ほむほむのプロジェクト・マネジメント〜ぷろ☆マネ！？

魔法少女まどか☆マギカ 1 【完全生産限定版】 [Blu-ray]

１．プロジェクトマネジメントの教本
  ãƒ—ロジェクトマネジメント（ＰＭ）を勉強した際に教材をいろいろ探したが、個人的に、司馬紅太郎著「空想プロジェクトマネジメント読本」がヒットだった。

空想プロジェクトマネジメント読本

  æœ¬æ›¸ã¯ã‚·ãƒ£ã‚¢ã®ãƒ—ロマネ能力を評価したり、ゴルゴ13を「調達マネジメント」という視点で切る*1等、新鮮な感覚で、プロジェクトマネジメントという切り口でアニメを説明できるのか！ という新しい驚きがあった。
  ãã‚Œã§ã¯ã€é­”法少女まどか☆マギカでやってみよう！  ã“う、私の心の中のQB*2が囁いた。

注：一応「情報セキュリティスペシャリスト」試験と「プロジェクトマネージャー」試験の合格者ですが、ITの実務経験ない筆者*3が書いておりますので誤解等多数あると思われます。コメントでご教示下されば幸いです。

２．ほむほむによる「魔法少女契約阻止プロジェクト」
 ã¾ãšã¯ã€ãƒ—ロジェクトを定義しよう。

プロジェクトとは、独自の製品、サービス、所産を創造するために実施される有期性の活動である。
PMBOKガイド第３版[１]より

 ã“の「独自の製品、サービス、所産を創造する」というのは「前にはなかった成果を求める」という程度の意味に過ぎない*4。つまり情報システム開発プロジェクトでなくとも、プロジェクトマネジメントの対象になる*5。

  ã™ã‚‹ã¨ã€æšç¾Žã»ã‚€ã‚‰ï¼ˆä»¥ä¸‹ã€Œã»ã‚€ã»ã‚€ã€ã¨ã„う。）による「まどかに魔法少女契約をさせずにワルプルギスの夜を倒し、ほむほむがまどかを守る」というプロジェクトは、約二週間*6という「一定の期間内」に、ワルプルギスの夜を倒し、かつ、まどかに魔法少女契約をさせないという「今まで得られたことのない成果」を求めて実施される活動であるから、これはプロジェクトマネジメントが扱う「プロジェクト」である*7。*8

そして、プロジェクトのゴールを達成するため、人と変化をマネジメントする活動がプロジェクトマネジメントである*9。ここでいう「人と変化をマネジメント」とはどういうことか。それは、プロジェクト自体の環境状況が変化する中で、個性ある人*10であるプロジェクトメンバのモチベーションを保ちながら、優先順位や目標を設定し、それが守られるよう行動するということである（リスク管理、予兆管理、事後対処等）*11。これを適切に行うことで初めてプロジェクトは成功する。

 ä»¥ä¸‹ã€ã»ã‚€ã»ã‚€ã®ãƒ—ロジェクトマネジメントについて主要なプロジェクトマネジメント領域について検討したい。

３．プロジェクト調達マネジメント
  ãƒ—ロジェクト調達マネジメントとは、成果物の一部やツール、サービス等を、協力会社等のプロジェクト外部から調達するための取り組みである*12。  
  ãƒ—ロジェクト調達マネジメントで重要なのは、内外製決定（make-or-buy）である。複雑化する現代のプロジェクトにおいて、一から十までプロジェクトチーム内部で作成するというのは非現実的であり、一定程度の外部からの調達が必要である。そこで、どの製品・サービスを外部から調達し、どれをプロジェクトチームで作成するかの決定を行うことが必要となる*13。

東大の数学の入試問題を中学生で解ける世界にいるほむほむは、中学生であっても、「爆弾の作り方」*14を読めば火薬を適切に調合し、詰めるという程度は容易に内製化できると判断した。反面、瞬間移動ができないほむほむが爆弾を調達するとすれば、厳重に管理されている自衛隊くらいしかない。自衛隊から大量の爆弾を盗めばこれが大問題となり、社会不安を引き起こしかねない。そこで、爆弾については、プロジェクトチームで内製化する、具体的には、プロジェクト・マネージャーであるほむほむ自身が作製することとしたのである*15。
  ã“れに対し、拳銃やライフルは、高度な精密機械であり、素人には内製化が困難である、反面、ヤクザの事務所からなら、盗まれても警察に届けられない*16。そこで、組事務所に*17カチコミをかけて調達することを選択した。
  ã“のように、ほむほむは、調達マネジメントにおいて、内製化と外部調達を適切に使い分けており、優れたプロマネの判断力を示している。

