Logistik-KPZ (v.g.)
(Blechzuschnitt-
Fertigungs-KPZ
(Blech runden -
Fertigungs-KPZ
Kostensätze in
Coilzentrum)
Montage-KPZ
(interner und
Logistik-KPZ
Zeitanteil in
min./Einheit
Heavy Duty)
EUR/Einheit
Koste nsätz e = (Pe rsonal- und
Duty)
Maschine nkoste n) de r
ausge wählte n KPZn für
spe z ie lle Le istunge n
Koste n für Be hälte rböde n

(Mate rial P275SL - DIN EN
10207 plus Ausschne ide n e ine r
Ronde , Napfz ie he n,
Be schne ide n, Rundz ie he n/
Nachforme n, Durchste lle n) 1,0 2,90
Logistikle istung - Transport
z um KPZn-Park: 33 km 75,0 1,00 1,25
Koste n für Anschlussstutz e n 4,37

Koste n für Tafe lble ch - DIN EN
10207 (10,2 kg Einsatz ge wicht) 5,46
Logistikle istung (TUL-Proz e ss):
Spe iche rn be i Fe rtigungs-KPZ 5,0 0,50 0,04
Koste n für Tafe lble ch-
Be arbe itung 1,2 1,81 2,17
Transport im KPZn-Park: 170 m 10,0 0,50 0,08
Koste n für Fe rtigungsle istung 1,0 1,46 1,46
Koste n für Montage le istung 0,9 0,85 0,77
Koste n für Montage le istung 1,3 0,85 1,11
Koste n für Montage le istung 1,0 0,85

Koste n für
Q ualitätssiche rungsle istung 2,5 0,85
Transport nach auße n: 2,4 km 40,0 1,00
Koste n für Farbe (Grundie rung
und Pulve r) + Ene rgie 2,00
Koste n für
Vorbe handlungsle istung 1,0 1,00
Koste n für
Grundie rungsle istung 3,5 1,00
Koste n für
Be schichtungsle istung 4,0 1,00
Etike ttie re n, Ve rpacke n 0,4 0,50
Proz e sskoste n e inz e ln Variante
I (EUR/Stück) 12,73 1,29 2,17 0,08 1,46 0,77 1,11
Proz e sskoste n e inz e ln Variante
II (EUR/Stück) 12,73 1,29 2,17 0,08 1,46 0,77 1,11
Proz e sskoste n kumulativ
Variante I (EUR/Stück) 12,73 14,02 16,19 16,27 17,73 18,50 19,60
Proz e sskoste n kumulativ
Variante II (EUR/Stück) 12,73 14,02 16,19 16,27 17,73 18,50 19,60
Umlage der Einmalkosten auf 106.500 EUR 15.000 Stück /a ´=´ 7,10 EUR
Stückzahl des Projektes 156.500 EUR 15.000 Stück /a ´=´ 10,43 EUR
__________________________________________________________________________________________________________________
Anl. B Tab. 2: Wirtschaftlichkeitsprüfung von zwei Netzkonfigurationen für ein Produktionsnetz_Teil 2
Tauchbecken mit Absaugung (Erst-

ecken mit Fördertechnik Stahlbau Pulver-/Handkabine mit Elektrischer Kammerofen
befüllung Grundfarbe = ca. 650 kg) - gesamte Einmalkosten
rrichtung (Gestell mit 60 Hacken) Applikationspistole (220°C - Umluft)
Austropffläche
EUR 2.000 EUR (extern) 0 EUR (extern) 0 EUR (extern) 0 EUR (extern) 106.500 EUR
EUR 17.000 EUR Invest. 5.000 EUR Invest. 15.000 EUR Invest. 15.000 EUR Invest. 156.500 EUR
ers I KPZn im regionalen Bezug

gserstellungsprozess Druckluftbehälter (Prozesssfunktionen in KPZn)
ertigungs-, Montage- und begleitende Logistikprrozessfunktionen
120 Be hälte rböde n, 60 x Drucckprüfe n 60 60
Druckluftbehälter 60 Etikettie re n,
Druckluftbe hälte r- Anschlussge winde bis 133 bar, Druckluftbe hälte r Druckluftbe hälter
handhabe n, Druckluftbehälte r kunde nspe zifisches
böde n m it 60 und Ve rste i - Dichtprü üfen im re inigen/e ntfe t- auße n
ve rladen und phosphatie ren/ Verpacken, Ve rsand-
Mänte ln fungsble che an- W asse r-/ ten, oberfläche n- pulve rbeschichte n
transportie re n inne n lackie re n fertig machen
ve rschwe iße n schwe iße n/he fte n Tauchb becke n vorbe handeln (Grau)
Qualitätssicherungs-
Reinigungs-KPZ (als
externer Transport)
Beschichtungs-KPZ
Beschichtungs-KPZ
Montage-KPZ (v.g.)
Montage-KPZ (v.g.)
Grundierungs-KPZ
Grundierungs-KPZ
KPZ (Druckprüfen
Logistik-KPZ (v.g.)
(als Zukauf-KPZ)
als Zukauf-KPZ)
Reinigungs-KPZ
(interner und
Logistik-KPZ
Zukauf-KPZ)
Logistik-KPZ
(Dr ckprüfen
(extern)
(extern)
(extern)
(intern)
(extern)
Strahlen o. Fluten der Behälter, Handgepulvert,
Entfetten (alkalisch, Volumenstrom? - des Verarbeitung in
sauer - Lauge), Reinströmens und Chargen zu je 30
Spülen mit Destil- Auslaufens; Stück; Ofentrock-
lationswasser Grundierung 25 µm nung (2 x 1 h)
1,11
0,85
2,113
0,67 0,08
1,00 1,00
2,50 3,50
3,00 4,00
0,200 0,200
1,11 0,85 2,113 0,67 3,00 2,50 3,00 0,20
1,11 0,85 2,113 0,08 3,00 3,50 4,00 0,20
19,60 20,45 22,,58 23,24 26,24 28,74 31,74 31,94
19,60 20,45 22,,58 22,66 25,66 29,16 33,16 33,36

Gesamtkosten Variante I: 39,04
Gesamtkosten Variante II: 43,79
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Anl. B Tab. 3: Aufwandsabschätzung für eine Unternehmung (mit bis zu 249 Mitarbeitern)
Kosten für die Unternehmung (beteiligte Struktureinheiten) Aufwand in Aufwand

Manntage in Euro
Einmalige Kosten mit Tagessatz MA: 700 Euro
1. Geschäftsprozessanalyse (GPA) 3 2.100
2. Identifikation der Kernkompetenzen und Kernprozesse 1 700
3. Identifikation der Funktionen und KPKn sowie deren Abgrenzungen 4 2.800
4. Berücksichtigen der Kompetenzvielfalt durch Persönlichkeitsentwicklung 3 2.100
5. Verträglichkeitsprüfung von Funktionen und Kompetenzkomponenten 2 1.400
6. Leistungs-, Funktions- und KPKn-/Ressourcen-Verknüpfungen 5 3.500
7. Gestaltung der Kompetenzzellenbasierten Fabrikstrukturen 3 2.100
8. Ausgründung, Übernahme und Betreibermodelle 2 1.400
9. Kompetenznetz-Bildung für Produktion und Dienstleistung 4 2.800
Einmaliger Aufwand zur Anwendung der TransKompNet-Methode 27 18.900
1. Identifikation von Entkopplungs- und Innovativleistungen 5 3.500
Informations- und Suchkosten 4.000
2. Überprüfen der KPZn-Bildung aus spezifischen Geschäftsprozessen 2 1.400
3. Überprüfen der wirtschaftlichen Sinnfälligkeit einer KPZn-Überführung 3 2.100
4. Definieren einer Kapazitätsgrenze zur Umstellung auf KPZn-Netze 2 1.400
5. Aufbau von Netzkonfigurationen für ein Entkopplungsprodukt 3 2.100
Verhandlungs- und Anbahnungskosten 4.000
Informations- und Kommunikationskosten 2.000
Koordinationskosten 2.000
Anschaffen eines Softwareadapter-Systems (Beteiligung Kompetenznetz) 6.000
6. Ermitteln der Prozesskosten für das zu installierende Produktionsnetz 2 1.400
Einmaliger Aufwand zur zeitpunktorientierten Umstellung 17.900
Einmaliger Aufwand zur Kompetenznetzgestaltung 1x78 KPZn 54.600
Einmaliger Gesamtaufwand 91.400
Abschreibung pro Jahr (Zeitraum über 4 Jahre) 22.850
Laufende Kosten pro Jahr
Kosten zur Koordination zentraler Funktionen im KPZn- 15.000
Park
Kosten für neue Transaktionen (ex ante/ ex post) 1 Prod.-Netz 12.000
Kosten für Marketing zur Neukundenakquisition 12 8.400
Gesamtkosten für integrierte Organisation pro Jahr 58.250
__________________________________________________________________________________________________________________
Anl. B Tab. 4: Umsatz- und Deckungsabschätzung durch KPZn-basierte Wertschöpfungen
Umsatz für die an Produktionsnetzen beteiligten KPZn des KPPs I Kosten/Umsatz

pro Jahr in Euro
Fixkosten plus Neuinvestition Anwendung der TransKompNet-Methode, 4.587.490
Kompetenznetzgestaltung und erste Produktionsnetzbildung
erhöhter Break-even-Umsatzwert 34.673.408
Differenzbetrag zu Break-even-Umsatzwert 2002 432.604
Projektspezifische Kostenverteilung
Kosten der Mittelserie von 39,04 Euro x 60 Stück/Tag x 250 Tage 585.600
Gesamtkosten mit Gewinnaufschlag von 3 % 603.168
Umsatz der beteiligten 5 KPZn der transformierten Unternehmung (/ 8 x 5) 376.980
Umsatz durch aufgelegte Mittelserie von 71 Stück/Tag (693.638 Euro) 433.524
variable Stückkosten bei 71 Stück/Tag (17.750 Stück/a) 37,94
Fixkostenverteilung (Abschreibungen der Ressourcen, Mieten der Gebäude- 58.814

teile, Gehälter der MA in Planungs-KPZn etc.) auf alle 78 KPZn
variable Kosten anteilig auf 78 KPZn 380.917
Gesamtkosten für jede KPZ 439.731
Umzusetzende Erlöse durch jede KPZ 444.531
KPZ-Umsatzbeitrag am Break-even-Differenzbetrag 5.546
veränderter Stückdeckungsbeitrag (bei 750.898 Stück/a; 46,18 - 40,47 Euro) 5,71
Kostenvergleich bei erhöhter KPZn-Entfernung

Weg-/Benzinkosten bei 38 km (Park + Zusatz-KPZn = 9,50 Euro x 2 x 250 Tage) 4.750
variable Stückkosten (ohne Weg-/Benzinkosten) 37,67
im Vergleich Stückkosten bei 220 km (54,50 Euro x 2 x 250 Tage = 27.250 Euro) 39,21
erhöhte Umsatzmenge bei gleichbleibenden Stückkosten 74 Stück/Tag
Break-even-Umsatzmenge für Transaktions- und Transportkosten 2.934
im Vergleich Break-even-Umsatzmenge bei Transportkostenerhöhung 6.874
Umsatzmenge zur Deckung o. g. Kostenblöcke pro Tag (Vergleich) 12 (28)
Break-even-Umsatzmenge (komplette Fixkostendeckung) pro Tag 42
Anlage C – Transformation weiterer Kompetenzpartner der AMZ-Region Seite 30
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Anlage C – Transformation weiterer Kompetenzpartner der AMZ-Region
Anl. C Bild 1: Aufbaustruktur (hierarchische Struktureinheiten) und Ablaufstruktur des KPPs II...................32
Anl. C Bild 2: Funktionssichten der Geschäftsprozesse des KPPs II ................................................................33
Anl. C Bild 3: Kompetenzsichten der Geschäftsprozesse des KPPs II ..............................................................34
Anl. C Bild 4: Kompetenz- und Ressourcensichten der Geschäftsprozesse des KPPs II ..................................35
Anl. C Bild 5: Ressourcensichten der Geschäftsprozesse und komponierte KPZn des KPPs II .......................36
Anl. C Bild 6: Aufbaustruktur des KPPs III (mit Markierung der betrachteten Struktureinheiten) ..................38
Anl. C Bild 7: Funktions- und Leistungssichten der Geschäftsprozesse des KPPs III ......................................39
Anl. C Bild 8: Leistungs-, Struktur- und Kompetenzsichten der Geschäftsprozesse des KPPs III ...................40
Anl. C Bild 9: Kompetenz- und Ressourcensichten der Geschäftsprozesse des KPPs III.................................41
Anl. C Bild 10: Ressourcensichten der Geschäftsprozesse und komponierte KPZn des KPPs III ....................42
Anl. C Bild 11: Aufbaustruktur des KPPs IV (mit Markierung der betrachteten Struktureinheiten) ................43
Anl. C Bild 12: Funktions- und Ressourcensichten der Geschäftsprozesse des KPPs IV .................................44
Anl. C Bild 13: Kompetenzsichten der Geschäftsprozesse und komponierte KPZn des KPPs IV....................45
Anl. C Bild 14: Aufbaustruktur des KPPs V (mit Markierung der betrachteten Struktureinheiten)..................47
Anl. C Bild 15: Funktionssichten der Geschäftsprozesse des KPPs V ..............................................................48
Anl. C Bild 16: Funktions- und Ressourcensichten der Geschäftsprozesse des KPPs V ..................................49
Anl. C Bild 17: Kompetenzsichten der Geschäftsprozesse des KPPs V............................................................50
Anl. C Bild 18: Kompetenzsichten der Geschäftsprozesse und komponierte KPZn des KPPs V .....................51
Anl. C Bild 19: Aufbaustruktur des KPPs VI (mit Markierung der betrachteten Struktureinheiten) ................53
Anl. C Bild 20: Funktionssichten der Geschäftsprozesse des KPPs VI.............................................................54
Anl. C Bild 21: Ressourcen- und Kompetenzsichten der Geschäftsprozesse des KPPs VI...............................55
Anl. C Bild 22: Kompetenzsichten der Geschäftsprozesse und komponierte KPZn des KPPs VI....................56
Anl. C Bild 23: Aufbaustruktur des KPPs VII (mit Markierung der betrachteten Struktureinheiten)...............57
Anl. C Bild 24: Funktionssichten der Geschäftsprozesse des KPPs VII ...........................................................59
Anl. C Bild 25: Ressourcen- und Kompetenzsichten der Geschäftsprozesse des KPPs VII .............................60
Anl. C Bild 26: Kompetenzsichten der Geschäftsprozesse und komponierte KPZn des KPPs VII ..................61
Anl. C Bild 27: Aufbaustruktur des KPPs VIII (mit Markierung der betrachteten Struktureinheiten)..............62
Anl. C Bild 28: Auftrags-/Produktionsdurchlauf (Ablaufstruktur) des KPPs VIII............................................63
Anl. C Bild 29: Funktions-, Kompetenz- und Ressourcensichten sowie KPZn des KPPs VIII ........................64
Anl. C Bild 30: Aufbaustruktur des KPPs IX (mit Markierung der betrachteten Struktureinheiten) ................65
Anl. C Bild 31: Funktions-, Leistungs- und Struktursichten der Geschäftsprozesse des KPPs IX....................66
Anl. C Bild 32: Kompetenzsichten der Geschäftsprozesse des KPPs IX ..........................................................67
Anl. C Bild 33: Ressourcensichten der Geschäftsprozesse und komponierte KPZn des KPPs IX....................68
Anl. C Bild 34: Aufbaustruktur des KPPs X (mit Markierung der betrachteten Struktureinheiten)..................69
Anl. C Bild 35: Funktionssichten der Geschäftsprozesse des KPPs X ..............................................................70
Anl. C Bild 36: Ressourcen- und Kompetenzsichten der Geschäftsprozesse des KPPs X ................................71
Anl. C Bild 37: Kompetenzsichten der Geschäftsprozesse und komponierte KPZn des KPPs X .....................72
Anl. C Bild 38: Aufbaustruktur des KPPs XI (mit Markierung der betrachteten Struktureinheiten) ................73
Anl. C Bild 39: Prozessablauf mit KPKn/Ressourcen und komponierte KPZn des KPPs XI ...........................74
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Kompetenzpartner II
Der Kompetenzpartner II erfüllt im Verbund einer überregional tätigen Unternehmensgruppe

am regionalen Standort die Geschäftsfelder der Materialversorgung des OEMs, diverser Bau-
gruppen-Vormontagen und Modul-Endmontagen sowie das Betreiben von Lieferantenlagern
und Prozesse der Kommissionierung für mehrere Auftraggeber. Dazu ist ein Logistikzentrum
implementiert, das Wareneingänge (Entladungen, Einlagerungen, Umfüllprozesse), Waren-
ausgänge (Beladungen, Transportprozesse) sowie Sequenzabläufe dienstleistend steuert.
Für die Vormontagen von verschiedensten Baugruppen (u. a. ZSB Anti-Blockier-System-

Geräte) sowohl in Losgröße als auch Just-in-Sequenz werden Kompetenzen zur Erfüllung der
unterschiedlichsten Montagefunktionen vorwiegend an Einzelarbeitsplätzen eingebracht.
Diese finden sich im Anbringen, Befestigen, Einlegen, Aufschieben, Aufstecken und Ein-
clipsen von Einzelteilen und Komponenten inklusive von Ausstanz-, Verschraubungs- und
Befüllungsfunktionen. Die Vormontageumfänge sind bei stetiger Erhöhung der Montageka-
pazität und dem Einsatz modernster Fertigungstechnik, z. B. EC-Schrauber, verwirklicht.
Dazu kommen Endmontagen von ZSBten und Modulen (Fußhebelwerke, Hinterachsen,

Scheibenwischer) in Losgröße oder Just-in-Sequenz und Kommissionierungen (Mittelkonso-
len) Just-in-Sequenz im Auftrag anderer Kunden. Größtenteils bedarf dies der eigenständi-
gen Disposition der Teile und dem Handling von Materialien durch Abwicklung und Lage-
rung in Konsignation. Als Prozessinnovation gilt die EDV-unterstützte Sequenzmontage,
wobei die Anzeige der Teilenummern am Monitor, die stetige Pflege der Teiledatenbank und
die Schrauberdatenerfassung Anwendung finden. Als weiterer Bestandteil sind Prüfstände zur
genauen Montageparameter-Einstellung, -Justierung und -Analyse eingerichtet.
Die Auslieferungen der Vormontage- und Endmontageumfänge erfolgen mit Großladungs-

trägern (GLT)-, Kleinladungsträgern (KLT)- und in Sequenzgestellen. Für die Logistikfunk-
tionen Steuern und Kontrollieren wird die Implikation einer Alarmfunktion zur systemge-
stützten Kontrolle und Warnung bei Nichteinhaltung definierter Abarbeitungszeiten sowie die
sequenzgenaue Verladung auf und Beschickung von Rollböden realisiert.
Zusätzlich wird die Integration von JIT-Lkw-Überwachungen mit GPS-Transpondern zur
EDV-gestützten Verfolgung des Materialflusses, speziell für Fahrten zum OEM, einbezogen.
Grundlegend ist der Einsatz modernster automatischer Lagertechnik [automatisches Klein-

teilelager (AKL) mit einer Kapazität von 63.000 KLT-Stellplätzen in 11 Regalgassen].
Die Prozessrationalisierung lässt sich durch die Eliminierung der Weg-, Such- und Totzeiten
von Kommissionierern und der Nutzung von Schnittstellen zu diversen Informationssyste-
men, z. B. zu dem OEM-LagerInformations- und SteuerungsSystem, bewerkstelligen.
Logistikplanungen umfassen die Flächen- und Regalplanung sowie die Kalkulation/Preis-

bildung für neue Baugruppen-Umfänge zur Lagerung, Kommissionierung, Sequenzierung und
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Vormontage. Diese werden unter Zuhilfenahme von MTM-Analysen mit universellen

Analysesystemen, z. B. mit Ticon (time control), von Wareneingang bis -ausgang erarbeitet.
Mittels der Durchführung von Fehlermöglichkeits- und Einflussanalysen (Prozess-FMEAn)
und Maßnahmen zur Produkthaftung und Designlenkung nach VDA-Normen wird die Pro-
zessplanung verwirklicht und deren Vielfältigkeit/Komplexität beherrscht und optimiert.
Operative und taktische Planungen werden für den Einsatz von geschultem Personal mit der
ständigen Weiterbildung zur Bedienung, zur Wartung und Instandhaltung von modernsten
Fertigungs- und Montageanlagen verwirklicht. Dazu kommen Qualifizierungen zu Prozess-
abläufen von Fahrzeugen in Sequenzierung hinsichtlich RR-Abrufen (Rohbau), M1-Abrufen
(Kommissionierauftrag) und M2-Kontrolltakten (Fahrauftrag) sowie der JIT-Auslieferung.
Für die Versorgung der Montagelinien beim OEM (Line feeding) wird eine Absicherung der
Material- und Informationsflüsse durch einen Leitstand reflektiert. Lieferfähigkeiten, Vor-
haltezeiten, Sachnummern-Ausläufe, Sonderfahrten etc. sind zu steuern und zu kontrollieren.
Der Nachschub von Kanban-Teilen wird mittels Bestellung durch die Terminer mit Hilfe von
Handdatenterminals (HDT) ausgelöst, um Auslager- und Transportprozesse anzustoßen.
Das Organigramm in Anl. C Bild 1 zeigt die spezifischen Struktureinheiten des KPPs II auf:
Geschäftsführung
Geschäftsführung
Qualitätsmanagement
Qualitätsmanagement Arbeitssicherheit/
Arbeitssicherheit/Umwelt-
Umwelt- Schulung
Schulung// Leiterin
Leiterin allgemeine
allgemeine Leiterin
Leiterin Leiter
LeiterEDV
EDV Leiter
Leiter Leiter
LeiterMontage
Montage
managementbeauftragter
managementbeauftragter Marketing
Marketing Personal
Personal Verwaltung
Verwaltung Planung
Planung Technik
Technik
Vormontage
Vormontage Montage
Montage
(Untergliederung
(Untergliederungin
ineinem
einem OEM
OEM(Kunde
(KundeI)I) OEM
OEM(Kunde
(KundeII)
II)
weiterführenden
weiterführenden
Organigramm)
Organigramm) LLeeiitteerr LLooggiissttii kk Operator
Vormontage Montage/
Instandhaltung
Fachbereichs- Fachbereichs- Fachbereichs- Fachbereichs- Fachbereichs- Vormontage

Fachbereichs- Fachbereichs- Fachbereichs- Fachbereichs- Fachbereichs- Montage/
leiter
leiterSequenz
Sequenz leiter
leiterKLT
KLT leiter
leiterKunde
KundeIII
III Verantwortung leiter
leiterWE/GLT
WE/GLT Verantwortung leiter
leiterKunde
KundeII Instandhaltung
Verantwortung Verantwortung
(AKL)
(AKL) Fahrzeuge Leergut
Fahrzeuge Leergut Vormontage
Montage/
Instandhaltung
Schicht DS 1 Sequenz KLT (AKL) Kunde III JIT-Verkehr WE / GLT Leergut Schicht DS 1
Logistik
WE/WA
Leitstand
Disposition
Legende
disziplinarische Zuordnung
Betriebsrat Umpacken Kunde III Sonder- Anschluss- Leergut Normalschicht fachliche Zuordnung
lager Bahnltr.
Anl. C Bild 1: Aufbaustruktur (hierarchische Struktureinheiten) und Ablaufstruktur des KPPs II

KPKn))
Funktionssichten (als Klassifikator der KPKn
Grundfunktionen: Funktionen, Aktivitäten an Geschäftsobjekten
Geschäftsprozess: Planung für Personaleinsätze, Schulungsbedarfe
Geschäftsobjekte: - Personen -
Planen: Besetzungsplanung Personalbeschaffung Einstellungsplanung Personaleinsatzplanung Personalentwicklung Personalverwaltung Arbeitszeiterfassung Durchsetzen Corporate Identity Schulungsbedarfe Schulungsprogramme operative Schulungen
Geschäftsprozess: EDV (IT)-Technik [Anbindung zu Kunden, Lieferanten]

Geschäftsobjekte: - Informationen -
Transformieren: Empfangen und Weiterverarbeiten der übertragenen Empfangen der RR-Abrufe (Rohbau): Angabe der Empfangen der M1-Abrufe (Kommissionierauftrag): Empfangen von Daten durch Ak- Empfangen der M2-Kontrolltakte (Fahrauftrag zurückgerechnet):
FIS-Daten vom Kunden durch DFÜ-Anbindung Kennnummern, Notstrategie bei FIS-JIT-Ausfall Auffüllen der Racks bis zur vollen Füllstückzahl tivierung von Alarmfunktionen MA erhält den optimalen Zeitpunkt der Verladung auf Rollboden
Geschäftsprozess: BG-Vormontagen; Modul-Endmontage (Disposition etc.)

Geschäftsobjekte: - Material, Rohstoffe, Erzeugnisse - - Material, Rohstoffe, Erzeugnisse -
Transformieren: Vormontagen von verschiedensten Baugruppen Montieren, Anbringen, Befestigen (Einlegen, Aufschieben, Aufstecken, Einclipsen) von Endmontagen von komple- eigenständige Dispo- EDV-unterstützte Modul- Prüfprozesse zur genaueren Parameter-/
sowohl in Losgröße als auch Just-in-Sequenz vorgefertigten Teilen inklusive von Ausstanz-, Verschraubungs-, Befüllungsfunktionen xen ZSBn und Modulen sition der Einzelteile Sequenzmontage Werte-Einstellung, -Justierung, -Analyse
Geschäftsprozess: Technik (Maschinen, Anlagen, VWP); Instandhaltung

Transformieren: Instandhaltung/Wartung von Anlagen, Sicherung der technischen vorbeugende Ausführen v. Schlosser-/ Ausführen v. Elektriker-/ Ausführen v. Prüf-, Schalt- Methodenentwicklung für messtechnische Erfassung, Durchführung Protokollierung
Einrichtungen und Gebäuden etc. Verfügbarkeit v. Anlagen Instandhaltung Technikertätigkeiten Steuerungstätigkeiten und Schweißtätigkeiten technische Prozessanalyse Auswertung (Stromverläufe) v. Reparaturen und Archivierung
Geschäftsprozess: Planung für Montage- und Logistikprozesse

Geschäftsobjekte: - Material, Rohstoffe, Erzeugnisse -
Planen: Erstellung von Montage-/Prüf- Planung von Erstbemusterungen Montageplanungen (Pflege Flächennutzungs-/ Kalkulation/Preisbildung v. neuen MTM-Analysen für Beherrschung/Opti- Produkthaftung und Durchführung von Logistikplanungen für
anweisungen, Stücklisten etc. (Musterbauten; Einbauproben) der Teiledatenbank etc.) Hallenplanungen Montage- und Logistikumfänge mierung v. Montage-/Logistikfunktionen Designlenkung Prozess-FMEAń Teilebereitstellungen
Geschäftsprozess: Logistik - Sequenzierung, Kommissionierung

Transformieren: zeit-/sequenzgerechte Bereitstellung Änderungsmitteilungen ab- Erstellung von Dokumentationen Überprüfen v. Sequenzgestellen/-behältnissen (Pflege Einrichten neuer Sequenzen (Def. der Pflege v. Bedarfsnummern, Indizes, Far- Steuerung v. Behältern
der BG-Belieferung an Kunden prüfen und überwachen zum Start neuer Sequenzen von Wartungsplänen f. Wartungszyklen/-intervalle) Bedarfsorte/Lagerzonen und Abläufe) ben, Behälter, Bedarfsorte in Systemen und Aulieferungen
Geschäftsprozess: Logistik - Lagerung KLT (AKL); Lieferantenlager

Transformieren: Einsatz modernster automatischer Lagertechnik Einlagerung Umpacken/Umfüllen Auslagerung Umsetzen der Verpackungs- Steuerung von Leer- KLT-Rückversand Überprüfen, u.a. der Nutzung v. Lagerverwaltungs- Handling/Lagerung v. Material;
Anl. C Bild 2: Funktionssichten der Geschäftsprozesse des KPPs II

[automatisches Kleinteilelager (AKL) für KLT] der KLT von GLT in KLT der KLT vorschriften (in KLTn) gutrückführungen an Lieferanten Lagerbestandsdaten systemen, z. B. System LISS u.a. durch Konsignation etc.
Geschäftsprozess: Logistik - Wareneingang/GLT, WA, Transport

Steuern/Kontrollieren: WE-/WA-Datenerfassung Leergutdisposition WE-Auditierung Prüfen von Verpackungsvorschriften Ladungssicherung Lkw-Überwachungen/Steuerungen Prüfen von Engpassmaterialien, Zeitfenster etc. Grenzmusterbewertung Behältermanagement
Transportieren: Entladungsprozesse von Lkw und Waggons Ein-/Auslagerungsprozesse v. GLT Beladungsprozesse von Lkw und Waggons Leergutes/Leerpaletten-Verwaltung und -Rückführung etc. Transportprozesse von GLTn, KLTn und in Sequenzgestellen etc.
Geschäftsprozess: Logistik - JIT, Materialversorgung (Leitstand)

Steuern/Kontrollieren: Versorgung der Montagelinien Absicherung des Material-/ sequenzgenaue Verladung auf Kontrollrechnung für M1-Daten, Pufferstände, Einsatz v. GPS-Transpondern zur EDV- Alarmfunktion f. Kontrolle/Warnung bei Kanban-Bestellung durch Ter-
beim OEM (Line feeding) Infoflusses zum Kunden und Beschickung von Rollböden Taktzeiten und Einbauorte der Systeme etc. gestützten Materialflussverfolgung etc. Nichteinhaltung def. Abarbeitungszeiten miner mit Hilfe von HDTs
Geschäftsprozess: Arbeitssicherheit und Umweltmanagement

Geschäftsobjekte: - Personen -/- technische Ressourcen -
Steuern/Kontrollieren: Sicherung d. Arbeitsschutzes Sicherung d. Brandschutzes Präventionen im Gesundheitsschutz Betriebsrundgänge (Bewertungen) Ordnung/Sauberkeit Umweltmanagement/-schutz Unfallstatistiken/-auswertungen Bilanzierungen (Öko, Energie etc.)
Geschäftsprozess: Qualitätssicherung/-management
Steuern/Kontrollieren: Weiterentwickeln des Prozesses neutrale Beobachtung (QS-Dokumentation) Produktaudits Reklamationsabwicklung Schadensanalysen Erfassung von Prüfberichten Auswertung von Fehlersammel-/Regelkarten Statistiken (Nacharbeit, Ausschuss etc.)
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Seite 33
Sichten der Fach
Fach-- und Methoden
Methoden--KPKn
Geschäftsprozess: Planung für Personaleinsätze, Schulungsbedarfe EDV (IT)-Technik [Anbindung zu Kunden, Lieferanten]
Fach- und Methoden- Wissen zur Personal- Wissen zur Tarif-/ Wissen zur Personal- Wissen zur Personalverwal- Durchsetzungswissen Wissen zu EDV-Systemen Wissen zur Interaktion v. Wissen zur Betreuung Wissen zu LVSS der Wissen zu Produktions-/Fahrwerks-
planung/-beschaffung Entgeltpolitik etc. entwicklung/-schulung tung (Stechkartensystem) für Corporate Identity (u.a. Office, SAP, JIT etc.) Softwaremodulen etc. des AKL bezügl. SPS Fördertechnik/RBG modulen (PC-/EDV-basierte SPS)
kompetenz:
Wissen f. Arbeitszeiter- Wissen zum Bedarf Wissen zu Methoden Wissen zu Methoden für Wissen zum Selbstma- Wissen zu Netzwerkplanung Wissen zum PPS-/Lager- Wissen zu Spezialisierung (Druckerreparatur, Wissen zur Programmierung C++,
fassung mit Interflex an Schulungen etc. der Personalführung Konfliktlösungsprozesse nagement/-organisation -management/-integration verwaltungssystem Foss Hardwarepflege, Beschaffung, Entstörung) Anlagen- und Hardwaresteuerung
Wissen zu operativen Wissen zur Arbeits- Wissen zu Wissenstests Wissen zu Stellen-/Arbeits- Wissen zu DB f. Skill-/ Wissen zur Elektrotechnik Wissen zu Kleinst-BE in Wissen zur Informatik- Wissen zu Steuerung Wissen zu Notstrategien, Support-
Schulungsbedarfen wandelung/-analyse und Selbststudien etc. platzbeschreibungen etc. Qualifikationsmatrizen und Mikroelektronik etc. der Mikrosystemtechnik ausbildung (Key-User) f. Siemens dematic funktionen, Progr.-fehleranalyse ...
Geschäftsprozess: Technik (Maschinen, Anlagen, VWP); Instandhaltung Planung für Montage- und Logistikprozesse
Fach- und Methoden- Wissen zur Instandhaltung/Wartung von Produktions-/Logistikwissen f. Wissen zur vorbeugenden Qualifikationen u.a. als Wissen zur Erstellung v. Erstellungswissen v. Stück- Wissen zu Musterbauten, Pflege v. Teiledaten-DB für Wissen zur Hallen- und
Anlagen, Einrichtungen und Gebäuden reine technische Verfügbarkeit Instandhaltung/Wartung Betriebshandwerker Montageanweisungen etc. listen bei Erstbemusterung Einbauproben (Tryout) Monitorführung/Achsdaten Montageplanung f. OEM
kompetenz:
Wissen zu Schlosser-/ Wissen zur Steuerungs- Wissen zu Verfahrens-/ Wissen zu Umformtech- Wissen zur Textil- und Wissen zur Regalplanung Wissen f. Kalkulation neuer Wissen zur Preisbildung Wissen zur Preisbildung für Wissen zum Terminer-
Technikertätigkeiten technik (SPS: S5, S7) Industrietechniken etc. niken (Entwicklungen) Bekleidungstechnik und Flächenplanung etc. Montage-/Logistikumfänge (Lagerung, Sequenz etc.) Vormontagen (Teilebasis) einsatz f. Line feeding
Wissen zu Übersichts- Wissen f. Prüf-, Schalt- DB-Wissen für Pflege Wissen zur Methodenent- Wissen zu Spannungs-/ Wissen zu MTM-Analy- Ganzheitliches Verfahren v. Wissen zum universellen Wissen für Excel-basierte Wissen zu Kalkulations-
erstellungen mit Excel und Schweißprozesse aller Wartungsdaten wicklung; Prozessanalyse Stromverläufen (Erf.) sen mit TICON (OEM) MTM für WE bis WA etc. Analysesystem (UAS) Stüli-Auflistung (TEDY) schemen mit Excel/Word
Wissen zu Sicherungs- Wissen zum Lüftungs- Wissen zu Sanitär- und Wissen zur Stapler-, Roll- Wissen f. Prüfung orts- Wissen zu Konzepten der Wissen zu Richtlinien einer Wissen zu Designlenkung Wissen zu Prozess-FMEAn Wissen zu Gutschriftsver-
schalten/-befähigungen und Heizungsbau etc. Gebäude-/Haustechnik bahn, JIT-Gestell-Technik fester Anlagen etc. Flächen-/Gebäudenutzung Produkthaftung (Zertifikat) nach VDA 6.1-Band etc. (Moderation zur Planung) fahren; Umsatzstatistiken
Geschäftsprozess: BG-Vormontagen; Modul-Endmontage (Disposition etc.)

