4プロダクトを成功させようと悪戦苦闘しているものの、プロダクトの行く末についてプロダクトオーナーやプロダクトマネージャといった一部の人の意思決定に依存しすぎてしまっていると悩んでいるチームが、彼らと共にプロダクトマネジメントを実行できるようにするセッションです。「プロダクトオーナーがボトルネック」という…

プロダクトマネジメントを最近は生業としていますが、プロジェクトマネジメントについても必要となることが多くあります。 最近、周囲でもプロジェクトマネジメントが必要な機会を見聞きすることがあり、需要はあるのではないかと思い、私が学んできた知識や経験を書き記してみます。 仕事の終わらせ方は2つしかない プロダクトマネジメントとの違い プロジェクトマネジメントの３種の神器 プロジェクトマネージャーの仕事は不確実性を潰していくこと チームマネジメントについて 「運用でカバー」は最終手段 まとめ 仕事の終わらせ方は2つしかない 新人研修で、仕事の終わらせ方は2つしかないという話を教えてもらいました。その2つは「成果で終わらせるか」、「期限で終わらせるか」です。 （こちらの企業の研修だったと思います http://www.onevision.jp） 言い換えると、あらかじめ定めた成果物が完成した時、ある

2022.05.21 Scrum Fest Niigata 2022 Main Hall 10:00-10:45 Proposal https://confengine.com/conferences/scrum-fest-niigata-2022/proposal/16425

こんにちは、プロダクトマネージャー（以下、PM）のadachiです。 SmartHRでは、年始に各部署のリーダーがその年の方針を発表することになっています。今回は私がPMグループの方針として書いた文章を、丸ごとそのまま公開したいと思います。 本文に入る前に、少しだけ補足をさせてください。 現在PMグループには13名のPMが所属しており、それぞれ担当するプロダクトの性質もフェーズも異なります。そのようなチームに向けたメッセージということで、やや抽象的かつ焦点が絞りきれていない内容になっております。（言い訳その1） また、改めて読み返すとかなり基本的なことしか書いていないのですが、基本に立ち戻ってがんばろうぜ！という趣旨であることをご理解いただければと思います。（言い訳その2） そして、あふれる思いを詰め込んだ結果、かなりの長文になってしまいました。シンプルさを美徳とするPMとしては汗顔の至り

権力格差が大きい国の文化圏では、権威勾配が大きくなります。また、個人主義であるほど自己主張がしやすくなるため、意見が生まれやすくなります。男性主義的であると、女性から男性への意見をしづらいと感じる社会であることを意味しています。また、不確実性忌避の傾向が高い国では新しいことや常識の外にあることを受容する力が弱くなり権威勾配が大きくなる傾向があります。 文化的権力格差 Q. あなたの職場では職位を尊称として使うか？たとえば、「〜〜部長」「〜〜課長」など。年少の同僚を「〜〜くん」や呼び捨てするなどの傾向はあるか？ Q. あなたの職場では上長の発言に疑義があっても明確な理由がなければ、反論すべきでないという風土があるか？ Q. あなたの職場では年齢が若い人は年齢が上の人の意見に反論すべきでないという風土があるか？ 年齢や権威に対してものが言えなくなる文化が強い場合、実際の職位の乖離を大きな権威勾

社会人になって数年たったR25世代のビジネスマン。 後輩ができてきたり、ちょっとしたチームのリーダーを任せられたりする機会も出てきたはず。 実力に自信はないけど、ちょっとは先輩らしいところも見せなくては…。でも、いわゆる「マネジメント」なんてしたことないから、どうしたらいいのかわからない！ そこで、“新R25レギュラーズ”田端信太郎さんに「マネジメントの本質」を教えていただきました。 〈聞き手：天野俊吉（新R25編集部）〉 【田端信太郎（たばた・しんたろう）】株式会社ZOZO コミュニケーションデザイン室本部長。NTTデータを経てリクルートへ。フリーマガジン『R25』を立ち上げ、創刊後は広告営業の責任者を務める。その後ライブドア、コンデナスト・デジタル、NHN JAPANを経て、2018年3月から現職