 ãªãŠã€ã“の部分に契約のマネジメントを含め、「契約・調達マネジメント」とする論者もいるが、ほむほむは最初に「まどかとの出会いをやり直したい」という願いでQBと契約した後は時間軸を移動しているだけで、新たな契約をQBと結んでいる訳ではない。よって、契約マネジメントは分析の対象としない*18。

４．プロジェクト人的資源マネジメント
  ãƒ—ロジェクト人的資源マネジメントとはプロジェクトに参加するメンバを管理するための取り組みである*19。
  ãƒ—ロジェクトメンバーとして誰をアサインし、どのタスクを割り当てるかは、プロジェクトマネジメントの中でも重要なところである。例えば、TRM（Task Responsibility Matrix）といって、プロジェクトを遂行するために必要なアクティビティとその責任者のリストを作って管理することがある*20。   ã»ã‚€ã»ã‚€ã¯ã€å¼·å¤§ãªåŠ›ã‚’持つ杏子を*21ワルプルギスの夜と戦う役に割り当てる*22等、できるだけ適材適所になるよう務めている。

  ã¾ãŸã€ãƒ¡ã‚¤ãƒ¨ã®ãƒ›ãƒ¼ã‚½ãƒ³å®Ÿé¨“*23をきっかけに、「人間関係や労働意欲が生産性に影響する」ということが分かってきた*24。そこで、チームビルディングといって、メンバが相互に「この人と協力したい」と思い、高いモラール*25を持ったチームにしなければならない*26。
ほむほむは、マミ先輩から、時間を止めてゴルフクラブで殴る作戦が「パッとしない」と言われれば爆弾を作り、接近戦を中心とするさやかから「爆発に巻き込まれそうで危ない」と言われれば拳銃・ライフルを使うというように、柔軟な対応で、チームビルディングに務めている。

  ã»ã‚€ã»ã‚€ã¯ã€äººçš„資源マネジメントにおいても、基本的になすべきことを行っていると言えよう。

５．プロジェクトリスクマネジメント
  ãƒ—ロジェクトリスクマネジメントとはプロジェクトの成否を左右する様々なリスクについて、これらの問題が顕在化しないよう、コントロールする取り組みである*27。  
  ãƒ—ロジェクトリスクマネジメントには、回避、軽減、受容等*28がある*29。  
  å›žé¿ã¨ã¯ã€ãƒªã‚¹ã‚¯ã®å½±éŸ¿ã‚’受けないようプロジェクトの計画や目標を変更することである。これは、発生確率が高く、かつ影響度が大きい場合に行われる。例えば、大規模システムとなることがやむを得ない場合に、新規技術を使って危険を犯すのではなく、従来型の「枯れた」技術を入れ、新規技術のリスクを「回避」する等である。
  è»½æ¸›ã¨ã¯ã€ãƒªã‚¹ã‚¯ã«ã‚ˆã‚‹å½±éŸ¿ã‚’減らすことである。例えば、生産性の悪さがリスクなら、生産性を上げるため、開発を支援するツールを導入するということである。
  å—容は、リスクを受け入れることである。そもそもリスクが軽微かつ低確率の場合にこれを受容することがある*30。また、本来は結構危ないリスクでも、リスク軽減策で十分に受容可能な程度まで軽減されれば、その段階で受け容れることになる。
  ã„わゆる発生確率影響度マトリックス*31といわれる、発生確率と影響度をマトリックスにした表を使い、各リスクがどこにプロットされるかを分析し、対応を検討する。

  æœ¬ä»¶ã§ã®æœ€å¤§ã®ãƒªã‚¹ã‚¯ã¯ã€Œã¾ã©ã‹ãŒQBと契約してしまうこと」である。これは、発生確率高かつ影響度極大である。そこで、ほむほむは、教科書どおり、このリスクを「回避」するためにQBを殺したものの、QBの肉体を破壊してもまた別の肉体が復活するので、あまり効果がなかった*32。
  ãã“で、代替案として、リスクを「軽減」するため、ほむほむが常時まどかを「見守り*33」、契約しそうになったらすかさず「それには及ばないわ！」と、契約を妨害するというリスク軽減策を取った。
  ã“の方法は、ほむほむが常時まどかの後ろ姿を見てハァハァできるという意味でも一石二鳥の方法である。
  ãƒ—ロジェクトリスクマネジメントにおいても、ほむほむは合理的に「軽減」を選択し、実務上妥当な軽減策を選択、実行している。

６．プロジェクトコミュニケーションマネジメント
  ã»ã‚€ã»ã‚€ã®ãƒ—ロジェクトにおける最大の難問はプロジェクトコミュニケーションマネジメントである。
  ãƒ—ロジェクトコミュニケーションマネジメントとは、プロジェクトにかかわる人同士のコミュニケーションをコントロールする取り組みであり、プロジェクト内のステークホルダー*34が必要な時に必要な情報を得られるようにすることが必要である*35。