Fach- und Methoden- Wissen zur Absicherung Erkennen, Beseitigen von Wissen zu Musterteilebau Wissen zum Einsatz v. Neuteilen und Ein- Wissen zu Transformationsfunktionen Auflegen, Wissen zu handwerklichen Fähigkeiten und Wissen für die Erfüllung der Einzelfunktionen
der Montageabläufe Störungen in Abläufen (Bemusterung/Freigabe) arbeitung von Änderungsmitteilungen Verschrauben, Heften, Montieren, Fixieren etc. schnell anzulernenden Montagefertigkeiten in der ganzen Montagelinie (bei job-rotation)
kompetenz:
Wissen zur Unterweisung Kenntnisse zur Optimie- Kenntnisse/Qualifikation Grundlagenwissen Wissen zur Prozess- Wissen zum Verständnis für Wissen zum Umgang mit Luftschrau- Wissen im Umgang mit Wissen zu SPSń und Qualifikationen als
der MA in neue Abläufe rung der Montageabläufe zur Anlagen-, Montage- zu Steuerungen mit diagnose mit S7 und Taktnummern, Stations- bern (Balancer), Handschraubern, EC- pneumatischen Schrau- Kenntnisse zur Elektro- „Montage-Werker“
(Montageprozesse etc.) (Qualitätssicherung etc.) dokumentation etc, Simatic S7-Technik Bussysteme S7 etc. nummern, Taktzeiten [s] Schraubern (Handlingsgerät) etc. bern, Stoppern etc. pneumatik etc.
Umgang mit Schalt-
Kenntnisse zur Teament- Wissen zur Motivation v. Kenntnisse Arbeitssicher- Wissen zu Montage- Kenntnisse zu Not- Wissen zum Betreiben der Montagelinie Wissen zur automatischen fertigungs-, prüftechni- Wissen zu Maschinen- schränken, Freigabe-
wicklung, -orientierung MAn und zur Kommuni- heit und Arbeitsschutz /Prüfanweisungen strategien/-konzepte und Kontrollieren der Funktionsfähigkeit Einstellstation für Spur-, sche Kenntnisse von elemente und Einstel- pulten, Schreiblese-
(Teambildungsworkshop) kation zwischen MAn etc. (UVV)/Brandschutz etc. (Regelkarten etc.) nach Bedarf etc. einzelner Montagestationen/Anlagen etc. Sturzwerte an den Achsen Bauteilen in der Anlage lungsparametern etc. geräten, Scannern
Wissen zur Auswertung Wissen zum Einsatz der Kenntnisse zur Kontrolle Wissen zu Stapelhö- Wissen zur PC-ge- Wissen zu EDV-tech- Wissen zum File-Ma- Wissen zum Einsatz von DL-spezifischen Qualifikationen als Qualifikationen als
von ACCESS-/Montage- Knickschlüssel für Spur- der Steuergeräte, techni- hen von Behältern; stützten Bildbe- und nischem Steuern der nagement, u. a. für die Routinen, z. B. eines JIT-Konverters zur „Instandhalter „Instandhalter
Datenbanken etc. und Sturzparameter etc. schen Einrichtungen etc. Schäden vermeiden -verarbeitung einzelnen Stationen Schraubersteuerung Kopplung mit OEM-System des Kunden (steuerungstechnisch)“ (mechanisch)“
Wissen zur Abfallent- Wissen zu Arbeiten auf Wissen zur Handhabung Wissen zur neuen Wissen zur Planung Wissen zu Sicherung v. Wissen zu turnusmäßi- Wissen zur frühzeitigen Erkennung von Kenntnisse zu dynami- Wissen zur Pflege v.
sorgung, Mülltrennung Laderampen von Löschgeräten Fertigungstechnik f. JIT-Montagen etc. Anlagenverfügbarkeit ger Wartung/Instandh. Verschleißteilen (Materialausschuss etc.) schen Prüfverfahren Bauteilparametern
Geschäftsprozess: Logistik - Sequenzierung, Kommissionierung Logistik - Lagerung KLT (AKL); Lieferantenlager

Anl. C Bild 3: Kompetenzsichten der Geschäftsprozesse des KPPs II

Fach- und Methoden- Kenntnisse zur zeit-, sequenzgerechten Wissen zur Organisation der Produktions- Wissen zur Durchsetzung des Quali- Wissen zur automatischen Wissen zu Einsatz v. Wissen zu Leistungsparametern eines AKL (Gesamtkapazität und max. Ein-/Auslagerung,
Bereitstellung der Belieferung des OEM abläufe innerhalb der Projekte für OEM tätsmanagements im Sequenzbereich Kleinteilelagerung (AKL) Regalbediengeräten Geschwindigkeiten der Regalbediengeräte, zeitpunktbezogenen KLT-Bestände etc.)
kompetenz:
Wissen zur Erstellung/Kontrolle v. Ver- Wissen zu erforder- Wissen zu Behälter- Wissen zu Pack-/ Wissen zu Hand- Wissen zu 5 Steuerungsebenen eines AKL (Sensor-/Aktor-Ebene, Unterlagerte Steuerung der Wissen zu MA-Einsatz, zur Flächenbelegung,
ladeplänen und Zeiten f. JIT-Herstellung lichen Schulungen bezeichnungen etc. Umpackschema ling Starter etc. Fördermittel, Materialflussrechner, Lagerverwaltungsrechner bis zentrale EDV des Kunden) zu Arbeitsfläche (Verstauzone, Umfüllfläche)
Wissen zur Auswer- Wissen zu Beach- Wissen zu Kommis- Wissen zu Handling Einsatzwissen fle- Grundsätze f. das Wissen f. Notstrategien (Querverteilungsprinzip, Ersatzteilbevorratung, Wissen zu KLT-Typen (L-KLT-6280, KLT-4328, L-KLT-4147, L-
tung Sequenzfehler tung des FIFO sionierungstechniken v. Sequenzgestellen xibler Taktzeiten Staplerfahren Servicevertrag, Notauslagerungen bei Ausfall und Technikerpersonal) KLT-4280, L-KLT-4314, KLT-3147, KLT-3214, KLT-6428, -6414)
Unterweisung zu den Wissen zu Ablauf Ausbildungswissen/ Wissen zu Führung/ Wissen zu den OEM-Fahrzeugteilen Wissen zu Verpackungs- Wissen zum Prozess Wissen zu Umpack-/Umfüll- Wissen zur Auslagerung von KLT Wissen zur Leergut-
Ladestationen etc. der Störreserve Einsatz v. Azubis Motivation v. MA (Vormontagen, Sequenzteile etc.) vorschriften/-vorschläge f. KLT-Einlagerung prozessen v. GLT in KLT aus AKL (Kontrolltätigkeiten) rückführung (KLT)
Wissen zu den Behältertypen des OEM Wissen im Umgang mit OEM-Computer- Wissen zum Lagerordnungssystem Wissen zum Rückversand Lagercheckwissen/ Wissen zu Dialogen im LISS, Wissen zur Kontrolle/Verfügbarkeit Wissen zum Lager-
(JIT-/JIS-Gestelle, KLT, GLT etc.) systemen LISS (Lagerwirtschaft), IMSC unter Beachtung des FIFO-Prinzips KLT zu Teilelieferanten Materialrückversand IMSC (Lagerbestandsdaten) der Anlagen und Komponenten etc. bestand (Vorstau)
Wissen zu gültigen OEM- Kenntnisse Kenntnisse zu Anwendung des Staplerleit- Wissen zum Start neuer Sequenzen Wissen zu mechanischen, Wissen zur vorbeu- Wissen zum Einsatz der HDT Rufbereit- Wissen zur Überlage- Wissen zu Auslage-
Verpackungsvorschriften zu UVV etc. systems SLS (Lagerzonen, Bedarfsorte) (Erstellung der Dokumentationen) elektrischen Ausfällen genden Wartung und der Abrufe f. Auslagerung schaft etc. rung v. Abrufen etc. rungsbahnhöfen etc.
Wissen zu Abprüfen Wissen zur Über- Pläne, Zyklen/Inter- Pflege der Bedarfs- Wissen zum Einrichten einer neuen Wissen zum Aussortieren Wissen f. klassische Qualifikation f. Maschinenbau Wissen zur Arbeitsvorbereitung und Wissen zur logisti-
v. Sequenzgestellen wachung/Wartung valle der Wartungen nummern/-pläne Sequenz (logistische Bedarfsorte) schlechter KLT etc. Flächenlagerung (Fertigungsprozessmittel etc.) Technologien im Automobilbau etc. schen Steuerung
Wissen zur Prüfung Organisation der Wissen zur Prüfung Wissen zum EDV-/ Wissen zur chaotischen Lagerung und Wissen zum Feinabruf v. Dispositionswissen/ Wissen zu Anlieferung, Liefer- Wissen zu Einlagern Wissen zu Bedarfsmeldung, Mat.-
logistischer Abläufe Durchlaufregale der Rackzettel etc. PPS-System FOSS flächen-/wegeoptimierten Lagerung Teilen vom Projektträger Materialbestellungen bestätigung, Bestandsmeldung und JIT-Abrufen etc. bereitstellung, Montage/Kommiss.
Kompetenzrahmen
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Seite 34
Sichten der Fach
Fach-- und Methoden
Methoden--KPKn
Geschäftsprozess: Logistik - Wareneingang/GLT, WA, Transport Logistik - JIT, Materialversorgung (Leitstand)
Fach- und Methoden- Wissen zu Material-/ Wissen zur WE-/ Wissen zur system- Wissen zur Lehr-/ Wissen zur standortübergreifenden Wissen zu Material-/ Infor- Wissen zur Linienversor- Wissen zur Spezialisie- Wissen zu Vorhaltezeiten Wissen zum Sachnr.-Auslauf
Leergutdisposition WA-Erfassung seitigen Datenpflege Azubi-Ausbildung Koordination (CKD-Geschäft etc.) mationsfluss mit/zum OEM gung des Kunden/OEM rung log. Funktionen und Lieferfähigkeiten etc. (Sonderfahrten/Nachschub)
kompetenz:
Wissen zu WE/WA Wissen zur Ent-/ Wissen zu Audits v. Wissen zu Lkw-Soll- Wissen zu Verpak- Wissen zur La- Wissen zum Modelljahres- Wissen zu ACESS-DB f. Wissen zu Oracle-DB Wissen zum Einsatz von Wissen zu Lagerverwaltungs-
v. GLT (per Bahn) Beladung v. Lkw WE/Leergut/WA etc. Datenerfassung etc. kungsvorschriften dungssicherung wechsel und -koordination Protokollieren, Recherche und Konvertierungen Handdatenterminals/HDT programm LISS (GLT/KLT)
Wissen zum Reinigen ver- Wissen zum Einsatz v. Wissen zur Lkw-Überwachung Wissen zum OEM- Wissen zu den Wissen zu System IMSC Wissen zum bedarfsorien- Wissen zur automati- Wissen zu Lagerbestands- Wissen zum Staplerleitsystem
schmutzter Behältnisse/GLT Spezialgestellen, -GLT und Lkw-Steuerungssystem System SOLARIS Sonderfahrten (OEM) mit Oberfläche LVS tierten Abruf (BOA) schen Bestellgenerik führungen/-verwaltungen SLS (Lagerzonen, Bedarfsorte)
Wissen zu Engpass- Wissen zu Teile- Wissen zum OEM-/ Wissen zu Lagergut- Wissen zu OEM-Lagergutsteuerungs- Wissen zu SOLARIS (Lkw- Wissen zu WE-Erfassung, Reihen- Wissen zu Standardsoftwaresystemen, Wissen im Umgang mit Inter-,
materialien etc. Zeitfenstern etc. WE-System LOGIS verwaltung m. LISS system LISON (Termingütern etc.) Verwaltungsprogramm etc.) folge des Hallenanlaufes und WA wie Office (Word, Excel, PowerPoint) Intranet und Cooperationnet
Wissen zum DL-in- Wissen f. Arbeits- Wissen zu Grenz- Wissen zur Audit- Wissen zu IMSC als Überwachungs- Wissen zum MTV-System Wissen zum VIVA-System f. echt- Qualifikation als Elektriker/ Physikali- Kenntnisse zur Technologie v.
ternen EDV-Netz unterweisungen mustern (Kataloge) vorbereitung etc. system (material-/sachnr.-bezogen) (Moseler Teileverwaltung) zeitgenaue Fertigungsabläufe etc. sche Elektro-/Bauelementetechnik etc. elektrischen Bauelementen
Wissen zu Behälter- Wissen zu Univer- Wissen zur Statistik, Wissen zur Einhal- Wissen zu WE-Bu- Wissen zu WE- Wissen zu kundenspezifi- Wissen zu korrekten Per- Wissen zur Erstellung Wissen zur Verknüpfung Wissen zum CKD; und stand-
management etc. salbehältnissen Lagerauswertungen tung v. Lieferzeiten chungen mit FOSS Materialflüssen schen Sonderaufgaben sonaleinsätzen/Leitstand von Lastenheften etc. des OEM- m. EDL-Netz ortübergreifende.Erfahrungen
Geschäftsprozess: Arbeitssicherheit und Umweltmanagement Qualitätssicherung/-management

Fach- und Methoden- Wissen zu Arbeits-/ Wissen zu Brand- Kontrollwissen für Meister f. Sprengstoffe/Nettoexplosivstoff- Wissen f. Gas-/ Wissen f. neutrale Beobach- Wissen f. Qualitäts-Doku- Wissen zu QS f. Logistik- Wissen zu Produktaudits Wissen zur flexiblen, opera-
Betriebsschutz etc. und Umweltschutz Betriebsrundgänge masse (selbständiges Zünden v. Airbags ...) Treibmittel etc. tung der Wertschöpfungen mentationen, Statistiken und Montageprozesse bis zum Warenausgang tiven QS (WE bis WA)
kompetenz:
Wissen zu Arbeits-/ Wissen zu techni- Wissen zu Umwelt- Wissen zu Umgang mit ausgewählten pyro- Wissen zu Prä- Wissen zur Reklamations- Wissen zu Qualitätsprob- Wissen zu Störungsver- Wissen zu Schadens- und Wissen zur Betreuung der
Gesundheitsschutz schem Recht etc. audits (Kataster etc.) technischen Gegenständen (Gurtstraffer ...) ventionen etc. abwicklung, Rückversand lemen/Sortierungen etc. meidungen; Nacharbeit n.i.O.Teile-Analysen etc. Sperr-/Ausschussflächen
Wissen zu betriebs- Wissen zu Trans- Kenntnisse zur Ver- Wissen f. Erstellg. v. Wissen zur Unfall-/ Kenntnisse zu Wissen zur Erfassung/Bear- Wissen zu OEM-System Wissen zu dynamischen/ Wissen zu DBn f. Daten- Wissen zu Auswertung von
internem EDV-Netz fernetzen (UVV) fahrenstechnologie Begehungsprotokoll Sachschadenstatistik Auswertungen beitung von Prüfberichten MABON (Aufträge etc.) statischen Prüfverfahren erfassung/-auswertung Fehlersammel-/Regelkarten
Kenntnisse zum Q.- Kenntnisse für die Kenntnisse für Palet- Wissen zum Anfahr- Wissen zu Cruz Ver- Wissen f. Ökö-/ Wissen zur Lieferantenbe-
Kompetenzrahmen Wissen zur DFÜ-Daten-/ Wissen zur Messtechnik Qualifikation zum Quali- Wissen zu Prüfmittel-/Soft-
Lagercheck/Ordnung Beschilderungen ten- und Stapelhöhen schutz (Rolltore etc.) de (grünes Kreuz!) Energiebilanzen wertung (WE-Audits etc.) Stichprobenerfassung (Versuche/Erprobungen) tätsmanager/Auditor etc. wareeinsatz (Fehlerindizes)
Kompetenzrahmen
Ressourcensichten
Personal: Fläche: Arbeitsmittel, -hilfsmittel (Transformations-/Transport-/Speichertechnik), Bestände:
Planung für Personaleinsätze, Schulungsbedarfe
4 MA 30 m² IT-Systeme zur Zeiterfassung PC-Technik (Office-Anwendungen) Stellenbeschreibungen Arbeitsplatzbeschreibungen Einarbeitungspläne Lehrgangskataloge Qualifikations-/Skill-Matrizen DBn f. Schulungsbedarfe, Kompetenzentwicklung
EDV (IT)-Technik [Anbindung zu Kunden, Lieferanten]

5 MA 100 m² EDV-/IT-Systeme für JIT-Abwicklungen Softwaremodule für Prüf- und Steuerungsprozesse NT- und Oracle-Server Netzwerk-Schnittstellen zu Kunden, Lieferanten Zugriff auf Lagerverwaltungssysteme Zugriff auf Überwachungssysteme
Technik (Maschinen, Anlagen, VWP); Instandhaltung

19 MA 300 m² Instandhaltung/Wartung mit Messtechnik ACCESS-DB „Wartungsdatenbank“ PC für Erfassung von Prüf-/Schaltergebnissen Mess- und Prüfsoftware ABP-BC-Base Geräte für Spannungs-/Stromverläufe Excel-Tools f. Reparaturen/Ausfälle
Planung für Montage- und Logistikprozesse

5 MA 100 m² IT-Systeme zur Arbeitszeitkalkulation MTM-Systeme (TICON) universelle Analysesysteme (UAS) IT-Systeme zur Erstellung von Montage-/Arbeitsplänen, Stülis Teiledatenbanken Kalkulations-/Preisschemata Hallen- und Flächenlayouts
BG-Vormontagen; Modul-Endmontage (Disposition etc.)
Anl. C Bild 4: Kompetenz- und Ressourcensichten der Geschäftsprozesse des KPPs II

25 MA 2.400 m² Einzelarbeitsplätze modernste Fertigungstechnik, z. B. EC-Schrauber Prozessmesstechnik, Druckluft Montagearbeitsplätze Druckluftbehälter Stapler Handhubwagen Hochregallager
30 MA 6.000 m² EDV-unterstützte Modul-Sequenzanlage Monitore Teiledatenbank Schrauberdatenerfassung in DBn Prüfstände zur genaueren Parameter-/Werte-Einstellung, -Justierung und -Analyse
Logistik - Sequenzierung, Kommissionierung

25 MA 1.000 m² Sequenzgestelle Staplerleitsystem SLS Hochregalläger IT-System BOA (Bedarfsorte/Lagerzonen) PPS-/EDV-System FOSS Läger f. Topläufer und Exoten Elektrostapler etc.
Logistik - Lagerung KLT (AKL); Lieferantenlager

10 MA 2.700 m² automatisches Kleinteilelager (AKL) für KLT, u. a. mit einer Auslagerleistung diverse Schnittstellen zu Lagerverwaltungs- KLT-Bestand: Rollbänder Stapler Handhub- Transport- Krananlagen Leitern mehrere Lieferantenlager
von circa 6.000 KLT pro Tag und 63.000 Stellplätzen (KLT) in 11 Regalgassen systemen, z. B. OEM-System LISS/IMSC 48.500 KLT wagen bandsysteme (u.a. Konsignationslager)
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Ressourcensichten
Logistik - Wareneingang/GLT, WA, Transport
31 MA 2.000 m² IT-Systeme zur Datenerfassung für WE/WA IT-Systeme zur Lkw-Steuerung und -Überwachung IT-Systeme zur Lagergutverwaltung und -steuerung Großladungsträger, Kleinladungsträger und Sequenzgestelle GLT-Bestand: circa 9.000 GLT
Logistik - JIT, Materialversorgung (Leitstand)

4 MA 100 m² PC-Technik f. EDL- und OEM-Netz Handdatenterminals (HDTs) ACESS- und Oracle-DBn Lagerverwaltungsprogramm Staplerleitsystem Rollbodentechnik Moseler Teileverwaltungsprogramm VIVA (echtzeitgenaue Fertigungsabläufe)
Arbeitssicherheit und Umweltmanagement

1 MA 50 m² Unfallverhütungsvorschriften (UVV) Regeln der Berufsgenossenschaft (BG) Umweltschutz- und Technikrecht (Abonnent) Transfernetz für Information und Schulung DBn für Unfall-/Sachschadenstatistik Zertifizierungsvorschriften etc.
Qualitätssicherung/-management
12 MA 500 m² QM-Handbücher QS-Richtlinien VDA-Normen (u.a. nach 6.1) QS-/Sperrflächen Fehlersammel-/Regelkarten IT-Auftragssystem MABON DBn für dynamische Prüfverfahren DBn für QS-Datenerfassung/-auswertung etc.
Komponierte KPZn des Kompetenzpartners II:
Personal-KPZ +2 Technik-KPZ +2 Technik-KPZ +8 Technik-KPZ +5 Arbeitsplanung-KPZ Arbeitsplanung-KPZ Logistik-KPZ +6

- 2 MA - - 3 MA - - 3 MA - - 3 MA - - 3 MA - - 2 MA - - 2 MA -
Personalplanung/ EDV-/Datenlogistik/ Werktechnik/ Werktechnik/ Planung von BG- Planung von Montagesteuerung/
-beschaffung/-einsatz IT-System- und Wartung (Schlosser- Wartung Vormontage- und Logistikprozessen, Produktionslogistik
Kompetenzentwickl., Netzwerk- /Techniker- (Elektriker-/SPS- Modul-Endmontage- Flächen- und (WE/WA/Transport)
Schulungsbedarf management tätigkeiten) Tätigkeiten) prozessen Gebäudenutzung und Disposition
KPK aus Personaleinsätze KPK aus EDV (IT)

(IT)--Technik KPK aus Technik KPK aus Technik KPK aus Montage
Montage-- und KPK aus Montage
Montage-- und KPK aus Vormontagen/
Logistikplanungen Logistikplanungen Endmontage
Montage-KPZ +23 Montage-KPZ +8 Technik-KPZ +4 Technik-KPZ +4 Logistik-KPZ +23 Logistik-KPZ +7 Logistik-KPZ +3

- 2 MA - - 2 MA - - 2 MA - - 2 MA - - 2 MA - - 3 MA - - 3 MA -
Montagetätigkeiten Montagetätigkeiten Instandhaltertätig- Instandhaltertätig- Sequenzbildung, Kleinteile-Lagerung Koordination von
für BG (Ausstanzen, für Module (Heften, keiten für Anlagen keiten für Anlagen Kommissionierung, in AKL, KLT- Lieferantenlagern;
Verschrauben, Fixieren, Montieren, (steuerungstechni- (mechanische. Teile-/Komponenten- Speicherungs-/Hand- u.a. Konsignations-

Befüllen etc.) Verschrauben etc.) sche Wartung.) Wartung) Sortierung etc. lingsfunktionen abwicklung
KPK aus Vormontagen/ KPK aus Vormontagen/ KPK aus Vormontagen/ KPK aus Vormontagen/ Sequenzierung//
KPK aus Sequenzierung KPK aus Lagerung KLT KPK aus Lagerung KLT (AKL)/
Endmontage Endmontage Endmontage Endmontage Kommissionierung (AKL)/ Lieferantenlager Lieferantenlager
Logistik-KPZ +28 Logistik-KPZ +2 +4 +4

Organisation-KPZ Qualität-KPZ Qualität-KPZ
- 3 MA - - 2 MA -
- 1 MA - - 2 MA - - 2 MA -
Koordination von Materialversorgung,
Arbeitsicherheit/ Qualitätssicherung Qualitätssicherung
WE/GLT, WA und Prozesskoordination,
-schutz und Umwelt- für Montageprozesse/ für Logistikprozesse/
Transportsteuerung, Leitstandsteuerung
management Produktauditierung Prozessauditierung
u.a. Leergut etc. für Kunden
Anl. C Bild 5: Ressourcensichten der Geschäftsprozesse und komponierte KPZn des KPPs II
KPK aus Wareneingang/GLT/ Material--
KPK aus JIT/ Material KPK aus Arbeitssicherheit/ Qualitätssicherung/--
KPK aus Qualitätssicherung/ Qualitätssicherung/--
KPK aus Qualitätssicherung/
WA/Transport versorgung (Leitstand) Umweltmanagement management management
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Kompetenzpartner III
Der Kompetenzpartner III erfüllt als wirtschaftlich und rechtlich eigenständiges Unterneh-
men mit regionalem Hauptsitz einerseits die Entwicklungsprozesse für die Fahrzeugtechnik
(Karosseriebau/Aufbau und Fahrwerkssysteme/Fahrzeugkomponenten) und den Fahrzeug-
sonderschutz (Panzerungssysteme) sowie andererseits die Produktionsprozesse zur mechani-
schen Bearbeitung der Komponenten, zum Karosseriebau und zu den JIT-/Hand-Montagen.
Für die Fahrzeugtechnik gelten die Entwicklungsleistungen im Bereich Leichtbauvariation

durch Einsatz von Strangpressprofilen und Blechen im Rahmen der Aluminium-SPACE-
CAGE1-Technologie (Rahmen, Karosseriebeplankung, Türmodule, Chassis) als innovativ.
Im Sonderschutz werden Materialien für Leicht- und Schwerpanzerungen entwickelt, wobei
mit speziellen Leichtpanzerungsstoffen durch die Gunnery Stop Technology (GST) deutliche
Gewichtsvorteile erzielbar sind. Zukunftsmaterialien, wie Keramik, und Sonderkonfiguratio-
nen hochfester Stähle werden für Konzepte der Schwerpanzerung erforscht.
Die Entwicklungsaktivitäten richten sich des Weiteren auf den Maschinen- und Anlagenbau
sowie auf Prozessfolgen. Dazu zählen Fertigungsanlagen für die Automobilindustrie, speziell
Schweißanlagen des Karosserierohbaus, Geometrieschweiß-, Ausschweiß- und Prüfvor-
richtungen, Schweißzangen, Brenner etc., die auf traditionellem Gebiet erforscht werden.
Entwickelt werden Verdichter- und Gebläsetechnik, u. a. Großanlagen für die chemische und
petrochemische Industrie sowie Verdichter- und Gebläseanlagen für die Wasserwirtschaft.
Die Prozessentwicklung integriert die Serienanpassung neuer Fertigungsverfahren, u. a. Alu-

miniumschweißen, Taumel- oder Stanznieten, die Serienfertigung in der AMZ-Industrie so-
wie die Weiterentwicklung der Arbeitsmethoden der technischen Fertigungsvorbereitung, u.
a. durch die Einführung von Engineering Data Management (EDM)-Systemen und aufgaben-
spezifischer Software.
Anl. C Bild 6 zeigt neben den Struktureinheiten der Entwicklung die analysierten Fachbe-
reiche und Unternehmensfraktale des KPPs III, die nachfolgend beschrieben werden.
In der Struktureinheit Arbeitsvorbereitung wird die Produktions-Prozessplanung und -opti-

mierung verwirklicht. Dazu werden Prozess-FMEAn und Produktprüfungen durchgeführt,
Flächen-/Layoutplanungen umgesetzt sowie Vor-/Endabnahmen von Fertigungsmaschinen
realisiert. Layoutverbesserungen und Änderungen/Anpassungen von Betriebsmitteln sind für
die Serienoptimierung zwingend.
Die MA sind zentral (für alle Funktionen: Materialstamm, Zeitaufnahmen, Zeichnungen,
Kontinuierliche Verbesserungsprozesse [KVPe], Technologien Zerspanung, Schweißen und
Montage) und dezentral (je ein MA für die Technologien in den Profitcentern) organisiert.
1
Ein Produkt der Entwicklungsgesellschaft mbH des KPPs III.
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Im Profitcenter A werden JIT-/Hand-Montagen realisiert. Grundlegend sind die Produktions-

absicherung und die logistischen Forderungen mit fahrzeugbezogener Wirkung, d. h. für den
JIS-Prozess des OEMs. Das Beherrschen der Montagekomplexität, das Steuern der Prozesse
sowie die Verfügbarkeit von Material und Vorrichtungen sind immanent. Rechnergestützte
Tätigkeiten, die Teileidentifikation/-zuordnung sowie die Sequenzbildung werden für die
Produktion von Fahrwerkssystemen (Vorderachsen, Hilfsrahmen, Federbeine etc.) erfüllt.
Im Profitcenter B wird die mechanische Bearbeitung von Fahrzeugkomponenten (Antriebs-

elemente, Fahrwerksteile etc.) verwirklicht. Speziell sind Rüstvorgänge an den Maschinen,
Umgang mit der CNC-Technik, Werkzeugwechsel und deren Voreinstellungen notwendig.
Fertigungsfunktionen zum Drehen, Fräsen, Bohren, Räumen, Schleifen, Läppen, Entgraten
etc. werden umgesetzt. Spezielle Prüf- und Messverfahren (u. a. 3D) sind in der Anwendung.
Das Profitcenter C setzt die Blechteile-Verarbeitung (für den Karosseriebau) um. Schweiß-
und Schweißpress-, Falz- und Klebevorgänge finden ihren Einsatz. Unterschieden wird nach
Verfahren des MAG-, MIG- und WIG-Schweißens und der Anwendung für Punkt-, Buckel-
und Bolzenschweißen, Löten für den Sonderschutz sowie spezielles Aluminium-Schweißen.
In der Struktureinheit Logistik wird einerseits das Waschen und Konservieren von Systemen/
Komponenten und andererseits deren Einlagern, Verpacken und Versenden verwirklicht. Der
Material-/Belegfluss beginnend mit der Entladung, WE-Prüfung, internem Transport, Teile-
bereitstellung, einer Zoll-, Sperr- und Rückliefer-Lagerung, einer Teile-/Verpackungskenn-
zeichnung und Verladungszuteilung sowie die EDV-Verwaltung sind zwingend umzusetzen.
Die Aufteilung von Leistungen, Funktionen, KPKn, Ressourcen o. g. Segmente in Kompe-

tenzeinheiten fordert ebenso die Zuweisung der Kosten, Umlagen und Erlöse der Produkte.
Geschäftsfeld Kaufmännisch / Produktion Geschäftsfeld Entwicklung / Vertrieb
Projektmanagement
Fahrzeugtechnik
Sonderschutzfahrzeuge
Rechnungswesen/Controlling Produktion
Vertrieb
Personalmanagement/Ausbildung
Profitcenter A Profitcenter B Profitcenter C
Einkauf Vorderachse/ Mechanische Karosseriebau OEM I/Sonderschutz
Montagen Bearbeitung (Blechteile)
Qualitätssicherung
Qualitätismanagement OEM II/OEM III
Logistik
Arbeitsvorbereitung OEM IV/OEM V
Instandhaltung
Werk II ... OEM VI/OEM VII
Werk III ...
IT-Bereich
Anl. C Bild 6: Aufbaustruktur des KPPs III (mit Markierung der betrachteten Struktureinheiten)
KPKn))
Geschäftsprozess: System- und Komponentenentwicklung (Fahrzeugtechnik, Sonderschutz) [SKE]
Transformieren: Fahrzeugtechnik: Karosseriebau/Aufbau, Leichtbauvariationen - Einsatz von Einsatz von Aluminiumblechen im Rahmen der Aluminium-SPACECAGE- Sonderschutzfahrzeuge: Leicht- und Schwerpanzerungen, Einsatz spezieller Durchführung notwen-
Fahrwerksysteme/Fahrzeugkomponenten Aluminium-Strangpressprofilen Technologie (Rahmen, Karosseriebeplankung, Türmodule, Chassis etc.) Leichtpanzerungsmaterialien im Rahmen d. Gunnery Stop Technology (GST) diger Beschusstests etc.
Geschäftsprozess: Maschinen- und Anlagenentwicklung, Prozessgestaltung und Prozessbetreuung [MPE]

Transformieren: Entwicklungen im Maschinen-, Anlagenbau/ Entwicklung von Geometrieschweiß-, Ausschweiß- und Prüfvor- Entwicklung von Verdichter- und Gebläsetechnik/-an- Prozessentwicklung - Serienanpassung neuer Fertigungsverfahren, (Aluminiumschweißen,
Schweißanlagen für den Karosserierohbau richtungen (Prüfprogrammen), Punktschweißzangen, Brenner etc. lagen; Großanlagen für (petro-)chemische Industrie etc. Taumel-, Stanznieten); Einführung von Engineering-Data-Management-Systemen (EDM)
Geschäftsprozess: Werkstoffprüfung, Umweltanalytik; Prüf-/Versuchsfeld; Berechnung, Simulation [WPB]

Transformieren: chemische Materialanalyse Korrosions- und mikroskopische Beurteilungen von Werkstoff- Schadensanalyse (Beurteilung von Störungen und Defekten) – Rasterelektronen- Spektralanalyse, thermische Analysen, zerstörungsfreie Prüfverfahren (mag-
und Betriebsmittelprüfung Emissionsprüfungen strukturen, Werkstoffkennwertermittlungen etc. mikroskopie, Röntgeninterferenzverfahren oder Ultraschallmikroskopie etc. netische Risseprüfung, magnetinduktive Prüfungen und Farbmessungen) etc.
Untersuchungen an Prüfständen für Schaltungen (Reibungsmessungen, Mehrkörpersimulationen (MKS) - Schwingungsoptimierungen, Feder-Dämpfer-Auslegungen Finite-Elemente-Methode (FEM) - statische Festigkeitsberechnungen, Crash-Simulationen und
Belastungsermittlung für Schaltbetätigungen) und Klimaprüfungen etc. und Fahrdynamiksimulationen, Ermittlung von Bauteilbelastungen, Last-Zeit-Verläufen etc. Betriebsfestigkeitsanalysen sowie Modalanalysen zur Ermittlung von Eigenschwingformen etc.
Geschäftsprozess: Arbeitsvorbereitung, Produktions- und Prozessplanung [AV]

Geschäftsobjekte: - Material, Rohstoffe, Erzeugnisse - / - technische Ressourcen -
Transformieren: Planung von Ferti- Analysen für Pro- Durchführen v. Flächen- und Prozess-/Serien- technische Akquisition; Know-how-Bündelung der AV-Prozesse f. Erstellung/Pflege v. Erstellung/Pflege v. KVP Zeitaufnahmen nach Erstellung von Lasten-
gungsprozessen zessentwicklung Prozess-FMEA Layoutplanung optimierungen neue Technologien etc. Zerspanung, Schweißen und Montage etc. Materialstämmen Zeichnungen, Stülis etc. REFA-Normung heften, Kalkulationen
Geschäftsprozess: Komponentenfertigung/mechanische Bearbeitung (Fahrzeugkomponenten) [MBF]

Geschäftsobjekte: - Material, Rohstoffe, Erzeugnisse - - technische Ressourcen -
Transformieren: CNC-Zer- Dre- Frä- Boh- Schleifen, Entgra- Induktions- Räu- Verzah- Prüfung v. Messung v. Teilen Erstmuster- Zeitaufnahmen n. RE- Einrüstvorgänge Wzg.-/VWP- Wzg.-/VWP- Teileerfassung/Rück- Kalibrieren v. Prüf-
spanung hen sen ren Läppen ten härten etc. men nung Teilen/BG (konventionell/3D) prüfungen FA, MTM-Analysen an Maschinen Voreinstellung Wechsel meldung im SAP R/3 u. Messmitteln
Geschäftsprozess: System- und Modulmontage (Aufbau und Fahrwerksysteme) [SMM]

Geschäftsobjekte: - Material, Rohstoffe, Erzeugnisse - - Personen -
Transformieren: Hand-/End- Zwei-Hand- Pressen Vercrimpen Materialverfügbarkeit sichern, Arbeitsanweisungen JIT-/JIS- Sequenz- Steuern: Fertigungs- Kontrollieren visuelle Steuerung Teilezuordnung Störungsor- Anlernen/ homogene
montagen montagen von Teilen v. Teilen durch Materialdisposition etc. erstellen, Pläne lesen Montage bildung steuerung der Leistung (rechnergestützt) u. -identifkation tung (SPS) Ausbilden Teambildung
Geschäftsprozess: Blechteilefertigung, Be- und Verarbeitung (Karosseriebau) [BBV]

Transformieren: Punkt- Buckel- Bolzen- MAG- MIG-/WIG- Pressen Walzen Falzen Kleben MIG- Aluminium- Oberflächen- Endkontrolle/ Steuern: Prozesseingriffe Ursachenanalysen Handhabung der Handhaben KVP-/PVI-
schweißen schweißen schweißen Schweißen Schweißen Löten schweißen bearbeitung Finish und -freigabe (8D-Reports etc.) Behälterkennung v. D-Teilen Prozesse
Geschäftsprozess: Produktions- und Transportlogistik [PTL]

Anl. C Bild 7: Funktions- und Leistungssichten der Geschäftsprozesse des KPPs III
Transformieren: Waschen Konser- Ver- Versen- Speichern: Teile-/Waren-, Zoll- Sperr- Transportieren: interne Waren-/ Stapler- Steuern: WE-Kontrolle für Ent- u. Beladen Transportauf- CKD-Ab- Lagerung in Lagerver-
vieren packen den BG-Lagerung lagerung lagerung BG-Bewegung fahren Prüfkennzeichen v. Lkw u. Bahn träge erstellen wicklung Konsignation waltung
Leistungssichten (Produkte/Dienstleistungen)
Geschäftsprozess: Komponentenfertigung/mechanische Bearbeitung Geschäftsprozess: System- und Modulmontage
Geschäftsobjekte: - Material, Rohstoffe, Erzeugnisse - Geschäftsobjekte: - Material, Rohstoffe, Erzeugnisse -
Transformieren: Antriebselemente Fahrwerksteile Wellen Achsen Zahnräder Profile Fahrzeugkomponenten Transformieren: Vorderachse Hilfsrahmen Federbeine Schwenklager Schaltumlenkung Widerlager Pendelstangen etc.
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Geschäftsprozess: Blechteilefertigung, Be- und Verarbeitung
Struktursichten
mechanische System- und Blechteilefertigung, Produktions- und
Transformieren: Böden Türen Konsolen Stirnwände Halteböcke Längsträger Querträger Abschluss-/Stegbleche
Bearbeitung Modulmontage Be-/Verarbeitung Transportlogistik
Geschäftsprozess: Produktions- und Transportlogistik Organisationsstruktur: Aufbauorganisation und Ablauforganisation
Geschäftsobjekte: - Material, Rohstoffe, Erzeugnisse - Zeitliche Struktur: Reihen Parallel-- und kombinierter Verlauf
Reihen--, Parallel
x BGn prüfen/transportieren x BGn lagern x BGn konservieren x BGn verpacken x BGn versenden Räumliche Struktur: Punkt- und Nestfertigung Nest- und Reihenmontage Nest- und Reihenfertigung (alle Vorgenannten)
Transformieren:
Sichten der Fach