Deleted articles cannot be recovered. Draft of this article would be also deleted. Are you sure you want to delete this article? おしながき メンバーは3〜5名、協力企業は1〜2名の小規模チーム メインは某小売店の大規模ECサイト案件統括（開発は外部委託） サブで基幹連携等を担う周辺業務システム開発・運用 マネジメントが上手く回らず高残業が常態化。PM前任者異動に伴い、部下だった私にお鉢が回る 上長指示により残業削減へ そんな2〜3年前のお話です。 改善"前"のタスク運用 ※あくまで改善"前"の話です。 基本はRedmine + Kanbanプラグインでタスク（チケット）運用。 ナレッジ可視化の意識付けも目的の一つだったので、以下を徹底した。 作業に伴うタスク発行

「お前は向いていないんじゃない、やってないだけだ」 この一文を読んでほんの少しでもなにかを感じた人は是非とも↓の本を今すぐに読むべきだ。 エラスティックリーダーシップ ―自己組織化チームの育て方 作者: Roy Osherove,島田浩二出版社/メーカー: オライリージャパン発売日: 2017/05/13メディア: 単行本（ソフトカバー）この商品を含むブログ (1件) を見る 本著はみんなが考え、感じているリーダーシップという曖昧模糊な概念に対して具体性をもたらせてくれる。 それは「チームリーダーの役割は優れた人材が育つのを助けること」と定義付けていることだ。 このシンプルである意味で本質をついている定義付けが本著を名書たらしめているとぼくは思う。 この本の構成は1部〜4部(おおよそ本書の半分ほどを占めている)までが著者によるリーダーシップとはなにか？3つのフェーズの分類とそのときに期待さ

オープンセミナー2017@岡山での発表スライドです

2018年4月25日をもちまして、 『CodeIQ』のプログラミング腕試しサービス、年収確約スカウトサービスは、 ITエンジニアのための年収確約スカウトサービス『moffers by CodeIQ』https://moffers.jp/ へ一本化いたしました。 これまで多くのITエンジニアの方に『CodeIQ』をご利用いただきまして、 改めて心より深く御礼申し上げます。 また、エンジニアのためのWebマガジン「CodeIQ MAGAZINE」は、 リクナビNEXTジャーナル( https://next.rikunabi.com/journal/ )に一部の記事の移行を予定しております。 今後は『moffers by CodeIQ』にて、 ITエンジニアの皆様のより良い転職をサポートするために、より一層努めてまいりますので、 引き続きご愛顧のほど何卒よろしくお願い申し上げます。 また、Cod

pmjpオフ会#8 での発表資料です。

一休 CTO 伊藤直也氏 ニフティ、はてな取締役CTO、グリー統括部長を経て2016年4月より一休 執行役員CTO。Kaizen Platform, Inc.、ハウテレビジョン技術顧問。著書に『入門Chef Solo』(達人出版会)、『サーバ/インフラを支える技術』、『大規模サービス技術入門』、『Chef実践入門』(ともに技術評論社) など多数 メルカリ 執行役員 CTO 柄沢聡太郎氏 中央大学大学院在学中の2007年末にエンジニアグループnequalを立ち上げ、サービスなどを運営。10年、大学院卒業後、グリーに入社。退社後の11年2月、クロコスを立ち上げ、CTO就任。12年8月、クロコスをヤフーへ売却。その後もヤフーのグループ会社としてクロコスの事業成長と平行して、ヤフー自身のソーシャルの展開、新規事業を担当。15年5月よりメルカリに参画し、技術領域全般を担当。CTOやVPoEなどエンジ

▼ [雑] 「第2回 エンジニアリングマネージャー勉強会」に参加してきた 開催前に Twitter か Facebook で見かけて「お？」と思って参加ボタンをポチっとした、「第2回 エンジニアリングマネージャー勉強会」に参加してきた。 いま、会社でのオレのポジションは、無印の「ソフトウェアエンジニア」であって、「エンジニアリングマネージャ（EM）」という立場ではない。でも、開催ページに参加条件として次のように書いてあった。 下記の経験をお持ちの方に制限させていただきます。(アンケートにご回答お願い致します) ・メンバーの育成、新卒のメンター経験がある ・エンジニアリングチームリーダー、プロジェクトリーダー 過去の会社ではそういうこともやっていたので、セーフだろう。 これまで「エンジニアリングマネージャ」を軸とした勉強会には参加したことがなかったのだけど、行ってみたら会場は満員。やっぱりこ