 ã»ã‚€ã»ã‚€ã®ãƒ—ロジェクトの最大の問題は、「誰もほむほむの情報を信じてくれない」ということである。ほむほむは、最大のステークホルダーであるまどかに、QBと契約しないように、早期に重要な情報を伝えた。

「鹿目まどか、あなたは自分の人生が貴いと思う？家族や友達を大切にしてる？」
「え……えっと。わ、私は大切……だよ？　家族も、友達のみんなも。大好きで、とっても大事な人たちだよ！」
「本当に？」
「本当だよ？　嘘なわけないよ」
「そう、もしそれが本当なら、今とは違う自分になろうだなんて、絶対に思わないことね。さもなければすべてを失うことになる。」
「あなたは、鹿目まどかのままでいればいい。今まで通り、これからも。」
魔法少女まどか☆マギカ 第1話「夢の中で逢った、ような……」より

  ã‚¹ãƒ†ãƒ¼ã‚¯ãƒ›ãƒ«ãƒ€ãƒ¼ã«é‡è¦ãªæƒ…報を早期伝達して意思決定を求めることは、プロジェクトコミュニケーションマネジメントの王道であり、ほむほむの行為はプロジェクトマネジメントの「教科書通りのやり方」である。

 ã¨ã“ろが、現実は厳しい。 ほむほむが情報を伝えた結果、まどかは、ほむほむのことを「容姿端麗、文武両道。でも、電波系」と評価したものであり、ほむほむの警告は全く信じてもらえなかった。
  ã“のようなコミュニケーション不全の状況は長期間続いており、「伝えなきゃ！ 皆、QBに騙されている！」 と思っても、 さやかに、「あのさぁ、QBがそんな嘘ついて何の得があるわけ？」と一蹴される等、ほむほむの受難は続く。
  é‡è¦ãªæƒ…報がメンバに伝わっていない*36のだから、現状、ほむほむのプロジェクトコミュニケーションマネジメントは失敗としか言いようがない。

 ã—かし、希望もある。そもそも、ほむほむは、最初は、勉強もできない、運動も準備体操でヘバるといった劣等生で、まどかに守られる存在だった。それが、マミ先輩やまどかに助けられて、今の「容姿端麗、文武両道」にまで到達したのである。ほむほむの改善・最適化能力の高さはCMMIレベル５*37と言ってもよいのではないだろうか。
  ãƒãƒ£ãƒ³ã‚¹ãŒå°‘ない商業的なプロジェクト*38と異なり、ほむほむのプロジェクトには、失敗を繰り返しても、最後に成功すればようという特徴がある*39。
  ã»ã‚€ã»ã‚€ã®ä¸Šè¨˜ã®æ”¹å–„・最適化能力に鑑みれば、最後にはプロジェクトが成功し、「馬鹿なあたし」がQBと契約するのを止めたいと願って死んでいったあのまどかの願いが叶う日が必ず来る。そう信じている。
  

まとめ
  ã»ã‚€ã»ã‚€ã¯ã€å›°é›£ãªçŠ¶æ³ä¸‹ã§ã‚‚、調達、人的資源、リスク等において優秀なプロマネ能力を示している。
  æœ€å¤§ã®èª²é¡Œã¯ã€ã€Œã¿ã‚“なが現実を知るまではQBのいうことを基本的に信じてしまう」ことに由来するプロジェクト・コミュニケーション・マネジメントである。
  ã—かし、ほむほむの高い適応・改善能力をもってすれば、いつか必ずコミュニケーション・マネジメントを克服し、困難なプロジェクトを成功に導く「伝説のプロマネ」になると信じている！

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*1:第３７話AT PIN-HOLEにおける特注ライフルの調達を、「単なるゴリ押しでない」と分析

*2:悪しき心

*3:「早くITクラスタに入りたい〜」と願いながら、SQL文くらいしか使えないというダメっぷりです

*4:佐藤創「システム開発現場のプロジェクトマネジメント教科書」３８頁参照

*5:「空想プロジェクトマネジメント読本」もそのような立場で空想世界のプロジェクトを分析しているし、同書だけではなく、例えば、三好隆宏著「プロジェクトマネージャ 午後II 最速の論文対策 」１２頁の「あなたには合格プロジェクトを成功させる義務がある」は、プロジェクトマネージャー試験の受験そのものを「（合格）プロジェクト」と位置付けている。