Fach-- und Methoden
Methoden--KPKn
Geschäftsprozess: System- und Komponentenentwicklung (Fahrzeugtechnik, Sonderschutz) [SKE] Maschinen- und Anlagenentwicklung, Prozessgestaltung und Prozessbetreuung [MPE]
Fach- und Methoden- Wissen zum Einsatz modern- Wissen zur Arbeit mit Wissen zur Fahrzeugtechnik – Wissen zu Leichtbauvariatio- Wissen zu Entwicklungen von Wissen zur Entwicklung von Geometrieschweiß-, Entwicklung von Verdichter- Wissen zu modernster
ster Technik: CAD-Systeme Digital Mock-up (DMU) - Karosseriebau/Aufbau, Fahr- nen - Einsatz von Aluminium- speziellen Schweißanlagen für Ausschweiß- und Prüfvorrichtungen (Prüfpro- und Gebläsetechnik/-anlagen; CAD-Technik, wie
kompetenz: wie CATIA und PRO E etc. die virtuelle Werkstatt etc. werksysteme, -Komponenten Strangpressprofilen etc. den Karosserierohbau etc. grammen) und Punktschweißzangen, Brenner etc. u.a. für chemische Industrie CATIA und PRO E,
Wissen zum Einsatz v. Aluminiumblechen im Rahmen Wissen zu Sonderschutz- Wissen zum Einsatz spezieller Leicht- Kenntnisse zur Prozessentwicklung – Serien- Wissen zur Weiterentwicklung der Kenntnisse zur Einführung von und Digital Mock-up
der Aluminium-SPACECAGE-Technologie (Rahmen, fahrzeugen, u.a. f. Leicht- panzerungsmaterialien im Rahmen der anpassung neuer Fertigungsverfahren, (Alu- Arbeitsmethoden f. die technische Systemen f. Engineering-Data- (DMU)- Systemen/ die
Karosseriebeplankung, Türmodule, Chassis etc.) und Schwerpanzerungen Gunnery Stop Technology (GST) etc. miniumschweißen und Taumel-, Stanznieten) Fertigungs-/Arbeitsvorbereitung Management (EDM) etc. virtuelle Werkstatt etc.
Geschäftsprozess: Werkstoffprüfung, Umweltanalytik; Prüffeld; Berechnung, Simulation [WPB] Arbeitsvorbereitung, Produktions- und Prozessplanung [AV]
Fach- und Methoden- Wissen zur chemischen Wissen zu Verfahren Wissen zu mikroskopischen Beur- Wissen zur Schadensanalyse durch Wissen zur Kundenanalyse Wissen zu Prozessplanung und Wissen zur Wissen zur Vor- und Endabnahme Wissen zu Prozessopti-
Materialanalyse und von Korrosions- und teilungen von Werkstoffstrukturen, Beurteilung von Störungen und De- und Prozessentwicklung; -engineering (Kontrollpläne, Flächen- und von Maschinen in Prozessen zum mierung (Kostenreduk-
kompetenz: Betriebsmittelprüfung Emissionsprüfungen Werkstoffkennwertermittlungen etc. fekten (Rasterelektronenmikroskopie) Prozessplanung (FMEAn) Produktprüfung, Lastenhefte) Layoutplanung Zerspanen, Schweißen, Montieren tion, Q.-verbesserung)
Wissen zur Spektralanalyse, thermischen Analyse, zu zer- Wissen zu Mehrkörpersimulationen (MKS) – Schwingungsopti- Wissen zur Optimierung für Wissen zur technischen Akqui- Wissen zur Technologen- Kenntnisse durch REFA- Kenntnisse auf Gebiet
störungsfreien Prüfverfahren (magnetische Risseprüfung, mierungen, Feder-Dämpfer-Auslegungen und Fahrdynamiksimu- Serien (Layoutverbesserung, sition (neue Technologien/Ver- weiterbildung/ Disk. mit Ausbildung/Messebesu- der Schweißverfahren
magnetinduktive Prüfungen und Farbmessungen) etc. lationen, Ermittlung von Bauteilbelastungen, Last-Zeit-Verläufen Anpassung Betriebsmittel) fahren für neue Produkte etc.) Entwicklung/Lieferanten che/Literaturstudium etc. (Schweißerscheine etc.)
Wissen zur Finite-Elemente-Methode Wissen zu Betriebsfestigkeitsanalysen Wissen zu Zukunftsmaterialien, wie Keramik, Wissen zur Materialstamm- Wissen zu Zeit- Wissen zur Kenntnisse zur Nutzung Wissen zu AutoCAD-An- Wissen zu Kalkulation
(FEM) - statische Festigkeitsberech- sowie Modalanalysen zur Ermittlung und Sonderkonfigurationen hochfester Stähle; pflege, Erstellung von Ar- aufnahmen und Anwendung v. SAP R/3 (MM, PP u. wendnung u. Simulations- (eigenentw. Programm)
nungen und Crash-Simulationen etc. von Eigenschwingformen etc. Kenntnisse zu notwendigen Beschusstests etc. beitsplänen, Stücklisten etc. MTM-Analysen v. MS Office PM-Module etc.) programm WAITNESS und Borland Pascal etc.
Wissen zur Oberflächenbe- Kenntnisse zu Maschinen- und Wissen zu Messtechniken Kenntnisse zur Toleranz- Wissen zur Maschinen-
Geschäftsprozess: Komponentenfertigung/mechanische Bearbeitung (Fahrzeugkomponenten) [MBF] handlung (Härten/Vergüten) Vorrichtungsplanung (Produk- u. Genauigkeiten (Mess-/ ausnutzung/Stichproben (CMK)/ Prozess- (CPK)
Wissen zu Antriebsele- Kenntnisse zu CNC- Kenntnisse zu CNC-/Spe- Wissen zum Lesen von Wissen zum Einrüsten v. und der Serienanpassung tion v. Vorrichtungen/Pressen) Prozessgenauigkeiten) (Vermessungsverfahren) Fähigkeit (Passungen)
Fach- und Methoden-
menten/Fahrwerksteile Be- u. Verarbeitung zialtechnik (Programme) Zeichnungen u. Plänen Maschinen n. Zeichnung Wissen zu Prozessen des Wissen zum Temperie- Wissen zum Dünnblech- Wissen zur Wissen zu Team- Wissen zu technologi-
kompetenz: (Vor-)Drehens/Fräsens und ren und Klimatisieren schweißen (Toleranzaus- Präsentation arbeit und Zielen schen Zielen (Zeit- und
Wissen f. Arbeitsgang- Kenntnisse zu Wzg.- Wissen zur Korrektur v. Wissen f. Teileprüfung Wissen im Umgang mit
folgen/Prüffolgen etc. Wechsel i.Programm Schneidplattenbrüchen (Anweisung, Frequenz) 3D-Messmaschine etc. Bohrens, Räumens/Stoßens für Mess-/Prüfprozesse nutzung Länge/Höhe etc.) für Kunden von Projekten etc. Terminbewusstsein)
Einsatzwissen f. konv. Wissen zu Erstellung Wissen zu Methoden der Wissen f. Voreinstellen Wissen zur Erstmuster- Englischkompetenzen etc. Fähigkeiten des Anleitens etc. Wissen zu Kostenreduktion etc. Wissen zur Produktionsverlagerung etc.
Messtechnik/-verfahren von Prüfprotokollen Kalibrierung/Skalierung der Werkzeuge/VWP prüfung nach Fertigung
System- und Modulmontage (Aufbau und Fahrwerksysteme) [SMM]
Wissen zu Werkzeug- Wissen zu Schnittpa- Wissen zu BRANKAMP (Stop v. Folgetei- Wissen für steuerungskompatible
einstellplänen/-geräten rametern/Standzeiten len nach Werkzeugbruch) Æ Grundstellung Geräte zur Wzg.-überwachung Kenntnisse/Qualifikation Wissen zur Materialbe- Wissen zu Hand-/Endmon- Wissen zur Produktionsabsicherung unter Beachtung der
für Anlerntätigkeiten etc. stellung per SAP R/3 tagen (Fingerfertigkeiten) wirtschaftlichen Gegebenheiten (Ergebnisverantwortung)
Wissen zur Einhaltung Wissen zu stückzahlbezogenen Zeitaufnahmen Wissen zu Arbeitsplan- Wissen zur stückzahlbe-
v. Prüfunterweisungen nach REFA-Normen und MTM-Analysen etc. generierung/Einzel-AG zogenen FA-Flexibilität Wissen zur Fertigungs- Wissen zum systemge- Wissen zur Komplexität der Wissen zum korrigierenden Wissen zu profitabler Arbeit
steuerung f. JIS-Prozess führten Prozess etc. Endmontage v. Modul-BGn Eingriff d. Vertrieb/Einkauf und Bedarfsanforderungen
Wissen zur Teileerfas- Wissen zu AG-bezo- Wissen f. Scanner-/BDE-, Wissen zu Profil- und Wissen im Umgang mit
sung im SAP-System gener Rückmeldung HDT´s-Erfassungen etc. Tiefschleifverfahren Schwenkmotortechnik Wissen zu Vorrichtungs-/ Wissen zur Erstellung Wissen zum Lesen v. Zeich- Wissen zur Disposition von Wissen f. Kontrollprozesse
und Materialverfügbarkeit v. Arbeitsanweisungen nungen/Stülis, Arbeitspläne Vormaterialien, Teilen etc. und Leistungsbilanzen etc.
Wissen zur frästechni- Wissen zu Entgrateprozessen, m. ECM: Elektro- Wissen zu Induktions- Wissen zu Prozessen des
schen Bearbeitung chemisches Entgraten/Elektrolytentgraten etc. härten (-verfahren etc.) Räumens, Stoßens etc. Wissen zur JIT-Montage Wissen zu JIT-Prozess Wissen zu Sequenzvorgang Wissen zu rechnergestützten Wissen zu Infoverarbeitung/
d. Reihen-/Linienmontage d. Nest-/Inselmontage und Sequenzbildung etc. Montage (Systemführung) geistige Flexibilität/Adapt.
Wissen zum Drehen, Wissen zu Säubern, Qualifikation/FA für MB-Qualifikation: Elektro- Wissen zu Handhabungs-
Fräsen, Bohren etc. Reinigen/Waschen Zerspanungstechnik motoren, Ratio-Mittelbau geräten/Sondermaschinen Wissen zu Qualitätssiche- Wissen f. Wzg.-macher Qualifikation als Industrie- Wissen zur visuellen Steue- Wissen zur Teilezuordnung/
rung/ JIS-Kostenwirkung u. FA Fertigungsmittel meister f. Metall der IHK rung/ PC-basierte Montage -Entnahme u. -Identifikation
Wissen f. Konstruktion Wissen f. Fabrikpla- Wissen für Produk- Wissen zum Wzg.-Manage- u.a. Bestandsübersichten;
Anl. C Bild 8: Leistungs-, Struktur- und Kompetenzsichten der Geschäftsprozesse des KPPs III
und techn. Umsetzung nung (Neubauten) tionsauslagerungen ment (SAP R/3-Verwaltung) Fachbodensteuerung etc. Wissen zum Anstoß von Wissen zur Störungsor- Wissen zu SPS-Systemen u. Wissen zu Monotonie/Über- Wissen f. Arbeitsabsprachen
Drucklabel/Etikettierung tung (zentral/dezentral) Produktionssystemsteuerung lastungen in Linienfertigung in homogenen Teams etc.
Wissen zu Dreh-/ Ver- Wissen zu Schleif- Wissen zu Wzg.- u. Wissen zu Formelementen, Wissen zu Nut-, Außen-,
zahnungsarbeiten etc. und Läppprozessen VWP-Korrekturen Achskonturen, Parallelität Durchgangsschleifen etc. Wissen zum Kostendruck Wissen zum steigenden Wissen zu Notwendigkeit v. Wissen zur JIT-getriebenen Wissen zu automatisierten
(Personalkosten, Markt) Materialanteil (Kosten) Prozess-/Strukturinnovation Linienfertigung/-montage Messmethoden/-verfahren
Kompetenzrahmen
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Seite 40
Sichten der Fach
Fach-- und Methoden
Methoden--KPKn
Geschäftsprozess: Blechteilefertigung, Be- und Verarbeitung (Karosseriebau) [BBV] Komponentenfertigung/mechanische Bearbeitung (Fahrzeugkomponenten) [MBF]
Fach- und Methoden- Kenntnisse zur Blech- Umgangswissen mit Wissen zu Schweißen Wissen zu Buckel-/Punkt- Wissen f. CO2-Schweißen Wissen im Umgang mit Wissen im Umgang mit Abwälzfräsma- Wissen im Umgang Wissen im Umgang Wissen zum Einrichten v.
Be- und -Verarbeitung 3D-Messmaschine mit MAG, MIG/WIG und Bolzenschweißen etc. im Sonderschutzbereich Schleifmaschine Hochbau schine/ Wälzstoßmaschine Hochbau mit Fluxanlage etc. mit Räummaschinen Prüf-/Montagearbeitsplatz
kompetenz:
Wissen f. Prozesse des Wissen zu Prozessen Wissen f. Oberflächen- Wissen f. automatisches-/ Wissen zum Schweißen Wissen im Umgang mit Wissen zum Einsatz von Ein-/ Wissen zum Einsatz von Wissen zum Einsatz von Einsatzwissen zu Flach-/
Pressens und Walzens des Falzens, Klebens bearbeiten, -vergüten Maschinenschweißen etc. MIG-Löten v. Alu etc. Stangendrehautomaten Doppelspindeldrehmaschinen Vertikaldrehmaschinen Rund-/Schleifmaschinen Profilschleifmaschinen
Wissen zu Prozessein- Wissen zur Mess- Wissen zur Ursachen- Wissen zur Werkerbeleh- Wissen zur Werkzeug- u. Wissen im Umgang mit Wissen im Umgang mit Induk- Wissen im Umgang mit Wissen im Umgang mit Wissen im Umgang mit
griffen und -freigabe mittelhandhabung analyse mit 8D-Report rung und -schulung etc. VWP-Voreinstellung etc. Bolzenschweißanlagen tionshärte-, Entgrateanlagen Bearbeitungszentren etc. Messmaschinen Prismo Reinigungsautomaten etc.
Wissen zu Formularen; Wissen zu dokumentations- Wissen zu vorbeu- Wissen zur Ordnung u. Wissen zu Arbeitsschutz
Behälterkennzeichnung pflichtigen Teilen (D-Teile) gender Wartung Sauberkeit im Objekt und Umweltschutz etc. System- und Modulmontage (Aufbau und Fahrwerksysteme) [SMM]
Wissen zur Sekundär- Produkthaf- Wissen als Kenntnisse zu Wissen zu Wissen zur End- Wissen f. Führungs-/ Kenntnisse zur Auftrags- Wissen zur Teile- und Wissen im Umgang Kenntnisse zu Wissen f. Umgang Wissen zum Prozess f. Erst-
rohstofferfassung etc. tungswissen Ersthelfer SAP R/3 etc. Word, Excel kontrolle/Finish Motivationsfähigkeit und Prüfunterweisung Behälterkennzeichnung mit Messmitteln Regelkarten mit n.i.O.-Teilen stückfreigabe (n.Musterbau)
Wissen zur Ursachenana- Wissen zur Werkzeug- Wissen f. gezielte Prozess- Ausfüllen von Maschinen- Wissen zur Produkthaftung
Kompetenzrahmen lyse mit 8D-Report etc. voreinstellung etc. eingriffe (WSP-Wechsel) karten/Rückmeldescheine und Qualitätssicherung etc.
Wissen zum Rüsten für Kenntnisse zum KVP- Kenntnisse zur Ordnung am Wissen zur Erreichung der Wissen zum Erkennen kriti-
Serien- und Neuteile etc. Prozess (Workshops) Arbeits-/Fertigungsplatz etc. Sollstückzahl (Vergleiche) scher Merkmale im Prozess
Produktions- und Transportlogistik [PTL]

Wissen zum Verpacken, Wissen zum Waschen und Wissen zur Teile-Zwischen- Wissen zum virtuellen Wissen zur Produktionslo- Wissen zur Erstellung für Wissen zu WE-Scheinen u. Wissen f. Erstellung v. Prüf- Wissen zur Produkthaftung; Wissen f. Leer- Wissen f. Ladungs-
Versenden von BGn Konservieren von BGn und Waren-Endlagerung etc. Beleg-/Infofluss etc. gistik (Staplerfahren etc.) Lieferscheine/Frachtbriefe Transportaufträgen intern berichten zum Lieferanten Qualitätsmanagementsystem gutbetreuung identitätsprüfung
Wissen zum WE, interne Wissen zum EDV-basierten Wissen zu SAP-basiertem Wissen zur Segmentierung in WE-Zone, Zoll-Lager, Wissen zur Belabelung bzw. Wissen f. Materialbestellung Wissen f. kundenspezifische Wissen f. Führungsaufgaben Wissen zur WE-Aufnahme, -Prüfung
Warenbewegung, WA Transportauftrags-Anlegen Lagerverwaltungssystem Sperrlager, Rücklieferlager, Verladezone/CKD etc. Etikettierung v. Behältern über SAP R/3-System etc. Verpackung und Belabelung (Teamführer, Leiter etc.) u. -Buchung; Lagerverwaltungssystem
Wissen zum Material- Wissen zum Wissen zur Wissen zur Entladung, Ein- Wissen zur Festlegung Wissen zur Materialfreigabe Wissen zu Freigabenach- Wissen f. Warenübernahme- Wissen zu Laufkarten, Aus- Teambesprechungen u. Q.- Wissen f. perma- Wissen für Beach-
und Warenfluss vom Einsatz von Lagerung in stellung in WE-Zone und als prüf- o. nichtprüf- für Produktion oder zur weisen per SAP-Freischal- bestätigung u. Verarbeitung; lieferlabel u. Lieferpapieren Unterweisungen; Lager- u. nente Lagerplatz- tung von Gefahr-
Serienteil bis zur BG Lkw, Bahn Konsignation Materialkennzeichnung etc. pflichtiges Material Sperrung (im Sperrlager) tung (Freigabeentscheid) BGn-Laufzettelerstellung (sowie Archivierungen etc.) Sicherheitsbegehungen etc. inventuren etc. gütern/-stoffe etc.
Wissen zur Waren-Ver- Wissen zur Bereitstellung Wissen zur Anlandung an Wissen zur Freigabe o. Wissen zur Verpackung für Wissen zu Wareneingangs- Wissen für Freigabezettel o. Wissen zum Arbeits- und Wissen zur Lkw-Entladung Handlingswissen Umgangswissen f.
einnahmung sowie Ein- und internen Auslieferung den Arbeits-/Fertigungs- Sperrung v. BGn (La- CKD o. Serie von ZSBn; buchungen oder Sperrlager- Sperrzettel (eigene Mängel Brandschutz; Umwelt- und Wareneingang und Waggon- im Flaschengasla- Sonderschutzteile
und/oder Umlagerung (Produktionslagerorte etc.) plätzen und Verarbeitung ger, NA, Ausschuss) Auslieferzone/Verladung buchung v. Reklamationen o. Mängel von Lieferanten) Gesundheitsschutz etc. verladung WA und WE etc. ger/mit -batterien u. deren Transport
Kompetenzrahmen
Ressourcensichten
System- und Komponentenentwicklung (Fahrzeugtechnik, Sonderschutz) [SKE]; Maschinen- und Anlagenentwicklung, Prozessgestaltung und Prozessbetreuung [MPE]
15 + 15 MA 200 m² PC-Technik für CAD-Systeme wie CATIA und PRO E etc. PC-Technik/Hardwarekomponenten für Digital Mock-up (DMU) - die virtuelle Werkstatt Standardsoftware ... Beschusskanal für notwendige Beschusstests
Werkstoffprüfung, Umweltanalytik; Prüf-/Versuchsfeld; Berechnung, Simulation [WPB]

6 MA 100 m² Labor für Werkstoffprüfung Rasterelektronenmikroskope, Röntgeninterferenzmessgeräte, Ultraschallmikroskope etc. Geräte zu thermischen Analysen, zerstörungsfreien Prüfungen (magnetischen Risseprüfung, magnetinduktiven Prüfung etc.)
6 MA 150 m² Spezialprüfstände (Verschleißprüfstand mit kombinierter Horizontal- und Vertikalkraft sowie Dreh- und Prüfstände für Schaltungen (Reibungsmessungen, Gelenkprüfstände Fahrwerksprüfstände Klimaschränke (von -40 C° bis
Kippbewegung oder Dichtheits-/Schwingungsprüfstände mit Schmutz- und Salzwasserbesprühung) Belastungsermittlung für Schaltbetätigungen) +150 C°)
Anl. C Bild 9: Kompetenz- und Ressourcensichten der Geschäftsprozesse des KPPs III
6 MA 50 m² PC-Technik zu Mehrkörpersimulationen (MKS) - Schwingungsoptimierungen, Feder-Dämpfer-Auslegungen PC-Technik zu Finite-Elemente-Methoden (FEM) - statische Festigkeitsberechnungen, Crash-Simulationen Geräte zu Farbmessungen
Arbeitsvorbereitung, Produktions- und Prozessplanung [AV]

3 + 12 MA 150 + 50 m² Kontrollpläne Lastenhefte Flächen-/Gebäudelayouts Office 2000 SAP R/3 mit MM-, PP-, PM-Modulen AutoCAD 2000 Simulationsprogramm WAITNESS eigenentwickeltes Kalkulationsprogramm diverse Messtechnik Borland Pascal
Komponentenfertigung/mechanische Bearbeitung (Fahrzeugkomponenten) [MBF]

3 + 9 MA 300 m² CNC-Drehmaschinen: Gildemeister / GT 50 Gildemeister / Twin CTX 400 GDS 65/2+4A EMAG VSC 160 EMAG VSC 200 EMAG VSC 200 Duo Schererfeinbau Schuster Hessapp Mazak Pfiffner WSP, FHM ...
6 + 6 MA 300 m² Fräs-/Bohrmaschinen: Deckel / DC 50V Deckel / DMC 80H Chiron Heckert / BAZ Mazak / BAZ Schleifmaschinen: Tschudin / SAL + SASL Z & B (Nut schleifen) Z & B (Profil schleifen) Tacchella (außenrund) Tschudin (außenrund)
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Ressourcensichten
Komponentenfertigung/mechanische Bearbeitung (Fahrzeugkomponenten) [MBF]
6 + 3 MA 200 m² Entgrate- und Härteanlagen ECM - Anlage (elektro-chemisch) Strömungsschleifanlage Induktionshärteanlage Klink-Räummaschine Ekin-Walzmaschine (Verzahnungen) Voreinstellgeräte für VWP Bohr-, Fräswerke etc. ...
Wzg.-Paternoster/-Shuddle für Ersatzteile, voreingestellte Wzg. steuerungskompatible Geräte zur Wzg.-überwachung Messmaschine (3D), Messprogramme konventionelle Messtechnik (Bügelmessschraube, Messschieber, Grenzlehrdorne, Einstellmeister etc.)
System- und Modulmontage (Aufbau und Fahrwerksysteme) [SMM]

8 MA 400 m² Handspindelpressen pneumatische Montagevorrichtungen Spannereinrichtung Zwei-Handmontageeinrichtungen Sicherheitskreiseinrichtungen Vercrimpeinrichtungen Lehrdorne Gewindelehren Lagerkapazität an Kleinteilen
16 MA 1.200 m² JIT-Montageband Einzelarbeitsplätze Arbeitsbänke Arbeitsplätze Messmaschinen (3D) Videokamerasystem (Bilderkennung) Messschieber Lehrringe Achsprüfstand Elektrostapler Rollwagen
Blechteilefertigung, Be- und Verarbeitung (Karosseriebau) [BBV]

15 MA 1.000 m² Roboterschweißmaschinen Handschweißplätze für CO2-Schweißen Bolzenschweißgeräte Schweißgleichrichter/-geräte Punktschweißroboter/-vorrichtungen Buckelschweißmaschinen Belüftungs- und Absauganlagen Trafos
16 + 4 MA 1.500 m² Schweißpressen/-maschinen Exzenterschleifer Schweißzangen Handschleifer Bohrmaschinen Prüfmittel Doppelständer-Koordinatenmessgeräte Kühlwasseranlage Flurförderzeuge Handhubwagen
Produktions- und Transportlogistik [PTL]

8 MA 1.000 m² Wasch- und Konservierungsanlage (Safety Clean) WE-Zone Messplatz (WE-Prüfung) Zoll-Lager Sperrlager Rücklieferlager Verladezone/CKD Vollgutstellplätze Verpackungsmittelregal Pkw mit Anhänger
4 MA 2.500 m² Elektro- und Treibgasstapler Schlepperfahrzeuge 19 x Schlepperanhänger Kehrmaschine Flurfördergeräte Absaugmaschinen Wagen Gabelstapler ...
Komponierte KPZn des Kompetenzpartners III:
Entwicklung-KPZ +6 Entwicklung-KPZ +3 +3 +4 +10 +3

Entwicklung-KPZ Entwicklung-KPZ Entwicklung-KPZ Entwicklung-KPZ Entwicklung-KPZ
- 3 MA - - 3 MA -
- 3 MA - - 3 MA - - 2 MA - - 2 MA - - 3 MA -
System-/Modul- und System-/Modul- und
Maschinen- und Vorrichtungs-/VWP- Prozess-Entwicklung, Werkstoffstruktur-/ Berechnungen und
Komponenten-/Teile- Komponenten-/Teile-
(Groß-)Anlagen- und Spezialtechnik- Serienanpassung von Teileprüfungen, Simulationen (FEM,
Entwicklung Entwicklung
Entwicklung Entwicklung Fertigungsverfahren Umweltanalytik MKS etc.)
(Fahrzeugtechnik) (Sonderschutz)
KPK aus SKE KPK aus SKE KPK aus MPE KPK aus MPE KPK aus MPE KPK aus WPB KPK aus WPB
Arbeitsplanung-KPZ Arbeitsplanung-KPZ +9 +9 +3 +4 +4 Fertigung-KPZ

Fertigung-KPZ Fertigung-KPZ Fertigung-KPZ Fertigung-KPZ
- 3 MA - - 3 MA - - 3 MA -
- 3 MA - - 3 MA - - 2 MA - - 2 MA -
Allgemeine AV für AV für Technologien mechanische Bear-
mechanische Bear- mechanische Bear- mechanische Bear- mechanische Bear-
Materialstamm, Zerspanen, Schwei- beitung; Räum- und
beitung; vielfältige beitung; Fräs- und beitung; Schleif- und beitung; Entgrate-
Zeitaufnahme, ßen, Montage und Verzahnungs-
Drehprozesse Bohrprozesse Läppprozesse und Härteprozesse
Zeichnungen etc. KVP prozesse
KPK aus AV
KPK aus AV KPK aus MBF, SMM, BBV KPK aus MBF KPK aus MBF KPK aus MBF KPK aus MBF KPK aus MBF
+6 Montage-KPZ +14 Montage-KPZ +13 +14 +2 Logistik-KPZ +6 +2

Montage-KPZ Montage-KPZ Qualität-KPZ Logistik-KPZ
- 2 MA - - 2 MA - - 2 MA -
- 2 MA - - 2 MA - - 2 MA - - 2 MA -
System-/Modulauf- Blechteile-Be- und Produktions- und
System-/Modulauf- Blechteile-Be- und Blechteilbearbeitung, Produktions- und
bau, JIT-/JIS- Verarbeitung, Transportlogistik;
bau, Normale End-/ Verarbeitung für Schablonenerstellung Transportlogistik;
WE/WA, Waschen/
Anl. C Bild 10: Ressourcensichten der Geschäftsprozesse und komponierte KPZn des KPPs III
Montagen Punkt-, Buckel- und Karosserie-Aufbau und Messmittel- WE, Prüfung,
Handmontagen etc. Konservieren,
etc. Bolzenschweißen (-Umbau) etc. Justage/-Einsatz Transport, WA
Verpacken
KPK aus SMM KPK aus BBV

KPK aus SMM KPK aus PTL KPK aus BBV KPK aus BBV KPK aus PTL KPK aus PTL KPK aus PTL
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Kompetenzpartner IV
Der wohl mit Abstand flächen- und personaltechnisch kleinste Kompetenzpartner (KPP IV)
realisiert als Tochterunternehmen eines weltweit agierenden AMZ-Konzerns am regionalen
Standort eine JIT-Produktion von Modul-Baugruppen (PP – Modulhimmel in Normal- und
Schiebeausstelldach-Varianten) für den OEM. In seinem Produktionsbereich werden sowohl
Vorsequenzierungen als auch Montagearbeiten durchgeführt. Die Ablaufart in der Montage
kann als abgestimmte Gruppenmontage bezeichnet werden, wobei ein MA je nach Bedarf
temporär andere oder zusätzliche Tätigkeiten übernimmt. Der Vorsequenzierer bestimmt als
Teamleiter das Tempo der Arbeitsgruppe.
Die Kompetenzen integrieren das Zusammenfügen variantenreicher Komponenten und Teile

sowie die Montage der Komplettmodule auf Basis einer eigenen JIT-Software. Diese setzt
genaue Anwenderkenntnisse voraus und schließt das Wissen zum OEM-Teilenummerncode
ein. Die MA müssen den Nachweis einer Farbtauglichkeit, speziell für die Unterscheidung
zwischen grau und beige der Formhimmel erbringen. Besondere Kenntnisse sind zum Ultra-
schallschweißen (z. B. für die Montage der Flachbandkabel, Beurteilung einer erfolgreichen
Schweißung) und dem Umgang mit dem Schweißgerät Nexus 198 erforderlich.
Darüber hinaus ist das Wissen zum Umgang mit Hotmelt-Anlagen, d. h. der UES-Klebe-
technik nachzuweisen. Zusätzlich wird die Kompetenz für den OEM in der Selektion bzw.
Filtrierung von i. O.-Teilen gesehen, da sich circa 60 Prozent dieses PPs im Grauzonen-
geschäft bewegen. Eine gezielte Qualifikation der MA erbrachte eine Steigerung der Stabili-
tät der Auslieferprozesse. Dazu wird die Bewältigung von Variantentreibern durch Anbau-
teile als Schlüsselfähigkeit der prozessorientierten Montage-/Logistik-Einheit gesehen.
Die Aufbaustruktur des KPPs IV wird in Anl. C Bild 11 und danach die komponierten KPZn
wiedergegeben:
Geschäftsführung
Werkleitung
Qualitätsmanagement
Fertigungsplanung Fertigung und Technik Administration
Terminwesen Kleinrationalisierung Finanzbuchhaltung
Materialdisposition Instandhaltung Personalverwaltung
Wareneingang Produktion Team 1 Datensicherung
Materialverwaltung Produktion Team 2 Controlling
Versandabwicklung Produktion Team 3 EDV
Technischer Änderungsdienst Line feeding Verträge
Anl. C Bild 11: Aufbaustruktur des KPPs IV (mit Markierung der betrachteten Struktureinheiten)
KPKn))
Geschäftsprozesse: Produktionsabsicherung (PAS); Fertigungs- und Logistikplanung (FLP)
Planen: Logistikplanung in Zusam- Materialentwicklung vertragsmäßige Aufgaben, wie Auswahl von Lieferanten für Erstellung von Unterlagen zur VWP-/BM-Beschaffung, Kalkulation von Anlagen, Werkzeu- Entwicklung neuer Fertigungs- Lieferanten-
menarbeit mit dem Kunden (Kunststoff, Bauteile) z. B. Angebotserstellungen Werkzeuge und Anlagen etc. z. B. Pflichtenheft, Spezifikationen, Ersatzteillisten gen, Fertigungsabläufen etc. techniken, Anlagen mit Wzg. beurteilung
Flächenplanung und Koor- Mitarbeiten bei der Mitarbeit im Fehlerabstell- Mitarbeit bei Verträgen und Erstellen von allgemeinen Terminübersichten von BG- Koordination und Überwachung Erstellen und Pflegen des Personal-
dination bei Umzügen Werksplanung bzw. Fehleranalyseteam Umweltschutzfragen und TÜV-Abnahmen; Planen der Abnahmevorbereitung von Kooperations-/Fremdfirmen Brandschutzplanes planungen
Geschäftsprozesse: Arbeitsvorbereitung (AV); Fertigungs- und Logistiksteuerung (FLS)

Transformieren: Angebotseinholung für Erstellung von Entsorgung von Datenaktualisierung Lieferantenkontakte Prüfen der WE-Rechnungen Bedarfs- Disposition aller Lagerverwaltung (Bedienen EDV-technische Versand- Durchführen von einfa-
Hilfs-, Betriebsstoffe Bestellungen Produktionsabfällen im PPS-System knüpfen und pflegen mit Lieferpapieren ermittlungen Materialien von Verwaltungssystemen) Lagerorganisation abwicklung chen Wartungsarbeiten
Geschäftsobjekte: - Informationen - - Personen -

Planen: Prozessentwicklung f. Anla- Verbesserung lfd. Prozesse Abnahme, Inbetriebnahme neuer Erstellen von Wartungs-, Prüf- Planen der Vorbereitungen für Abnahmen durch Koordination Arbeitseinsatz des Produk- Führen von MA-Gesprächen, hinsicht-
gen, Maschinen, Werkzeuge und Prozessoptimierung Werkzeuge und Anlagen etc. plänen für die Hallenausrüstung Berufsgenossenschaft, Technische Überwachung tionspersonals (Ein- und Unterweisung) lich Verhalten, Motivation, Leistung
Geschäftsobjekte: - Informationen - - technische Ressourcen - - Personen -
Steuern/Transformieren: Projektcontroll- Überwachung und Kontrolle Fertigungssteuerung in Verbin- Veranlassen von Fehlerabstell-, Re- Einhaltung und Kontrolle von vorgegebenen Arbeits-, Überwachung, Kontrolle von Ordnung Koordination des Ausgleichen von
management der Arbeitsqualität, -quantität dung mit Fertigungsplanung paratur- und Korrekturmaßnahmen Verfahrens, Produktions- und Qualitätsrichtlinien und Sauberkeit des Produktionsbereiches Schichtpersonals Personalengpass
Geschäftsprozess: Vorsequenzierung und Modul-Montage (-Sequenzierung)

Transformieren: Label abschneiden Label auf Form- Leuchten in Form- Formhimmel mit Hot- Kabel zur Mon- Kabel auf Kleber- Kabel auf Kleber-Raupe Kabel an- Schlauchhüllen Ultraschall- Kabel in Innenleuchten-
mit Handschere himmel kleben himmel einclipsen melt-Raupe versehen tage vorbereiten Raupe aufbringen fertig aufbringen schließen montieren Schweißen ausschnitt stecken
Transportieren: Formhimmel und vorsequentierten und montierten Elektrokabel aus Regal entnehmen und Distanzstück entnehmen/ Distanz- Formhimmel aufnehmen Formhimmel auf Distanzstück Kabel holen/ Formhimmel aufnehmen
Leuchten holen Formhimmel vom Rackhaken nehmen Elektrokabel auf Formhimmel legen stück auf Formhimmel aufbringen und in Kontrollrack hängen Transport schicken holen/auflegen auflegen und in Kontrollrack hängen
Speichern: Formhimmel auf Montage- Formhimmel aufnehmen Formhimmel auf Werkzeug säu- Aufnahme Formhimmel und sequenzgenau Formhimmel Formhimmel auf Aufnahme Formhimmel und sequenzgenau
tisch legen (momentan) und in Rack hängen Montagetisch legen bern, ablegen einhängen in Transportrack aufhängen Montagetisch legen einhängen in Transportrack
Steuern/Kontrollieren: Kontrolle der i.O.-Arbeit mit Stempel Endkontrolle Vorder- und

Arbeitsausführung dokumentieren Rückseite (Formhimmel)
Ressourcensichten
Produktionsabsicherung (PAS), Fertigungs- und Logistikplanung (FLP); Arbeitsvorbereitung (AV), Fertigungs- und Logistiksteuerung (FLS)
2 MA 100 m² JIT-/ PPS-Software EDV-/Mail-Systeme Blocklagerung Staplerbetrieb Förderanlage/-band Sequenzgestelle
Anl. C Bild 12: Funktions- und Ressourcensichten der Geschäftsprozesse des KPPs IV
Vorsequenzierung und Modul-Montage (-Sequenzierung)
2 MA 15 m² Hilfsmittel zur Vorsequenzierung Hängevorrichtung Transportband Transportrack Barcodeleser JIT-System (!)
3 MA 10 m² Ultraschall-Schweißgerät „Nexus 198“ mit einer Geräteleistung von 50 J und Zeitintervall zwischen 0,90 und 0,95 s (je nach Färbung des Kunststoffes)
2 MA 10 m² PU-Hotmelt-Anlage Hotmelt-Pistole zur UES-Klebetechnik mit UES-Schlauch 3,6 m und Auftragskopf H30ZQ44
15 m² 1 x Montagetisch produktspezifisch Handschere Stempel
15 m² 1 x Montagetisch produktspezifisch Handschere Stempel