今回は私が今までチームマネジメントやヒューマンマネジメントを通して学んだTIPSを整理してみたいと思います。 マネジメント(≒コミュニケーション)を支える技術について都度メモして、自分への戒めとして利用していたものを箇条書きにまとめました。 ある特定の状況だけでしか適用できないものが多いですが、応用はいろいろ効くと思っています。 マネジメントの立場にこれからチャレンジしていきたい人の一助になればと思ってます。 ※自分向けのメモを整理しただけなので、一般的にこうあるべきという内容ではありません。 会議編 -全員の参加を促そう 全員の発言機会が均等になっているか常に意識しよう 一言でも意見を言うことによって、その議題を決めたという意識を持てる - 自分自身(チーム自身)で決めたという感覚に落としもう 「決められたこと」ではなく、「自分たちで決めたこと」という意識を促そう その決定が実行されなか

この記事は、Fujitsu Advent Calender 2016の6日目の記事です。 はじめに 仕事柄、沢山の人が関わるお仕事の効率化に関心があり、プライベートで研究や開発をしています。システム・インテグレーションをはじめ沢山の人が関わるお仕事は、人海戦術で行なわれる事がよくあります。しかし、経験上ITが関わるお仕事の人海戦術はおすすめできません。効率面、品質面、労務管理の面で問題が発生する事が多いからです。 人海戦術にならないようにするには、「人間的な仕事」と「機械的な作業」を切り分けて、機械的な作業をIT化するのが近道ではないかと考えています。 ITの現場における機械的な作業の例 情報を記録する（課題とか、バグとか、更新履歴とか） 情報を探索する（あの資料どこだっけ？とか） 情報を収集する（進捗どうですか？だめですか？とか） 情報を転記する（メールからエクセルとか） 情報を伝達する

doda X（旧：iX転職）は、パーソルキャリアが運営するハイクラス転職サービス。今すぐ転職しない方にも登録いただいています。 今の自分の市場価値を確かめてみましょう。 先月の記事、「学習しない組織」では、 「経営陣が目標設定し、そこにKPIを張り付け、現場がそれを回し続けるという会社運営は、社員を外発的動機づけで動かし続け、最後には “学習しない組織” を作り出してしまう」 という指摘を行いました。その結果、ソーシャル上で5,000以上の「いいね！」、600を超えるはてなブックマーク、そしてNewsPicks上で1,000以上のPickとなる大きな反響を呼びました。 そんな中、 「自分が在籍していた外資系企業では、会社の基本理念がしっかりと機能していたから、こういう状態には陥らなかった」 「社員が内発的動機ではたらけるのは、企業としての基本理念という軸があり、個人の想いと会社の理念が相互

2016年8月30日、これまで2社のCTOと5社の技術顧問を経験してきた一休の伊藤直也氏による「1人CTO Night」が開催されました。主催は転職サイト「DODA」を運営する、株式会社インテリジェンス。開発知識に加え、マネジメントスキルも求められるプロダクトマネージャーが最速・最高のアウトプットを生み出すにはどうすればいいのでしょうか。本パートでは、伊藤氏が過去の実例から「学習結果が蓄積されるマネジメント」について語りました。 「CTO」と「VP of Engineering」 伊藤直也氏（以下、伊藤）：「1人CTO Night」というちょっとキャッチーな名前のイベントですが（笑）、さっそく始めさせていただきます。一休の伊藤です。 今日は「一休の伊藤」というかたちで出ていますが、あまり自社の宣伝をしてもしょうがないので、過去に技術顧問をやってきた時の経験などを含めて「いろいろな会社でこう

エンジニア組織を強くするための本を出版しました Qiitaでエンジニアリングをめぐる様々なコミュニケーションの問題とその解決策や考え方を書いてきた。それらの背後にあるエッセンスをこの度書籍として出版するに至りました。 エンジニアリング組織論への招待 ～不確実性に向き合う思考と組織のリファクタリング この書籍は、エンジニアリングを「不確実性を削減する」という第一原理で捉え直し、様々なエンジニアリングとその間のコミュニケーションをめぐる現象を説明していくものです。 はじめに 何かはじめてのことをする場合、人はとても「不安」を感じます。人は未来を考えることができる生き物です。その特異な能力ゆえに、未来に起こるかもしれないよくないことを考えると「不安」を感じてしまうのです。 仕事のプロジェクトなどは、「間に合わなかったらどうしよう」とか「この仕事はちゃんと終えられるのだろうか。」など、未来のことを