*6:第６話のほむほむの台詞である「２週間後、この街に『ワルプルギスの夜』が来る」参照

*7:ここで、よくプロジェクトマネジメントをご存知の方からは「繰り返しはプロジェクトではない」というご指摘もあるかもしれない。確かにほむほむは同じ２週間を別の時間軸で繰り返している。しかし、繰り返しをプロジェクトマネジメントにしないのは日常業務のようなルーチンの繰り返しとの峻別のために主張されている要件であろう。本件では時間軸が異なれば条件は全く異なる。場合によってはマミ先輩が厨二病だったりするかもしれない（マミ「ティロ・フィナーレ！」 : まどマギ SS参照）し、QBがきのこタケノコ論争の中で、中立厨としてボコられそうになるかもしれない（QB「願いをひとつ」 まどか「たけのこの里をたくさん食べたい！」 : ホライゾーン - SSまとめサイト参照）。それぞれ異なる条件に臨機応変に対応する必要があるほむほむの活動は、なお「プロジェクト」といってよかろう。なお、このように、「おおよそ二週間後に強大なワルプルギスの夜が来る」程度は分かってもそれ以上は先が分からない、予測できないという性質から、ほむほむのプロジェクトは「段階的に詳細化」される。

*8:なお、この点は、いわばアジャイル開発によるイテレーションのようなもので、できるだけ早く（少ない繰り返しの中で）目標品質（＝ワルプルギスの夜に勝ち、まどかを魔法少女にしない）を達成するというものとも理解できます。

*9:佐藤創「システム開発現場のプロジェクトマネジメント教科書」３６頁以下参照

*10:ないし、魔法少女

*11:佐藤創「システム開発現場のプロジェクトマネジメント教科書」４０頁

*12:坂本直紀「プロマネ現場読本」４９頁参照

*13:佐藤創「システム開発現場のプロジェクトマネジメント教科書」２８１頁参照

*14:ほむほむの眼鏡に反射される文字参照

*15:なお、一般的なプロジェクトマネジメントの失敗例に「プロマネが部下のすべき仕事をして管理できなかった」というのがあるので、本来は他の人にやらせるべきだったとも思われるが、メンバに適任者がおらず、また、ほむほむの能力の高さから、負担が少かったと解される。

*16:「俺たちの拳銃を盗まれた」と警察に届け出る心配がない

*17:時間停止中に

*18:いわゆるプロジェクトにおける「前提」ないし「所与」。実際にはこのプロジェクトの前提が変わって紛争になる例は多いのだが（例えば、「現在の業務をそのまま新システムで実現する」のか、「業務プロセスを変革して新システムに乗せる」のかが途中で変わるとか）…。

*19:坂本直紀「プロマネ現場読本」４８頁

*20:佐藤創「システム開発現場のプロジェクトマネジメント教科書」２１９頁参照

*21:ほむほむと一緒に

*22:第８話参照

*23:作業環境と効率の関係を調査したもの

*24:具志堅融、葛西澄男著「ポケットスタディ プロジェクトマネージャ」２０８頁

*25:士気

*26:佐藤創「システム開発現場のプロジェクトマネジメント教科書」２３０頁参照

*27:坂本直紀「プロマネ現場読本」４９頁参照

*28:本件のリスクは保険等で賄えないので移転は問題になりません

*29:佐藤創「システム開発現場のプロジェクトマネジメント教科書」２７１頁以下

*30:なお、メンタルヘルスの問題を「受容」しているプロジェクトがあるが、低確率でも低影響でもないのだから、きちんと「軽減」せず、裸のまま「受容」することは厳に慎むべきである。

*31:稲尾淳編著「演習と実例で学ぶプロジェクトマネジメント入門」２１１頁参照

*32:実務では、そういう場合にはプロジェクトを行わないという選択肢もあるが、ほむほむのプロジェクトはそっちの「回避」はあり得ない。

*33:決して「ストーキング」ではない。ほむほむの主観的には。

*34:プロジェクトの成否によって影響が発生する人や組織

*35:坂本直紀「プロマネ現場読本」４９頁

*36:さやかが魔女化してから気づくのでは到底「適時」にはならない

*37:最適化、改善ができている状態

*38:一回目のカットオーバー延期後、二回目三回目を成功させるには相当優れた「火消し」マネジメントが必要。それは、一回目の失敗のトラウマにより、メンバやお客さんのモラール（なんとしてでもこのシステムを動かすという熱意）が下がるから。しかし、ほむほむのプロジェクトでは、別の時間軸のメンバは、前の時間軸の失敗を知らない。その意味では商業的プロジェクトよりもずっと「最後の成功」には至りやすい。

*39:失敗しても「この時間軸は戦場ではない」として、別の時間軸に移動することができる。