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Sichten der Fach
Fach-- und Methoden
Methoden--KPKn
Geschäftsprozesse: Produktionsabsicherung (PAS); Fertigungs- und Logistikplanung (FLP)
Fach- und Methoden- Wissen zur Erstellung von Designs/Entwürfen Entwicklung von Prototypen, Wissen zum Einsatz v. verschiede- Wissen zu Quality Management Systemen: Wissen zur Qualitätssiche- Wissen zu Engineering Wissen zu Lieferanten- Wissen zu den grenzüber-
und Konstruktion v. Systemen/Formhimmeln inklusive der Erprobung und nen Wiegen zum Simulieren der VDA 6.1, QS 9000, ISO 9001, ISO 14001 rung für Systeme von Mo- Data Management auswahl für Werkzeuge greifenden Transport-/
kompetenz: in Normal-/Schiebeausstelldach-Varianten Tests, Engineeringleistungen Form des Daches eines Fahrzeuges und zur Formel für Qualitätsfähigkeiten dular Headliners/Himmeln (EDM)-Systemen und Anlagen etc. Zollabwicklungen etc.
Wissen zum Bau und zur Wissen zu Tech- Wissen zur Wissen zu den Wissen zur Entwick- Wissen zur Prozessent- Wissen zur Kalkula- Wissen zu Erstellung Wissen zur Entwick- Wissen zur Wissen zur Wissen zur Wissen zur Motivation,
Herstellung von VWP für niken des Kunst- Technik des Techniken des lung von Materialien wicklung für Werkzeu- tion von Anlagen, von Pflichtenheften, lung neuer Fertigungs- Planung der Koordination Gebäude- Leistungssteigerung der
Kunststoffspritzen etc. stoffspritzens Schäumens Lackierens im Kunststoffbereich ge und Anlagen etc. Werkzeugen etc. Ersatzteillisten etc. techniken und Anlagen Flächennutzung v. Umzügen planung Mit-/Facharbeiter (MA)
Geschäftsprozesse: Arbeitsvorbereitung (AV); Fertigungs- und Logistiksteuerung (FLS)

Fach- und Methoden- Wissen zu Methoden der Ingenieurtechnische Kenntnisse in EDV, inklusi- Wissen zu EDV-ba- Wissen zur Entsorgung Wissen zur Daten- Wissen zur Bedarfs- Wissen zur Disposition Wissen zum Einsatz von Wissen im Umgang mit den Förder-
Fehleranalyse (FMEA) Qualifikationen ve der JIT-/PPS-Systeme (!) sierten Bestellungen v. Produktionsabfällen aktualisierung f. JIT ermittlung der Teile der Vormaterialien etc. Lagerverwaltungssystemen einrichtungen, Stapler-/Lagertechnik
kompetenz:
Kenntnisse zu Liefer- und Wissen zur La- Wissen zu Reparatur-, Korrek- Wissen zu Wartungs-/ Wissen zu Qualitäts-, Wissen zur Arbeits-/ Wissen zur Kontrolle Wissen zur Inbetriebnahme von tech- Wissen zur Bedienung von Office-Kenntnisse und
Feinabrufen v. Kunden gerwirtschaft tur-, Optimierungsmaßnahmen Instandhaltungsarbeiten Produktionsvorgaben Verfahrensanweisg. der UVV-Einhaltung nischen Ausrüstungen und Anlagen Produktionsanlagen/-geräten zu JIT-Betriebssystem
Wissen zu Endmontage-Pro- Wissen zu JIT-/JIS-Montagesteuerung für den Wissen zur eigenen JIT-Software; Anwender- Wissen zum Kunden-Nummerncode bzw. zu Wissen zur kanbani- Wissen zur Produktions- Wissen zur Sequenzierung der Module/
zessen durch Gruppenarbeit Kunden (Kommissionierung und Belieferung) kenntnisse zu EDV (Excel,Word; SAP R/3 etc.) den Kunden- und eigenen Teilenummern sierten Produktion logistik; FIFO-Steuerung Systeme, zur Verpackung, zum Transport
Sozial-/Personalkompetenz: Wissen zur Kooperations- Konflikt- und Kommu- Wissen zu Sensibilität Wissen zu Einsatz- Wissen zu Belastbar- Verantwortungsbe- Organisations- Vorbildfunktionen Wissen zu konse- Kostenbewusst- Englisch in Wort Spanische Grund-
und Teamfähigkeit nikationsfähigkeit und Beharrlichkeit bereitschaft keit und Flexibilität wusstsein/Disziplin talent und Offenheit quentem Handeln sein und Schrift kenntnisse
Kompetenzrahmen
Sichten der Fach Methoden--KPKn

Fach-- und Methoden
Geschäftsprozess: Vorsequenzierung und Modul-Montage (-Sequenzierung)
Fach- und Methoden- Wissensschwerpunkt: Wissen zur Hotmelt- Wissen zur UES-Kle- Wissen zur Einstel- Wissen zu Grund- Wissen zu Lage- Kenntnisse zur Atmungspro- Wissen zur Farbunter- Wissen zur Farbenvielfalt Wissen zur Selektion und zur Wissen zur
Montageprozess des Anlage bzw. zur betechnik sowie zum lung der verschiede- einstellungen der rungs- und Um- abgestimmten zesse m. job- scheidung, speziell für und zum Nachweis einer Filtrierung von i.O.-Teilen (im JIT-Auftrags-
kompetenz: PU-Hotmelt-Klebens Hotmelt-Pistole Klebstoff und -band nen Parameter Geräte, Anlagen schlagsprozessen Gruppenarbeit sharing etc. „grau“ und „beige“ Farbtauglichkeitsprüfung Grauzonengeschäft; ca. 60%) Montage
Wissensschwerpunkt: Wissen zum Um- Wissen und Kenntnisse Wissen zur Leistung Wissen zur Einstel- Wissen zum optima- Wissen zum Zeitinter- Wissen zur Bewältigung von Wissen zur Montage mit metallischen Wissen zu den Prozessen
Montageprozess d. US- gang mit Schweiß- zum Ultraschallschwei- des Ultraschall-/US- lung verschiedener len US-Zeitintervall vall je nach Färbung Füge-, Montageprozessen und Clips und Schrauben, schraubenlosen des Vorsequenzierens und
Schweißens (Nieten) gerät „Nexus 198“ ßen als Nietvorgang Schweißgerätes Geräte-Parameter (von 0,90 bis 0,95 s) des Kunststoffmaterials Modul-Variantentreibern etc. Clips, Komponenten clipsen etc. Modul-Komplettierens
Kompetenzrahmen
Komponierte KPZn des Kompetenzpartners IV:
Arbeitsplanung-KPZ Logistik-KPZ
Montage-KPZ Montage-KPZ
- 2 MA - - 2 MA -
- 3 MA - - 2 MA -
Produktions-/ Produktions- und
Modul-Montagen Modul-Montagen
Montage-/Logistik- Datenlogistik;
inkl. Techniken des inkl. Techniken des
planung; Teile- Montagesteuerung,
US-Schweißens UES-Klebens
Beschaffung Vorsequenzierung
KPK aus PAS, FLP KPK aus AV, FLS KPK aus Montage KPK aus Montage
Anl. C Bild 13: Kompetenzsichten der Geschäftsprozesse und komponierte KPZn des KPPs IV
KPK aus AV, FLS KPK aus Montage
KPK aus Montage
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Kompetenzpartner V
Der Kompetenzpartner V erfüllt im Verbund einer überregional tätigen Unternehmensgruppe

die Wertschöpfung hochwertiger Verdrahtungs- und Elektriksysteme für Kraftfahrzeuge. Da-
zu zählen komplette Fahrzeugverdrahtungen, Motorkabelsätze und andere Kabelsatzmodule.
Die Geschäftsfelder der Unternehmensgruppe richten sich auf die Referenzen zu System-
entwicklungen der Kraftfahrzeug-Elektrik, von Interieur- und Zierteilen sowie der FIS-Tech-
nologie (Funktionsintegrierte Systeme als bauliche Einheit von Interieur und Elektrik). Über
den derzeitigen OEM-Serienauftrag (PP - Cockpitleitungsstrang) hinaus ist die Integration
neuer Systeme in den regionalen Standort das Ziel der Kompetenzerweiterung für KPP V.
Fachlich autarke Projektkompetenzen werden in allen Geschäftsprozessen, insbesondere in

Arbeitsvorbereitung, Produktion, Lagerlogistik, Transportlogistik/Zollabwicklung, Wartung/
Instandhaltung sowie in der Qualitätssicherung/Auditierung eingesetzt. Dies betrifft auch die
eigentliche Arbeitsorganisation, die Arbeitssicherheit, den Brandschutz und Umweltschutz.
Zum Projektmanagement zählen des Weiteren die Durchführung von FMEAn und KVP. Im
Rahmen der Globalisierung und der Expansion der Konzerngruppe haben sich beim KPP V
Kompetenzen zum Aufbau neuer und zur Betreuung externer Standorte herauskristallisiert.
Der notwendige Wertschöpfungsinput eines Kundenspezifischen Kabelstranges (KSK) im-

pliziert die betrieblichen Prozesse des Wareneingangs, der Vormateriallagerung, der Ferti-
gung und Montage, der Sequenzlagerung und JIT-/JIS-Auslieferung zu einem anderen KPP.
Die im Prozess zu realisierenden Fertigungsstufen beziehen sich auf das Kabelschneiden, das
maschinelle Anschlagen von Leitungen und die Konfektionierung von Modulen. U. a. wird
der Aufbau von Modulen/Kabelsträngen für eine Kundendienstwerkstatt verwirklicht.
Mit der Auftragsverwaltung und -steuerung (AVAS) werden kundenspezifische Systeme (u.
a. in Fertigungslosgröße Eins) abgebildet. Die Prozessoptimierung wird unter Verwendung
bzw. Einbeziehung des in der Group installierten Competence Centers für IT-Dienstleistung,
d. h. mit eigener Softwareprogrammierung, EDV-technisch unterstützt und flexibel gestaltet.
Werksübergreifend erfolgen die Transportkoordination und -überwachung. Im Rahmen einer

Notstrategie werden die Engpasskoordination, die Fertigungsunterstützung der Werke unter-
einander sowie Sondertransporte (auch per Flugzeug oder Helikopter) zum Einsatz gebracht.
Die hauseigene Zollabteilung gewährleistet die Unabhängigkeit, Schnelligkeit und Prozess-
sicherheit bei logistischen Abläufen innerhalb und außerhalb der Europäischen Union.
Außerhalb der Serienmontage werden Leistungen im Aufbau/Umbau von Sondermodulen/-

kabelsträngen für Vorserien und das fachliche Mitwirken bei Prototypen und Musterbauten
eingebracht. Die aushilfsweise Belieferung der Montage für Umfänge des Wettbewerbes er-
füllt bereits jetzt kollaborative Flexibilitäten.
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Das problemlose Fertigen von Losgröße Eins und die Erledigung von Eilaufträgen ohne
zeitaufwendige Produktionsumstellung werden nicht zuletzt durch die Vielzahl verfügbarer
Kabelstrangkomponenten umsetzbar.
Kompetenzen finden sich in der EDV-basierten Wartung der Betriebsmittel und im firmen-
eigenen Werks- bzw. Gebäudemanagement.
Der eigene Betriebsmittelbau vor Ort ermöglicht die Anpassung von Montage-Baubrettern
(gebohrte Holzbretter) und deren -Aufnahmen (Gabeln, Bolzen etc.) für die KSK-Montage.
Die sehr flache und hierarchiearme Arbeitsstruktur macht die Identifikation von zumeist ge-
schäftsprozessübergreifenden Kompetenzeinheiten möglich. Die Qualifikation von Mitarbei-
tern reicht u. a. beginnend als Springer(in) an der Linie, der Übernahme von Organisation und
MA-Motivation als Vorarbeiter(in) bis zur Verantwortung für die Geschäftsprozesse.
Die Integration und Weiterentwicklung in anderen Prozessen (als Beispiel sei ein MA mit
Know-how in Produktionssteuerung/Datenlogistik, Logistik für KSK-Fertigung und -Mon-
tage sowie Produktionsmanagement genannt) beinhalten Flexibilitätsmöglichkeiten, die es in
KPZn zu determinieren und zu verifizieren gilt. Der Austausch von und die Unterstützung
durch vielseitig einsetzbare Spezialisten - sowohl abteilungs- als auch werksübergreifend -
treibt die Verbesserung sowie Effektivität von Prozessen nach vorn. Ein MA-Vorschlags-
wesen und ein Ideenmanagement werden für die Problemlösungsfindung angewandt.
Anhand des Organigramms in Anl. C Bild 14 ist die Aufbaustruktur des KPPs V abgebildet,
die als Basis der Analyse von produktionsnahen Prozessen und deren Ermittlung zu KPZn
herangezogen wird:
Werkleitung
Sekretariat +
Personal
Produktionsmanagement/ PPS / Logistik Produktionsleitung QS-Leiter

Instandhaltung/Wartung Sicherheit/ Umwelt
Lagerleitung / Mitarbeiter - QS-Schichtführer

Fuhrpark / Ko. Arbeitsvorbereitung
KSK/Komm. Lager Verantwortlicher - Team Sonderaufgaben

Zoll 1. Schicht
Fertigungssteuerung / Verantwortlicher -
Modulplanung 2. Schicht
AVAS / Verantwortlicher -
KSK-Logistik 3. Schicht
Anl. C Bild 14: Aufbaustruktur des KPPs V (mit Markierung der betrachteten Struktureinheiten)
KPKn))
Geschäftsobjekte: - Material, Rohstoffe, Erzeugnisse, Hilfsstoffe, Abfälle - / -Informationen - - Informationen - - Personen - - Kapital -
Geschäftsprozess: Produktionsabsicherung (PAS), Arbeitsvorbereitung (AV)/Technische Änderung
Planen – PAS: Aufrechterhaltung des Materialflusses/ reibungslose Einbindung werksinterner und - Aufzeigen von Rationalisierungspoten- Integration von FIS-Technologien (Inte- Präsentationen des Werkes MA-Motivation und Errechnen d. Faktors Geschäfts-
KSK-Versorgung (JIT) an Kunden externer Prozesse in Kunden- Supply Chain tialen und ergonomischen Forderungen rieur/Kunststofftechnik und Elektronik) nach außen MA-Führung prozessplanung (in EUR/min)
Umsetzung DRX-Management-System Qualitätsabsicherung Nahtstellen-Pflege geschäftsprozessübergreifende Planung Einsatzplanung des Personals und Kapazitätsplanung Verantwortung für Budget
(konform den Auflagen nach VDA 6.1) von Produkt/Prozessen zu internen Partnern (AV Æ PST Æ PM Æ KSK-Montage) Planung der Qualifikationen (Erstellung und Einhaltung)
Transformieren – AV I: termin-/qualitätsgerechtes Wirksam- Erstellung von Fertigungsbegleitpapieren aus Durchführung von Machbarkeitsstudien Auswahl, Einführung und Freigabe Einleiten von Änderungs- Qualifikationspla- Bestellung SAP R/3
werden aller AV-Maßnahmen den technischen Unterlagen der Entwicklung -prüfungen bzw. Prozess-FMEAn neuer Fertigungsprozesse mitteilungen nung/-durchführung
Zeiterfassung und Arbeitsplatzgestaltung Einleiten von Sofort-Änderungen an KSKn Umsetzung der technischen Änderungen Anpassung des Notstrategie-Lagers Zeitwirtschaft SAP Rechnungswesen SAP R/3
Beschaffung von Betriebsmitteln und Voraussetzung schaffen für Modulumbauten Ausführung jeglicher Art von Verbes- Bestellung v. Baubrettaufnahmen/sonsti- Einleiten personeller
Material für Betriebsmittel (mit Produktion/Disposition) serungen an Betriebsmitteln/Produkten gen Materialien für Baubrettumbauten Einzelmaßnahmen
Transformieren – AV II: Planung, Entwickeln, Organisation und Umbauen der Prüfstationen bei Baugruppen- Freigabe der Prüfstationen nach Ab- Instandhaltung Produktionssteuerungs- Betreuung des gesamten Netz- Abstimmung mit Ar-
Bauen, Anpassen der Prüfaufnahmen abgrenzungen; Wartung der Prüfstationen grenzungen/ Umbauten/ Reparaturen EDV sowie deren zentralen Anbindung werkes bei EDV-Problemen beitnehmervertretug.
Planen – AV II: Vorschläge zur ständigen Verbesserung Unterstützung der PST-Elektroniker bei Be- Organisation, Einspielen von Prüfpro- Erstellung und Pflege des Relais- Nachweisführung Wartungen/ MA-Motivation und
der Arbeit mit den EDV-Systemen darf; Instandhaltung von Betriebsmitteln grammen; Planung des Prüflayouts trägerbelegungsplanes Reparaturen über INSTA MA-Führung
Geschäftsprozess: Produktionssteuerung/Datenlogistik (JIT), Moduldisposition

Transformieren – PST: qualitäts-/termingerechte Abarbeitung Zusammenarbeit mit Systembetreuung sowie Auftragsverwaltung, -steuerung, -koor- Vorausplanen von Umbauen v. Prüf- Erfassung/Aufarbeitung der MA-Schulung und Bestellung SAP R/3
der Aufträge und Lieferabrufe (M1) Kunden bei Störungen im Auftragszyklus dination für Produktions-/KSK-Logistik Aufträgen/ Kenn-Nr. einrichtungen Produktionskennzahlen Motivierung
rechtzeitige KSK-JIT-Zulieferung, rich- Instandhaltung der Montagebänder/Förder- Vorausplanung der Auslandsanteile und Materialversorgung (Basismodule, MA-Betreuung bei Problemen Kapazitätsplanung Rechnungswesen SAP R/3
tige Zusteuermenge; Intensionen (!) anlage bei elektronischen Problemen deren Abwicklung variable Module für KSK) der gesamten EDV-Technik
Pflege und Betreuung der PST-/ AULA- Betreuung des gesamten Netzwerkes (LAN, Aufbrauchen restlicher Module; Prüfen Erarbeitung von Notfallstrategien bei Qualifikationspla-
EDV (inkl. Datenpflege) WAN); fachliche IT-Betreuung der PST Umbauen, Verbauen o. Verschrotten EDV-Ausfällen mit Kunden nung/-durchführung
Steuern/Kontroll. – PST: Aufrechterhaltung der Datenflüsse interne Übertragung des Datenflusses (DFÜ- Pflege Stammdaten/ Einzelmodule, BG; Programm-/Prozessänderung für KSK- Zeitwirtschaft SAP
(REF-Nr. Æ SONATA Æ R1 Æ M1) Boxen); Überprüfung von Server/Rechner Sicherung zeichnungsgerechtes Prüfen Logistik; Dateneinbuchung, -übernahme
Planen – PST: Planen von Prozessverbesserungen Mitarbeit/Pilotprojekt f. Vorserienabwicklung Verwaltung des Modulbestan- Einleiten personeller
mittels DPV/KVP-Maßnahmen auf webbasierten Servern (ENX-Umgebung) des einschließlich Notlager Einzelmaßnahmen
Transformieren – MD: Sicherung ständiger Modulbereitstellung Erfassung v. Sonderaktion (Rückholaktionen/ Baugruppenabgrenzungen durchführen Verwaltung Sperrlager, Klärungen ge- Bearbeitung der Änderungs- MA-Schulung
für kontinuierliche KSK-Fertigung Umbauten); Datenweiterleitung an Vertrieb und koordinieren sperrter Module f. Umbau/Rücklieferung mitteilungen
Geschäftsprozess: Modul-Fertigung und KSK-Montage (KSK-Produktion)

Anl. C Bild 15: Funktionssichten der Geschäftsprozesse des KPPs V

Transformieren – KSK: Vorausproduktion KSK, Kennnummern; Schneiden von Anschlagen von Leitungen manuelles Verpressen der Clipse, Crim- Wickeln/Formen Konfektionierung Kapazitätsplanung Bestellung SAP R/3
für REF-Nr. (VW) auf eigenes Risiko (!) Kabeln (maschinell) pen, Kontakte anschlagen von Modulen von KSK-Modulen
Aufbau von Modulen und Kabelsträngen Aufbau und Umbau von Sondermodulen, - Montagearbeiten an Fließbändern und Laufprüfung Endprüfung/ Qualifikationspla- Rechnungswesen SAP R/3
für Sonderschutzfahrzeuge kabelsträngen für Vorserien Einzelarbeitsplätzen Messungen nung/-durchführung
Geschäftsprozess: Qualitätssicherung (QS) und Sonderaktivitäten (-team; ST)

Transformieren – QS: Durchführung der Fertigungsfreigabe für Durchführung der Erstbemusterung von nicht zerstörendes und zerstörendes Pro- Festlegung und Auswertung der ferti- Verwaltung Sperrlager in MA-Schulung und Erfassung der Qualitätskosten/
Baubretter KSKn mit Serienmodulen beim Kunden dukt-Audit vorbereiten und durchführen gungsbegleitenden Prüfungen Abst. mit Moduldispo Motivierung Ermittlung der Q-Arbeiten
Aktualisierung Prüfungspläne f. Sonder- Erfassung aller Modulüberprüfungen und Darstellung der externen/internen Fehler Paretoanalyse über ausgesteuerte Erstellung/Bearbeitung von Kapazitätsplanung Bestellung SAP R/3
prüfungen; Prüfkriterien festlegen Festlegung der Kennzeichnung in der Produktion (monatl.) Reparaturen erstellen (wöchentl.) internen Beanstandungen
Steuern/Kontroll. – QS: Aufbereitung der Prüfergebnisse mit Erstellen von Prüfanweisungen/Fehlerkata- Reklamationsabwicklung mit 8D-Report; Erstellung von Checklisten für Prüf- Bearbeitung von Kunden- Qualifikationspla- Rechnungswesen SAP R/3
Tendenzentwicklung (tägl.) logen für Lauf- und Endprüfung (ppm) Planen und Durchführung von FMEAń station und für Baubrettfreigabe beanstandungen extern nung/-durchführung
Integration der Kundenpläne (VW) in die Erstellen von Fehlersammelkarten (Methode Erstellen von Ringvergleichen zur Durchführen stichprobenartiger/ Einhaltung der DQS bei DES Zeitwirtschaft SAP
1:1-Baubrett-Zeichnung Strichliste) nach VDA 6.1 Produkt-/Prozessauditierung schwerpunktmäßiger Kontrollen
Transformieren – ST: Fertigungsfreigabe in der Baubrett- Vorbereitung der Erst- Fehlersammel- Übersichtserstellung von Hauptfehlern, Übersichtserstellung über ausgesteuerte Übersichtsdarstellung zu Einleiten personeller
abnahme musterprüfung kartenaufstellung der Fertigungsqualität v. Fehlergruppen Reparaturen und Fehler bezgl. JIT Fehlern in Prüfdateneingabe Einzelmaßnahmen
Steuern/Kontroll. – ST: Prüfung von reparierten KSKn auf Wiedereingliederung reparierter KSKe in den Reparatur bei Kunden KSK- und Realisierung von Klein-/Vorserien, Um- Abstimmung mit Ar-
Fehlerfreiheit regulären, technologischen Prozess (u. a. bei VDO/ VW) Modulbau bauten, Änderungsarbeiten an Modulen beitnehmervertretug.
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KPKn))
Geschäftsobjekte: - Material, Rohstoffe, Erzeugnisse, Hilfsstoffe, Abfälle - / - Informationen - - Informationen - - Personen - - Kapital -
Geschäftsprozess: Lager- und Transportlogistik (LTL)
Transformieren – LTL: Zusammenstellen von Sendungen, einschließ- Versandabwicklung – inkl. Transport- Organisation Arbeitsfähigkeit des Organisation/Durchführung von In- Verwaltung von Zus.-Material, Kapazitätsplanung Bestellung SAP R/3
lich Leergut; Handling organisation, Transportkoordination Warenverteilzentrums „DES“ venturen/Bestandskontrolle per EDV Hilfsstoffen, Reparaturmaterial
Organisation von Wartungen und Pflege der Leergutver- Avisierungen von Ausführen der Sammelbuchungen Organisation des Ersatzteildienstes; Materialanforderungen von Qualifikationsplanung Rechnungswesen SAP R/3
Flurförderfahrzeuge waltung Transportvolumen für das Auslandswerk Erstellung von Lieferscheinen Fertigung bearbeiten und -durchführung
Steuern/ Kontroll. - LTL: Betreiben des konventionellen Lagers, (WE, Buchung von Picklisten Material, u. a. Weiterleitung der Picklisten Module Dokumentation der Lagermittel- Bearbeitung von Luftfrachten Zeitwirtschaft SAP
Lagerverwaltg.,WA; keine Serie); plus Doku für Auslandstransporte an die Moduldisposition bewegungen, inkl. D1-Behälter (Import Avis)
Transportüberwachung einschl. Kontrolle für Aufnahme von Transportschäden Organisation von Wartung/Pflege Verantwortung für Umweltaspekte im Abgleich von Picklisten und Einleiten personeller
Be-/Entladung von Fahrzeugen beim Wareneingang des Fuhrparks; Einsatzplanung eigenen Bereich und im Werk Ladelisten Einzelmaßnahmen
Organisation der Ein- und Auslagerung im Organisation und Koordination der Zollabwicklung (Einfuhr, Ausfuhr; Interaktion mit anderen Abteilungen der Abstimmung mit Ar-
KSK-Sortierlager und Anlieferung zu VDO Arbeitsfähigkeit - Zollstelle DES Ver-/Entzollung) Betriebsstätte und DRX-Firmengruppe beitnehmervertretung
Planen – LTL: Werksübergreifende Unterstützung in Lager- Handling von Transport- und Sonder- Festlegen von Arbeitsabläufen und KSK-Sequenzierung und -Auslieferung MA-Motivation und
und Transportlogistik aufträgen fixieren von Werkeranweisungen MA-Führung
Geschäftsprozess: Produktionsmanagement (PM), Wartung/Instandhaltung, BM-Bau/VWP-Beschaffung

Transformieren – PM: Ausführung von Wartung/Instandhaltungs- Ausführen v. Instandhaltungsarbeiten Ausführung von Wartungsarbeiten technischer Material- Werkzeug- Handeln der Verwaltung/Pflege des Kapazitätsplanung Kostenoptimierung bei den
arbeiten an technischer Gebäudeausrüstung an Betriebsmitteln und VWP-Mitteln an Betriebsmitteln/VWP-Mitteln einkauf „vor Ort“ Management Notstrategielagers Lieferanten und Dienstleistern
Mitwirkung bei Baugruppen-Abgrenzung Ausführung von Baubrett-Änderungen Aushilfsfunktion bei Engpässen in Managen von technischen Gebäuden und Qualifikationsplanung Bestellung SAP R/3
anderen Bereichen Grundstücken (innen und außen) und -durchführung
Steuern/Kontroll. – PM: Überwachung sämtlicher Wartungszyklen an Überwachung der Wartung und In- Verwaltung/Betreuung sämtlicher Überwachung von Ordnung/Sauberkeit Zeitwirtschaft SAP Rechnungswesen SAP R/3
den BMn und an der TGA (z. B. Luftfilter) standhaltung der Montagebänder vor Ort-Lieferanten/Dienstleister auf dem gesamten Betriebsgelände
Ressourcensichten
Personal: Fläche: Arbeitsmittel, -hilfsmittel; Transformations-/Transport-/Speichertechnik; Bestände:
Produktionsabsicherung (PAS), Arbeitsvorbereitung (AV)/Technische Änderung
4 MA 50 m² Notstrategie-Lager (alle Lei- Baugruppenabgrenzungs- Werkzeuge für spezielle Notlager mit zweitägigem Engpass-Puffer Oracle-Datenbank-Tools Produktions- und Prüf-PC PC für Lagersteuerung/
tungen, alle Anschläge) lager (BGAL) Gamma-Presse Anschlagteile Bestand für Produktion Sequenzierung
Produktionssteuerung/Datenlogistik (JIT), Moduldisposition

6 MA 50 m² VMS - Virtuell Memory System VMS - Virtuell Memory System Oracle auf Alpha- MS-Office- SAP- Host-Emulationen SmartKetch Citrix-Clients für BM-Verwaltung mit File- and Printer-Sharing auf
(Produktions-Server) (Backup-Server) Server (VMS) Standardsoftware Frontends BS2000 Zugriffe INSTA-System Windows NT - Server
Modul-Fertigung und KSK-Montage (KSK-Produktion)

3 x 17 MA 600 m² Fließband (getaktet); veränderbar Æ abhängig vom Ø Hängefördersystem (getaktet); synchron Einzelarbeitsplätze für elektrische Prüfstation Sicherungsdosenprüfeinrichtung mittels Arbeitsplätze bestückt mit hydrau- verschiedene
Minutensatz des eingestellten Modulpaketes mit Fließband Æ elektrischer Antrieb KSK-Montage (100% KSK geprüft) Kamerasystem (Eigenentwicklung) lischen Klipszangen (AG 51) Handzangen
Gamma- diverse Werkzeuge für Vor- Anschlagwerkzeuge (pneu- Bestand an Leitungen, KSKn, Baubretter mit gebohrte Holzbretter mit auf- Abisolier- Kabelbinder- Wärmelampen Aussteck- Scheren
Pressen serien und Sonderwünsche matisch) für Gamma-Presse Kontakt-/Anschlagteilen BB-Aufnahmen geklebter 1:1-Zeichnung geräte zangen werkzeuge
Qualitätssicherung (QS) und Sonderaktivitäten (-team; ST)
Anl. C Bild 16: Funktions- und Ressourcensichten der Geschäftsprozesse des KPPs V
8 MA 50 m² Arbeitsplatz zur Abzugsprüfgerät zum Messen von Abzugskräften der Clipsmaschine und Prüfeinrichtung für Aus- Messuhr zum Messen der DIN-freigegebene Bandmaße Spezielle Werkzeuge zum Öffnen von Gehäusen und
KSK-Endprüfung zum Ausziehen der Auszugswerte von Anschlagteilen/Kontakten zugswerte (-kräfte) Crimphöhe Ausstechen von Anschlagteilen
Lager- und Transportlogistik (LTL)

8 MA 350 m² Vormateriallager Gabelstapler Sequenzlager (1.000 KSK) Sequenzgestelle Spezialfahrzeug „Easy Load“ Notstrategie-Lager (für alle Leitungen/Anschlagteile) Zollstelle „Kundendienstwerkstatt VW“
Produktionsmanagement (PM), Wartung/Instandhaltung, BM-Bau/VWP-Beschaffung

2 MA 150 m² Werkstatt für Anschlagmaschinen (Gamma- Ablängvorrichtung/ Kabelgabeln/ Druckluft- Handzangen für Clipsmaschinen Messmano- Mess- Schweiß- Notstrom- Unterbrechungsfreie Strom-
Baubretter Presse) und Werkzeuge Umspulvorrichtung Gabelfedern schrauber Reparaturen (Auszugskraft) meter schieber anlage CO2 aggregat versorgung (USV)
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Sichten der Fach
Fach--, Methoden
Methoden--, Sozial
Sozial-- und Personal
Personal--KPKn
Geschäftsprozess: Produktionsabsicherung (PAS), Arbeitsvorbereitung (AV)/Technische Änderung Produktionssteuerung/Datenlogistik (JIT), Moduldisposition
Fachkompetenz: Wissen zu Maßnahmen Wissen zur Motivation Wissen zur Qualitäts- Wissen zum Aufbau Fachliches Mitwirken bei Wissen zur IT-Dienstleistung Wissen zur Auftragsverwaltung/ Kenntnisse zu SONATA-/ Abgleich mit aus- Wissen zum Empfang
der Produkthaftung und von MA und Abbau steigerung und zur neuer und zur Betreu- Prototypen und Muster- (Softwareprogrammierung, -steuerung (AVAS) kunden- Rohbau-Daten als Vorschau ländischem Stand- von LAB, FAB, SPAB,
Umweltmanagement der Fert.-Monotonie KSK-Verantwortung ung externer Standorte bauten für Kabelstränge und -unterstützung) spezifischer Systeme für den Produktionsauftrag ort für JIT-Prozess TSL; Gutschriftverkehr
Personal- und Wissen zum Projekt- Wissen zu fachlich au- Kenntnisse zum Auf- Wissen zur Auditierung einschlägige EDV-Kenntnisse entscheidungssichere Kenntnisse Wissen zum Umgang mit Kenntnisse über aktuelle Wissen zur
Führungskenntnisse management (u. a. zu tarken Projekten in den bau von KSKn und von Produkten, Pro- in MS Office, PC-Bedienung, in den Fachbereichen Anlagen- Applikationsdatenbanken, Modulbedarfe, LAB-/Liefer- Änderungs-
(Individual- und DPV-/DES-spezifisch Geschäftsprozessen, z. zum Änderungsauf- zessen und Systemen EDV-gestützten Wartung/ elektrik, Elektronik, Hydraulik, wie Oracle-DB für AVAS; daten, Lieferscheinschrei- mitteilungs-
Kollektivrecht) bzw. KVP-Projekten) B. Arbeitsorganisation wand bzw. -kosten (intern/extern) Störungsbeseitigung Pneumatik, Mechanik etc. Aktionen (Order/Transport) bungen/Sammelscheine etc. verarbeitung
Wissen zur werksüber- Wissen zur Absiche- Kenntnisse zur modul- Wissen zu Vielfalt von Wissen zur technischen Wissen zur Prüf-/Steuerungs- Wissen zur Verbindungsprüfung, Kenntnisse zu Kabelbaum- Wissen zur VBA- Kenntnisse über Win-
greifenden Fertigungs- rung durch Engpass- spezifischen Änderung, Basis- und Zusatzmo- Änderung von Baubret- technik (korrekte Prüfdaten elektrischen Prüfung, Kamera- spezifischen Prüfdaten (AV Programmierung dows NT 2000; SQL-
unterstützung Æ SCM koordination Unicate-Betrachtung dulen Æ Klimamodul tern und Kabelbäumen und Prüfprogrammierung) prüfung (Soll/Ist) f. Sicherungen – Vorserie, PST – Serie) (Makroprogr. etc.) Abfragen/-Berichte
Wissen zur mechani- Wissen zu Abwicklung Kenntnisse Änderungs- Wissen zur Umsetzung Wissen im Umgang mit Wissen zur KSK-Logistik Wissen zur Arbeit mit Ausbildung zu Techniken Elektrotechnisches Know- Kenntnisse zur Stück-
schen Änderung; zum in Vorserie und Serie mitteilungen und Rück- von Änderungswün- INSTA-Wartungspro- (JIT) in Abhängigkeit der Oracle-Browsern für der Betriebs-Messung/ - how, SPS-Programmierung zahlbewertung, frist-
beschaffenden Material (Sofortänderungen) meldungen an Kunden schen „vor Ort„ (VWS) gramm f. Betriebsmittel konventionellen Lagerung Transaktionen (allg.) Steuerung und -Regelung bis Frequenzumrichterbau gemäße KSK-Anliefg.
Wissen zur Umbauten- Wissen zur Planung Wissen f. Rückverfolg- Wissen zu Baugrup- Wissen zu Ausgleich mit Kenntnisse zur Durchlaufzeit- Kenntnisse zur Material-Vorlauf- Kenntnisse zur Zusteuerung Kenntnisse zu Wissen im Umgang mit
Realisierung des Vorseriengeschäfts barkeit v. Änderungen penabgrenzungen Auslandsproduktionen Verminderung für PP zeit-Verringerung für PP des low-cost-Mat.-Anteiles BMSR-Technik Software STEP 5 und 7
Datenbanken-Wissen Wissen zu Modulinhal- Kenntnisse zu Kunden- Wissen zur Integration Wissen zur Feinabstim- Wissen zur Kommuni- Wissen zu elektrischer/ Kenntnisse zur Wartung Wissen zur Montage und Demontage Sicherung/Inbetrieb-
zur Netzwerkbetreuung ten über Datenbanken Eilaufträgen (VW) von Neumodulen mung Technik & EDV kationselektronik elektronischer Prüfung Prüfstationen/Codierung von Industrieanlagen (Verlagerung) nahme von Anlagen
Wissen Administration Wissen zu WE-Prüfung Wissen zur Lohndaten- Wissen f. SAP/R3-HR/ Wissen zur rechtzeitigen Kenntnisse zur Fst4-Nutzung Wissen zur EDV-gestützten Ab- Wissen im Umgang mit B.I. Wissen zum DB- Wissen zu SAP-Bestel-
(AV Æ PST Æ Dispo) (Qualitätskontrolle) erfassung/-abrechnung MM/Zeitwirtschaft Modulbereitstellung (Oracle Browser) frage der Historie eines KSK S.-INSTA-Wartungstool Sicherheits-Check lung f. Prüfaufnahmen
Methodenkompetenz: Gedankenbündelung, -sammlung und -struktu- Softwaremethoden Visualisierungstechni- Umgang mit Software Vernetztes Denken Visualisierungstechniken Interdisziplinäre
rierung über „Mind mapping“-Methoden durch MS-Projekt ken, -methoden etc. Visio, „Mind mapping“ Persönlichkeitsbildung
Soziale Kompetenz: Führungstätigkeiten teamorientiertes Organisationstalent Vertrauenswürdigkeit Kenntnisse zur MA- Führungstätigkeiten kundenorientierte Arbeits- teamorientiertes Arbeiten Organisationstalent Vertrauenswürdigkeit
Arbeiten Schulung/-Motivation techniken/-methoden
Personale Einsatzbereitschaft Verantwortungs- Durchsetzungs- Repräsentations- Einsatzbereitschaft Verantwortungsbewusstsein Flexibilität und Mobilität Durchsetzungs- hohe Kommunikations-
bewusstsein vermögen fähigkeit vermögen fähigkeiten
Kompetenz: selbständiges Arbeiten selbständiges Arbeiten
Geschäftsprozess: Modul-Fertigung und KSK-Montage (KSK-Produktion) Qualitätssicherung (QS) und Sonderaktivitäten (-team; ST)
Fachkompetenz: Wissen zu den Wissen zum maschi- Wissen zur Kon- Wissen zum Aufbau von Wissen zum Aufbau und Umbau Wissen zum VDA-Band 6.1 – Wissen zu Fehlermög- Kenntnisse zu 7 Qualitätswerkzeugen (geplantes Vorgehen, Wissen zu Grund-
Techniken des nellen Anschlagen fektionierung von Modulen und Kabelsträngen von Sondermodulen, -kabel- DIN EN ISO 9001 und Um- lichkeits- und einfluss- Fehlersammelliste, Pareto-Diagramm, Ursachen-Wirkungs- lagen der Qualitäts-
Kabelschneidens von Leitungen KSK-Modulen für Sonderschutzfahrzeuge strängen für Vorserien etc. setzung im JIT-/JIS-Werk analysen (FMEA) Diagramm, Brainstorming, Histogramm, Q.-Regelkarte) technik/-prüfung
Wissen zum korrek- Wissen zum Einsatz von Umgang mit Gamma- Wissen zu Wissen zu Host Wissen zu Host Kenntnisse zu Elemen- Wissen zu Grund- Wissen zu Begriffen DQS-Kenntnisse [u.a. Wissen zum Fehlercode, Wissen zu Fehler-
ten Einsatz jeglicher Handzangen zum manuellen Pressen für Anschlagen Host – – 24/11 Ersatz- – 11/01 ten und Verfahren von lagen statistischer des QM-Systems zu Prüfanweisungen f. zu Prüfmerkmalen, Prüf- sammelkarten (attri-
Anl. C Bild 17: Kompetenzsichten der Geschäftsprozesse des KPPs V

Arten von Kabel- Verpressen, Crimpen, von Leitungen mit den Format 06 teile-/ Klein- Leitungen/ Qualitätsmanagesyste- Methoden und und Grundlagen der Endprüfungen (Häufig- methoden, Prüfmitteln, butive Merkmale) f.
strangkomponenten Kontakten anschlagen Kontaktteilen Stücklisten werkzeuge Anschlagteile men (Prozesslenkung) Prüftechnik Selbstprüfung keit und Umfang)] Fehlerpunkten etc. End-/Laufprüfung
Wissen zu Host – Wissen zum Verpres- Wissen zur Be- Wissen zum Wissen zum Wissen zum Um- Wissen zu Wissen zu Prozessbegleit- Kenntnisse des Erstellens von 8D-Reporten (Team, Problembe- Wissen zu vorbeugenden Wissen zur Kosten-
24/02 Werkzeug- sen der Clipse mit herrschung der Lesen von Umgang mit gang mit Gamma- Daten-Ex- blättern (Fehlerursachen schreibung, Sofortmaßnahmen, Ursachenanalyse, Korrektur- Maßnahmen zur Vermei- erfassung / Fehler-
datenverwaltung Clipszangen AG 51 einzelnen BM Zeichnungen Fließbändern Pressen change und Abstellmaßnahmen) maßnahmen, Bestätigung der Wirksamkeit etc.) dung der Wiederholfehler kostenverrechnung
Arbeitsrecht- Wissen zum Wissen über Clips- Wissen zu Q- Kenntnisse zu Ar- Kenntnisse zu Kenntnisse zu Kenntnisse zur Prozess- Wissen zu Kenntnisse zur mechani- Wissen zu Maßnahmen Kenntnisse zu Abzugs- Wissen zur „ABC“-
liche Kennt- Anlernen von Crimptechnik schulung Stempel/ beitsmessmitteln den Basis- den Variabel- auditierung; qualitätsge- Vorserien- schen Fähigkeitsunter- des Änderungsmanage- kräften für die Clipse und Analyse; A: Mensch,
nisse MAn allgemein allgemein Maßband und Arbeitsregeln modulen modulen rechte Kundenanlieferung Handling suchung/-gewährung ments (n. Kundenplan) Maschinenausziehkräften B: Maschine, etc.
Kenntnisse Kenntnisse Kenntnisse Kenntnisse Montage- Montagekennt- Montagekenntnis- Montagekennt- Wissen im Umgang mit Wissen zur Reklamations- Kenntnisse zum Erstellen Kenntnisse zu Arbeits- Kenntnisse zu Arbeitsan-
zu Techniken zu Methoden zum Bereit- zu Repara- kenntnisse nisse als Vorar- se am Fließband nisse an Einzel- MS-Excel/-Word zur Datenbank und zur Erst- von Arbeitsanweisungen für anweisungen für die weisungen für die KSK-
des Wickelns des Prüfens stellprozess turen als Springer beiter (einzelne AG) arbeitsplätzen Kostenkalkulation bemusterungs-Datenbank den Umbau von Modulen Baubrett-Abnahme Reparaturen/Ausmessung
Soziale Kompetenz: Führungserfahrung Leistungsbereitschaft f. alle AG Organisationstalent Konfliktmanagement Führungstätigkeiten Kundenorientierung teamorientiertes Arbeiten Organisationstalent Vertrauenswürdigkeit
Kundenorientierung Eigenverantwortung MA-Motivation Kenntnisse zur MA-Motivation und -Schulung
Personale Einsatzbereitschaft Verantwortungsbewusstsein Durchsetzungsvermögen Einsatzbereitschaft Verantwortungsbewusstsein Flexibilität und Mobilität Durchsetzungsvermögen Repräsentationsfähigkeit
Kompetenz: selbständiges Arbeiten selbständiges Arbeiten
Kompetenzrahmen Kompetenzrahmen
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Sichten der Fach
Fach--, Methoden
Methoden--, Sozial
Sozial-- und Personal
Personal--KPKn
Geschäftsprozess: Lager- und Transportlogistik (LTL) Produktionsmanagement (PM), Wartung/Instandhaltung, BM-Bau/VWP-Beschaffung
Fachkompetenz: Wissen zur Führung Wissen zu Trans- Wissen zur Se- Kenntnisse zur Wissen zur Wissen zur Kommissio- Wissen zum Betriebsmittel- Wissen zum Bau und zur Wissen zur Gebäude- und Wissen zur EDV-ba- Kenntnisse zu Durch-
von Konsignations- port- und Förder- quenzlagerung für JIS- und JIT- logistischen nierung sowie zur JIT- bau für die Kabelstrang- Modifikation von Montage- Flächenplanung, -dimensio- sierten Wartung der sichten von Polizei-/
lagern (Vormaterial) systemen den Kunden Belieferung Dienstleistung Abwicklung fertigung und -montage Brettern bzw. -Aufnahmen nierung und -gestaltung Kabelstrangmontage Sonderschutzfahrzeugen
Wissen zur werks- Wissen zu Son- Wissen zum Trans- Kenntnisse zur Wissen zum Wissen zur Zollabwick- Planung, Entwicklung, Kon- Wissen zum Konstruieren Wissen zur Konstruktion v. Wissen zur Bedienung Kenntnisse zu speziel-
übergreifenden dertransporten portbetrieb (u.a. mit Bedienung des Sonderaufbau lung bei logistischen struktion, Angebotslegung technischer Systeme und KSK-Einzelarbeitsplätzen der Kundendienstwerk- lem Aufbau von KSK
Transportkoordination per Flugzeug, Gabelstaplerschein/ Spezialfahrzg. des JIS-VW- Abläufen innerhalb und und Realisierung von Ferti- Strukturen (Konstruktions- (dazu v. Industriemaschinen statt (Losgröße „Eins“ bis in Sonderfahrzeugen
und -überwachung Helikopter etc. -berechtigung etc.) „Easy Load“ Transporters außerhalb der EU gungsmitteln pläne; am Reißbrett) sowie Schweißrobotern) 100) für Sonderaufbauten
EDV-Kenntnisse (MS- Kenntnisse zur Anwendung in- Kommunikation mit Wissen zu Ar- Wissen zur Umschlüsse- Kenntnisse in MS-Office Entscheidungssichere Kenntnisse in Hydraulik, Pneuma- Wartungskenntnisse zum Wartungskenntnisse zu
Office; Word, Excel) terner Host-Systeme/-Formate Spedition „Benntrans“ beitsrecht (BR) lung VW Æ DES-Teilenr. (Word/Excel/PowerPoint) tik, allgemeine Mechanik, Elektrotechnik, Haustechnik Fließband Clipsmaschinen
Wissen als Kraftfahrer Wissen als Ver- Wissen als Kenntnisse zur Wissen Sicher- Wissen zur Material- Wartungs-/Instandhal- Wissen zum Aufbau von Kenntnisse zur Wissen zur handwerklichen Wissen zur Be- Wissen zur ergonomi-
und zur Kraftfahrzeug- kehrsbaumechanist Textilfach- Fließbandarbeit und heitsschulung buchung (X-Kette) und tungskenntnisse zur Einzelarbeitsplätzen für Pflege von Problemlösung (Heizungs-, triebsmittel- schen Gestaltung von
technik (Ausbildung) arbeiter KSK-Auslieferung (Arbeitsschutz) Modulbuchung (Y-Kette) Hängeförderanlage Kabelstrangmontage Baubrettern und Klimatechnik etc.) planung Einzelarbeitsplätzen
Wissen zur Betriebs- Wissen zur Vollgut-/ Wissen zu Ausführen v. Sammel- Wissen zu Wissen zum Konflikt- Wissen im Umgang mit Kenntnisse zu Notfallstrate- Wissen zu ver- Kenntnisse zu Anschlag- Wissen zum korrekten
sanitärausbildung Leergutverwaltung buchungen für das Auslandswerk Avisierungen management INSTA-Wartungssystem gien über Lagerhandling schiedensten Ge- maschinen und Werkzeu- Einsatz von Förder-/
(Reparaturaufträge) (Kabelbäume, Anschlagteile) häuseaufnahmen gen für diese Maschinen Handhabetechnik
Kenntnisse zur Bedienung Wissen zur Be- und Wissen zur Beleuch- Wissen zum Einsatz eines Ser- Wissen zur Kom- Wissen zum
der CO2-Schweißanlage Entlüftungstechnik tungstechnik ver- und Notstromaggregates pressortechnik USV-Einsatz
Soziale Kompetenz: Führungserfahrungen kundenorientierte teamorientiertes Arbeiten Organisations- Konfliktmanagement Führungserfahrungen Kundenorientierung Organisationstalent Vertrauenswürdigkeit
Arbeitstechniken fähigkeit
MA-Motivation MA-Motivation/-Schulung teamorientiertes Arbeiten
Personale Einsatzbereitschaft Verantwortungsbewusstsein Flexibilität und Durchsetzungs- Repräsentationsfähigkeit Einsatzbereitschaft Verantwortungsbewusstsein Flexibilität und Durchsetzungsvermögen Kommunikationsfähigkeit
Mobilität vermögen Mobilität
Kompetenz: selbständiges Arbeiten
Komponierte KPZn des Kompetenzpartners V:
Organisation-KPZ Arbeitsplanung-KPZ Logistik-KPZ +3 Logistik-KPZ +3 Logistik-KPZ +6 Montage-KPZ +6

Qualität-KPZ
- 2 MA - - 2 MA - - 3 MA - - 3 MA - - 2 MA - - 3 MA -
- 2 MA -
Prozessentwicklung, Arbeitsvorbereitung/ Produktions- und Lager- und Lager- und KSK-Montage,

Qualitätssicherung/
-planung/-steuerung Techn. Änderungen Datenlogistik/JIT, Transportlogistik/ Transportlogistik/ Formenprozesse,
QS-Koordination,
und -koordination; Montagesteuerung/ Programmierung; JIT-Auslieferung/ Zolltechnische Prüfprozesse,
Sonderaktivitäten
DPV/KVP, VV Wartung Moduldispo -Bereitstellung Abwicklung Organisation
KPK aus PAS/AV KPK aus PAS/AV KPK aus JIT

JIT--Logistik
KPK aus KSK
KSK--Produktion KPK aus JIT
JIT--Logistik KPK aus KSK
KSK--Produktion KPK aus LT
LT--Logistik KPK aus LT
LT--Logistik KPK aus QS/ST KPK aus KSK
KSK--Produktion
KPK aus PM KPK aus PM KPK aus PM
Montage-KPZ +6 Technik-KPZ
- 2 MA - - 2 MA -
KSK-Montage, Produktions-
Formenprozesse, management/ BM-
Prüfprozesse, Bau/ Wartung/
Anl. C Bild 18: Kompetenzsichten der Geschäftsprozesse und komponierte KPZn des KPPs V
Organisation Instandhaltung
KPK aus PM
KPK aus KSK
KSK--Produktion KPK aus KSK
KSK--Produktion
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Kompetenzpartner VI
Der als Tochterunternehmen zweier OEMs der Automobil- und Elektroindustrie installierte
Kompetenzpartner VI integriert für die Systementwicklung (PP: Verdrahtungs-/Kabelsätze)
das Grundlagenwissen für neue Produkte, die Konzeptentwicklung und Systemintegration, die
Bordnetzarchitektur und Topologie sowie die Hard- und Softwareentwicklung.
Dazu kommen die elektrische Konstruktion, Verlegung und mechanische Konstruktion, die
Komponentenentwicklung, Zeichnungserstellung in 2-D/3-D, das Komplexitätsmanagement
sowie der Prototypenbau und deren Steuerung. Grundlegend wird dafür das Projektmanage-
ment bei KPP VI, das von der Konzeptphase, der Angebotserstellung, der Entwicklung und
dem Serienanlauf bis zum Produktmanagement reicht.
Zur Absicherung der logistischen Prozesse wird neben der Planung der Logistik- und DV-
Konzepte, die Programm- und Kapazitätsplanung sowie die Verpackungsplanung realisiert.
Wesentlich sind die Vorserienlogistik und Disposition, die JIT-Anlieferung und die sequen-
zierte Bereitstellung. Die Einflüsse auf das Logistikkonzept werden für das PP durch die
verschiedenen Ausstattungsvarianten sowie Produktionsmengen dokumentiert.
Für die Produktion und Belieferung auf Abruf wird das Wissen zur Beschaffung und Dispo-
sition des Vormaterials, zur Fertigungssteuerung und zum Transport eingebracht.
Der Umgang mit den installierten IuK-Systemen für die Auftragsübermittlung, die Änderung
der Liefermodalitäten und die Verpackung sowie die Notorganisation gilt als zwingend.
Dazu wird ein Notstromaggregat, die redundante Auslegung aller JIT-relevanten Systeme, die
zyklische Speicherung der Lagerbestände in den Sequenzlägern in einer externen Datenbank,
ein Ersatzfahrzeug für die JIT-Belieferung sowie der wechselseitige Einsatz der Kommissio-
nierstapler zur Anwendung gebracht.
Vorgelagert zur Erfüllung der Montagefunktionen werden die Prozesse des Wareneingangs,
der Blocklagerung und der Kommissionierung verwirklicht. Danach erfolgt die Komplettie-
rung in mehreren Fertigungsstufen mit nachgelagertem Prüf- und Packprozess sowie einer
Lagerung in Vorsequenz. Nach weiterer Kommissionierung gemäß des Auftragsimpulses
wird eine manuelle Sequenzlagerung realisiert. Die Sequenzierung wird dazu in Transport-
gestellen mit der Schubladentechnik erreicht. Die jeweilige JIT-Auslieferung zum OEM und
zur Montage bei einem anderen KPP wird in die Tat umgesetzt.
Mit der Bewältigung von circa 2.000 Komponenten (Leitungen, Steckgehäuse, Kontakte)
wird die Herstellung einer Vielzahl an KSKn möglich. Diverse Formenprozesse bilden die
Basis zur Komplettierung von zwei Teilmodulen, wobei insbesondere das Kontaktieren von
Leitungen in vorgesehene Steckergehäuse, das Herstellen elektrischer Verbindungen durch
Ultraschallschweißen und das Anbringen der Befestigungselemente, Kabelführungen und
Schutzrohre etc. entsprechend den Systemzeichnungen verwirklicht werden.
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Durch die Verbindung der einzelnen Module und Formgebung des Leitungssatzes mit einer
Wickeltechnik (Einsatz verschiedener Klebebänder, 3D-Wickelungsvorschriften etc.) wird
der Teilprozess abgerundet.
Danach erfolgt das Verknüpfen der Teilmodule und Zusammenfügen zu einem kompletten
Leitungsstrang auf einer Transferstraße mit mehreren Formbrettern. Unterstützt durch die
elektrischen Prüfprozesse, u. a. mit der Sicherungsbestückung, der elektrischen Endprüfung
auf dem Prüftisch (Durchgang, Kurzschluss), der Bestückung der Relais und Steuergeräte
sowie der Verschraubung der Hauptsicherungsdose, wird die KSK-Produktion abgesichert. Es
folgt die Verpackung des Leitungsstranges nach Verpackungsvorschrift und die Einlagerung
in das Sequenzlager.
Spezifische Kompetenzen können u. a. im Ultraschallschweißen (US) inklusive der Kennt-

nisse über den Aufbau von US-Verbindungen und der Wirkungsweise des Schweißprozesses
mit Beurteilung von Qualitätskriterien ausgemacht werden. Dies betrifft auch die elektrische
Endprüfung bezüglich des Wissens zu Prüfverfahren, der Bedienung der Prüftechnik, dem
Verhalten im Fehlerfall, der effektiven Fehlersuche sowie Korrektur von Fehlereingaben.
Das Organigramm in Anl. C Bild 19 macht die an den Leistungsprozessen ausgerichteten,

hierarchisch gegliederten Struktureinheiten des KPPs VI ersichtlich:
Werkleiter
Personalservice
Organisation-/Information- Finanzcontrolling
Abteilung
Fertigungssteuerung Fertigungsplanung Disposition Qualitätsmanagement
Instandhaltung
Qualitätssicherung
Fertigung Logistik
Produktaudit
1. Schicht 2. Schicht 3. Schicht 1. Schicht 2. Schicht 3. Schicht

Kundenbetreuung
Vorarbeiter Vorarbeiter Unterweiser/Springer Vorarbeiter Vorarbeiter Vorarbeiter

Fertigungsrevision
Unterweiser/Springer Unterweiser/Springer Formprozess WE / Lager / KSK WE / Lager / KSK WE / Lager / KSK
Formprozess Formprozess Kommissionierzone Kommissionierzone Kommissionierzone
Prüf- und Packprozess Prüf- und Packprozess JIT-WA JIT-WA JIT-WA
Anl. C Bild 19: Aufbaustruktur des KPPs VI (mit Markierung der betrachteten Struktureinheiten)
KPKn))
Geschäftsprozess: Systementwicklung (über-/regionale Kernfunktionen im Projektmanagement)
Planen: Grundlagen Konzeptentwicklung Bordnetzarchitektur Hard-/ Software- Elektrische Verlegung und mechani- Komponenten- Zeichnungserstellung Komplexitätsmana- Prototypenbau, Projekt: Konzeptphase, Angebotserstellung, Entwick-
neuer Produkte und Systemintegration und Topologie entwicklung Konstruktion sche Konstruktion entwicklung in 2-D und 3-D gement der KSK KSK-Steuerung lungsprozess, Serienanlauf, Produktmanagement
Geschäftsprozess: Produktionsabsicherung (PAS), Qualitätsmanagement (QM)

Transformieren: Projektmanage- Produkt-/ KSK-Management; Qualitätsmanagement Produktions-/Logistik- Verantwortung für kaufmännisches, wirtschaftliches Wirtschaftlichkeits- Qualitäts- und Erstmuster- Produkt- Laufkontrollen/ Qualitätsdaten-
ment (s. o.) technisches Produktverständnis nach DQS-Richtlinien prozessoptimierungen Kosten, MA etc. Denken und Handeln (Agieren) berechnungen Prüfplanungen prüfungen audits Fertigungsrevision erfassung (QDE)
Geschäftsprozess: Organisation/Information (OI); Disposition (DSP)

Transformieren - OI: Anbindung der Absicherung der Verfügbarkeit Aufrechterhaltung des Datenflusses EDV-technische Anbindung der Vor- Absicherung der Nutzung EDV-technische Verfügbarkeit des Sicherung der Subsysteme für Fertigung, speziell für Schweiß-/
EDV-Technik lokaler Netze (LAN, WAN etc.) über das Produktionsleitsystem (PLS) materiallieferanten (LS, ZSB, Module) von Funkterminals etc. Dispositionssystems v. Brain AG Prüfprozesse (Programmgeneratoren für die Einzelmodule etc.)
Transformieren - DSP: Auslösen von Modul-/KSK-Bestellungen über Übertragung der Auftragsdaten an LS-
Dispositionssystem mit AS400-Serverkopplung /Modul-/KSK-/Anbauteillieferanten
Geschäftsprozess: Fertigungsplanung, Arbeitsvorbereitung (FPL)

Planen: Zeichnungen von Kunden Materialien fixieren; für Materialeinsatz einzelne Bearbeitungsschritte REFA-Systeme anwenden; Planzeitenkatalog o. Tools Fertigungsminuten/-zeit- Auswahl von BMn (Maschi- Investitionen Fabrikplanung (Flächen-/
lesen und Material planen Serie (Menge) optimieren bewerten definieren; Zeitsysteme nutzen Zeitaufnahmen realisieren einsehen und fortschreiben aufwand (te) bestimmen nen, VWPn, Lehren) treffen ermitteln Gebäudelayouts etc.)
Geschäftsprozess: Werktechnik/Instandhaltung (WT)

Geschäftsobjekte: - Material, Rohstoffe, Erzeugnisse - - Informationen -
Transformieren: planmäßige, vorbeugende Instandhaltung (mechanisch, pneumatisch, elektrisch) Reparatur von Schweißmaschinen Reparatur von Prüf- und Schraubtechnik Reparatur sämtlicher Vorrichtungen Führen v. Wartungsnachweisen, Prüfprotokollen, Bestellungen
Geschäftsprozess: Fertigungssteuerung und KSK-Komplettierung (Formen, Prüfen)

Transformieren: Auflegen der Module auf Formbrett mit spezifischen Brettelementen (Gehäuseaufnahmen, Kontaktieren von Leitungen in Einsatz der Schneid-/ Tüllen und sonstige Herstellen v. elektrischen Verbindungen Anbringen von Befestigungselementen, Kabelfüh-
Gabeln, Bolzen) entsprechend der in der Zeichnung vorgegebenen Leitungssatzgeometrie vorgesehene Steckergehäuse Klemmtechnik Bauteile aufbringen mittels Ultraschall- (US)-Schweißen rungen, Schutzrohren, Schläuchen (n. Zeichnung)
Verbindung der einzelnen Module und Formgebung des Leitungs- Formen der LSe auf Transferstraße Zusammenfassen und Formgebung der Wicklungen - wasserdicht mit PVC- Komplettierung des KSL auf Transfer- Zusammenfügen der Teilmodule zu
satzes durch Wickeltechnik (Einsatz von Klebe-/Gewebebändern) mit mehreren Einzelformbrettern Module nach 3D-Wicklungsvorschriften Band ausgeführt/Bändern von Hand straße mit mehreren Formbrettern einem kompletten Leitungsstrang (LS)
Anl. C Bild 20: Funktionssichten der Geschäftsprozesse des KPPs VI

Sicherungs- Bestückung der Relais, Steuergeräte mit Hauptsicherungs- elektrische Endprüfung elektrische Prüfung auf Prüftisch f. Vorferti- Leitungen schneiden und Einzel- und Doppelanschläge Schweißen, Bündeln, Abisolieren, Schrumpfen;
bestückung anschließender Prüfung der Steckplätze dose verschrauben mit Sichtprüfung etc. Durchgang, Kurzschluss, Push-out gung: anschlagen (Maschine) sowie manuelle Tätigkeiten Aufrollen, Abbinden Ablängen Pressen; Löten
Steuern/Kontrollieren: Fertigungs-/Auftragssteuerung nach Kundenbedarf (Split in Tagesscheiben Æ Listenkontrollen) mit XPPS-System; DBn Kontrolle v. Kommissionierwarteschlangen Kontrolle auf Verfügbarkeit der LS ZSB-Häufigkeitsabfragen Sequenzkontrollen etc.
Geschäftsprozess: Produktions- und Transportlogistik (PTL), WE, Lager, WA

Planen: Planung der Logistik- Planung der DV-/JIT-Konzepte Verpackungs- Kapazitäts- und Vorserienlogistik sequenzierte Lagerung Auslagerung aus manu- JIT-
bzw. Transportkonzepte (Auftragsänderungen etc.) planung Programmplanung und Disposition und Bereitstellung ellem Sequenzlager Anlieferung
Geschäftsobjekte: - Material, Rohstoffe, Erzeugnisse - - Informationen -

Transformieren: Kommissionierung der Module, Entnahme der kommissionierten Verpackung des Leitungssatzes nach RR-/JIT-Abrufe und Bildung einer Sequenz Umschlüsselung in eigenen Erzeugen der Erstellen von
Leitungssätze in JIT-Behälter Module aus dem JIT-Behälter Kundenbedarf oder Verpackungsvorschrift deren Verarbeitung für Nummernkennung Teile-/Nummerncode (ZSB) Lieferschein-DFÜ Racklisten
Transportieren: Material auf Transport (MAT) wegeoptimierte Auslagerung aus manuellem Sequenzlager Transportprozess im zweistündigen Anlieferzyklus - Material, Rohstoffe, Erzeugnisse -
Speichern: Einlagerung in Sequenzlager bis Materialbereitstellung für Prozess des Modulformens, des Lagerung in Blöcken Lagerung in Vorsequenz mit Steuern/Kon- WE-Materialüberprüfung, Materialerfassung WA-KSK- Überwachung des Material-
zum Montageabruf des Kunden KSK-Komplettierens, des Prüfens mit/über Rollenbänder (Blocklagerung) anschl. Kommissionierung Waren-Vereinnahmung vor Einlagerung Erfassung flusses (Material auf Transport)
trollieren:
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Ressourcensichten
Produktionsabsicherung (PAS), Qualitätsmanagement (QM)
1 + 2 MA 50 m² Lotus Notes (eMail-Programm) XPPS – kaufmännische Funktionen zentralisierte Serverkopplung AS400 Linux-Server für Bürorechner Büro-PC Windows 95/NT Bürodrucker Allnet Printserver Scanner Oracle-DBn, Access-DBn
Organisation/Information (OI); Disposition (DSP)

2 + 2 MA 50 m² PLS – Produk- Unix-Doppelrechner- Serveranbindung an IT-Kopplung über AT&T- Novell Server – Produk- Programmgeneratoren für Einzelmodule Windows JIT-Leitungen - DATEX-P ISDN Stand- und Standard-PC (MS
tionsleitsystem Datensystem RM400 zentrale AS400/XPPS Router/-Standleitungen tions- und Logistiksysteme (Generik: Schweiß- und Prüfsequenz etc.) NT-Server Stand- und Wählleitungen Wählleitungen Office)
Fertigungsplanung, Arbeitsvorbereitung (FPL)

2 MA 50 m² REFA-Systeme Planzeiten-/BM-Kataloge (intranetbasiert) System AutoSketch 2002 XPPS-System (Modul FV) MS Office/Project Form-Bändermaschine Maxei Schlauchschneidmaschine USM150 Drahtschneidmaschine VA40S Lötautomat
Werktechnik/Instandhaltung (WT)
3 MA 200 m² Handkreissäge Schleifbock Bohrmaschinen Stichsäge Bohrhammer Winkelschleifer Programmier-/Ladegeräte Schweißtrafos Zugfestigkeitsprüfmaschine DIPM Schrumpfschlauch-Vorrichtung Crimp-Automat Montage-, Packtische
Fertigungssteuerung und KSK-Komplettierung (Formen, Prüfen)

1 + 6 MA 250 m² Alu-Formbretter mit spezifischen Brettelementen (Gehäuseaufnahmen, Gabeln, Bolzen etc.) Einzel- und Doppelformtische Fertigungs-PC Windows NT Fertigungs-Drucker UBI Funkeinheiten/-controller und Funkterminals
19 x Ultraschallschweißmaschinen (US-Schweißprogramme/-schablonen) / Fa. Schunk „Minic Automatic PC“ Subsystem für US-Schweißprogramm (systemgeführter Prozess) Schweißmaschinen/-tische (MSDOS 6.22)
(8 MA) 500 m² 2 x Transferstraße mit mehreren Aluminium-Einzelformbrettern 5 x Schrauber-Stationen „Twin 5200“ SPS/ S5-Steuerung Fördertechnik SPS für AKS Verwaltung Tüllenaufweitvorrichtung
(6 + 6 MA) 300 m² 1 x Transferstraße mit mehreren Alu-Formbrettern für Komplettierung des Kundenspezifischen Leitungssatzes Holz-/Aluminium-Formbretter für Sonderleitungsstränge Notstromaggregat
6 MA 300 m² elektrische Prüftische (Prüftechnik/-module/-programme; systemgeführter Prüfprozess) / Fa. TSK „TS 1500-049“ Subsystem für Prüfprogramm zur Ermittlung der Generik für Varianten Prüftische (MSDOS 6.22, Windows 3.11/95)
(6 MA) 250 m² Kamera-Relais-Prüfplätze: Kamerasystem zur Relaiserkennung für Hauptsicherungsdose (HSD) / Fa. Otte 1 x Schneid-/Klemmmaschine „MT-E2“ Fertigungs-Scanner diverse UBI-, Laser- und Thermodrucker
Produktions- und Transportlogistik (PTL), WE, Lager, WA

4 MA 2.500 m² 2 x Blocklager Palettenstellplätze Fachboden- klappbare Kolli- Kleinteile- Funk- KLT Kommissionierzone Kommissionier- JIT-/KSK- Vorsequenz- manuelles Spezial-JIT-/Transport- DL-Anbindung an
(VW12 - Stellpaletten) regale Holzbehälter Kartons lager terminals (u. a. für Renner) stapler Behälter lager Sequenzlager gestelle (Spezial-Racks) XPPS-System
Sichten der Fach

Fach-- und Methoden
Methoden--KPKn
Geschäftsprozess: Produktionsabsicherung (PAS), Qualitätsmanagement (QM) Organisation/Information (OI); Disposition (DSP)
Fach- und Methoden- Wissen zur Bedarfsvor- Wissen zur Bedarfsvor- Wissen zur Bestellung Wissen zum Fertigungsstart eines OEMs (Auslie- Wissen zur Teile-/Modul- Wissen zur Ur-, Umform- Wissen zur EDV-gestützten Betriebsmittel-/VWP- Qualifikationen als Netzwerk-
schau für Einzelteile schau für Endprodukte von Kabelsträngen ferung der Leitungssätze in Sequenz zum Kunden) fertigung (Maschinenbau) und Zerspanungstechnik beschaffung; -technische Lieferantenanbindungen informatiker und Programmierer
kompetenz:
Wissen zum PP (Len- Wissen zur Produktion Wissen zur Flexibilität Wissen zur Auftrags- und IuK-Wissen: Auftrags- Wissen zum Einsatz von Wissen von CAMPWS Wissen zu EDI-Stan- Wissen zu LAB, FAB, Wissen zur Kopplung standort-
kerarten, Ausstattungs- /Belieferung auf Abruf des Produktionssystem Terminplanung sowie zur übermittlung, Liefer- Oracle-DB, Access-DB (vordefinierte Abfragen, dard: Edifact/Odette SPAB, TSL, Gutschrifts- übergreifender IT-Systeme durch
varianten, P.-Menge) (Fertigungssteuerung) (Arbeitsorganisation) Steuerung der Produktion modalitätsänderung etc. Siemens spezifisch Berichte, Auswertungen) Synchro V2 und VDA verfahren per DFÜ etc. AT&T-Stand-/Wählleitungen
Wissen zum Übertra- Wissen zum Absichern Wissen zur Qualitäts- Wissen zur Belieferung v. Wissen zum Infofluss Kenntnisse zur Unix-An- Wissen zur Systembedienung von AS400, Unix Wissen zu Abfragen des Wissen zur perspektivischen Ent-
gen der KAUF-Daten durch Notorganisation datenerfassung (QDE) weiteren Erstlieferanten über Serveranbindung wendung/-Programmierg. (IBM) und DB-Verwaltung Oracle, Administration KAUF, Historiedaten etc. wicklung der DV-Landschaft etc.
Wissen zu Sperrlisten Wissen zur Q.-Verant- Wissen zur Erstmuster- Wissen zu Produktaudits, Wissen zur Qualitäts- Wissen zu DV-Planungen Wissen zur Angebotserar- Wissen zur Wartung v. Wissen zur Bürokommu- Wissen zu Produktionsaufträgen
für Materialien, LS etc. wortung/Ringvergleich prüfung; Q.-Planungen Fertigungsrevisionen etc. sicherung-/kontrolle und EDL-Anbindungen beitung, Pro.-absicherung Siemens-Server AS400 nikation, Datensicherung nach SONATA, RR-Abrufen etc.
Wissen zur Synchroni- Wissen zu Beherrschen Wissen zur synchronen Wissen zur DV-mäßigen Wissen zur installierten Wissen zur Online-Daten- Wissen zur Generierung Wissen zum Novell- Wissen zu Prüf-/Schweiß- Wissen zu diversen Datenbank-
Anl. C Bild 21: Ressourcen- und Kompetenzsichten der Geschäftsprozesse des KPPs VI
sation der Fertigung/ der Variantenvielfalt f. Auftragsbearbeitung Unterstützung aller Ferti- und funktionierenden sicherung (snap shot) und von ZSB-Nummern für System mit USV und tischen und -programmen anwendungen (Auftragshistorien,
Montage und Logistik hohe Liefertreue etc. mit den Kunden gungs-/Logistikkonzepte Notorganisation etc. Back up-DB-Sicherung Programmgeneratoren Sicherheitsstandards sowie deren Datenholung Lagerspiegel, Aufenthaltsort etc.)
Wissen zu LS-Formen Wissen zu autarken LS/ Wissen zum Einsatz je- Wissen zum Qualifizierungsbedarf: Zollausfuhr, Wissen zur Programmie- Wissen zu Scanprozess der ID Wissen zur Program- Wissen zur Vormaterial- Wissen zur Bestellung von
für Heckbereich und Leitungssätzen, ZSBn, glicher Arten von KS-/ QM-Systemanwendung, Brandschutzbeauftragter, rung der Schweißtechnik; für Prüfprogramm; Freigaben mierung v. Prüftechnik, beschaffung bzw. Teile-/ Kaufteilen und zu Kaufteil-
für Frontbereich etc. Modulen und KSKn Modul-Komponenten Arbeitsrecht, Subsysteme, REFA-Scheine etc. Siemens-Steuerungen S5 LS durch Prüfmodulsteuerung Einsatz - Prüfverfahren Komponentendisposition und Vormateriallieferanten
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Sichten der Fach
Fach-- und Methoden
Methoden--KPKn
Geschäftsprozess: Fertigungssteuerung und KSK-Komplettierung (Formen, Prüfen) Fertigungsplanung, Arbeitsvorbereitung (FPL)
Fach- und Methoden- Wissen zu Auftrags- Wissen zu Formgebung Qualifikation als Indus- Wissen zum Einsatz v. Wissen zu Qualitätsprüf- Wissen als Elektromon- Wissen zum Werkzeug- Wissen zur Technologie-/ Wissen zu Produktions- Wissen zur Vorentwicklung der
steuerung kunden- der einzelnen Module, triemeister und Meister Prüfprogrammen und - tischen und Prüfverfahren f. teur, DI – Elektronik, MB (Fert.-vorbereitung)/ Verfahrensentwicklung übernahmen und Prod.- LS mit Abstimmungsprozessen
kompetenz: spezifischer Systeme Verbindung zu KSKn für Kabelfertigung etc. technik, Endprüfgeräte Q.-Datenerfassung (QDE) Hochfrequenztechnik Konstruktion elektr. Teile (neuer technol. Prozesse) verlagerungen (Anlagen) zur Fertigungsvorbereitung etc.
Wissen zur beleglo- Herstellungswissen für Wissen zum Schweiß- Wissen zur Leitungs- Wissen zum Wissen zu Wissen zu Anwendung Wissen zum Umgang mit Wissen zu PC-Einsatz für Wissen zu den BG-Kombinationen; Wissen zu Auftrags-
sen Fertigung (mit elektrische Verbindung verbindungsquerschnitt satzgeometrie, -farbe korrekten elektrischen von REFA-Systemen dem XPPS-System/FV für Fabrik- u. Layoutplanung Daten für Subsysteme zu Prozessen durchlauf (AV,VV);
Handdatenterminals) mittels US-Schweißen u. zur Schweißsequenz und -querschnitt etc. Prüflauf etc. Prüftischen für Zeitaufnahmen etc. Stücklisten, Arbeitspläne mittels AutoSketch 2002 des Prüfens, Schweißens, Schraubens d. Erfahrungswissen
Wissen zur Logistik; Wissen zur Konfektio- Wissen zur Varianten- Wissen zu Wicklungen Wissen zum Wissen zum Wissen ü. divers. Anbauteile/Vormaterialien (Well- Wissen zu Türleitungen f. Wissen zu ca. 2.000 Komponenten Wissen zu Übungen
standortübergreifen- nierung der Leitungs- vielfalt von KSK (Prin- – wasserdicht mit Einsatz von Verhalten im schläuche, Wickelbänder, Kabelbinder/-halter etc.) Sonderschutzfahrzeug etc. (Leitungen/Steckgehäuse/Kontakte) der Fingerfertigkeit
de Koordination etc. sätze/ KSK-Montage zip: Modul auf Modul) PVC-Band ausgeführt Klebebänder Fehlerfall etc.
Wissen zum Umgang Wissen zu Prüfmodulen, einem Wissen zu Termin- Wissen zu Scannprozess der ID-Nr. Wissen zur Arbeits-
Wissen zum Modul- Wissen zur Montage v. Wissen zur Verbindung Wissen zu Formgebung Wissen zur Endprüfung auf mit den Access-DBn, u. korrekten Prüflauf und Anwen- planungen mittels für Generiken der Schweißsequenz; wirtschaft; Planzeit-/
Auflegen auf Einzel- Befestigungselementen der einzelnen Module der Module nach 3D- Durchgang, Kurzschluss, a. für Bestandslisten dung möglicher Prüfverfahren MS Projekt ´98 Systemführung beim Schweißprozess BM-Kataloge etc.
/Doppelformbretter u. Kabelführungen etc. durch Wickeltechnik Wicklungsvorschriften Lecktest, Verrastungstest
Wissen zur Unterschei- Wissen zur Farbe der Gestelle, Anzahl der KSK pro Wissen zur redundanten Auslegung Wissen zu Sequenz-
Wissen zum Einsatz Wissen zur Sicherungs- Verbindungswissen f. Beurteilung von Quali- Wissen zu effektiver Fehler- dung der Montagelinie Gestell und farbliche Kennzeichnung der Gestelle etc. aller JIT-relevanten Logistiksysteme abrufen der Kunden
von mehreren Form- bestückung, Prüfungen Aufbau mit Schneid-/ tätsrichtlinien; u.a. mit suche bzw. Fehlereingaben;
brettern u. -blechen v. Relais, Steuergeräte Klemmtechniken etc. Arbeitsvorschriften zum Erzeugen v. Prüfetikett
Produktions- und Transportlogistik (PTL), WE, Lager, WA
Wissen zur Planung der Wissen zur Planung der Wissen zur Wissen zur Kapa- Wissen zur Vorserien- Wissen zur sequenzierten
Wissen zum Arbeits- Wissen zu Methoden v. Wissen zur Selektion Wissen zu Nachschub- Wissen zu Veränderung an
Logistik-, Transport- DV- und JIT-Konzepte Verpackungs zitäts- und Pro- logistik und zur Dispo- Lagerung und Bereitstellung
schutz (Richtlinien) Brandschutz (VdS) etc. bei Beschädigungen strategien f. Fertigung KSK und deren Steuerung
konzepte, u.a. mit EDL (Auftragsänderung etc.) -planung grammplanung sition der Module sowie JIT-An-/Auslieferung
Geschäftsprozess: Werktechnik/Instandhaltung (WT) Wissen zu Kommissio- Wissen zum Prozess WE, Wissen zum Wissen zu Schub- Wissen zur Führung v. Kommissionierungswissen
Wissen zum Umbau/ Wissen zur planmä- Wissen zur Reparatur Wissen zu ortsveränderli- Wissen zur Beleuchtungs-/ nierung; wegeoptimiert Blocklagerung, JIT-WA Staplerfahren ladentechnik etc. Konsignationslagern gemäß KAUF-Daten (JIT)
Fach- und Methoden-
zur Modifikation v. ßigen, vorbeugenden v. Schweißmaschinen, chen, elektrischen Gerä- Elektrotechnik (Neuinstalla- Wissen zu Verpackung Wissen zur Einlagerung in Vor-/Sequenz Wissen zur Mate- Wissen zu werksüber- Wissen zum Materialfluss
kompetenz: Montageblechen/BM Instandhaltung etc. Prüf-, Schraubtechnik ten; Fördertechnik etc. tion) und Heizungstechnik nach Verp.-vorschrift bis zum Montageabruf des Kunden etc. rialverfolgung greifendem Transport für verschiedene Produkte
Wissen zum Bau von Wissen zu Reparatur Instandhaltungswissen Wissen im Umgang mit Wissen zu Auszugsprüfge- Wissen zu regionalen Wissen zur Kontrolle der Wissen zum Transport und zur Wissen zur zyklischen Speicherung Wissen zum
Formbrettern, -auf- v. Schneid-/Klemm- für Transportbänder; Schaltschränken, Licht- räten/ digitale Prüfstationen Sammeltransporten Verfügbarkeit v. Modulen Bereitstellung über logistischen der Lagerbestände in den Sequenz- Einsatz v. JIT-
nahmen, -schablonen technik/-maschinen Ketten-/Bandantriebe schranken, Sicherungen DIPM 50 (Schälkräfte etc.) über Milk-Runs , Komponenten, Teilen Dienstleister nach Anlieferzyklen lägern in einer externen Datenbank Ersatzfahrzeug
Komponierte KPZn des Kompetenzpartners VI:
+1 +2 +17 Montage-KPZ +10

Organisation-KPZ Qualität-KPZ Technik-KPZ Arbeitsplanung-KPZ Logistik-KPZ Montage-KPZ
- 2 MA -
- 2 MA - - 2 MA - - 2 MA - - 2 MA - - 2 MA - - 3 MA -
KSK-Montage;
Prozess-/Logistik-/ Qualitätsmanage- EDV- und IuK- Fertigungsplanung/ Fertigungssteuerung/ KSK-Montage;
Komplettierung in
Qualitätsplanungen; ment/-sicherung; Planungen/ Arbeitsvorbereitung; logistische Auftrags- Komplettierung in
Prüfen und
Projektmanagement Produktaudit Datenlogistik Fabrikplanung steuerung Formenprozessen
Packprozessen
KPK aus PAS, QM KPK aus PAS, QM KPK aus PAS KPK aus PAS KPK aus FPL
KPK aus OI, FPL KPK aus KSK KPK aus OI KPK aus FPL KPK aus KSK KPK aus KSK KPK aus KSK
KPK aus KSK, PTL KPK aus KSK, PTL KPK aus KSK KPK aus PTL
+2 +2 +5 +1
Logistik-KPZ Logistik-KPZ Technik-KPZ
Beschaffung-KPZ
- 2 MA - - 2 MA - - 3 MA -
- 2 MA -
Wareneingang, Sequenzierung, JIT- Werktechnik/
Beschaffungslogistik/
Einlagerung, Warenausgang, Instandhaltung/
Disposition
Kommissionierung Transporthandling Wartung
Anl. C Bild 22: Kompetenzsichten der Geschäftsprozesse und komponierte KPZn des KPPs VI
KPK aus KSK KPK aus KSK KPK aus OI, DSP
KPK aus PTL KPK aus PTL KPK aus WT KPK aus KSK
KPK aus KSK
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Kompetenzpartner VII
Kompetenzpartner VII, der im Unternehmensverbund eines überregional ansässigen AMZ-

Unternehmens integriert ist, erfüllt am regionalen Standort in einem JIS-getriebenen Werk
Produktionsfunktionen bezüglich der Komplettierung von Modulen (PP - Fensterheber und
Türsysteme) in Vor- und Endmontagen für seine Auftraggeber. Im Kontext des Konzerns liegt
seine Hauptkompetenz in der Metallbe- und -verarbeitung und der Integration von elek-
trischen, elektronischen und mechanischen Ansteuerungen bzw. Antrieben von Baugruppen.
Als fertigungstechnisches und individuelles Know-how gilt die Stanz-, Feinstanzbearbeitung

unter Einsatz von Transfer- und Folgeverbundwerkzeugen. Dazu kommt die eigene VWP-
Konstruktion und VWP-Anfertigung. Das Wissen zu den Schweißfunktionen (Widerstands-,
Autogen-, Laser-, Ultraschallschweißen, Hart- und Laserlöten) wird ebenso zu Grunde ge-
legt, wie zu den Schutzfunktionen für Kathodische Tauchlackierungen (KTL) und Pulverbe-
schichtungen. Außerdem sind Verfahren des Spritzgießens, Walzprofilierens sowie Drehens,
Fräsens, Bohrens, Erodierens und Schleifens im Produktionsprozess immanent.
Zahlreiche Fertigungskonzepte für effektive und effiziente Endmontagen (MTM-designte

Arbeitsplätze bis hin zur Teil- und Vollautomation) sind in Abhängigkeit des Produktions-
standortes im Einsatz.
Im regionalen Werk werden Kompetenzen für die Geschäftsprozesse Montage und Logistik
eingebracht, die in den Struktureinheiten der Organisation (Anl. C Bild 23) integriert sind:
Werkleitung
Qualitätssicherung Kontinuierliche Verbesserung
Kaufmännische Leitung Fertigungsleitung
Finanzen
Montage Fensterheber Fabrikanlagen
Controlling
Montage Türsysteme
Personal
Logistik
Einkauf
Informationstechnologie
Anl. C Bild 23: Aufbaustruktur des KPPs VII (mit Markierung der betrachteten Struktureinheiten)
Im JIS-Werk werden die Funktionen des Fügens mit Maschinen- und Handarbeitsplätzen
realisiert. Für die Vormontagen sind grundlegend die Tätigkeiten des Clinchens bzw. Durch-
setzfügens mit Tox-Systemen zu erfüllen. Eingesetzte Verfahren zur Niettechnik sind z. B.
Radial- und Taumelnieten, Blindnieten und Verstemmen.
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Für die Endmontagen wird außerdem das Wissen zu speziellen Techniken des Schäumens
durch Zwei-Komponenten-Dichtsysteme mit Schaumspritzen sowie des Abdichtens mittels
Dichtschnurkleben verwirklicht. Weitere Kenntnisse liegen neben benannten Verfahren zur
Niettechnik im Einsatz von Druckluft- und Elektroschraubtechnik.
Wissen zu Zwischen- und Endprüfprozessen runden die Komplettierung bzw. i. O.-Prüfung

von Modulen ab. Für die Vorausplanung der Qualitätsleistungen unterstützen EDV-Systeme,
u. a. mit einem JIT-Qualitätsverbesserungsprogramm (QVP).
Logistische Kompetenzen richten sich auf die normale Produktionslogistik mit kontinuier-
lichem Materialfluss, die hohen Anlieferfrequenzen für eine hohe Flexibilität, eine kanbani-
sierte Fertigung sowie die eingesetzte JIT- und JIS-Montagesteuerung für die OEMs.
Dabei ist die interne Logistik durch einen klaren Materialfluss vom Wareneingang über die
Lagerung bis zum Arbeitsplatz sowie folgender Bereitstellung der Fertigwaren zum Waren-
ausgang gekennzeichnet. Dies betrifft für den JIT- und Normalprozess die Differenzierung in
gleich- und gegenläufiger Materialflussrichtung im Montagewerk.
Grundlegend sind die Teile-Beschaffung/-Disposition sowie die Fertigungsablaufplanung.

Planungs- und Steuerungstools, wie in SAP R/3 abgebildet, unterstützen die Überwachung
und Regulierung von Beständen, Reichweiten und Zieldefinitionen für Disponenten etc..
Die standortübergreifende Logistikkompetenz im Unternehmensverbund ermöglicht das Be-

treiben von externen Lieferantenlagern, die gezielte Koordination und/oder Optimierung der
externen Materialflüsse sowie der Transportlogistik über Milk-run-Systeme.
Einen weiteren Schwerpunkt im JIS-Werk bildet die Absicherung der Montageprozesse so-
wie technische Verfügbarkeit der Produktionsanlagen über Konzepte der Instandhaltung und
Wartung. Dazu zählen die Optimierung/Rationalisierung zur Nutzung von Gebäude- und
Flächenanteilen sowie die Störprävention von Betriebsmitteln und VWPn.
In diesem Geschäftsprozess werden Kompetenzen integriert die Kenntnisse zur Speicherpro-
grammierbaren Steuerung (SPS: Steuerung mit Simatic S5, S7) sowie zur Hydraulik, Pneu-
matik und Funktionselektrik voraussetzen.
Die Lieferfähigkeit wird auch über Redundanzen von Maschinen und Anlagen sowie Prüf-
und Mitnehmerplätze sichergestellt. Außerdem sind Energieversorgung, Heizungs-, Druck-
luft- und Brandschutzsysteme durch Notfallstrategien für den Serienprozess abgesichert.
Auf Basis der aktuellen Herstellung von Türsystemen wird beim KPP VII die Erweiterung der
Kompetenz in der sukzessiven Anreicherung und Entwicklung von Know-how für die
zukünftige Wertschöpfung von Komplett-Türen (so genannte Visionstüren) gesehen.
KPKn))
Geschäftsprozess: Produktionsabsicherung (PAS), Kontinuierliche Verbesserung (KVP)
Planen – PAS: Sicherung der Wirtschaftlichkeit von Prozessen, Minimierung von Verschwendungen Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen hin- permanente Veränderungen/Verbesse- Optimierung aller Prozesse; u. a. Schwachstellen-Analysen; Controlling, Stundensatz-
Funktionen und Produktionstechnik im Produktionsbereich sichtlich Angeboten für Folgeprodukte rungen von Prozessen und Produkten durch Zielfindungsstrategien rechnung; Laufzeitermittlung; Personalvorgaben
Planen – KVP: Ideenmanagement und betrieb- monatliche Berichtsauswertung Verfolgung v. Abarbeitung, Umsetzung, Änderungen am Produkt/ Managen der eigenen Änderungen und Änderungen Koordinierung von Änderungs- Pflege Stammdaten;
liches Vorschlagswesen (Anzahl Verbesserung/Vormontage) Bearbeitung d. Verbesserungsvorschläge systemseitige Koordination vom Kunden – Variantenmanagement etc. anträgen (Terminvorgaben etc.) Preisverhandlungen
Geschäftsprozess: Teile-, Komponentenfertigung (über-/regionale Kernfunktionen/Fertigungstechnologien)

Transformieren: Stanzen/Pressen/Feinstanzen (Herstellung von Lackieren (KTL- und Pulverbeschichtung von Klein- Schweißen (MIG/MAG-, Laser-, WIG-, Widerstandsschweißen Nieten (Radial-/Taumelnieten, Clinchen/Durchsetzfügen mit Druckluft- und
Schienen für Sitzverstellungen, Fensterheber) teilen inklusive Vorbehandlung und Trocknung) (Punkt-, Buckelschweißen), Plasma- und Ultraschallschweißen Blindnieten, Verstemmen) Tox-Systemen Elektroschrauben
Schäumen/Dichten (Aufbringen einer Dichtung durch Löten Klipsen Für Konstruktion, Bau CNC-Fräsen, Fünf-Achs-Fräsen, Bohren, Draht- und Senkerodieren, CNC-Drehen, Flach- und Walzprofilieren (Verarbeitung Spritzgießen (Anwendung
Zwei-Komponenten-Dichtsystem, Dichtschnurkleben) von VWP: Rundschleifen, CNC-Profilschleifen, CNC-Koordinatenschleifen; mit CAD-CAM-Kopplung von Aluminium und Stahl) der Heißkanaltechnik)
Geschäftsprozess: Komponenten-Vormontage (KVM), Modul-Endmontage (MEM)

Geschäftsobjekte: - Material, Rohstoffe, Erzeugnisse - - technische Ressourcen - - Personen -
Planen: Sicherstellen mengen-, termingerechter Versorgung Gewährleistung prozess- ständige Verbesserung/Optimierung mittel- und langfristige Ermittlung des Gesamtleis- Störauswertung Förderung der Planung und Umsetzung der Motivation der MA;
v. Kunden mit gleichbleibend hoher Produktqualität sicherer Produktionsabläufe der Abläufe im Produktionsbereich Kapazitätsplanung tungsgrades der Montage Fabrikanlagen Gruppenarbeit Weiterentwicklung der MA Teamverteilung

Planen: Durchführen der Erstteil-/Referenzteilprüfung Koordination v. Nacharbeit Koordination v. TPM-Tätigkeiten Ein-/Auslaufsteuerung von geänderten Teilen Pflege der Skill-Matrix Organisation indirekter Tätigkeiten bei Engpässen (MA-Einsatz)

Transformieren: Clinchen/Durchsetzfügen Nieten (Radial-/Taumelnieten, Schäumen/Dichten (Aufbringen einer Dichtung durch Vormontieren/Endmontieren per Hand (-arbeits- Spulfunktionen Programmier- Zwischen- und Montagen gemäß Kundenabrufen
mit Tox-Systemen Blindnieten, Verstemmen) Zwei-Komponenten-Dichtsystem, Dichtschnurkleben) plätzen) und mit Maschinen (-arbeitsplätzen) funktionen Endprüfung (Fertigungs-, HU-Management)
Geschäftsprozess: Fabrikanlagen (FA), VWP- und Betriebsmittelplanung

Planen: Instandhaltung Grundstück, Koordination der Beschaffung von Optimierung/Rationalisierung Veranlassen/Umsetzen Entwicklung von Lastenheften in Koop. Reparatur/Instandhaltung Koordination eigener Störungskennzahlen (Produktionsausfall,
Gebäude, Fertigungsanlagen Reparatur- und Verschleißmaterial von Grundstück, Gebäude etc. von Störpräventionen mit Werks- und Fertigungsplanung etc. von kleinen Anlagen Vorrichtungsbau Störkosten, FA-Aufwand etc.) auswerten
Geschäftsobjekte: - technische Ressourcen - - Energie, technische Medien - - Personen -

Steuern/Kontrollieren: Wartung der Flur-, Gehförderfahrzeuge und Hubwagen Umwelt- und Brandschutzmanagement Abfallmanagement Emissionskontrollen Abwasser- und Gefahrstoffmanagement Ersthelferfunktionen Arbeitssicherheitsfunktionen
Anl. C Bild 24: Funktionssichten der Geschäftsprozesse des KPPs VII

Geschäftsprozess: Produktions- und Transportlogistik (PTL), inklusive Disposition, WE, Transport
Planen: Disposition v. Vormaterial: Fertigungsablauf- und Planungsprozesse Transport Erstellung von Pro- Optimierung von Material- Koordination von Erstellen von logistischen Daten-, Kalkulationsblättern für Bestände, Planung der Sequenzierung
Teile-Beschaffung etc. Produktionslogistikplanung externe, interne Anbindung zessbeschreibungen flüssen (extern und intern) Neuprojekten Reichweiten, Zieldefinition der Disponenten (Planungstools SAP R/3) und des Versandes
Steuern/Kontrollieren: Teile-Bestands- & Bedarfssituation Materialdisposition/Teilesteuerung über Reichweiten- Warenbewegungen (Nachbear- eingehende Liefer-, Feinab- Arbeitsblätter der Disposition/ Liefer-AVIS per DFÜ Vereinnahmen, Spediteurpapiere, Vollstän-
(verfügbare Menge, Erstmusterteile) PPS-System (Hauptrechnersteuerung) auswertung beitung des Rückmeldevorrats) rufe (Lieferplan) überprüfen Bedarfslisten etc. verwalten (Teile-Auslieferung) WE-Freigabe digkeit der Ladeeinheiten
Geschäftsobjekte: - Material, Rohstoffe, Erzeugnisse - - Material, Rohstoffe, Erzeugnisse -

Transformieren: Kommissionierprozesse Sequenzierungsprozesse Verpackungsprozesse Transportieren: Transport durch Rundlaufzyklen Transport durch Versorgung der Regalgassen, Auffüllen der Durch- Anlieferungen zum
(Versorgung der Regale/R.-gassen) Direktbelieferung Entsorgung der WE-Flächen laufregale-/paletten WE, WA

Steuern/Kontrollieren: Steuerung der Fertigwaren im Normal- Steuerung der Fertigwaren im JIT- Warenannahme, Wareneingangsprüfung, Steuerung der Vor- Steuerung der Produktion in klas- Lagerortanalyse [Reichweiten-, Bestandsselektion, Versandabwicklung, JIT-
prozess (gegenläufiger Materialfluss) Prozess (gleichläufiger Materialfluss) Qualitätssicherung durch Kontrolle etc. materiallagerung sischen KANBAN-Regelkreisen u. a. Bestände für Rohhilfsbetriebsstoffe (RHB)] und Normalauslieferung
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Ressourcensichten
Produktionsabsicherung (PAS), Kontinuierliche Verbesserung (KVP)
2 MA 50 m² PC-Technik (MS Office; eMail-System) SAP R/3 – Module PP, SD, Versand etc. Tools für Methods Time Measurement/MTM System TICON für Plan-/Vorgabezeiten System PLOSSYS - Änderungsmanagement Intranet BIN für Änderungen
Teile-, Komponentenfertigung (über-/regionale Kernfunktionen/Fertigungstechnologien)

Transfer- und Folgeverbundwerkzeuge Hydraulische Feinschneidpresse 8.000 kN Exzenterpresse 4.000 kN plus zwei 800 t- Großpressen Für Konstruktion, Maschinen, Anlagen für CNC-
Bau von VWP: Fräsen, Fünf-Achs-Fräsen, Bohren,
Lackieranlage für KTL- und Pulverbeschichtung von Kleinteilen (Wärmerückgewinnung zur Beheizung der Vorbehandlungsbäder) Draht- und Senkerodieren, CNC-
Drehen (Sechsspindelautomat),
Schweißgeräte, -apparate, -roboter für MIG/MAG-, Laser-, WIG-, Widerstandsschweißen (Punkt-, Buckelschweißen), Plasma- und Ultraschallschweißen
Flach- und Rundschleifen, CNC-
Niettechnik, -geräte für Radial-/Taumelnieten, Blindnieten, Verstemmen Profilschleifen, CNC-Koordinaten-
schleifen etc.
Systeme Tox (Fa. Tox-Pressotechnik), R-DF (Fa. Eckold) für Clinchen/Durchsetzfügen Einsatz von Robotertechnik für Clinchen
mit CAD-CAM-Kopplung (z. B.
Schraubtechnik (Druckluft- und Elektroschraubtechnik) Geräte, Apparate für Schäumen/Dichten CATIA-Work NC)
zwei Profilierungsanlagen für Fensterheber-Führungsschienen Geräte, Anlagen für Spritzgießen (Anwendung der Heißkanaltechnik)
Komponenten-Vormontage (KVM), Modul-Endmontage (MEM)

1 + 1 + 7 MA 500 m² 1 x Clinch-/Toxanlage für Durchsetzfügen/Toxen für Vormontagen 2 x Nietanlagen (Schiene auf Grundplatte genietet/ Umlenkrolle fixiert) 3 x Maschinenarbeitsplätze und 4 x Handarbeitsplätze für Endmontagen (Fensterheber)
1 + 1 + 8 MA 400 m² 1 x Dichtrauben-Anlage (inklusive Klimaröhre) für Abdichtungen/Schaumspritzen 6 x Nietanlagen (Schiene auf Blech genietet/ Umlenkrollen fixiert) 4 x Endmontagelinien mit je 5 x Handarbeitsplätzen, 1 x Endprüfplatz (Türsysteme)
Fabrikanlagen (FA), VWP- und Betriebsmittelplanung

1 MA 50 m² Fräsmaschine Drehmaschine Bohrmaschine Abkantbank Tafelschere Bandsäge Kappsäge diverse Schweißwerkzeuge, Schweißgeräte 2 Test-PC und 1 Hausleit-PC Prüfplätze für Türsysteme Mitnehmerplatz
2 MA 50 m² Logischreiber (Aufzeichnungsgerät) Videokamera Digitalkamera 2 Laptops zur Anlagenprogrammierung S5,S7 „Schleicher“ – eigene Steuerungsart, Software diverse Messinstrumente (Multimeter, Schallpegelmessgerät, Lux-Meter etc.)
Produktions- und Transportlogistik (PTL), inklusive Disposition, WE, Transport

2 + 2 MA 2.500 m² Hochregallager Blocklagerung 2 Gabelstapler diverse JIT-Gestelle 5 Flurförderfahrzeuge (Stapler bis 5t) Gehförderfahrzeuge Hubwagen Gitterboxpaletten KLT JIT-System (SAP R/3) System eCap (VW)
Sichten der Fach

Fach-- und Methoden
Methoden--KPKn
Geschäftsprozess: Produktionsabsicherung (PAS), Kontinuierliche Verbesserung (KVP) Teile-, Komponentenfertigung (über-/regionale Kernfunktionen/Fertigungstechnologien)
Fach- und Methoden- Kenntnisse zur Pro- Wissen zur Fertigungs- Kenntnisse zu Wissen im Umgang Wissen zur Projekt- Wissen zur Wissen zur Stanzbear- Wissen zum Einsatz Wissen zum Schweißen (Widerstands-, Wissen zum Wissen zur CAD-CAM-Kopp-
duktionstechnik und planung und Betriebs- MTM-Analysen mit SAP R/3 und entwicklung (Akqui- Produktver- beitung (bis zu 800 des Feinstanzens Autogen-, Laser-, Ultraschallschweißen, Lackieren und lung (z. B. CATIA-Work NC)
kompetenz: Arbeitsvorbereitung mittelprojektierung und MTM-Tools MS Office 2000 sition bis SOP) antwortung Tonnen Presskraft) bzw. Feinschneidens Hart- und Laserlöten etc.) Lackieranlage und CAD-Anwendung
Wissen zur Funktion Wissen zur Maschinen- Wissen zur Er- Minimierungswissen Wissen zur Umsatz- Personalfüh- Wissen zur Konstruk- Wissen zur KTL-, Wissen zu Nietverfahren (Radial-/Tau- Kenntnisse zu Kenntnisse zum Clinchen/
der Wirtschaftlickeit stundensatzrechnung mittlung v. DLZn v. Verschwendungen maximierung/-opt. rungswissen tion und Bau von VWP Pulverbeschichtung melnieten, Blindnieten, Verstemmen) Lötfunktionen Durchsetzfügen bzw. Toxen
Kenntnisse zu Ziel- Wissen zur Prozess- Wissen zu Quali- Wissen zum System Wissen zur Logistik- Wissen zur Wissen zur Druckluft-, Wissen zum Schäu- Wissen zum Walzprofilieren (Verarbei- Kenntnisse zu Wissen zum Spritzgießen (An-
findungsstrategien Schwachstellenanalyse tätsrichtlinien des Controllings und Montageplanung Sitzfertigung Elektroschraubtechnik men/Dichten etc. tung von Aluminium und Stahl) Klipsfunktionen wendung der Heißkanaltechnik)
Wissen zur Vorgabe- Wissen zur Projektie- Wissen zur Eintei- Projektwissen, Über- Wissen zum Handling v. mehreren Kenntnisse zum CNC- Wissen zum Bohren, Wissen zum Flach- und Rundschleifen, Wissen für Ver- Kenntnisse zum Draht- und
zeitermittlung etc. rung/Planung v. BMn lung v. Schichten gabe in Serie etc. Kundenabrufen mehrerer Kunden Fräsen (Fünf-Achsen) Drehen mit CNC etc. CNC-Profil- und Koordinatenschleifen bundwerkzeuge Senkerodieren etc.
Anl. C Bild 25: Ressourcen- und Kompetenzsichten der Geschäftsprozesse des KPPs VII
Wissen zu Definition Kenntnisse zur Ermitt- Wissen zur Zeit je Wissen zur Erstteil- Wissen zu SAP Planungstableaus, Wissen zu Plananalysen/-zahlen, Vorgabezeit, Kenntnisse zur Dokumentation der Ver- Kenntnisse zum Änderungsmanagement (Anträge
von Kostenzielen lung v. Leistungsgrad Einheit (te-Zeit) überprüfung etc. -bedarfe und Teileabrufplanung Zeitbausteine; Basis-/Standardwerte (TICON) besserungsvorschläge (Access-DB etc.) eMail-System etc., Systeme PLOSSYS, BIN)
Wissen zu Störungs- Wissen zu Betriebsmit- Wissen zur Ände- Kenntnisse zur Per- Wissen zu MTM- Wissen zur Qualifikation als Werk- Wissen zu KVP und Kenntnisse zu eigener o. kundenseitiger Wissen f. Teile- Kenntnisse zum Variantenma-
auswertungen etc. tel-/BM-Änderungen rung der Montage sonalplanung etc. Analysen etc. Kostenplanung zeugmacher/ VWP-Bau Ideenmanagement Produktänderung (Systemkoordination) Indexänderung nagement (Stücklisten etc.)
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Sichten der Fach
Fach-- und Methoden
Methoden--KPKn
Geschäftsprozess: Komponenten-Vormontage (KVM) Modul-Endmontage (MEM)
Fach- und Methoden- Wissen zum Teile- Wissen zur Niettechnik Wissen zur Druck- Wissen zum Schäumen Kenntnisse zur Anwendung Qualifikation als Indus- Erfahrung mit automati- Kenntnisse zur Statistischen Kenntnisse zum Kenntnisse zu mechanischen Ver-
Clinchen/Durch- (Taumelnietverfahren, luft- und Elektro- und zum Einstellen der von Dichtungsschäumen und triemeister/Techniker sierten Montageanlagen Prozesskontrolle (SPC) KANBAN-System bindungstechniken, -methoden
kompetenz: setzfügen (Toxen) Radialnietverfahren etc.) schraubtechnik Ballistik für Abdichten Dichtschnuren zum Kleben
Wissen zu Fertigungskonzepten für Wissen zu Prozessen des Wissen zur kontinuier- Wissen zur selbständi- Englische Grund-
Wissen zum Ein- Wissen zum Kunststoff- Wissen zum Teile- Wissen zu Fertigungs-/ Qualifikation als Maschinen- Endmontagen (MTM-designte Fügens mit Maschinen- lichen Verbesserung/KVP gen Entscheidung bei kenntnisse etc.
satz unterschiedli- spritzen (inklusive dessen Drehen (konventio- Montagearbeiten und schlosser, Heizungsmonteur, Arbeitsplätze bis Vollautomation) und Handarbeitsplätzen und Ideenmanagement Montageproblemen
cher Klebetechnik Werkzeugbaus) nell oder CNC) MTM-Analysen etc. Industriemeister Metall (IHK) PC-Office-Kenntnisse
Qualifikation als Schlosser/ Kenntnisse im bereichsübergrei- Kenntnisse im kostenbe- Kenntnisse zu kosten- Wissen zur Stapler-
Wissen zur Grup- Wissen zur Nutzung von Kenntnisse zum MS Wissen zur Erstteil-/ Wissen im Umgang mit Stap-
Mechaniker und Elektriker fenden Denken und Handeln wussten Denken/Handeln optimalem BM-Einsatz technik und -fahren
penverantwortung PC-Technik (SAP R/3) Office (Excel etc.) Referenzteilprüfung lertechnik/-betrieb/-fahren
Wissen zu Lösungsmöglich- Wissen zu Lösungsmöglich- Wissen zu Lösungsmöglich- Kenntnisse zu kosten- Einhaltung d. Umwelt-
Wissen zu TPM- Kenntnisse zur Änderung Wissen zur Messmittelüber- Kenntnisse zum Kenntnisse zum HU- (Hand-
keiten bei FA-Störungen keiten bei Materialengpässen keiten b. Personalengpässen optimalem MA-Einsatz managementsystems
Maßnahmen etc. des Hardwarestandes wachung (Kalibrierung) SAP-Modul PP ling Unit)-Management etc.
Wissen zur Auto- Kenntnisse zu FMEA- Qualifikation MB-Ingenieur Wissen zur Umwelttechnik Wissen zur Hand- Qualifikation u. a. als Bau- Wissen zur Gruppen-/ Schicht- Kenntnisse zum SAP-Modul Wissen zur Erstellung Kenntnisse zu Control-
CAD-Anwendung Analysen/-Methoden und Produktionstechniker und den Gesetzmäßigkeiten habungstechnik tischler und Reifenwickler verantwortung in der Montage PP (Lieferabrufplanung etc.) von Produktionsplänen lingdaten/Störstunden
Geschäftsprozess: Fabrikanlagen (FA), VWP- und Betriebsmittelplanung Produktions- und Transportlogistik (PTL), inklusive Disposition, WE, Transport
Fach- und Methoden- Qualifikation als Spezialausbildung hydraulische und pneu- Kenntnisse im Ins- Wissen zur BM- Wissen zum Ein- Wissen zur normalen Wissen zum Einsatz von hohen Anliefer- Wissen zur JIT- und Wissen zu Kommissio- Wissen zur kanbanisierten
BMSR-Techniker als SPS-Techniker matische Ausbildung tandhaltungsbereich Beschaffung kaufssystem EBP Produktionslogistik frequenzen für eine hohe Flexibilität JIS-Montagesteuerung nierung, Auslieferung Fertigung/Montage etc.
kompetenz:
Kenntnisse zur Kenntnisse zu MIG-/MAG-, Kenntnisse zur Funktionselektrik Wissen zu Grund- Kenntnisse zu S5- Wissen zu externen Wissen zur Vorausplanung der Qualitäts- Wissen zur Transport- Wissen zur Lagerung Wissen zum System -
Schweißtechnik Autogen-Schweißverfahren (Schutzkleinspannung etc.) lagen der SPS und S7-Steuerung Lieferantenlägern leistungen mit JIT-QVP-Systemen logistik über Milk-Run von Ersatzteilen etc. Enterprise Buyer/ EBP
Schaltberechti- Wissen zur Pro- Wissen zur Neuprogra- Wissen zu Erkennen, Wissen zur technischen Verfügbarkeit Wissen zu Katalog- Wissen zur Erstellung von Bestellanfor- Wissen zur Disposition Wissen zur Fertigungs- Qualifikation als Groß-/
gungen bis 30 kV grammänderung mmierung v. Steuerung Beheben v. Störung der Anlagen Æ Lieferfähigkeit sichern lieferanten (C-Teile) derungen (BANF) f. BM in SAP R/3 v. Teilen/Komponenten /Montageablaufplanung Einzelhandelskaufmann
Wissen zur Hei- Wissen zur Ener- Kenntnisse zur Heiß- Kenntnisse zur Pare- Wissen zur Stö- Kenntnisse zum Wissen zur Steuerung/Program- Wissen zur Steuerung einer Qualifikation als Indus- Optimierungswissen Kenntnisse zu Material-/
zungstechnik gieversorgung klebe-/Schäumtechnik to-Analyse etc. rungssicherheit Notbetrieb etc. mierung von Hochregallagern chaotischen Lagerhaltung triefachwirt (IHK) für Transportprozesse Infoflusscharterstellung
Wissen zur Hoch- Wissen zur Dicht- Wissen zum Wassertest Wissen zum Dauer- Wissen zu Druck-/ Wissen zur Brand- Wissen zur Teile- Qualifikation als Wissen zu SAP-Mo- Wissen zum SAP-Mo- Wissen zur Durchgän- Kenntnisse zu Lagerort-
spannung (Trafos) heitsprüfung für Erstmusterfreigabe testprüfplatz etc. Lüftungstechnik meldetechnik Bereitstellung etc. Betriebswirt (IHK) dulen MM, SD etc. dul WE/Versand etc. gigkeit v. Logistikdaten Analysen (Linie/Zentral)
Komponierte KPZn des Kompetenzpartners VII:

Arbeitsplanung-KPZ Logistik-KPZ +2 Montage-KPZ + 22 Logistik-KPZ +1 Montage-KPZ + 13 Logistik-KPZ Logistik-KPZ +2

+2 - 2 MA -
- 2 MA - - 2 MA - - 2 MA - - 2 MA - - 2 MA - - 2 MA -
Produktionstechnik/ Planung/Steuerung Maschinen- und Planung/Steuerung Maschinen- und Produktions- und Wareneingang/
Arbeitsvorbereitung/ und Kontrolle von Handmontage- und Kontrolle von Hand-Vormontage- Transportlogistik/ Transportsteuerung,
Fertigungs- und Endmontage-/Füge- prozesse, u. a. Fertigungs-/ Vor- prozesse, u. a. Prozessplanung, -kontrolle und
Prozessplanung prozessen Schäumen, Nieten montageprozessen Clinchen, Nieten Disposition -ausführung
KPK aus PAS, KVP KPK aus KVP KPK aus KVP KPK aus KVM, MEM
KPK aus KVM, MEM KPK aus MEM KPK aus MEM KPK aus KVM KPK aus KVM KPK aus KVP, PTL KPK aus KVP, PTL
KPK aus FA, PTL KPK aus PTL KPK aus PTL
Technik-KPZ
+3 Technik-KPZ +1 Organisation-KPZ
- 2 MA -
- 2 MA - - 2 MA -
Fabrikanlagen/u.a.
Fabrikanlagen/ KVP/Ideen- und
Neuprogrammierung
vorbeugende und Vorschlagswesen
von Steuerungen
Anl. C Bild 26: Kompetenzsichten der Geschäftsprozesse und komponierte KPZn des KPPs VII
mechanische sowie Änderungs-
(elektrische Instand-
Instandhaltung management
haltung)
KPK aus KVM, MEM KPK aus PAS, KVP

KPK aus KVP, FA, PTL KPK aus KVP, FA, PTL KPK aus KVM, MEM
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Kompetenzpartner VIII
Für den in einem überregionalen Unternehmensverbund implizierten Kompetenzpartner VIII

werden vorgelagert der Montage von Modulen (PP - Stoßfänger) Fertigungsfunktionen des
Kunststoffspritzens und -lackierens an einem überregionalen bzw. zentralisierten Standort
wahrgenommen. Die notwendige Disposition zum Bezug von fertig lackierten Komponenten
und Anbau- bzw. Kaufteilen wird entsprechend der Aufbaustruktur (Anl. C Bild 27) durch
das Modulcenter realisiert:
Modulcenter-Leitung
Administration (1 MA)
Logistik / Disposition (2 MA) Produktion / JIT-Montage (1 MA) Qualitätssicherung (1 MA)
1. Schicht: 2. Schicht: 3. Schicht:

1 Schichtführer 1 Schichtführer 1 Schichtführer
2 Linienführer 2 Linienführer 2 Linienführer
16 Montierer/Kommissionierer/Staplerfahrer 16 Montierer/Kommissionierer/Staplerfahrer 16 Montierer/Kommissionierer/Staplerfahrer
Anl. C Bild 27: Aufbaustruktur des KPPs VIII (mit Markierung der betrachteten Struktureinheiten)
Die Absicherung der Leistungen im JIT-Montagebetrieb impliziert das Wissen zu den tech-
nischen Ausführungen der Stoßfänger-Module sowie zu deren Anbauteilen. Die Prozesse der
Fertigung und Montage werden gemäß den Sequenzanforderungen des OEMs verwirklicht.
Spezielles Wissen zum Kennzeichen-Index sowie zum vielfältigen Farbindex (-code) wird zu
Grunde gelegt. Dazu kommen Kenntnisse zu Farbpaletten und zur Farbunterscheidung für
zwei Fahrzeugtypen. Kompetenzen werden außerdem zur Herstellung von Ausfräsungen im
Spoiler der Stoßfänger (z. Z. für ein OEM-Modul) eingebracht. Eine ordnungsgemäße Hand-
habung und Fertigung solcher Spezialsysteme ist zwingend. Das Beherrschen der Fräsanlage
und der Schweißanlage (für Modifikationen mit ausgefrästen Teilen) wird notwendig. Kon-
turen an den Systemen werden beliebig veränderbar (fräsen) und anpassbar (schweißen).
Die Definition von Grenzmustern hilft die Auslieferungsprozesse zu optimieren und erleich-
tert das Ausschleusen der Module zur Nacharbeit (inklusive der Kenntnisse zu Demontage-
funktionen). Das Wissen zur Nacharbeitsausführung und zur Teileschleifbarkeit ist wichtig.
Die Prüfung auf sichtbare äußere Beschädigungen und die Bewältigung der JIT-Abwicklung
in Abhängigkeit kundenwunschgerechter Kommissionierprozesse wird dazu vorausgesetzt.
Der Informationsfluss wird über die SAP-Integration und ein eigenes JIT-System vollzogen.
Die beim KPP VIII gesehene Kompetenzerweiterung bezieht sich insbesondere auf die Aus-
dehnung der Montageprozesse von Front-Stoßfängern zur möglichen Integrationsleistung in
ein komplettes Frontend-Stoßfänger-Modul (siehe auch Kompetenzen des KPPs IX, S. 65).
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START - Produktionsdurchlauf KPP VIII
Rückführung an Lieferwerk Wareneingang Rückführung an Lieferwerk
Entladung Mengenkontrolle,
sichtbare Schäden etc.
AA WE 01 AA WE 01 AA WA 01
AA WE 02
Buchen der Teile
Liefermenge, Freigabe? sperren;
nein Info an QS
Änderungen
ja
AA LA 01 Einlagern auf Stellfläche

Zuführung Bestand
Kommissionieren
Entnahme der M1-Abrufe
AA Komm 01
AA Komm 02 Entnahme der Module aus AA Komm 01
Liefergestell AA Komm 02
Bestückung der Bestückung der

Montageböcke/Gestelle Kommissionierrutsche,
mit Kleinmaterial Qualitätskontrolle Ersatz Modul
n.i.O. ablegen
Module in n.i.O.-
Gestell i.O.
i.O.
Module
n.i.O.
Entnahme der Module von Kommis-
sionierrutsche, Qualitätskontrolle
Auflegen des Moduls auf Montagebock Nacharbeit

AA Schweiß 01 Erzeugung der Variante gemäss M1-Abruf,
AA Stanz 01 Qualitätskontrolle
AA Fräs 01, 02 AA Polier 01
AA QS 01
n.i.O. ablegen
Module in n.i.O.-
AA Jit 04 und 05 Gestell
AA Jit 06 und 07
i.O.
Einbringen in JIT-Gestell
AA Jit 08
AA WA 01
Qualitätskontrolle aller Module
im JIT-Gestell
Module
Ersatz über n.i.O. n.i.O.
Kommissionierer
i.O.
AA WA 02 Verladen durch JIT-LKW-Fahrer,

Transport zur Halle ... des OEMs
Transport zum Montageband

durch Dienstleister (KPP II)
Anl. C Bild 28: Auftrags-/Produktionsdurchlauf (Ablaufstruktur) des KPPs VIII

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Funktionssicht (als Klassifikator der KPKn)

Geschäftsprozess: Komponentenfertigung/Modulmontage
Transformieren: Spritz-/Druckgießen Pressteilfertigen Kaschieren Blas-/Vakuumformen Schäumen
Schweißen Löten Kleben Lackieren Laminieren etc.
Geschäftsprozess: Produktions- und Transportlogistik
Steuern/Kontrol- Waren- Mengen- Schadens- Sperren Qualitäts- Trans- Ent-/ Ent- Auf-/ Transpor-
lieren: annahme kontrolle kontrolle v. Teilen kontrolle portieren: Verladen nehmen Ablegen tieren
Speichern: Einlagern auf Einbringen in Trans- Kommis- Bestücken Nach-
Stellfläche JIT-Gestelle formieren: sionieren arbeiten
Sicht der Fach-

Fach- und Methoden-
Methoden-KPKn
Geschäftsprozess: Komponentenfertigung/Modulmontage
Fach-/Methoden- Wissen zur Herstel- Wissen zu Tech- Wissen zu Tech- Wissen zum Pressen mit Wissen zur Wissen zum
kompetenz: lung von VWPn (u. nologien des nologien des GMT/LFT-Technologie, Technik des Kunststoff-
a. für Spritzgießen) Spritzgießens Pressteilfertigens Woodstock, Naturfasern Kaschierens schweißen
Wissen zum Spritzguss- Wissen zum Spritzguss Wissen zu Pressmolding, Wissen zu Blasfor- Wissen zu
Verfahren mit Gas-Injek- mit In Mold Decorating, Extrusion (Gummi, men und Vakuum- Technologien
tion und -Gegendruck Insert Molding Kunststoff) etc. formen, Schäumen des Lötens etc.
Wissen zu Techniken Wissen zu RIM, SMC und Wissen zum Lackieren (matt, hoch- Wissen zu Techniken
des Klebens sowie BMC, Slush Molding, glänzend, geprimert, soft touch, 1K- & des Laminierens
Montierens Compression Molding etc. 2K-Prozess, mit Wasserlacken) etc. (Folien/Textilien)
Wissen zum Kennzeichen- Wissen zu Möglichkeiten der Wissen zur Konturenherstellung Wissen zu Technolo-
Index und vielfältigen Nacharbeit von Kunststoff- und Modul-Modifikation durch gien des Stanzens von
Farbindex (-code) teilen und Teileschleifbarkeit Fräs- und Schweißprozesse Kunststoffteilen
Geschäftsprozess: Produktions- und Transportlogistik
Fach-/Methoden- Wissen zum Einsatz Wissen zum Einsatz von JIS-Pro- Wissen zum Einsatz moderner Wissen zu Kapazitäts-
kompetenz: von KANBAN- duktionsteams: Fabrikplanung, Lager- und Umwelttechnik management e-Cap
Prinzipien Montage, Logistik, ITsystems ... (Hochregal, Staplerbetrieb)
Wissen zum EDI- Wissen zu Stan- Wissen zum Empfang Wissen zur Kommissionie- Wissen zur sequenz-
Einsatz: Edifact/ dards der VDA- von LAB, FAB (M1), rung sowie JIT-Abwick- genauen Bereitstel-
Odette Synchro V2 Richtlinien SPAB, TSL etc. lung und -Belieferung lung der Module
Kompetenzrahmen
Ressourcensichten
Personal: Fläche: Arbeits-, Arbeitshilfs-, Organisationsmittel und Bestände:
Komponentenfertigung/Modulmontage
2 x 6 MA 150 m² Montageböcke/ Stanz-, Fräs- und Kleberzu- Arbeitsanweisungen für Schweißen, Stanzen,
-gestelle Schweißeinrichtungen bereitung Fräsen, Polieren, Qualitätssichern etc.
Produktions- und Transportlogistik
6 + 3 MA 150 m² Elektro- Hochregal- Block- Stell- Sperr- Buchungs- JIT-/SAP- JIT- System
stapler lager lagerung flächen flächen system System Lkw eCap (VW)
2 + 2 MA 800 m² Liefer- Kommissio- Nacharbeits- JIT-/Transport- Arbeitsanweisungen für WE, LA, WA, Kom-
gestelle nierrutsche platz gestelle missionierung, JIT, Nacharbeit etc.
Fertigung-KPZ Qualität-KPZ Logistik-KPZ

Montage-KPZ
- 2 MA - - 2 MA - - 2 MA -
- 3 MA -
Stanz-, Fräs- und Prozesspla- Produktions-/
Hand-/JIT-
Schweiß- nung/-prüfung Transport-
Montage
fertigung (QS,NA) logistik
KPK aus Fertigung/ KPK aus Fertigung/ KPK aus Fertigung/ KPK aus Produktions-/
Montage Montage Montage Transportlogistik
KPK aus Produktions- KPK aus Produktions- KPK aus Produktions-
logistik logistik logistik
Anl. C Bild 29: Funktions-, Kompetenz- und Ressourcensichten sowie KPZn des KPPs VIII
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Kompetenzpartner IX
Der Kompetenzpartner IX ist eine Einheit im Verbund eines überregional agierenden Unter-
nehmens der AMZ-Industrie und als Profitcenter für die Prozessabläufe JIS-Montage und -
Logistik von Front-end-Modulen (PP) zu betrachten.
In der Konzern-Zentrale werden die Leistungsumfänge eines Systemlieferanten/-integrators

durch die Entwicklung, das Projektmanagement und die Kernkomponentenfertigung für o. g.
Module inkludiert. Für die Produktentwicklung werden Computer Aided Engineering und
Simulationen eingesetzt. Die Nutzung von Product Data Management (PDM), Digital Mock
Up (DMU) und Patent-Anmeldungen runden das Profil ab. Die Entwicklung von ganzheitli-
chen Prozessen führt von der Gebäudeplanung bis zur Betriebsmittelplanung. Zur Kunden-
betreuung wäre die Implementierung eines Entwicklungscenters am regionalen Standort vor-
stellbar, was in Abhängigkeit regionaler Entwicklungsaktivitäten des OEMs gesehen wird.
Die fachlichen Kompetenzen des KPPs IX liegen in der Abartenbildung mittels Einsatz des
Fräsroboters zur Modifikation von Kunststoffbauteilen durch Hochgeschwindigkeitsfräsen.
Zur statistischen Prozesskontrolle ist ein Messraum mit Messmaschine eingerichtet, der die
Produktionsfunktionen unterstützt. Dazu kommt die Bedienung der elektrischen Hängebahn
mit elektrischen Schraubvorrichtungen und Drehmomenten-Dokumentation zur Fertigungs-
überwachung. Eine Prüfvorrichtung zur Absicherung elektrischer Funktionen für Beleuch-
tung, Elektromotorfunktion und Verdrahtungssicherheit wird zum Einsatz gebracht.
Ein eigenes Lieferantenmanagement zur Auswahl, Entwicklung und Betreuung von Kompo-
nentenlieferanten und zum Aufbau von Logistikabläufen ist in der Organisation (Anl. C Bild
30) integriert:
Plant Manager (PM)
Produktion und Werk-/Haustechnik (1 MA) Qualitätsmanagement/ Finanzbuchhaltung/ Verwaltung

Logistik (1 MA) Umweltmanagement (1 MA) Controlling (1 MA)
Produktion Logistik 2 MA 2 MA Sekretariat (1 MA)
Personalabteilung (1 MA)
1. Schicht (1 Meister + 13 MA) 1. Schicht (1 Meister + 3 MA)
2. Schicht (1 Meister + 13 MA) 2. Schicht (1 Meister + 3 MA) IT / DV (2 MA)
3. Schicht (1 Meister + 13 MA) 3. Schicht (2 - 3 MA)

Einkauf (2 MA)
Anl. C Bild 30: Aufbaustruktur des KPPs IX (mit Markierung der betrachteten Struktureinheiten)
Für die Zukunft wird die logistische Kompetenzerweiterung beim KPP IX durch die Bün-
delung von Transportprozessen mit den regionalen Standorten von KPP VII, KPP VIII und
KPP X in Form werksübergreifender Milk-runs und einem Logistik-Dienstleister geplant.
KPKn))
Geschäftsprozess: System-/Prozessentwicklung, Projektmanagement (PM), Produktionsabsicherung (PPS)
Geschäftsobjekte: - Material, Rohstoffe, Erzeugnisse - - technische Ressourcen - - Personen -
Planen : Montage-/Arbeits- logistische Produktions- Projekt- Stückzahl- Änderungs- Kapazitäts-/ Res- Betriebsmittel- Handlings- PPS-System- PPS-System- Montage- Personal- MA-Zielver- Qualifizierungs- und Gesundheits- und
folgeplanungen Prozessplanung neuanläufe management planung management sourcenplanung Planung systeme ausnutzung entwicklung personal entwicklung einbarungen Schulungsmaßnahmen Ergonomieplanung
Geschäftsprozess: Komponenten-Vormontage (KVM), Modul-Endmontage (MEM)

Transformieren: System-/BG- Hochgeschwin- Akku- Druckluft- Elektro- Clip- Kle- Stek- Messen Drehmomenten- Prüfen/ Modul-/System- Sequenz- Endkontrolle/ Steuern/Kontrollieren: manuelle Richtigkeits- teilweise elektrische
Vormontagen digkeitsfräsen Schrauben Schrauben Schrauben sen ben ken (SPC) Dokumentation Absichern Sequenzmontage bildung -abnahme prüfung nach Montage Funktionsprüfung
Geschäftsprozess: Werk-/Haustechnik (Instandhaltung/Wartung) [WT]

Transformieren: Wartung fest in- Wartung mobiler Kleinrepa- Abfalltrennung, Steuern/Kontrollieren: Heizungs- Energie- Druckluft- Betriebsluft-/ Gewerke- Ordnung und Gefahren- Unfallver- Abstände/ Roll- Förder-/ Manipu- Transport-
stallierter Anlagen Betriebsmittel raturen -entsorgung technik technik technik -wasser etc. sicherung Sauberkeit potentiale hütung Fluchtwege tore Hebezeuge latoren Gestelle
Geschäftsprozess: Qualitätsmanagement (QM)

Planen: QS-Produktion/ Produkt- Prozessau- QS-Koordination Reklamations Musterbau, Lastenhefte für Reklamationsmanagement/ Steuern/Kontrollieren: Schrauberdaten- Schadens-/Män- Teile-/Komponen- Überwachen und Bedienen
-Arbeitsabläufe audits ditierung zum Lieferanten -abwicklung Prototypen Vorrichtungsbau Absprachen beim Kunden überwachung gel-Bewertungen ten-Bewertungen der Messtechnik/-maschine
Geschäftsprozess: Produktions- und Transportlogistik (PTL)

Planung: Vormaterial- Teile-/Komponen- lfd. Serienprozess Fertigungs Prozess- Notstra- Steuern/Kontrollieren: WE- mengenmäßige Teile-/ Vormaterial- Qualitäts-/Vollständigkeits- Bandbe- EHB-Handling Statistische Verladung auf
Beschaffung ten-Disposition (intern und extern) -abläufe FMEA tegien Prüfung Waren-Vereinnahmung Einlagerung prüfung nach Lieferpapieren stückung in der Montage Kontrolle Transportgestell
Leistungssichten (Produkte/Dienstleistungen) Struktursichten

Komponenten-Vormontage (KVM) Sequenz-/System- Modul-Endmontage I Modul-Endmontage II Produktions- und

Geschäftsprozess:
Vormontage Transportlogistik
Organisationsstruktur: Aufbauorganisation und Ablauforganisation
Transformieren: x Kunststoffbauteile x Bauteile abmessen (SPC) – x Bauteile x Bauteile x Bauteile x Drehmomenten
modifizieren/fräsen Genauigkeitsklassifikation verschrauben nieten kleben dokumentieren Zeitliche Struktur: Reihen
Reihen--, Parallel
Parallel-- und kombinierter Verlauf
Räumliche Struktur: Punkt-/Gruppenfertigungen Linien-/Reihenmontage Nest-/Inselfertigung bzw. (alle Vorgenannten)
(Einzelarbeitsplätze) (mit Pufferplätzen) Gruppenmontage
Geschäftsprozess: Modul-Endmontage (MEM)
Transformieren: x Bauteile x Bauteile x Bauteile x Drehmomenten x BGn elektrisch x BGn sicht- und x BGn PPS
verschrauben nieten kleben dokumentieren funktionsprüfen endkontrollieren fertigmelden
Anl. C Bild 31: Funktions-, Leistungs- und Struktursichten der Geschäftsprozesse des KPPs IX
Transformieren: x Teile im x Teile ver- x Teile x Teile be- x Teile handeln in X BGn x BGn im WA
WE prüfen einnahmen einlagern reitstellen Montageablauf transportieren erfassen/ausbuchen
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Sichten der Fach
Fach-- und Methoden
Methoden--KPKn
Geschäftsprozess: System-/Prozessentwicklung, Projektmanagement (PM), Produktionsabsicherung (PPS)
Fach- und Methoden- Wissen im Umgang mit Equip- Wissen zur Erstellung Wissen zur Anwendung von Wissen zur Konzepterstellung für Wissen zur Fertigungs- Wissen zur Planung von Wissen zur stückzahl- Wissen zur Planung von Wissen für Planung des Montage-/
ment zur System-Erprobung von Modul-Prototypen Computer Aided Engineering neue Produktions-/Logistikprojekte und Montageplanung Serien-Neuanläufen etc. bezogenen Planung BM-/Handlingsystemen Logistikpersonals als Ressourcen
kompetenz:
Wissen für Simulationseinsatz Wissen zum Patentwesen, Einsatz von Wissen zu Methoden einer Wissen zur Betriebs-/ Wissen zum PPS-Sys- Wissen zur spezifischen Wissen zur Kapazitäts- Wissen zu Maßnahmen diverse PC-/EDV-Kenntnisse, u. a.
in der Prozessentwicklung etc. PDM und DMU – virtuelle Werkstatt Flächen-/Gebäudeplanung Arbeitsmittel-Planung tem - Foss, Fa. Ordat JIT-Anpassung der PPS Planung/-Auslegung der Personalentwicklung MS Office und Lotus Nodes etc.
Wissen zu PM-Aufgaben mit Wissen zu Änderungsmanagement als Wissen zur standortübergreifenden Koordination in Wissen zu Anlerntätig- Qualifikationen im Kfz- Wissen zu Methoden Wissen zur Anwendung Wissen zu Finanz- und Controlling-
eigenem Managementsystem schnittstellenübergreifende Thematik Supply Chains (Kunden/ KPP IX/ Lieferanten etc.) keiten (Montage/Log.) und Transportbereich einer Bandbestückung rollierender Tätigkeiten aktivitäten mit dem PPS-System
Wissen zum Management von Wissen zur Auswahl/ zum Entwickeln Wissen zum Betreuen von Wissen zur Einkaufs-/ Wissen f. diverse PPS- Wissen f. Personalverwal- Wissen zu Fertigungs-/ Wissen zu Regulierung v. Einsatzwissen zu Wissen zu End-
Vormaterial-/Teilelieferanten von Komponentenlieferanten (Tools) Komponentenlieferanten Dispositionsplanung Abfragen (Montage) tung mit PPS-System Dispositionskontrolle Störungen (intern/extern) Notstrategien etc. kontrollen etc.
Wissen zur Protokollierung Wissen zu Fertigungs-/Arbeitsmittel- Wissen zur Qualitätsverant- Wissen zu Methoden Wissen zu statistischen Wissen zur Erstellung v. Wissen zur Motivation Wissen zu Pflichten und Kenntnisse der Installation eines
und zur Kostentransparenz änderung und Vorrichtungsplanung wortung und -verbesserung der Messtechnik (3D) Prozesskontrollen/SPC Statistiken, Abgleichen und MA-Lenkung etc. Rechten von MAń etc. Führungsteams für den Prozess
Geschäftsprozess: Komponenten-Vormontage (KVM), Modul-Endmontage (MEM) weiter Produktionsabsicherung (PPS)

Fach- und Methoden- Wissen zur Abartenbildung Wissen im Umgang m. elek- Wissen f. Umgang m. elek- Wissen zur Auslegung der Wissen zu Verfahren/Methoden Wissen Methoden der An- und Wissen f. gemeinsame Weiterentwick- Wissen f. Weiterentwicklung der MA-
mittels Fräsroboter etc. trischer Hängebahn (EHB) trischer Prüfvorrichtung Werkzeug-Standzeiten der Fertigungsüberwachung Fertigmeldung im PPS-System lung von MAń und Unternehmung Ressourcen (Angestellte/Arbeiter etc.)
kompetenz:
Wissen zur Modifikation Wissen im Umgang m. elek- Wissen zur Absicherung Wissen zu Montagearbeiten Wissen für PPS-System - Foss Wissen zur Erstellung von FA/ Wissen zur Erstellung von Business-/ Wissen f. Zielvereinbarungen mit MA
von Kunststoffbauteilen trischen Manipulatoren elektrischer Funktionen an Einzelarbeitsplätzen (Fertigungs- und JIT-Module) Fertigungsaufträgen im System Finanzplänen (Strategische Elemente) (Modellwechsel, PPS-Systemwechsel)
Wissen f. Einsatz des Hoch- Wissen zum Einsatz elektri- Wissen zu Beleuchtungs- Wissen zu Montagearbeiten Wissen f. Schraubtechniken/-ver- Wissen im Umgang mit Barcode- Wissen zur MA-Fürsorge, Interessen- unternehmerisches/verzahntes Denken
geschwindigkeitsfräsens scher Schraubvorrichtungen und Elektromotorfunktionen in Nest-/Inselfertigung fahren (Akku/Druckluft/Elektro) und Scannertechnik (Teilecode) vertretung, Gesundheitsunterstützung mit Hierarchie, Nachbarwerken, OEM
Wissen f. Verfahren d.Teile- Wissen zur Dokumentation Wissen zur Überprüfung auf Wissen zur manuellen Rich- Wissen zu Methoden des Teile- Wissen zu Niettechnik-Verfahren Wissen zu Benchmarkaktivitäten und Wissen f. Gesundheitsprogramme und
/System-Prüfens, -Messens von Drehmomenten Verdrahtungssicherheit tigkeitsprüfung n. Montage Clipsens, Klebens und Steckens (Blind-/Taumelniettechnik etc.) Kosten-/Nutzenrelationen (Ausgaben) ergonomische Forderungen für MA
Geschäftsprozess: Werk-/Haustechnik (Instandhaltung/Wartung) [WT] Qualitätsmanagement (QM)

Fach- und Methoden- Wissen zur Wartung fest Wissen zur Wartung von Wissen zur vorbeugen- Kenntnisse zu täglichen Wissen für Beachtung Wissen zur Qualitätssicherung Wissen zur Schrauberdaten- Kenntnisse zu Wissen zu Bewertungschancen bei Wissen zu Notation
installierter Anlagen etc. mobilen Einrichtungen den Instandhaltung Kontrollrundgängen der BG-Vorschriften in der Montage und Logistik überwachung/-absicherung Produktaudits Schäden/Mängeln (Verursacherbild) f. täglichen Schrott
kompetenz:
Wissen zur Kontrolle der Wissen zur Kontrolle auf Wissen zur Einhaltung Wissen f. Absicherung Wissen im Umgang mit Wissen im Umgang mit 3D- Produkt-/Prozesskenntnisse; Wissen zur QS-Koordi- Wissen zur Reklamationsab- Wissen f. Retouren
Heizungs-/Energietechnik Leckluft und Schäden etc. von Energielimits etc. v. Wasser-/Luftzufuhr Gewerbeaufsichtsamt Messmaschine (Fa. Wenzel) Material-/Informationsflüsse nation zu Lieferanten wicklung und -management zu Lieferanten etc.
Wissen zur Beseitigung v. Wissen zur Prüfung von Wissen f. Einhaltung v. Wissen zu Vorschriften Wissen zur Ordnung, Wissen zur statistischen Pro- Wissen zu Änderungen an Wissen zur Teilebewer- Wissen zum Musterbau bei Wissen zu Normen
Gefahrenpotentialen etc. Abständen, Fluchtwegen Überwachungszyklen der Unfallverhütung Sauberkeit; Sicherheit zesskontrolle (SPC/Messraum) Messprogrammen/-technik tung hinsichtlich Fehler Neuanläufen (Neuprodukte) der ISO TS 16949
Anl. C Bild 32: Kompetenzsichten der Geschäftsprozesse des KPPs IX

Wissen zur Ausführung v. Wissen zur Fehlereingrenzung und Absicherung v. Wissen für Definition v. Prototypen-Transport-/ Wissen zu Genauigkeitstesten Wissen f. Genauigkeitsprüfung bis maximale Wissen zur Erstellung von Lasten- Wissen zu Normen
Kleinreparaturen etc. Gewerken (Klempner, Schlosser, Elektriker etc.) JIT-Gestellen und Adaption an Kundenwünsche (Testklasse bis 1/1.000 mm) Bauteile-Abmessungen v. 2.000x 100x 1.200 heften für den Vorrichtungsbau etc. der DIN 14001 etc.
Wissen zu Maßnahmen d. Wissen zu Abfalltrennung Wissen für Methoden Schaltberechtigungen; Wissen zur Werkstatt- Wissen zum Reklamationsma- Wissen zur Fertigungsprozess- Wissen zum Schleif- Wissen zur Ermittlung einer Wissen f. Bestands-
Umweltmanagements etc. u. Wiederverwertung etc. der Elektroinstallation Wärter v. Hebezeugen fertigung (Drehen etc.) nagement bei OEM-Kunden gestaltung, Werkstoffprüfung maschinen-/Wz.-Bau Maschinen-/Prozessfähigkeit auswertungen etc.
Wissen zur Lieferantenquali- Wissen zur Prüfmittelüber- Wissen zur Pro- Wissen zum neuen europäischen QS- Wissen zu Normen
fizierung (Komponenten etc.) wachung; QS-Techniken dukthaftung Standard (Auditierung nach EFQM) der ISO 2001/9001

Fach- und Methoden- Wissen zum Aufbau von Wissen zu EDI-Einsatz: Edi- Wissen zum Empfang von LAB, Wissen zur sequenzierten Bereitstel- Wissen für WE-Teileprüfung und Wissen f. Einlagerung in Wissen zur Qualitäts-/Vollständig- Wissen zu Lagerbereichs-
geeigneten Logistikabläufen fact/Odette Synchro V2; VDA FAB, SPAB, TSL, Gutschrift etc. lung/Lagerung und JIS-Auslieferung mengenmäßige Vereinnahmung Bereiche (Regal/Block) keitsprüfung nach Lieferpapieren ständen/ Teilebestände
kompetenz:
Wissen zur Kommissionierung Wissen zum Einsatz moderner Wissen zur Disposition der Kom- Wissen f. Einsatz v. JIT-Gestellen und Wissen zu Warenbuchungen und Wissen zum Einsatz der Wissen zu Touren-/Fahrtenplanung;
für JIT-Auftragsfertigung etc. Staplertechnik/ Gabelstapler ponenten und Anbauteile etc. deren Verladung zum Transport etc. Bestandsabgleichen, -kontrollen chaotischen Lagerhaltung ...
Kompetenzrahmen
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Ressourcensichten
System-/Prozessentwicklung, Projektmanagement (PM), Produktionsabsicherung (PPS)
2 MA 50 m² Equipment zur Erprobung CAE-Systeme Simulationssoftware PDM und DMU eigenständiges PM-System PPS-/JIT-System Foss (Fa. Ordat) Fertigungs-/JIT-Module Lotus Nodes Windows NT-Server Standardsoftware (MS Office 2000)
Komponenten-Vormontage (KVM), Modul-Endmontage (MEM)

3 x 4 MA 100 m² Einzelarbeitsplätze elektrische Hängebahn (EHB) Hochgeschwindigkeitsfräsroboter Zertifikatsschrauber (Akku, Druckluft, Elektro) Blindniet-Technik/-Anlage (Akku, Druckluft) elektrische Prüfvorrichtungen Drehmomenten-Dokumentation
3 x 10 MA 350 m² Montageband für Linienfertigung elektrische Schraubvorrichtungen Endmontageplätze Endprüfplätze/Finish Statistische Prozesskontrolle Klebe-Technik/-Anlage (Hot-Meld-Pistolen) PPS-System (Montage-/JIT-Module; Lagerverwaltung
Scannertechnik Druckertechnik ...
Werk-/Haustechnik (Instandhaltung/Wartung) [WT]

2 MA 80 m² Sprenklersysteme Kleinstgebinde Heizungstechnik Energietechnik Mess-/Prüfgeräte Überwachungssysteme Gewerke-Vertretungen Messprogramme/-technik
BG-Vorschriften Protokollierungen Wartungsverträge Hebezeug-Nutzung Sicherungen Umweltmanagement-Handbücher Drehbank eigene Werkstatt ...
Qualitätsmanagement (QM) weiter Produktionsabsicherung (PPS)

3 MA 80 m² Messraum mit 3D-Messmaschine (Fa. Wenzel) Messprogramme/-technik diverse Prüfmittel QM-Systeme (EFQM) PC-Technik (MS Office 2000) PPS-/JIT-System Foss Business-/Finanzpläne Kosten-/Nutzensrelationen ...
QM-Handbücher Lastenhefte Vorschriften/Normen nach ISO TS 16949, DIN 14001, ISO 2001/9001 diverse Arbeitsanweisungen Reklamationstools etc. ... Kennzahlen/Reporting Sicherheitsfachkräfte Werksarzt
Produktions- und Transportlogistik (PTL)

4, 4, 3 MA 1.500 m² Gabel-/Elektrostapler Hubwagen Paternoster Hoch-/Regallager Blocklager flexible Lagerfläche Kettenförderer Manipulatoren Handlingsgeräte Durchlaufregale Werkstückregale Beistelltische Transport-/JIT-Gestelle PPS-/JIT-System Foss
Komponierte KPZn des Kompetenzpartners KPP IX:
Arbeitsplanung-KPZ Fertigung-KPZ +2 Montage-KPZ +4 Montage-KPZ +2 Technik-KPZ Qualität-KPZ Logistik-KPZ +2

- 2 MA - - 2 MA - - 2 MA - - 2 MA - - 2 MA - - 3 MA - - 2 MA -
Prozessentwicklung, Abartenbildung von Modul-Endmontage, Modul-Endmontage, Werktechnik; Qualitätssicherung f. Produktions- und
Projektmanagement, Kunststoffbauteilen/ Schraub-/Niet- und Elektrische Funk- Instandhaltung und Montage/Logistik; Transportlogistik;
Montage- und Fräsprozesse; Vor- Klebetechnik; Dreh- tionsprüfungen, Wartung, Sicherheit, QS-Koordination zu WE, Lagerung,
Logistikplanung montagen etc. momenten-Doku Endkontrollen Umweltschutz Lieferanten/Kunde Transport, WA
KPK aus PM, PPS KPK aus PPS KPK aus PPS KPK aus PPS KPK aus WT KPK aus PPS KPK aus PPS
KPK aus KVM, MEM KPK aus KVM KPK aus MEM KPK aus MEM KPK aus KVM, MEM KPK aus KVM; MEM KPK aus PTL
KPK aus PTL KPK aus PTL KPK aus PTL KPK aus PTL KPK aus QM
Anl. C Bild 33: Ressourcensichten der Geschäftsprozesse und komponierte KPZn des KPPs IX
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Kompetenzpartner X
Kompetenzpartner X, der in einer überregional tätigen Division eines AMZ-Konzerns inte-

griert ist, erfüllt am regionalen Standort Komplettierungsfunktionen von Modulen (PP – Tür-
und Seitenverkleidungen) in einem JIS-Werk für seinen OEM-Kunden. Die Divisions-
philosophie des Auftrittes als Entwicklungs- und Systemlieferant (mit Technologiewerken)
birgt die Integrationschance innovationsfördernder Kompetenzen, die über die Erfüllung von
Montage- und Logistikfunktionen hinausreichen, in der regionalen Organisation in sich:
Werkleiter
QM-Beauftragter
UAP Manager MA Werktechnik Leiter Qualitätssicherung Leiter Logistik Leiter Verwaltung
Supervisor (1. Schicht) UAP Technischer Sekretariat/Personal

TL/MA Fertigung (GAP) Qualität Änderungsdienst
Supervisor (2. Schicht) Disposition Rechnungswesen

TL/MA Fertigung (GAP) Wareneingangs-
prüfung
Supervisor (3. Schicht) Wareneingang/ EDV/
TL/MA Fertigung (GAP) Transport EPS
Anl. C Bild 34: Aufbaustruktur des KPPs X (mit Markierung der betrachteten Struktureinheiten)
Im Rahmen der Aufbaustruktur (Anl. C Bild 34) in so genannte Units Autonomer Produktion
(UAP) im Produktionsmanagement- und Qualitätsbereich und in Gruppen Autonomer Pro-
duktion (GAP) im Montagebereich sind diverse Aktivitäten und Ablaufschritte umzusetzen.
Speziell sind die Fertigungsfunktionen zum Ultraschallschweißen (Nietvorgang), Verfahren

zur Klebetechnik (PU-Hotmelt), Techniken des Stanzens sowie Schraub-/Montierfunktionen
zu gewährleisten. Durch die Interaktionen verschiedener Komponenten und Anbauteile wird
das Beherrschen der zeitgenauen Bereitstellung von Modulen als Hauptkompetenz gesehen.
Das Verständnis für den montagespezifischen Kommissionierprozess, die notwendige End-
prüfung und die Sequenzierung für den Endkunden gelten als wesentlich.
Die sieben GAP, die eine flexible Arbeitsplatzgestaltung gruppenspezifisch verwirklichen,

realisieren in zwei Teams pro Schicht die JIS-Montagen sowie die Montagen für Sonder-
schutzfahrzeuge, gepanzerte Türen und die anfallenden Nacharbeiten.
Der Prozess wird unterstützt durch einen Technischen Änderungsdienst (TÄD), eine Einheit
für Werktechnik sowie ein Effizientes Produktionssystem (EPS). Kenntnisse zum JIT- und
PPS-System Brain, zum EDV-Tool Lotus-Notes sowie zu Material- und Informationsfluss-
Diagrammen (MIFD) sind wichtig für ein Planen und Steuern des Produktionsprozesses.
KPKn))
Geschäftsprozess: Technischer Änderungsdienst (TÄD)
Transformieren: Pflege der Kunden-Stücklisten in eigenes PPS-System; Aktualisieren der Stücklisten mit Umsetzung und Infoweiter- Bearbeiten von Eilabfragen und Än- Aktualisierung und Archivierung Änderungskontrollen (ÄKOn) bis Abstimmen v. Neuteilen/
Stammdatenpflege gemäß der Arbeitsaufträge gabe an Disposition, Produktion, EDV und Rechnungswesen derungsmitteilungen des Kunden von Produktzeichnungen/Normen Teile in der Serie impliziert sind ÄKOn mit Lieferanten
Geschäftsprozess: Werktechnik (WT)

Geschäftsobjekte: - Material, Rohstoffe, Erzeugnisse - - technische Medien - - technische Ressourcen -
Transformieren: allgemeines Manage- Erfüllen der Anforderungen be- Gewährleistung der Funktionsfähigkeit allge- Instandhaltung der Maschinen/Anlagen; Indikatoren zur Verfolgung der Zuver- Auditierung der Anwendung von Wartungsstandards, der Abläufe v.
ment von Ersatzteilen züglich Kosten, Qualität, Fristen meiner Versorgungsnetze (Heizung, Druckluft) plus technische Anlagendokumentation lässigkeit, Anwendung der Wartung Wartungsplänen, Vorschläge zu Aktionsplänen; Störungsbehebung
Geschäftsprozess: EDV und EPS (Effizientes Produktionssystem)

Transformieren - EDV: Organisation der gesamten EDV-technischen Abläufe, Abstimmungen zwischen internen EDV- Absicherung der Verfügbarkeit Wartung/Instandhaltung der Wartung/Betreuen der Daten- Programmierung von VBA EDV-Steuerung der retrograden
EDI-Anbindung zu Kunden, Lieferanten, Speditionen Kunden und Softwarehouse Brain der installierten EDV-Technik IBM- und WIN-NT-Server sicherung (Serien-Backups) für Datenbanken etc. Warenentnahme in der Fertigung
Transformieren - EPS: Einführung und Umsetzung von EPS-Tools (5S, Hoshin) Organisation und Durchführung von Koordination v. 5S-Verbesserungsaktionen (Aussortieren, Optimierung der Flächennutzung Optimierung über Zeitanalysen/ EPS-Wissensübermittlung
im Rahmen der strategischen Produktionsplanungen Methoden der Effizienzsteigerung Aufräumen, Reinigen, Standardisieren, Einhalten) (Layoutgestaltung Montagelinie) Materialflussanalysen etc. an neue Mitarbeiter
Geschäftsprozess: Modul-Fertigung und -Montage (Gruppen Autonomer Produktion)

Geschäftsobjekte: - Personen - - technische Ressourcen -
Planen: Organisation des Units - Methodenanwendung zum Si- Optimales Management von Identifikation d. Schulungsbedarfes/ Verbesserung interner Kommu- Management der Maschinen Optimale Nutzung der Leistungsmanagement der Maschinen;
UAP Fertigung/Montage chern der Kundenzufriedenheit Ressourcen/Supportfunktion Erkennen v. Mitarbeiterpotentialen nikation; Kompetenzentwicklung und Anlagen (Verfügbarkeit) Maschinen (TRS-Zeit) Zuverlässigkeit der Anlagen überprüfen
Geschäftsobjekte: - Material, Rohstoffe, Erzeugnisse - - Informationen - - Personen -

Planen: Management v. Material- Optimierung der Flusssysteme, Reduzierung der Zwischen- Inanspruchnahme der Supportfunk- Förderung der Arbeitsweise der Leistungserbringung durch die Leistungsverbesserung über 5S-Workshops, Continous Hoshins,
und Produktflüssen Maßnahmen Layoutgestaltung lager und Endlagerbestände tionen arbeitsgruppenübergreifend Supportfunktionen als Netzwerk GAP, Personalmanagement TPM-Maßnahmen, Supportfunktionen und Problemlösungsgruppen
Geschäftsobjekte: - Personen - - Material, Rohstoffe, Erzeugnisse -

Planen: Integration/Einarbeitung Vorschläge zum MA-Wechsel Bewertung, Anerkennung v. Entwicklung der Polyvalenzen und Anwendung v. Sicherheitsregeln, Sperrbefugnis für fehlerhafte Sonderfreigabe Pflege von Kun- Managen der schichtbezoge-
neuer Mitarbeiter (MA) v. Arbeitsplatz oder Funktion Verbesserungsaktionen Polykompetenzen der Mitarbeiter Förderung der Risikovorsorge Produkte/Fertigungsprozesse von Zukaufteilen denkontakten nen Probleme im Prozess

Voranalyse der Fehler am hauptzeitparalleles Vorbereiten/ Polyvalenz: sukzessive Schulung der Mitarbeiter jeder Gruppe Einbringen und Umsetzen von Wissensübermittlung an neue
Anl. C Bild 35: Funktionssichten der Geschäftsprozesse des KPPs X

Steuern/Kontrollieren:
Fertigungsprozessende Unterstützen der Serienwechsel an den anderen Arbeitsplätzen (zuzüglich Rotationsplanung) Verbesserungsideen der MA Mitarbeiter am Arbeitsplatz

Transformieren: Beherrschen mehrerer Funktionen an einem Arbeitsplatz, abhängig vom jeweiligen Funktionen des Ultraschall- Funktionen des Funktionen der polyurethanen Funktionen des Teile- Funktionen des Funktionen des Funktionen des Funktionen des
Polykompetenzgrad (Wartung, Einstellen, Serienwechsel etc.) Æ Arbeitsanweisungen Schweißens (Nietprozess) Schraubens Schmelzkleber-Verarbeitung Ausstanzens/Stanzens Schleifens (Kreis-)Sägens Bohrens Tackerns
Geschäftsprozess: Produktions- und Transportlogistik (WE, Transport)

Planen: Organisation, Überwachung v. Konzepte und Projekte Entwicklung von Strategie- Berichtswesen, SC-Management Steuerung, Überwachung der An- Steuerung/Überwachug. d. An- spezifische EDV-Organisationsarbeiten (schicht- Arbeitsgruppen
Disposition, WE, Versand für logistische Planungen konzepten für Transporte (Zielverfolgung und Zielerreichung) forderungen aus Q-Management forderungen aus Arbeitsschutz bezogene Systembetreuung, IT-Datensicherung) (5S, Logistik)
Geschäftsobjekte: - Material, Rohstoffe, Erzeugnisse - - Informationen - - technische Ressourcen -

Transportieren: termin-/sachgerecht alle Produktionsmaterialien, von Leer- Be- und Entla- WE-Kon- Versorgung der Produktion mit innerbetriebliche Transportauf- Datenaustausch zur Erstellung für Transport- und Speicherprozess: Absichern der Bereitschaft von
gut, Halbfertig- bis Produktionsprodukte zu transportieren den von Lkw trolle Grundmaterialien; Leergutaustausch gaben, inklusive „Kleiner Zug“ von Versandpapieren Stapler- und Lagertechnik; Pflege der Flurförderfahrzeuge
Steuern/Kontrollieren: Führen v. Ein-/Ausgangslägern Einhaltung Leitfaden „Regeln der Lagerverwaltung“ Durchführen von Inventuren Leergutverwaltung Liefer- und Versandpapiere
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Ressourcensichten
Technischer Änderungsdienst (TÄD)
1 MA 30 m² JIT-/ PPS-Software Brain Menüs im XPPS-Dialog EDV-System „Lotus Notes“
Werktechnik (WT)
1 MA 50 m² JIT-/ PPS-Software Brain Datenbanken für Reparaturen DBn für Wartungsarbeiten DBn für Ersatzteilverwaltungen DBn für Lagerverwaltungen EDV-System „Lotus Notes“
EDV und EPS (Effizientes Produktionssystem)

2 MA 50 m² JIT-/ PPS-Software Brain IBM-Systemen AS400 WIN-NT 4-Server Æ WIN 2000 MS Visio-Software EDV-System „Lotus Notes“
Modul-Fertigung und -Montage (Gruppen Autonomer Produktion)

2 MA 100 m² 4 x Ultraschall-Nietanlagen USV 2500S produktspezifisch, mit Einfachschiebetisch US-Generatoren USG 312 mit Schallkopf USK 312 und federnden Schallkopfhaltern Werkzeughöhe: max. 140 mm, max. 220 mm; Pressenhub: max. 380 mm
2 MA 150 m² 4 x Ultraschall-Nietanlagen USV 2500S produktspezifisch, mit Einfachschiebetisch US-Generatoren USG 312 mit Schallkopf USK 312 und federnden Schallkopfhaltern Werkzeughöhe: max. 140 mm, max. 220 mm; Pressenhub: max. 380 mm
1 MA 30 m² 4 x Schmelzkleber-Grundgeräte PU-Melt für polyurethane Kleber-Verarbeitung 5 x Schmelzkleber-Handpistole
1 MA 30 m² Drucklufteinrichtung (Leistung: 7,5 kW) 2 x Schrauberautomaten 21 x Druckluftschrauber Druckluftstation
1 MA 30 m² 5 x pneumatische Stanzvorrichtungen produktspezifisch Montage-Drehgestelle produktspezifisch
1 MA 50 m² JIT-/ PPS-Software Brain Schleifmaschine diverse Bohrmaschinen Tacker Winkelschleifer Handkreissägen Stichsäge
Produktions- und Transportlogistik (WE, Transport)

3 MA 1.800 m² JIT-/ PPS-Software Brain 2 x Elektro-betriebene Gabelstapler Kommissionier-/Lager-/JIT-Fläche VW-Transporter für JIT-Belieferung ca. 70 x Sequenzierungs-/JIT-Gestelle Gitterboxpaletten Vollwandpaletten
Sichten der Fach

Fach-- und Methoden
Methoden--KPKn
Geschäftsprozess: Technischer Änderungsdienst (TÄD) Werktechnik (WT)

Fach- und Methoden- Erfahrungen im Dispo- Kenntnisse zur EDV-/ Wissen zur Arbeit mit Wissen zu Abwicklung v. Wissen zu EDV-/Loch- Wissen zu Methoden von 5S, Teilnahme an Arbeits- Erfahrung in Instand- Wissen zu Team-, Kenntnisse zu Pneu- Wissen zur
sitions-/TÄD-Bereich PPS-Software Brain den Menüs im XPPS JIT-Änderungsanträgen band-Initialisierungen Hoshin, TPM bis zu KAIZEN gruppen, u.a. SMED haltung und Wartung Gruppenarbeit matik und Hydraulik Elektrikwartung
kompetenz:
Wissen zur Lohndaten- Qualifikation/Umschu- Wissen z. Steuerung d. Kenntnisse zu den logisti- Wissen zur Produkt- Wissensübermittlung an neue Qualifikation als Me- Kenntnisse zur Stapler- Qualifikation als Qualifikation als Wissen zu EDV
erfassung per EDV lung als Bürokauffrau Arbeit durch Kunden schen JIT-Anforderungen haftung gemäß TEQ Mitarbeiter am Arbeitsplatz chaniker/Elektriker bedienung (Schein) Elektroinstallateur Heizungsfachmann „Lotus Notes“
Wissen zur Effizienz von Produktionssystemen Wissen zu Material- Wissen zur Erstellung Wissen zu Optimierung Wissen zu handwerklichen Wissen zur Sicherung Kenntnisse zur vorbeu- Wissen zu Quali- Wissen zu Arbeits-, Wissen zu Pare-
(Werkzeuge, Ablaufanalyse, SMED, Indikator) und Infoflussanalysen und Änderung v. MIFD im Produktionsprozess Tätigkeiten (Montagearbeiten) der Fertigung/Montage genden Instandhaltung tätsanforderungen Verfahrensanweisg. to-Analysen
Wissen zu Maßnahmen Wissen zu Single Mi- Wissen zu Methoden Wissen zu Maßnahmen Wissen zu Indikatoren, Kenntnisse im Umgang mit Kenntnisse zu DBn für Kenntnisse zu DBn für Wissen zu DBn f. Nachweisführung zu Prozessfähigkeit
des Werkzeug-Umbaus nute Exchange of Die des Werkzeugwechsels der Losgrößen-Reduktion wie Produktivität etc. Datenbanken für Reparaturen Wartungsarbeiten Ersatzteilverwaltungen Lagerverwaltung Cpk und Maschinenfähigkeit C mk
Kenntnisse zur DLZ-
Berechnung etc.
Anl. C Bild 36: Ressourcen- und Kompetenzsichten der Geschäftsprozesse des KPPs X
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Sichten der Fach
Fach-- und Methoden
Methoden--KPKn
Geschäftsprozess: EDV und EPS (Effizientes Produktionssystem) Modul-Fertigung und -Montage (Unit Autonomer Produktion)
Fach- und Methoden- Qualifikation als Kenntnisse zu IBM- Kenntnisse zu JIT-/ Wissen zum EDV- Wissen zur Wartung/ EDI-Lieferant- Ausbildung als Ingenieur Kenntnisse zu REFA – Wissen zur Optimierung Wissen zu Potentialen der Wissen zur Stö- Wissen zu EPS-
BMSR-Techniker Systemen AS400 PPS-System Brain System Lotus Notes IT-Datensicherung anbindungen (BA)- Produktionstechnik Methoden, Verfahren des Montageprozesses Fertigungsoptimierung rungsbehebung Methoden etc.
kompetenz:
Wissen zum Ein- Material-/Infofluss- Wissen zu Liefer-ab- Wissen zu EDV-/ Wissen zur VBA- Wissen zu WIN Wissen zur Verbesserung Kenntnisse zu Aufnah- Wissen zur Betrachtung Wissen zur Erstellung v. Wissen zur Analyse v. Montage-
satz v. MS Visio Diagramme (MIFD) ruf-Versand (Schein) PPS-Bestellungen Programmierung -NT 4-Servern m.Arbeitsgruppenbildung men v.Fertigungszeiten des „one peace flow“ (!) Takt-Zeiten-Diagrammen zeiten einzelner Arbeitsplätze
5S-/Hoshinwissen Neugestaltung des Wissen zur Maschi- Wissen zur Layout- Wissen zur Struktur- Wissen zu EPS- Kenntnisse zu Material- Wissen zur MS Visio Kenntnisse zur besseren Wissen zur Flexibilität Kenntnisse zur Erhöhung und
zur Montageopt. Produktionsablaufes nenbelegung (EPS) gestaltung (EPS) optimierung (EPS) Koordinationen und Infoflussdiagrammen 2002-Anwendung Anpassung v. Taktzeiten durch Arbeitszeitmodelle Senkung der MA-Kapazitäten
Wissen zu Elektrotechnik Wissen zu Werkstoff- Kenntnisse zur Arbeits- Wissen zur Konstruktion Wissen zur Erstellung von ZSB-/
und Antriebstechnik technik und -Elementen vorbereitung/ -planung mit AutoCAD 2000 (3D) BG- aus Einzelteil-Zeichnungen
Kenntnisse zum Material- Wissen zur Betriebsda- Wissen zur Produktions- Wissen zu Fabrikplanung Wissen zu Betriebsmittel-Bele-
fluss mit „Kleinem Zug“ ten-/DLZ-Erfassung ablauf-/-prozessplanung (Simulation/Fallstudien) gungszeiten/-Stundensatzrechng.
Wissen zum temporären Wissen zur Instand- Wissen zu Baugewerbe/ Kenntnisse zum allgemei- Kenntnisse zur Layoutgestaltung
Auslands-Arbeitseinsatz setzung v. Großgeräten Trockenbau u. Elementen nen Berichtswesen (Flächennutzungskonzeption etc.)
Geschäftsprozess: Modul-Fertigung und -Montage (Gruppen Autonomer Produktion) Produktions- und Transportlogistik (WE, Transport)
Fach- und Methoden- Wissen zu autonomer Wissen zur Koordi- Führung der TOP Wissen zur MA- Verwalten/-folgen v. Wissen zum Wissen, Erfahrung logis- Qualifikation zu Maschinen- Wissen zu Fertigungs-/ Wissen zum Spritzgießen, Qualifikation als Industrie-
Arbeitsweise in GAP nation der Gruppen 5-Min.-Gespräche Bereitstellung Verbesserungsideen Staplerfahren tischer Prozessplanungen und Anlagentechnik (-bau) Montagetechnologien Schäumen, Kaschieren fachwirt (Betriebswirtschaft)
kompetenz:
Kenntnisse zu hand- Wissen zum Einsatz Wissen zur Wissen zur PU- Wissen zum Einsatz Kenntnisse zu Wissen zum Continous Wissen im Umgang mit der Wissen im Einsatz der Kenntnisse zu Lagerver- Kenntnisse zur Lagerwirtschaft
werklichen Tätigkeiten des US-Schweißens Schraubtechnik Klebetechnik von Stanztechniken den Produkten Hoshin (Verschwendung) EDV-/PPS-Software Brain Stapler-/Lagertechnik waltungsprogrammen und -haltung (WE-Buchungen)
Kenntnisse zu Arbeits- Wissen zur Zielver- Wissen zu Indika- Wissen zur Überprüfung von Funktionen Kenntnisse zu Wissen zur Annahme und Wissen zur Kennzeichnung Wissen zur Warenein- Wissen zur Bereitstellung Kenntnisse zur Fertigungsfrei-
plätzen/Ressourcen folgung der GAP toren (ppm,...) der Maschinen/Anlagen/Vorrichtungen POKA-YOKE Prüfung der Waren etc. der Verpackungseinheiten lagerung nach FIFO der Vormaterialien, Teile gabe je Schicht (je GAP)
Wissen zur MA-Selbst- Wissen v. anlagen- Wissen zur Ferti- Beschaffungswis- Wissen kurzfristiger Wissen zur Lie- Kenntnisse zur Kommis- Wissen zur Prüfung nach Wissen zu Verfahrens- Wissen zu Methoden der Wissen zur Sequenzierung-/
prüfung der Tätigkeiten integrierter Kontrolle gungssteuerung sen f. Zulieferteile Bestellungskorrektur ferschwierigkeit sionierung für Montage Arbeitsanweisungen (AA) anweisungen (VA) Endprüfung v. Modulen JIT-Auslieferung (Spedition)
Komponierte KPZn des Kompetenzpartners X:
Arbeitsplanung-KPZ Arbeitsplanung-KPZ Montage-KPZ +2 Montage-KPZ

Logistik-KPZ Technik-KPZ Logistik-KPZ

- 2 MA - - 2 MA - -3 MA - - 2 MA -
- 2 MA - - 2 MA - - 2 MA -
Montage- und EDV/EPS; Montage- Montageprozesse Montageprozesse
Fertigungssteuerung; Werktechnik Wareneingang/
Logistikplanung; und Prozessplanung; inkl. Druckluft- inkl. pneumatische
JIT-Montage-/ (Wartung und Einlagerung und
Projektmanagement, Technische schrauben; Niet-/US- Stanztechniken, PU-
Logistiksteuerung Instandhaltung) Transport, WA
EPS etc. Änderungen Schweißtechniken Klebetechniken
KPK aus EDV/EPS KPK aus EDV/EPS; TÄD KPK aus Fertigung (UAP/GAP) KPK aus WT
KPK aus Fertigung (UAP/GAP) KPK aus Fertigung (UAP) KPK aus Logistik KPK aus Fertigung (GAP) KPK aus Fertigung (GAP) KPK aus Fertigung (GAP) KPK aus Logistik
KPK aus Logistik KPK aus Fertigung (GAP)
Anl. C Bild 37: Kompetenzsichten der Geschäftsprozesse und komponierte KPZn des KPPs X
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Kompetenzpartner XI
Der als Tochterfirma eines überregional ansässigen AMZ-Konzerns tätige Kompetenzpartner

XI bewältigt auf Basis der eigenständigen Beschaffung/Disposition von Komponenten, wie
Räder und Reifen, sowie Einzelteilen, wie u. a. Ventile, Ausgleichsgewichte, die Modul-
montage (PP - Kompletträder) im JIT-Betrieb für seine OEM-Kunden. Durch auszuführende
Funktionen z. B. im Overheadbereich (Aufbaustruktur in Anl. C Bild 38) wird ein varianten-
reicher Serienprozess zur Radsystem-Montage abgesichert:
Betriebsleitung
Qualitätsmanagement (1 MA) Assistenz Betriebsleiter (2 MA)
Schichtleitung (3 MA) Disposition (2 MA) Technischer Dienst (1 MA)
Anl. C Bild 38: Aufbaustruktur des KPPs XI (mit Markierung der betrachteten Struktureinheiten)
Nach direkter, tagesgenauer Materialanlieferung wird der Ablauf der Fertigung in Vollauto-
mation realisiert. Jener ist als Funktionskette (Anl. C Bild 39) in den Funktionssichten der
Geschäftsprozesse beschrieben. Dabei sind die Prozessschritte der Warenannahme, der Vor-
und Endmontage, des Palettierens, Einlagerns sowie Kommissionierens zu verwirklichen.
Insbesondere das Wissen zur Komplettierung der Räder mit dem vorgeschriebenen Ventil,
das vollautomatische Aufziehen des Reifens auf das Rad, das vollautomatische Befüllen des
Reifens mit Druckluft sowie das Anbringen der Ausgleichsgewichte durch den Werker sind
umzusetzen. Ergänzend werden Kenntnisse für die Wulstsatzoptimierung, das Radauswuch-
ten und die Tests zur Gleichförmigkeit der Reifen (Tu – Tire uniformity) eingebracht.
Die Planungsprozesse beziehen sich auf die zeit- und mengengerechte Anlieferung der Kom-
ponenten, die Produktionsvorbereitung und -durchführung und die Auslieferung der Kom-
pletträder. Das EDV-Programm Foss dient als Arbeitsmittel für die PPS. Unter Einsatz von
Arbeitsvorlagen zur Bestellung der Teile und Komponenten, zu Produktionsvorgaben und
Sonderaufträgen, zu Produktionsoutputs, Lagerbeständen, Bestandsabgleichen (SOLL- und
IST-Analysen) sowie zu Service Level Calculation werden die logistischen Prozesse ge-
handelt und für die Prozess-Auditierung abgebildet.
Die Sicherstellung der Qualitätsleistung wird durch Prüfprozesse für die Gewährung der
Erstausrüsterqualität gegeben. Dazu zählen vorrangig die Definitionen von Grenzwerten der
Kompletträder bezüglich Druckluft und von Grenzmustern hinsichtlich Fehlstellen an den
Reifen und Rädern, die der falschen Verarbeitung geschuldet sind.
Der Einsatz von Rollboden-Trailern zur Komplettrad-Verladung und der JIT-Transport der
gefertigten Kompletträder durch eine externe Spedition stellen den Auslieferprozess sicher.
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Be- und Entladen von Waggon/LKW Wissen zum Transport v. Palet-

ten/ Umgang mit techn. Gerät Gabelstapler
Ein- und Auslagern der Räder/Reifen

EDV-System Foss
Warenannahme
Besondere Kenntnisse über die

Wareneingangskontrolle einzelnen Teilenummern
Logistik-KPZ x3
Wissen zur Mengen- und - 2 MA -
Bereitstellen der Einzel-Komponenten Schadenskontrolle
(Räder/Reifen) aus dem Lager Prozess-/Auf-
tragssteuerung,
Leergut nach Lieferanten Besondere Kenntnisse über die Transport
zusammenstellen einzelnen Lieferanten
KPK aus Logistik
Entpalettieren von Rädern/Reifen; einzelnen Qualitätsansprüche Schneidemaschine
Bereitstellen der Ventile
Vormontage
für Stahlband
Wissen zur termingerechten
Komplettierung der Räder Bereitstellung für Fertigung Ventileinzugszange
mit dem vorgeschriebenen Ventil
Wissen zum fachgerechten Ein- Gleitmittel V1 (für
ziehen der Ventile in die Räder Vormontage)
Einschleusen der Einzel-Komponenten;
Auflegen auf das Montageband
Wissen im versierten Umgang x5
mit Montagehilfsmitteln Montage-KPZ
- 2 MA -
Vollautomatisches Aufziehen des
Hand-/JIT-
Reifens auf das Rad
Montage
Wissen zum Eindrücken der
Gewichte/Federn (Halterung
Vollautomatisches Befüllen des für Gewicht) an Komplettrad KPK aus Montage
Reifens mit Druckluft KPK aus Logistik

Gewichte (für
Endmontage
zu verwendenden Gewichte
Anbringen der Ausgleichsgewichte Montage)
durch Werker
Umgangswissen mit computer- Wuchtcomputer
gestützten Produktionsmitteln
Vollautomatisches Abstapeln der Palettier-Roboter

Kompletträder auf Paletten Wissen zum Bedienen des/
Palettieren
Umgang mit technischem Gerät

Gabelstapler
Verbringen der Kompletträder in Wissen zum Fahren von

separates Lager Paletten mit Gabelhubwagen Arbeits- x2
planung-KPZ
- 2 MA -
Wissen zum qualitätsgerechten Montage-/ Log.-
Bereitstellen der Komplettradpaletten Umgang mit den Kompletträdern planung
Entnahme der Kompletträder laut
Besondere Kenntnisse der KPK aus Montage
Auftrag aus den Paletten
Kommissionieren
Komplettrad-Teilenummern KPK aus Logistik
PPS-System Foss
Kommissionierung nach kunden- Wissen für den Umgang mit (der Firma Ordat)
spezifischen Anforderungen computergestützter Technik
übliche Textverar-
Wissen zur Entnahme der OEM- beitungsprogramme
Ablage der Kompletträder auf dem
seitig abgerufenen Teilenummern
Bereitstellband Arbeitsvorlagen für:
Bestellung der
Besondere Kenntnisse der Einzelkomponenten,
Transport der gefertigten Kompletträder Qualitätsrichtlinien Produktionsvorgaben/
übernimmt externe Speditionsfirma Sonderaufträge,
Produktionsoutput,
Kenntnisse zu EDV-Programmen Lagerbestände, Soll-/
Planung der zeit- und mengengerechten Anlieferung der Ist-Bestandsabgleiche,
Einzelkomponenten, Produktionsplanung, Planung der Service Level
Auslieferung der Kompletträder Kenntnisse zu Arbeitsunterlagen
Calculation etc.
Anl. C Bild 39: Prozessablauf mit KPKn/Ressourcen und komponierte KPZn des KPPs XI
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Lebenslauf
Persönliches: Name: Ekkehart Marcel Schmieder

geboren am: 04. November 1975 in Mittweida
Familienstand: ledig
Schulbildung:
1982 – 1991 Polytechnische Oberschule Thomas Müntzer in Ottendorf
1991 – 1992 Erweiterte Oberschule Erich Weinert in Mittweida
1992 – 1994 Städtisches Gymnasium in Mittweida
Abitur: Prädikat Gut
Studium:
1995 – 1999 Hochschule Mittweida (FH), Fachbereich Wirtschaftswissen-
schaften, Studiengang Wirtschaftsingenieurwesen
Abschluss: Diplom-Wirtschaftsingenieur (FH)
Prädikat: Gut
2000 – 2002 Technische Universität Chemnitz, Fakultät für Maschinenbau,
berufsbegleitendes Aufbaustudium, Fachrichtung Betriebswissen-
schaften und Fabriksysteme
Abschluss: Diplom-Ingenieur (TU)
Prädikat: Gut
Berufstätigkeit:
2000 – 2001 Siemens AG, Geschäftsbereich Automation & Drives, Gebiet Sys-
tems Engineering/ Elektronische Baugruppen und Geräte, Team
Controlling in Chemnitz; Angebotsbearbeiter, Neukundenakquisi-
tion, Konfiguration von Variantenprodukten (SAP R/3)
seit September 2001 Volkswagen AG, Konzernlogistik/ Materiallogistik und Marken-
logistik Volkswagen/ CKD in Wolfsburg
Doktorand für Produktionssystem- und Logistikplanung
Praktika:
1996 / 1999 Praxissemester / Diplomsemester, VW Sachsen GmbH, Motoren-
fertigung/ Cost-Center Komponentenfertigung in Chemnitz
1998 Praxissemester, Siemens AG, Bereich Automation & Drives, Sys-
tems Engineering/ Elektronik-Baugruppen & -Geräte in Chemnitz
Wolfsburg, den 3. Februar 2004

Seite 78
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des Institutes für Betriebswissenschaften und Fabriksysteme
Bisher erschienen:
Heft 1: Informationsflußsysteme im Bereich Materialfluß und Logistik (1994)

Heft 2: Bewertung arbeitsorganisatorischer Voraussetzungen für Gruppenar-
beit im Fertigungsprozeß (1996)
Heft 3: Ersatzteillogistische Unterstützung des Instandhaltungsprozesses durch
Methoden der bedarfsgerechten Planung und kostenoptimalen Bereit-
stellung von Instandhaltungsmaterialien (1996)
Heft 4: Arbeitsschutz im Rahmen des Projektes Innovation durch moderne
Produktionskonzepte und Lernstrategien in Kleinbetrieben - IMPULS-K
(1996)
Heft 5: Robuste Produktionsprozesse im Fokus der Betriebswirtschaft (1996)

Heft 6: Lösung von Planungs- und Steuerungsproblemen für kleine und mittlere
Unternehmen (KMU) (1996)
Heft 7: Betriebliche Folgen veränderter Altersstrukturen in der Montage (1996)
Heft 8: Innovative Unternehmens- und Produktionsnetze (1996)
Heft 9: KAIZEN in robusten Produktionsprozessen mit komplexer Anlagen-
struktur (1996)
Heft 10: Prozeßorientierte Organisationsgestaltung - Voraussetzung für Grup-
penarbeit (1997)
Heft 11: Die prozeßorientierte Platzkostenrechnung als Basis des Gemeinkos-
tenmanagements in robusten Unternehmen (1997)
Heft 12: Grundtypen für die Instandhaltung in Produktionsbetriebsnetzen (1997)
Heft 13: Beitrag zur adaptiven Kopplung von statischer und dynamischer Fabrik-
planungssoftware (1997)
Heft 14: Leitfaden zur alter(n)sgerechten physiologischen Arbeitsgestaltung in
der Montage (1997)
Heft 15: Untersuchungen zur komplexen Optimierung des Arbeitssystems „mo-
tormanuelle Waldarbeit“ (1997)
Heft 16: Entwicklung einer Software zur Gestaltung soziotechnischer Systeme in
der Serienmontage (1998)
Heft 17: INVAS Innovationsfähigkeit im Bereich Montage bei veränderten Al-
tersstrukturen (Dokumentation 1. Chemnitzer Workshop) (1998)
Heft 18: INVAS Innovationsfähigkeit im Bereich Montage bei veränderten Al-
tersstrukturen (Dokumentation 2. Chemnitzer Workshop) (1998)
Heft 19: Entwicklung und Nachweisführung einer Methodik zur Einführung und
Stabilisierung von veränderten Prozessen in der Produktentwicklung
(1999)
Heft 20: Transaktionskostenbasierte Modellierung und Simulation von Personal-
ressourcen in virtuellen Unternehmen (1999)
Heft 21: Arbeitswissenschaftliche Untersuchungen zu ausgewählten Varianten
der Computernutzungsart und –form am Beispiel der Werkstattlayout-
planung (1999)
Heft 22: Untersuchung zu den Wirkmechanismen bei Implementierung teilauto-
nomer Gruppenarbeit in der Produktion unter Berücksichtigung von ar-
beits-, sozialpsychologischen und ökonomischen Kenngrößen (1999)
Heft 23: Verfahren zur simulationsgestützten Regelung der Kanban-Steuerung
bei dynamischen Bedarfen (2000)
Heft 24: Simulationsbasierte Dimensionierung von Produktionssystemen mit de-
finiertem Potential an Leistungsflexibilität (2000)
Heft 25: Layoutplanung betrieblicher Funktionseinheiten –Leitfaden- (2000)
Heft 26: Kompetenzzellenbasierte regionale Produktionsnetze (2000)
Heft 27: Gestaltung des arbeitsteiligen Prozesses zwischen zentraler Arbeits-
planung und Werkstattpersonal (2000)
Heft 28: Arbeitswissenschaftliche Gestaltung und Nachweisführung eines integ-
rierten Managementsystems in kleinen und mittleren Unternehmen (2000)
Heft 29: Untersuchungen zur Flexibilisierung der Arbeitszeit einer auftragsbezo-
genen Fertigung am Beispiel einer Maschinenfabrik (2000)
Heft 30: Methodik einer integrativen partizipativen Softwareentwicklung darge-
stellt am Beispiel eines Softwarewerkzeuges zur werkstattnahen Ar-
beitsplanung und Fertigungssteuerung (2001)
Heft 31: Organisationsentwicklung teilautomatisierter Montagesysteme durch
soziotechnische Analyse, Gestaltung und Bewertung sowie iterative
Umsetzung entlang der Prozesskette (2001)
Heft 32: Optimierung bestehender teilautomatisierter Montagesysteme unter be-
sonderer Berücksichtigung soziotechnischer Analyse- und Gestal-
tungsmaßnahmen (2001)
Heft 33: Beitrag zur Effizienzsteigerung während Produktionsanläufen in der Au-
tomobilindustrie (2001)
Heft 34: Entwicklung einer Methodik zur Unterstützung der sozioökonomischen
Balance in Werkstätten für Behinderte (2002)
Heft 35: Integrative modulare Produktionssystemplanung (2003)
Heft 36: Modellierung und Simulation von Tätigkeitsstrukturen in der Teileferti-
gung des Maschinenbaues (2003)
Heft 37: Integrierter Umweltschutz bei der Produktionsstättenplanung (2003)
Heft 38: Integration der Transpondertechnologie zur Erhöhung der Leistungsfä-
higkeit der operativen Produktionssteuerung (2004)
S-Heft 1: Zur Entwicklung einer führungsorientierten Kosten- und Leistungsrech-

nung mit dem Schwerpunkt der Marktsegmentierung für klein- und mit-
telständische Unternehmen (1997)
S-Heft 2: Verbundprojekt: Robuste Produktionsprozesse - Teilvorhaben: For-
schung und Transfer (1998)
S-Heft 3: Gesundheitsfördernde Interventionen zur Senkung von Fehlzeiten in
Unternehmen – ein integrativer gesundheitswissenschaftlicher Ansatz
von Betriebswirtschaft, Arbeits- und Sozialwissenschaften (2000)
S-Heft 4: Vernetzt planen und produzieren – VPP2001 (Tagungsband) (2001)
S-Heft 5: Kompetenznetze der Produktion und mobile Produktionsstätten –
TBI’02 (Tagungsband) (2002)
S-Heft 6: Stadtumbau und Revitalisierung – Besondere Probleme der Industrie-,
Gewerbe- und Infrastrukturbrachen (Tagungsband) (2002)
S-Heft 9: Strukturwandel in Wirtschaftsstandorten (Tagungsband) (2004)
Bestellung (Preis pro Heft 10,-- EUR zzgl. 7% MwSt.) über:
Dipl.-Ing. G. Kobylka
TU Chemnitz
09107 Chemnitz

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INSTITUT FÜR

Heft 39 ISSN: 0947-2495

Heft 39, Dezember 2004

Untersuchung zur Übertragbarkeit der

Autor: Dr.-Ing. M. Schmieder

Technische Universität Chemnitz

Untersuchung zur Übertragbarkeit der Kompetenzzellenbasierten Vernetzungstheorie

Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte,

Printed in Germany 2004

Von der Fakultät für Maschinenbau der

zur Erlangung des akademischen Grades

von Diplomingenieur Marcel Schmieder

geboren am 04. November 1975 in Mittweida

eingereicht am 06. Februar 2004

Prof. Dr. Dr.-Ing. Siegfried Wirth (Technische Universität Chemnitz)

Chemnitz, den 26. November 2004

Untersuchung zur Übertragbarkeit der Kompetenzzellenbasierten Vernetzungstheorie auf

Dissertation an der Fakultät für Maschinenbau der Technischen Universität Chemnitz,

Ich danke auch den wissenschaftlichen Mitarbeitern am Institut für Betriebswissenschaften

Wolfsburg, den 3. Februar 2004 Marcel Schmieder

Begriffsdefinitionen ....................................................................................................... VIII

1 Zielstellung der Arbeit.............................................................................................1

2 Vernetzungstheoretische Ansätze und Transformationsplanung .......................4

3 Transformationsmethode zu Kompetenzzellenbasierten Netzen –

4 Nachweis der praktischen Anwendbarkeit der TransKompNet-

5 Grenzen der Anwendbarkeit der TransKompNet-Methode ...........................107

6 Zusammenfassung und Ausblick ........................................................................118

Literaturverzeichnis ...................................................................................................... XVI

Abbildungs-, Tabellen- und Gleichungsverzeichnis ............................................... XXVII

Anlagenverzeichnis ....................................................................................................... XXX

⇒ Business Process Reengineering (BPR)

⇒ Kooperationstypen der Produktion

⇒ Supply Chain Management (SCM)

⇒ Supply Net Collaboration

Modullieferanten sind Lieferanten eines know-how-umgrenzten, juristischen Business-Ob-

1 Zielstellung der Arbeit

Optimierungspotentiale lassen sich nur erschließen, wenn alle Produktions-/Arbeitssysteme,

Trotz Ressourcenknappheit sind Infrastrukturen zu realisieren. Das Qualitätskriterium der Zu-

Derzeit installierte Struktureinheiten von Unternehmen (Fertigungs-/Montagesegmente sowie

Andererseits ergeben sich durch Auslagerungen von System-/Modulbaugruppen Ansiedlungen

Für den Ausbau der internationalen Wettbewerbsfähigkeit sind Zulieferer, d. h. Teilefertiger,

Die Methode soll von konkreten hierarchischen sowie branchenspezifischen Unternehmens-

Zielstellung: Entwicklung einer Methode zur Transformation von Unternehmen

Aufbau und Kap. 2: Darstellen des wissenschaftlichen Standes zur Netztheorie/

Kap. 3: Erarbeiten des Methodenkonzeptes zur Transformation

Kap. 4: Nachweis der praktischen Anwendbarkeit der Methode

Anwendung des Indikators zur Transformationsmethode

Kap. 5: Grenzen der Anwendbarkeit der Transformationsmethode

Kap 6.: Zusammenfassung und Ausblick

Ergebnis: Evaluierte Transformationsmethode für neuen Untersuchungsraum

Abbildung 1-1: Schematische Darstellung zum Aufbau der Arbeit

Die Entwicklung der Transformationsmethode bildet damit die Voraussetzung, um Modelle

2 Vernetzungstheoretische Ansätze und Transformationsplanung

Die steigende Anzahl kundenindividueller Produkte, die Verkürzung der Produktlebenszyklen

Als Zwischenform von hierarchischer und marktlicher Koordination [FIET-97; DÖRS-97]

Entsprechend Warnecke [WARN-99] können ausgehend von großen Unternehmen produk-

Funktionsorientierung Prozessorientierung Wertschöpfungsketten Spezialisten

Abbildung 2-1: Entwicklungen zu Netzwerken - Virtualisierungen (i.A.a. [SCHU-97, S. 296])

Hierarchisch strukturierte Kooperations- bzw. Unternehmensnetze lassen sich zur Ausführung